Iacopo Cavallini
OIV CCIAA Livorno
Come stiamo (in generale)
1.
Ricerca 2010 Funzione Pubblica su “intensità
manageriale” (conoscenza, utilizzo e influenza su
principi e tecniche manageriali):
Nel controllo (e nella programmazione) nettamente
inferiore alla media
2.
Concetto di performance “piuttosto nuovo e
comunque poco conosciuto” da dirigenti e
funzionari pubblici:
“i segnali che sembrano emergere nella prima fase di
implementazione della riforma sono in gran parte
negativi” (Hinna, 2010)
2
Come stiamo (in generale)
1.
Adozione del sistema e del piano della
performance (CIVIT, dati marzo 2011):
circa il 60% tra le Amministrazioni tenute fin da
subito
2.
Adozione del Piano triennale trasparenza e
integrità (CIVIT, dati settembre 2011) :
“Negativo stato di attuazione [integrità], che sembra
rivelare una certa disattenzione delle
amministrazioni al collegamento con la materia
della trasparenza e una maggiore sensibilità, invece,
ai profili più generali dell’etica pubblica”
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Riforma Brunetta: nuovo scenario?
o necessità (avvertita da tempo) nel settore
pubblico di un controllo di efficienza (costi,
economicità) e sull’efficacia dell’azione al fine di
rispondere in maniera compiuta - anche sul piano
delle garanzie – alle aspettative del paese
o scopi del controllo: razionalità
dell’organizzazione, efficienza operativa,
congruità dei mezzi finanziari, in rapporto a
standard chiari e misurabili
o approcci al controllo: via normativa e via
scientifica
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L’approccio legislativo: i campi di
“modernizzazione”
Privatizzazione
Riforma dei
controlli interni
ed esterni
Decentramento
amministrativo
Riforma del
Bilancio e della
contabilità
Semplificazione
di norme e
procedure
I campi di
modernizzazione
Electronic
Government e
dematerializzazione
Orientamento
al cittadino
e management
della qualità
Riorganizzazione
dell’amministrazione
centrale
Riforma del
pubblico
impiego
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Il sistema dei controlli prima degli anni
‘90
INTERNI
LEGITTIMITA’
FORMALE
ESTERNI
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286/99: l’ambito di applicazione
Riordino e potenziamento dei
meccanismi e strumenti di monitoraggio e
valutazione dei costi, dei rendimenti e
dei risultati
dell’attività svolta dalle amministrazioni
pubbliche
 Obbligatorio per i Ministeri
 Applicabile per le Regioni
 Derogabile da parte delle altre Amministrazioni
 Facoltativo per EELL e CCIAA
 Escluso per l’Università
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Il sistema di Controllo ex-D.Lgs.
286/99 (+ art. 34/35 D.P.R. 254/2005)
DIRIGENTI
“di VERTICE”
CONTROLLO
di GESTIONE
Controllo
contabile e
di legittimità
VALUTAZIONE
dei DIRIGENTI
CONTROLLO
STRATEGICO
ORGANO di
INDIRIZZO
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Il sistema di Controllo ex-D.Lgs.
150/09 (+ art. 34/35 D.P.R. 254/2005)
DIRIGENTI
“di VERTICE”
CONTROLLO
di GESTIONE
Controllo
contabile e di
legittimità
VALUTAZIONE
dei DIRIGENTI
CONTROLLO
STRATEGICO
ORGANO di
INDIRIZZO
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L’impatto della «Brunetta» sui controlli
interni
ACCOUNTABILITY
TRASPARENZA
PIANIFICAZIONEPROGRAMMAZIONE
MISURAZIONE
VALUTAZIONE
Considerazioni finali: la «Brunetta»:
1.
Prima degli anni ‘90
2.
Dopo gli anni ‘90
3.
Con la «Brunetta»
4.
Dopo la «Brunetta»?
11
«L’altro lato della medaglia»
ATTIVITA’ DI
CONTROLLO
(OIV)
• INCREMENTARE
IINDIPENDENZA (nomina,
durata, rendicontazione)
• RESPONSABILITA’ E
COMPETENZA
• RISORSE SCARSE
• COMPETENZE
INTERNE
• SENSIBILITA’ POLITICA
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«L’altro lato della medaglia»
MONITORAGGIO
Approccio integrato:
• alla misurazione della performance
• alle componenti del CI
• alle attività (obiettivi,
programmazione, premialità, sistemi
informativi e di controllo,
rendicontazione)
• Dominanza della
cultura burocratica
• Blocco del trattamento
accessorio
13
Considerazioni finali: la «Brunetta»:
1.
2.
3.
4.
5.
non incide direttamente su comportamenti
amministrativo-contabili, spesso fonte di corruzione
e comportamenti anti-etici
non coinvolge direttamente, e nella sua sistematicità,
il Controllo Interno ma solo alcuni suoi componenti
non è “nuova” per oggetto e finalità (nella legge) né
come principi e strumenti (in dottrina) ma cerca di
superare i fallimenti e di costruire un quadro unitario
non è una riforma del controllo interno, ma se ne
prefigge comunque maggiore adeguatezza ed
affidabilità
riforma innovativa, opportunità reale di
cambiamento ma a rischio senza condizioni di base
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Marzo 2010: punteggio medio 1,4
15
Marzo 2011: punteggio medio 2,1
Gennaio 2012: punteggio medio 2,6
Come stiamo (in particolare)
Potenziamento analisi di contesto
Cruscotto obiettivi, indicatori e
target pluriennali
Potenziamento del cascading
Implementazione di
indicatori di qualità erogata e
di benchmarking
Avvio pianificazione partecipata
Sistema telematizzato del Ciclo di
gestione della performance
Reporting multilivello
Implementazione del Programma
della Trasparenza
Come stiamo (in particolare)
 Giornata della Trasparenza: prima CCIAA in Toscana e seconda
CCIAA in Italia
 Piano della Performance e Programma della Trasparenza: rapide
adozione ed implementazione
 Benessere organizzativo: tra le prime CCIAA in Italia
ma…
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Come vogliamo diventare
 «Il Piano della Performance non deve ridursi ad un mero
esercizio burocratico, finalizzato ad adempiere formalmente
alle disposizioni del DLgs. 150/2009» (PdP 2011)
 «non soltanto come adempimento del dettato normativo che ne
impone l’approvazione, ma anche e soprattutto come momento
di rendicontazione verso i propri stakeholders» (Relazione 2011)
 «La CCIAA di Livorno si è contraddistinta, già nel 2011, per un
adeguato livello di compliance alla normativa sia in termini di
scadenze temporali che di aspetti formali e soprattutto
sostanziali» (PdP 2012)
«la centralità della performance all'interno dei sistemi
gestionali dell'Ente»
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Come vogliamo diventare
ACCOUNTABILITY
MISURAZIONE
performance
(quale?)
TRASPARENZA
VALUTAZIONE
Come vogliamo diventare
 minimizzare il rischio di insuccesso strategico (disallineamento
tra strategia e azioni, mancata conversione dei valori di fondo,
vision e mission in comportamenti operativi)
 che dipende da: motivazione, clima organizzativo, processo di
delega, organizzazione traversale
 che necessitano di: pianificazione puntuale ma non
burocratica, rigorosa ma non rigida, obiettivi chiari e misurabili
 facendo attenzione a: “i grandi pianificatori” fiduciosi nelle
“potenze di uno stato onnicomprensivo” (C.S. Lewis)
senso del dovere/spirito di servizio al centro del processo di
pianificazione strategica di qualunque amministrazione
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