Persone, motivazioni e
competenze
Milena Viassone
Master Universitario in Finanza aziendale e creazione di valore
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L’insieme delle persone che costituiscono
l’organico di un’azienda può essere
considerato sotto diverse prospettive.
Le caratteristiche più specifiche che
costituiscono il contenuto classico
aziendale:
 Caratteristiche demografiche
 Condizione professionale
 Comportamenti lavorativi
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3.1 La motivazione
La motivazione è il processo dinamico che finalizza
l’attività di una persona verso l’obiettivo.
Stato interiore dell’individuo
Elemento di scelta e di spinta al compimento di azioni finalizzate
Concetto composito e dai molteplici aspetti
Può modificarsi nel corso del tempo
Profilo motivazione di ciascuna persona è unico
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I modelli motivazionali possono essere
analizzati secondo due criteri:

In base ai CONTENUTI, cioè le ragioni
che spingono ad adottare un certo
comportamento.

In base al PROCESSO, cioè la dinamica
attraverso la quale si passa da un
insieme di bisogni a una linea di
condotta
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Motivazioni
Bisogni
Azioni
Ricompense
Soddisfazione
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I contenuti della motivazione: il
modello di Maslow
Il bisogno viene definito come carenza di un “oggetto” desiderato, che
spinge la persona a tenere certi comportamenti finalizzati a
raggiungerlo.
I bisogni si distinguono in funzione dell’oggetto cui sono rivolti:

Bisogni fisiologici

Bisogni di sicurezza

Bisogni di appartenenza

Bisogni di stima

Bisogni di autorealizzazione
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S
U
P
E
R
I
O
R
I
Autorealizzazio
ne
Stima
Appartenenza
Sicurezza
Fisiologici
P
R
I
M
A
R
I
7
Tra potere e affiliazione: il
contributo di McClelland
successo
affiliazione
potere
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Alla ricerca di soddisfazione:
lo studio di Herzberg
Alla luce di una ricerca condotta negli anni Cinquanta del
secolo scorso, si è giunti a due conclusioni:

Fattori igienici: la soddisfazione e l’insoddisfazione sul
lavoro non sono percezioni che stanno sempre agli opposti di
un continuum, ma sono distinte ed alimentate da gruppi
diversi di fattori.

Fattori motivanti:gli elementi che generano insoddisfazione
sono strettamente legati al contesto organizzativo, mentre
quelli che generano soddisfazione riguardano il contenuto del
lavoro.
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Il processo motivazionale: la
teoria di Vroom
Teoria delle aspettative: gli individui, prima di effettuare
uno sforzo lavorativo, valutano razionalmente quanto la
ricompensa vale per loro e quali comportamenti dovranno
tenere per ottenere ciò che vogliono.
Sforzo
Risultato
Ricompensa
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A questo punto secondo Vroom, l’individuo ha tutti gli elementi
per scegliere, tra le alternative di comportamento, quella con
la forza motivazionale più elevata, data dal prodotto di tre
fattori:
Forza motivazionale = valenza * aspettativa * strumentalità
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3.2 Dalle motivazioni alle
competenze
Il
termine
competenza
nel
linguaggio
comune
ha
un
doppio
significato:

Competenza come professionalità

Competenza
come
legittimazione
a
esercitarla
su
un
oggetto
determinato
Da qui si distingue tra:

Competenze professionali, ossia abilità tecniche contestualizzate

Competenze
comportamentali,
ossia
più
suscettibili
ad
essere
trasportate da una situazione a un’altra, di essere applicate a contesti
professionali diversi.
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Le competenze professionali
Sono le più visibili e quindi in apparenza più facili da
identificare e classificare per la costruzione dello stock
di
competenze
aziendali
e
quindi
delle
capacità
organizzative.
Le competenze professionali di una persona sono
costituite da:

Conoscenze

Sapere empirico

Metaconoscenze
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Le competenze comportamentali
Boyatzis distingue due differenti tipi di conoscenze:







Competenze di soglia, che sono caratteristiche minime essenziali per
coprire un certo ruolo
Competenze distintive (discriminanti), che sono quelle caratteristiche
che differenziano la prestazione e la portano a un livello superiore.
Le modalità con cui si manifestano le competenze sono le seguenti:
Motivazioni
Tratti
Idea di sé
Conoscenze
skill
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Oltre le competenze: le
intelligenze per i manager
Quali sono le doti fondamentali che permettono ad un
manager o a un imprenditore di tenere comportamenti che
incidono
positivamente
sull’andamento
della
propria
organizzazione?
All’interno della prospettiva delle intelligenze multiple
analizziamo tre concetti rilevanti:

Intelligenza emotiva

Intelligenza culturale

Intelligenza manageriale
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Caso:
Gli assistenti di volo
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I limiti delle competenze
L’analisi
delle
comportamentali
competenze
e
l’accento
sulle
in
termini
intelligenze
multiple rischiano di sottovalutare l’importanza
delle competenze professionali.
I limiti che incontriamo in quest’analisi sono i
seguenti:

Competenze soglia

Competenze comportamentali

Considerare le singole persone come isolate
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Caso:
Dirigenti e quadri nelle aziende
farmaceutiche
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3.3 Competenze: che farne?
Le competenze sono il fulcro su cui poggiano le leve
gestionali,mentre le motivazioni forniscono l’energia per
azionarle.
Il risultato è costituito dalle prestazioni che le persone
forniscono all’organizzazione.
L’approccio per competenze può servire per fare un
check-up della popolazione aziendale e quindi definire il
portafoglio
di
competenze
a
disposizione
dell’organizzazione, per orientare i processi di selezione,
per costruire programmi di orientamento e di formazione,
per gestire la performance che è il compito primario della
linea gerarchica.
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