DIREZIONE DIDATTICA
2° CIRCOLO BIANCAVILLA
IL PROGETTO CAF
NELLA NOSTRA SCUOLA
Responsavile AV ins. Saccone Rosaria
Fare squadra per
migliorare
Dalle ISO al CAF
allineare la
nostra scuola in
un sistema di
gestione qualità
legato alle
direttive
ministeriali.
Rafforzare la cultura del
miglioramento continuo per
impostare ex novo un nuovo sistema
di autovalutazione
Dai risultati raggiunti
perseguirne altri
Il CAF è uno strumento utile per gestire la qualità e
l’autovalutazione in tutte le istituzioni pubbliche.
Ci aiuta a conoscere tutti gli elementi per poter
meglio analizzare la nostra scuola e intervenire a
migliorarla.
A cosa serve il CAF?
Non migliora le capacità individuali e professionali
della singola persona che lavora a scuola, ma incide
sull’apparato organizzativo e gestionale, per far sì che
il singolo si senta parte integrante di un sistema
ben strutturato e dinamico, dove può utilizzare al
meglio le proprie capacità, finalizzate al
conseguimento del successo formativo e al
miglioramento dell’intera istituzione.
Il modello CAF nella scuola
Il CAF si prefigge tre scopi principali:
1. Fornisce una procedura di autovalutazione da effettuarsi
nella propria organizzazione.
2. Consente confronti con altre organizzazioni
(benchmarking)
3. Favorisce l’uso degli approcci Quality Management nelle
pubbliche amministrazioni dell’Unione Europea – in
particolare quello del ciclo strutturato del PDCA –
- PLAN
- DO
- CHECK
- ACT
PLAN = Pianificare; si fanno ipotesi e
si progetta.
DO = Attuare, eseguire.
CHECK = Verificare il risultato della
pianificazione e dell’esecuzione
ACT = Riesaminare, si adottano le
azioni conseguenti, in particolare la
stabilizzazione sui nuovi livelli di
performance.
Il ciclo del PDCA
è alla base del modello
CAF: un modo per
razionalizzare la
gestione
dell’organizzazione e
suggerisce le fasi di
una corretta gestione;
rappresenta lo
strumento per
pianificare, attuare,
verificare e
riesaminare il processo
di miglioramento.
Perché autovalutarsi?
Lo scopo è quello di individuare i punti di
forza e i punti di debolezza come punto di
partenza per poter continuare nell’ottica
del miglioramento delle performance, in
modo
di
mantenere
l’organizzazione
corrispondente ai fini della mission.
Le azioni di miglioramento verranno
pianificate e monitorate nel tempo per
verificarne l’andamento.
Il CAF aderisce ai concetti
fondamentali di eccellenza:
Leadership
Miglioramento
continuo
Coinvolgimento
personale
Innovazione
Orientamento
ai risultati
Partnership
Focalizzazione
sul cliente
Gestione
per Processi
Responsabilità
sociale
I 9 criteri di valutazione del modello CAF
rappresentano gli aspetti principali che devono essere presi
in considerazione nell’analisi delle istituzioni per poter
raggiungere livelli di eccellenza.
Il modello sviluppa nove criteri: i primi 5 sono denominati fattori
abilitanti, mentre gli altri 4 valutano i risultati ottenuti dalla
struttura.
Fattori abilitanti





Leadership
Politiche e strategie
Gestione del Personale
Partnership e risorse
Gestione dei processi
Valutazione dei risultati




risultati
risultati
risultati
risultati
relativi al cliente
relativi al personale
relativi alla società esterna
chiave di performance
Il nostro percorso:
 Costituzione gruppo di autovalutazione
 Presentazione del processo di autovalutazione
 Somministrazione dei questionari relativi ai fattori
abilitanti
al personale
 Somministrazione intervista al Dirigente
 Stesura del report relativo ai fattori abilitanti
 Le evidenze relative ai fattori abilitanti
 I criteri CAF relativi ai risultati relativi al cittadino, al
personale, alla società, alle performance chiave
 Raccolta degli indicatori relativi ai risultati
 Il sistema di valutazione
 Stesura del rapporto di autovalutazione
 Stesura di un piano di miglioramento
 Attuazione e verifica
 Modifica procedura


Il questionario va compilato in forma anonima:
le osservazioni saranno utilizzate dal gruppo di
autovalutazione per la realizzazione del report
descrittivo.
Le domande vertono sulla:
Leadership
1.1. Cosa fa la Dirigenza concretamente per dare un quadro di
riferimento valoriale all'organizzazione?
1.2 La Dirigenza sviluppa e implementa un sistema di gestione
dell’istituzione, delle sue performance e del cambiamento?
1.3 La Dirigenza motiva e supporta il personale dell’istituzione e
agisce come modello di ruolo?
1.4 La Dirigenza gestisce i rapporti con i politici e gli altri portatori di
interesse al fine di assicurare la condivisione delle responsabilità?
I leader orientano l’istituzione scolastica: sviluppano la mission, la
vision e i valori necessari per il successo dell’istituzione scolastica nel
lungo termine. Motivano e supportano il personale agendo come modelli
di ruolo e utilizzando comportamenti adeguati in linea con i valori
impliciti ed espliciti. Sviluppano, implementano e controllano il sistema
di gestione dell’istituzione scolastica e valutano le performance e i
risultati. È loro responsabilità migliorare le performance e gettare le basi
per il futuro definendo i cambiamenti necessari per realizzare la mission.
Nel settore dell’istruzione e della formazione, i leader sono la principale
interfaccia fra l’istituzione scolastica e i politici; il loro ruolo consiste
anche nell’assicurare la condivisione della responsabilità mantenendo un
certo livello di sinergia con la sfera politica. È inoltre loro responsabilità
gestire le relazioni con gli altri portatori d’interesse e assicurare che i
loro bisogni siano soddisfatti. Devono creare le condizioni ottimali per
consentire alla propria organizzazione di adattarsi ai cambiamenti
continui. Sono essi stessi impegnati nella ricerca di innovazione e
modernizzazione e si occupano attivamente di integrare la componente
organizzativa con quella tecnologica. Devono conseguire i loro obiettivi
e target con le risorse assegnate. Perché ciò avvenga, occorre bilanciare
i bisogni dei discenti, delle famiglie, decisori politici e altri portatori
d’interesse. Perciò chi dirige deve dimostrare di conoscere con chiarezza
la varietà di bisogni da raggiungere e deve adoperarsi per fornire
risposte adeguate e coerenti con le linee d’indirizzo di natura politica,
così da dimostrare una chiara assunzione di responsabilità verso i
discenti/famiglie e altri portatori d’interesse.
2.1. L’istituzione raccoglie informazioni relative ai bisogni
presenti e futuri dei portatori di interesse?
2.2 l’istituzione sviluppa, rivede e aggiorna politiche e
strategie tenendo in considerazione i bisogni dei portatori di
interesse e le risorse disponibili ?
2.3 L'istituzione implementa le strategie e le politiche
nell'intera organizzazione?
2.4 L'istituzione pianifica, attua e rivede le attività per la
modernizzazione e l’innovazione?
Politiche e strategie
L’istituzione scolastica realizza la sua missione la sua visione
attraverso una strategia chiara, focalizzata sui portatori
d’interesse, in grado di allineare le politiche scolastiche e gli
obiettivi ai bisogni dei portatori d’interesse. Questa strategia è
sostenuta da una gestione delle risorse e dei processi orientata
al miglioramento continuo e viene poi tradotta in piani, obiettivi
e risultati misurabili. Le politiche e le strategie riflettono
l’approccio dell’istituzione scolastica verso la modernizzazione e
l’innovazione.
Le politiche e le strategie sono parte del ciclo PDCA (Plan Do
Check Act), che inizia con la raccolta delle informazioni sui
bisogni presenti e futuri dei portatori d’interesse, dei risultati, al
fine di orientare il processo di pianificazione. È quindi necessario
che le informazioni siano affidabili, incluse quelle relative alle
percezioni d’interesse per indirizzare adeguatamente
l’operatività, la pianificazione e l’orientamento strategico. Per
realizzare miglioramenti pianificati della performance
organizzativa è poi fondamentale il feedback , da un processo
interno di revisione. Le istituzione operanti nel campo della
formazione e dell’istruzione dovrebbero monitorare in maniera
coerente e critica l’attuazione delle loro politiche e strategie,
aggiornarle e adattarle ogniqualvolta sia necessario.
3.1. L'istituzione pianifica, gestisce e potenzia le risorse
umane in modo trasparente e coerente con le politiche e
le strategie?
3.2 L'istituzione identifica, sviluppa ed utilizza le
competenze del personale allineando gli obiettivi
individuali a quelli dell'istituzione?
3.3 L'istituzione coinvolge il personale attraverso lo
sviluppo del dialogo e dell’empowerment?

Personale
Il personale “è” l’organizzazione!
Il modo in cui il personale interagisce e gestisce le risorse
disponibili: determina il successo dell’istituzione scolastica.
Rispetto, dialogo, responsabilizzazione e un ambiente tranquillo e
sicuro sono elementi fondamentali per assicurare l’impegno e la
partecipazione del personale nel perseguimento dell’eccellenza.
Per realizzare le sue politiche e strategie e assicurare l’efficace
operatività dei suoi processi, l’istituzione operante nel campo della
formazione e dell’istruzione gestisce, sviluppa e valorizza le
competenze e il potenziale del proprio personale a livello sia
individuale che collettivo. Avere cura del benessere di chi lavora
all’interno di un’organizzazione rappresenta un aspetto importante
della politica di gestione del personale, che deve essere
continuamente stimolato a sviluppare le proprie competenze, ad
assumere responsabilità sempre maggiori e prendere iniziative
sempre più autonomo, in questo modo chi lavora all’interno di
un’istituzione contribuisce allo sviluppo dell’istituzione stessa.
Perché ciò avvenga, è necessario assicurarsi che il personale sia
consapevole della coerenza tra i propri obiettivi di performance e
gli obiettivi strategici dell’istituzione e che sia opportunatamente
coinvolto nelle politiche di reclutamento, di formazione e
riconoscimento.
4.1 L'istituzione sviluppa e implementa relazioni
con i partner chiave?
4.2 L'istituzione sviluppa e implementa relazioni
con i discenti/le famiglie?
4.3 In che modo l'istituzione gestisce le risorse
finanziarie?
4.4 L'istituzione come gestisce le informazioni e
la conoscenza?
4.5 L’istituzione come gestisce la tecnologia?
4.6 L’istituzione come gestisce le infrastrutture?
Partnership e risorse
Nella nostra società in continua evoluzione e a complessità
sempre crescente, alle istituzioni è richiesto di gestire
relazioni con altre organizzazioni sia pubbliche che private,
per realizzare i propri obiettivi strategici. Un’altra
conseguenza è la necessità di un ruolo sempre più attivo dei
cittadini/clienti, in qualità di partner chiave. Nell’ambito
dell’istruzione e formazione, i cittadini/clienti sono i
discenti e i loro rappresentanti legali: genitori, tutor,…
in questo criterio, il CAF pone l’accento sul coinvolgimento
dei cittadini nelle questioni di interesse pubblico e nello
sviluppo delle politiche, così come sull’atteggiamento di
apertura ai loro bisogni e aspettative. Oltre alle partnership,
le organizzazioni necessitano delle risorse tradizionali –
finanziarie, tecnologiche, infrastrutturali – per funzionare in
modo efficace. Tali risorse sono usate e sviluppate per
sostenere le strategie dell’istituzione e i suoi processi più
importanti al fine di garantire il raggiungimento degli
obiettivi nel modo più efficiente. Attraverso una
rendicontazione trasparente, le istituzioni possono rendersi
garanti presso i portatori d’interesse dell’uso legittimo delle
risorse a loro disposizione.
5.1 L’istituzione identifica, gestisce e
migliora i processi su base sistemica?
5.2 L’istituzione sviluppa ed eroga
servizi e prodotti orientati a
discenti/famiglie/ cittadini/clienti?
5.3 L’istituzione innova i processi
coinvolgendo i cittadini/clienti?
Processi
Qualsiasi istituzione che funzioni correttamente è gestita
attraverso una molteplicità di processi che possono essere
di diversa natura:
- principali, relativi alla missione e alle finalità istituzionali
- di gestione che guidano l’organizzazione
- di supporto che forniscono le risorse necessarie.
Solo i più importanti “i processi chiave”contribuiscono al
raggiungimento della missione dell’organizzazione.
a) Processi principali sono quei processi relativi
all’istruzione e formazione. Relativi allo sviluppo di
competenze di cittadinanza, di ricerca, sviluppo e
ricerca applicata.
b) Processi di supporto, inerenti alla comunicazione
esterna, di reclutamento del personale, di gestione
amministrativa, di orientamento.
c) Processi di gestione relativi alla guida dell’istituzione, di
valutazione e misurazione dei processi principali e di
supporto; processi decisionali.
L’INIZIO DEL VIAGGIO CAF:
organizzare e pianificare l’autovalutazione
“Dieci step per migliorare l’organizzazione con l’uso del
CAF”: step 1- 3
Step 1 Decidere come organizzare e pianificare
l’autovalutazione (AV)
Far sì che la decisione della dirigenza sia consapevole e
fondata sulla consultazione dei portatori di interesse
 Definire ambito e approccio dell’AV
Nominare un responsabile
Step 2 Comunicare il processo di autovalutazione
Definire ed avviare un piano di comunicazione
Stimolare il coinvolgimento del personale nell’AV
Comunicare con i portatori di interesse durante le varie fasi
Step 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione
Decidere il numero dei gruppi di autovalutazione
Creare un gruppo di autovalutazione
Step 4 Organizzare la formazione
Informare e curare la formazione della dirigenza
Informare e curare la formazione del gruppo di AV
Fornire un elenco di tutti i documenti ritenuti significativi
Definire i principali portatori di interesse, i prodotti e
servizi erogati e i processi chiave
Step 5 Condurre l’autovalutazione
Condurre la valutazione individuale
Raggiungere il consenso nel gruppo
Assegnare il punteggio
Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati
dell’autovalutazione
Step 7 Delineare un piano di miglioramento basato sui
contenuti del rapporto di AV
Identificare le priorità di azione
Collocare le azioni secondo un piano di sviluppo
temporale realistico
Integrare il piano nel normale processo di pianificazione
strategica
Step 8 Comunicare il piano di miglioramento
Step 9 Attuare il piano di miglioramento
Definire un approccio coerente di monitoraggio e valutazione
delle azioni di miglioramento basato sul ciclo PDCA
Nominare un responsabile per ciascuna delle azioni previste
Inserire nell’attività ordinaria le nuove modalità di gestione
risultate appropriate
Step 10 Pianificare la successiva autovalutazione
Valutare l’esito delle azioni di miglioramento attraverso una
nuova autovalutazione