LA NEGOZIAZIONE
INTEGRATIVA - A
F1
La Negoziazione Integrativa
Sintesi
 Introduzione
 La negoziazione integrativa
 Le caratteristiche personali
 I processi per l’Integrazione
 I Quattro passi chiave dell’Integrazione
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Introduzione
Molti negoziatori commettono spesso uno (o
più) dei TRE classici errori:
1. NON negoziare quando dovrebbero.
2. Negoziare quando NON dovrebbero.
3. Negoziare quando dovrebbero, ma con la
strategia SBAGLIATA…
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Integrazione - definizione
In molte trattative, non serve che ci siano per
forza vincitori e vinti: tutti possono
guadagnare.
<es.: ristrutturazioni aziendali>
Anziché pensare che tutte le trattative siano
win-lose, cerchiamo le soluzioni win-win
(e spesso si trovano).
Negoziazione Integrativa = “cooperativa”; “winwin”; “Mutual gain”; “problem solving”.
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Integrazione - definizione
E’ spesso notevole il fatto che esistano
trattative integrative, visto
 Passate esperienze;
 Percezioni polarizzate;
 Gli aspetti realmente distributivi delle
trattative;
Esistono poiché i negoziatori lavorano duro per
superare i fattori inibenti e ricercare
assertivamente un terreno comune.
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Com’è una negoziazione Integrativa






I negoziatori devono:
Focalizzarsi sui punti comuni anziché differenti
Cercare di indirizzarsi verso bisogni e
interessi, non alle posizioni.
Impegnarsi a incontrare i bisogni di tutte le
parti coinvolte.
Scambiare informazioni e idee.
Inventare opzioni di mutuo guadagno.
Usare criteri obiettivi per standard di
performance.
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Caratteristiche personali
Il negoziatore Integratore di successo presenta
queste caratteristiche:
1. Onestà e Integrità
2. Una mentalità dell’”Abbondanza”
3. “Maturità”
4. Orientamento ai Sistemi
5. Capacità d’ascolto superiori
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Caratteristiche personali
Il negoziatore Integratore di successo presenta
queste caratteristiche:
1. Onestà e Integrità
L’Integrazione richiede un certo livello di
fiducia tra le parti:
azioni che dimostrano interesse per le
preoccupazioni di tutti aiutano a stabilire
un ambiente di fiducia.
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Caratteristiche personali
2. Una mentalità dell’”Abbondanza”
Non percepire una concessione monetaria,
di prestigio o controllo come qualcosa che
riduce la propria fetta della “torta”, ma
come un modo di allargarla.
Chi ha questa mentalità sa che fare
concessioni aiuta a costruire più forti
relazioni a lungo termine.
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Caratteristiche personali
3. “Maturità”
Avere il coraggio di difendere i propri punti e
valori, ma essere capaci di riconoscere che
i punti e valori degli altri sono altrettanto
validi.
4. Orientamento ai Sistemi
Cercare modi di ottimizzare l’intero Sistema,
anziché focalizzarsi sul sub-ottimizzare
componenti del Sistema.
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Caratteristiche personali
5. Capacità d’ascolto superiori
Novanta per cento della comunicazione non è
nelle parole, ma nell’intero contesto della
comunicazione, incluso modo di esprimersi,
linguaggio del corpo e molti altri indizi.
L’efficacia dell’ascolto richiede inoltre che di
evitare di ascoltare solo attraverso il proprio
quadro di riferimento.
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I processi per l’Integrazione
Creare un libero flusso di informazione
 Ricerche indicano che ciò promuove lo
sviluppo di buone soluzioni integrative.
 I negoziatori devono voler rivelare i loro veri
obiettivi e ascoltare l’altro con attenzione.
 Devono creare le condizioni per una libera e
aperta discussione di tutte le questioni e
relative preoccupazioni.
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I processi per l’Integrazione
Capire i reali bisogni e obiettivi dell’altro
 I negoziatori differiscono in valori e
preferenze: ciò che uno vuole potrebbe o
no essere ciò che vuole anche l’altro.
 Se le parti scambiano informazioni sulle loro
priorità per i vari punti (non
necessariamente solo le posizioni),
possono capire ciò che ciascuno realmente
vuole.
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Aumentare quanto in comune e
minimizzare le differenze
Serve un differente Quadro di riferimento: gli
obiettivi individuali devono essere ridefiniti
come meglio raggiungibili attraverso uno
sforzo collaborativo verso un obiettivo
comune.
Per esempio i politici possono riconoscere che
conviene rinviare le lotte interne per una
vittoria comune alle elezioni
(“Misery acquaints a man with strange
bedfellows” The Tempest, W. Shakespeare).
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Cercare soluzioni OK per gli obiettivi di
entrambi
In questo processo, i negoziatori devono essere
fermi ma flessibili:
 Fermi sui loro interessi e bisogni primari
 Flessibili sul modo di soddisfarli
I risultati saranno misurati dal grado in cui
soddisfano gli obiettivi di entrambi.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione
Vi sono QUATTRO passi chiave nel processo di
negoziazione integrativa:
1. Identificare e definire il problema.
2. Capire il problema e far emergere bisogni e
interessi.
3. Generare soluzioni alternative al problema.
4. Valutare queste alternative e scegliere tra di
esse.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione
Identificare e definire il problema
E’ spesso il passo più difficile, soprattutto
quando molte parti sono coinvolte
<es. gestione della non-qualità: conflitto tra reparti>
La definizione del problema deve essere
concordata in termini neutrali, senza favorire
o colpevolizzare o saltare al giudizio.
E’ critica la chiarezza, anche per “concordare di
non concordare” su un singolo punto comune.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione
Identificare e definire il problema
Si deve definire il problema in modo pratico e
completo.
Nell’Integrazione il fuoco è sui problemi centrali.
Gli altri problemi vanno rimossi, semplificati o
riassemblati insieme per successive azioni,
per assicurare che l’obiettivo sia raggiunto.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione
Identificare e definire il problema
Definire i problema come un obiettivo, e
identificare gli ostacoli per raggiungerlo.
<es.: dimezzare le parti scartate>
Se gli ostacoli non possono essere rimossi dalle
parti, per vincoli di tempo, risorse o autorità,
divengono limiti del “campo di gioco” e sono
critici per riconoscere ciò che è negoziabile o
no.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione
Identificare e definire il problema
Il problema va spersonalizzato:
In un conflitto ogni parte vede le proprie azioni,
strategie e preferenze in una luce positiva e
negativa quelle dell’altra.
Si deve vedere il problema come “sul tavolo” e
non appartenente all’altra parte.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione
Identificare e definire il problema
Separare il problema dalla ricerca della
soluzione.
Non si deve saltare alle soluzioni fino a che il
problema non sia completamente definito ed
siano state esaminate quante più soluzioni
alternative possibili.
Al posto di soluzioni premature, i negoziatori
dovrebbero sviluppare standard per giudicare
la bontà delle potenziali soluzioni.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione
Identificare e definire il problema
Gli standard si trovano chiedendo alle parti
interessate:
 Come capiremo che il problema è stato risolto ?
 Come capiremo che il nostro obiettivo è stato
raggiunto ?
 Come potrebbe capire una terza parte che la
nostra disputa è stata risolta ?
 C’è ancora un legittimo interesse o posizione
che rimane non coperta dal nostro risultato?
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Cardinale Giulio Raimondo Mazzarino, 1602-1661
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Dal “Breviario dei Politici”
“Dimanda parere sopra qualche affare a tal’uno,
e dopo pochi giorni proponigli la medesima
materia; se allora non fu sincero, ora parlerà
diversamente.
Per tiro speciale della divina providenza tosto ci
dimentichiamo delle profferite menzogne.”
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Dal “Breviario dei Politici”
“Segno notorio d’un uomo maligno si è l’esser
egli facile a contraddire; e questo tale
commetterà anche de’ furti.”
“Per lo più han pochissimo senno quei, che
hanno molti linguaggi; perché una vasta
memoria toglie assai da un gran giudizio.”
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Capire il problema e far emergere bisogni
e interessi
Per raggiungere un accordo Integrativo, serve
l’abilità di ciascuna delle parti di capire e
soddisfare gli interessi dell’altra, quindi il
secondo passo del processo integrativo è
IDENTIFICARE GLI INTERESSI
<es.: finestra aperta in biblioteca>
La parola chiave è “PERCHÉ”:
Perché vogliono quello che vogliono ?
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Capire problema e interessi
Tipi di interessi
Molti tipi di interessi sono in gioco in una
trattativa, e in genere possono comunque
essere:
a. INTRINSECI (hanno valore in sé).
b. STRUMENTALI (hanno valore perché
aiutano ad ottenere altri risultati in
futuro).
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Capire problema e interessi
Tipi di interessi
1. INTERESSI SOSTANZIALI (sia a, b o a+b)
Tangibili, riferiti al punto centrale della
trattativa (es.: prezzi, tassi, divisione
risorse etc.)
2. INTERESSI NEL PROCESSO
Relativi a come si raggiunge l’accordo. Per
spirito di competizione, per non essere
stati prima consultati, per esprimere le
proprie idee, per acquisire legittimità, per
essere riinvitati in futuro etc.
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Capire problema e interessi
Tipi di interessi
3. INTERESSI NELLA RELAZIONE
Indicano che una parte o entrambe valutano la
relazione e non vogliono intraprendere
azioni che possono danneggiarla.
Si ricevono oggi benefici positivi dal rapporto e
non si vuole rischiare sui benefici futuri.
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Capire problema e interessi
Tipi di interessi
4. INTERESSI NEI PRINCÌPI
Alcuni princìpi possono essere sentiti
profondamente dalle parti ed essere guide
dominanti alle loro azioni: es. ciò che è
 equo
 giusto
 accettabile
 etico
 stato fatto in passato e dovrebbe essere
fatto in futuro.
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Capire problema e interessi
Alcune osservazioni sugli interessi
a) C’è sempre più di un tipo di interesse in un
conflitto. Le parti possono avere non solo
interessi sostanziali nella trattativa.
Gli interessi nei princìpi sono poi trasversali
agli altri.
b) Le parti possono avere interessi differenti in
gioco (es. uno sull’interesse sostanziale,
l’altro anche sul processo e sui princìpi).
Utile per inventare una soluzione OK per
entrambe le parti.
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Capire problema e interessi
Alcune osservazioni sugli interessi
c) Gli Interessi spesso originano da bisogni o
valori umani profondi.
In questa visione i bisogni sono gerarchizzati
e soddisfare nella trattativa i bisogni di
ordine più basso è prioritario rispetto a
quelli di ordine superiore.
<Maslow>
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Capire problema e interessi
Alcune osservazioni sugli interessi
d) Gli interessi cambiano nel tempo
Si deve essere attenti ai cambiamenti propri e
altrui: quando una parte inizia a parlare in
modo differente (cambia linguaggio ed
enfasi) l’altro può aspettarsi un
cambiamento.
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Capire problema e interessi
Alcune osservazioni sugli interessi
e) Individuare gli interessi
Ascoltarsi internamente: paure, aspirazioni,
speranze, desideri; chiedersi:
 Cosa voglio da questa trattativa?
 Perché lo voglio?
 Raggiungerlo cosa mi aiuta a fare?
 Cosa succede se non raggiungo il mio
obiettivo?
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Capire problema e interessi
Alcune osservazioni sugli interessi
Individuare gli interessi non sempre è facile o
a proprio vantaggio.
In alcuni casi le parti non perseguono i
propri oggettivi interessi, ma si focalizzano
su interessi soggettivi, portando così fuori
strada la controparte.
<es. acquisto di auto veloce sportiva anziché auto da famiglia>
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Capire problema e interessi
Alcune osservazioni sugli interessi
f) Focalizzare sugli interessi può essere
dannoso per un gruppo tra i negoziatori il
cui consenso su un punto in particolare è
costruito su una posizione unificata per un
interesse preciso anziché su un insieme
più generalizzato di interessi.
Se una coalizione è tenuta insieme da un
impegno verso un obiettivo specifico,
proporre di discutere gli interessi crea una
deviazione dallo scopo di base.
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I Quattro passi chiave dell’Integrazione
Generare soluzioni alternative
La ricerca di alternative è la fase creativa delle
negoziazioni integrative.
L’obiettivo è creare una lista di opzioni o
possibili soluzioni al problema, nella fase
finale il compito delle parti è di valutare e
scegliere tra queste.
Vi sono due categorie di tecniche per generare
soluzioni alternative:
1. Ridefinire il problema
2. Creare una lunga lista di opzioni,
lasciando il problema com’è.
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Generare soluzioni alternative
Ridefinire il problema
Le parti devono definire i loro bisogni
sottostanti il problema e sviluppare
alternative per soddisfarli, ridefinendo il
problema e approfondendo le informazioni
sui bisogni dell’altro.
Vi sono CINQUE metodi per raggiungere accordi
integrativi, in ordine crescente di “costo” e
difficoltà.
<es.: coppia; ferie; mare/montagna>
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Generare soluzioni alternative
Ridefinire il problema
1. Aumentare la “torta”
Molte trattative iniziano con risorse scarse.
Una soluzione semplice è di aggiungere
risorse.
<es.:aumento ferie>
La soluzione può essere integrativa ma
negativa per gli altri coinvolti che
forniscono le risorse extra.
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Generare soluzioni alternative
Ridefinire il problema
2. Scambio
Trovare più di un punto in conflitto; le parti si
accordano per uno scambio su questi punti,
in modo che ciascuno ottenga il risultato
maggiormente preferito in un punto e lo
stesso l’altro su un altro punto.
<hotel di lusso/affitto-mare/montagna>
Lo scambio funziona quando le parti possono
combinare i due punti, NON quando c’è una
sequenza temporale tra diverse negoziazioni
tra le stesse parti.
<no fiducia sullo scambio se futuro>
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Generare soluzioni alternative
Ridefinire il problema
3. Usare compensazioni non specifiche
Permettere ad una parte di raggiungere i
suoi obiettivi, compensando l’altra perché
acconsenta.
<mare in cambio di regalo>
4. Ridurre i costi all’altro per acconsentire
Permettere ad una parte di raggiungere i
suoi obiettivi, riducendo i costi sopportati
dall’altro, perché acconsenta.
<spiaggia rumore/pace  casa al mare ma lontano>
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Generare soluzioni alternative
Ridefinire il problema
5. Trovare una soluzione-ponte
Inventare nuove opzioni che soddisfano le
esigenze di entrambi.
<vacanza caccia v. mondanaresort>
Fondamentale lo scambio di informazioni.
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Generare soluzioni alternative
Creare lista di opzioni, il problema resta com’è.
Altri approcci per generare alternative
 Brainstorming
 Evitare di giudicare o valutare le soluzioni
 Separare le persone dal problema
 Completare il processo di brainstorming
(le migliori idee vengono alla fine).
 Chiedere ad esterni (spesso suggeriscono
opzioni nuove o aiutano a restare in
linea).
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Generare soluzioni alternative
Creare lista di opzioni,
il problema resta com’è.
Altri approcci per generare alternative
 Gruppi temporanei
 Fermo restando il problema definito,
individualmente ciascun membro del
team prepara una sua lista di possibili
soluzioni (quante più può)
 Si riuniscono poi in piccoli gruppi e
compilano una lista comune.
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Generare soluzioni alternative
Creare lista di opzioni,
il problema resta com’è.
 Gruppi temporanei
Vantaggi: tutti ascoltano le idee degli altri.
Svantaggi:
 non si sollecitano idee da chi non è
presente alla trattativa.
 Serve molto tempo.
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Generare soluzioni alternative
Creare lista di opzioni,
problema resta com’è
 Sondaggi
Si distribuisce un questionario ad un ampio
numero di persone, descrivendo il
problema e chiedendo di elencare tutte le
possibili soluzioni che possono
immaginare.
Vantaggi: basta poco tempo
Svantaggi:
 Non si vedono le idee degli altri
partecipanti
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Generare soluzioni alternative
Domande per trovare opzioni win-win
 “Aumentare la “torta”
1. Come possono entrambe le parti avere
ciò che vogliono?
2. C’è scarsità di risorse?
3. Come si può espandere le risorse per
soddisfare le domande di entrambe
le parti?
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Generare soluzioni alternative
Domande per trovare opzioni win-win
 “Scambio”
1. Quali punti sono di maggiore o minore
priorità per me?
2. Quali punti sono di maggiore o minore
priorità per l’altro?
3. Vi sono punti di alta priorità per me che
sono di bassa priorità per l’altro e
viceversa?
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Generare soluzioni alternative
Domande per trovare opzioni win-win
 “Scambio”
1. Posso suddividere un punto in due o più
punti più piccoli che possono poi
essere “scambiati”?
2. Vi sono cose non costose per me da
dare e di valore per l’altro, da dare in
cambio?
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Generare soluzioni alternative
Domande per trovare opzioni win-win
 Compensazioni non specifiche
1. Quali sono gli obiettivi e valori dell’altro?
2. Cosa posso fare per far felice l’altro e
contemporaneamente permettermi di
averla vinta sul mio punto chiave?
3. Vi sono cose non costose per me da
dare e di valore per l’altro, da usare
come compenso non specifico?
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Generare soluzioni alternative
Domande per trovare opzioni win-win
 Riduzione costi
1. Quali rischi e costi la mia proposta crea
all’altro?
2. Cosa posso fare per minimizzare i
rischi e costi dell’altro affinché sia
più disponibile all’accordo?
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Generare soluzioni alternative
Domande per trovare opzioni win-win
 Trovare soluzioni-ponte
1. Quali sono i reali interessi sottostanti e i
bisogni dell’altro?
2. Quali sono i miei reali interessi
sottostanti e i bisogni sottostanti?
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Generare soluzioni alternative
Domande per trovare opzioni win-win
 Trovare soluzioni-ponte
3. Quali sono le più alte e più basse
priorità per ognuno di noi nei nostri
interessi sottostanti e bisogni?
4. Possiamo inventare una soluzione che
soddisfa le relative priorità, interessi
sottostanti e bisogni di entrambe le
parti?
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La Negoziazione Integrativa
FINE
GRAZIE PER L’ATTENZIONE !
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