Università degli Studi di Pisa
Dipartimento di Economia e Management
IL CONTROLLO DI GESTIONE
NELLA SUPPLY CHAIN DEL
SETTORE MODA.
IL CASO LUXURY BAGS.
Alessio Mignone
8 Maggio 2015
IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLA SUPPLY CHAIN DEL SETTORE MODA. IL CASO LUXURY BAGS.
1. L’assetto organizzativo delle aziende nel settore moda
 Le fasi del processo produttivo di un’azienda nel settore moda
 La logica delle collezioni
 Il pronto programmato e il pronto moda
2. Ricorso all’outsourcing o mantenimento all’interno?
 Esternalizzazione/Mantenimento all’interno del processo a monte
 Esternalizzazione/Mantenimento all’interno del processo a valle
 Tipologie di imprese
3. Il controllo di gestione nelle aziende subfornitrici
 Le fasi del processo
 Il budget economico di collezione
 Il ruolo della contabilità dei costi nelle imprese subfornitrici
4. Il caso Luxury Bags
 L’azienda Luxury bags
 La struttura organizzativa
 Il sistema di budget in Luxury Bags
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L’ASSETTO
ORGANIZZATO DELLE
AZIENDE NEL SETTORE
MODA
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L’ASSETTO ORGANIZZATIVO DELLE AZIENDE NEL SETTORE MODA.
Le fasi del processo produttivo di un’azienda nel settore moda
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L’ASSETTO ORGANIZZATIVO DELLE AZIENDE NEL SETTORE MODA
La logica delle collezioni
 Il concetto di collezione può essere paragonato a
quello di linee di prodotto negli altri tipi d’imprese al di
fuori del settore moda, con la differenza che i prodotti
del sistema moda seguono parametri diversi identificati
in stagionalità, varianti e occasioni d’uso.
2014
2015
2016
G F MA MG L A S O N D G F MA MG L A S O N D G F MA MG L A S O N D
(AI) 2015
(PE) 2016
(AI) 2016
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L’ASSETTO ORGANIZZATIVO DELLE AZIENDE NEL SETTORE MODA
Il pronto programmato e il pronto moda
 Con il modello del programmato le aziende svolgono uno
studio creativo importante su collezioni di dimensioni
considerevoli, tali da generare un time to market lungo.
 Con il modello del pronto moda le aziende realizzano il
prodotto durante la stagione di vendita, con un processo
creativo e produttivo velocissimo e normalmente su rose di
articoli molto più ridotti.
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RICORSO ALL’OUTSOURCING
O MANTENIMENTO
ALL’INTERNO?
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RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Esternalizzazione/Mantenimento all’interno del processo a monte
 Perché mantenere il processo produttivo all’interno:
 soddisfare
internamente,
almeno
in
parte,
le
esigenze
riguardanti lo sviluppo del prototipo e del campione;
 conservare all’interno il know-how quale competenza critica
del settore, specialmente nel caso di prodotti di alta moda;
 disporre di una marginale capacità interna quale riserva di
elasticità nelle situazioni di massimo carico di lavoro.
 Perché esternalizzarlo:
 cause specifiche (riduzione dei costi, maggiore flessibilità,
ricerca di competenze specialistiche);
 scelta
strategica
di
concentrarsi
su
funzioni
immateriali,
esternalizzando l’attività produttiva a imprese esterne.
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RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Esternalizzazione/Mantenimento all’interno del processo a valle
 Perché mantenere il processo distributivo all’interno:
 contatto diretto con il cliente;
 possibilità di comprendere più facilmente le richieste della
clientela;
 possibilità di effettuare una programmazione più puntuale
sulla base dei dati raccolti dai propri negozi monomarca;
 aumentare la pubblicità del proprio marchio.
 Perché esternalizzarlo:
 elevati costi fissi dovuti agli investimenti effettuati nei negozi
monomarca;
 elevate spese concernenti i salari del personale della rete
vendita.
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RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Tipologie di imprese
 Imprese che esternalizzano entrambe le fasi
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RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Tipologie di imprese
 Imprese che esternalizzano solo la fase di produzione
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RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Tipologie di imprese
 Imprese che esternalizzano solo la fase di produzione
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RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Tipologie di imprese
 Imprese che esternalizzano solo la fase distributiva
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RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Tipologie di imprese
 Imprese che mantengono all’interno entrambe le fasi
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IL CONTROLLO DI
GESTIONE NELLE
AZIENDE
SUBFORNITRICI
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IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE AZIENDE SUBFORNITRICI
Le fasi del processo
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IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE AZIENDE SUBFORNITRICI
Il budget economico di collezione
BUDGET ANNUALE
BUDGET DI STAGIONE
BUDGET PER CLIENTE
Cliente X
Stagione A/I
Cliente Y
Cliente Z
Anno n
Cliente X
Stagione P/E
Cliente Y
Cliente Z
BUDGET PER COLLEZZIONE
Donna
Uomo
Donna
Uomo
Donna
Uomo
Donna
Uomo
Donna
Uomo
Donna
Uomo
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IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE AZIENDE SUBFORNITRICI
Il ruolo della contabilità dei costi nelle imprese subfornitrici
Nelle aziende che realizzano prodotti in subfornitura, per le
grandi aziende di moda, l’analisi dei costi è ostacolata dalla
presenza elevata di quelli che comunemente vengono
chiamati “costi varietà”.
La ripartizione dei costi indiretti di collezione e di varietà su base
volumetrica, potrebbe portare ad un sovvenzionamento
incrociato tra i prodotti.
Al fine di individuare correttamente il costo di ogni singolo
prodotto, la soluzione più idonea è quella di adottare criteri di
ripartizione dei costi indiretti basati su fondamenti diversi dalla
logica dei centri di costo.
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IL CASO
LUXURY BAGS
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IL CASO LUXURY BAGS
L’azienda Luxury Bags
 La pelletteria Luxury Bags nasce nel 1990 a Scandicci
quando Miss B, forte della propria esperienza nel mondo
della pelle, decide di mettersi in proprio, fondando quella
che ancora oggi continua a essere un’azienda di successo,
producendo quasi esclusivamente borse per importanti
griffes della moda internazionale.
 L’azienda ha acquisito negli anni il ruolo di partner strategico
per sei diversi marchi presenti nel settore internazionale della
moda. Con essi ha stabilito un rapporto di tipo esclusivo al
fine di garantire una collaborazione prolungata negli anni e
poter cosi contare su un rapporto duraturo.
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IL CASO LUXURY BAGS
La struttura organizzativa
 La struttura adottata è contraddistinta da due
livelli organizzativi:
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IL CASO LUXURY BAGS
Il sistema di budget in Luxury Bags
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IL CASO LUXURY BAGS
Il sistema di budget in Luxury Bags
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IL CASO LUXURY BAGS
Il sistema di budget in Luxury Bags
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IL CASO LUXURY BAGS
Il sistema di budget in Luxury Bags
Budget di cassa su base mensile
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre
Incassi
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
Totale Incassi
Pagementi
Materie Prime
Stipendi
Affitti
Leasing
Totale Pagamenti
Differenza tra Incassi e Pagamenti
3.000
800
900
50
70
86
4.906
6.000
900
27
50
80
89
80
90
56
58
55
56
6.298 1.243
80
70
54
86
86
89
465
700
80
22
145
90
70
1.107
1.350
500
450
100
511
322
58
95
84
12
45
56
2.498 1.085
4.500
90
20
210
4.820
86
5.800
90
20
145
6.055
243
70
800
90
90
20
20
190
130
370 1.040
873 (575)
821
90
20
225
1.156
(49)
1.159
90
20
110
1.379
1.119
186
90
20
210
506
579
780
70
80
86
26
48
1.090
2.000
1.800
50
74
56
89
4.069
2.500
1.300
90
58
58
74
4.080
800
400
70
56
78
89
1.493
3.000
1.500
45
85
100
56
4.786
89
90
20
145
344
746
1.865
90
20
190
2.165
1.904
2.500
90
20
130
2.740
1.340
1.000
90
20
225
1.335
158
2.300
90
20
110
2.520
2.266
Valori espressi in migliaia di €.
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Grazie per l’attenzione
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