SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI
 Roma 28 OTTOBRE 2015
E-mail: [email protected]
Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446ricevimento giovedì 11.30-13
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5 configurazioni o tipi puri
(cfr fig.precedente: ogni parte è centrale per una configurazione )
1. struttura semplice: base (nucleo operativo)
+ vertice strategico
2. burocrazia meccanica: base +
tecnostruttura + vertice
3. burocrazia professionale: base + staff +
vertice
4. struttura divisionale: base + livello
intermedio (linea intermedia) + vertice
5. adhocrazia: non gerarchica, solo staff o
gruppi di lavoro
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Tesi centrale Mintzberg
Servono solo poche configurazioni
(5 o +)
 Per spiegare l’organizzazione delle
aziende efficaci
 O diagnosticare i problemi di quelle
inefficaci
Configurazione ≈= tipologia organizzativa
che mette in relazione 5 meccanismi di
coordinamento con 5 parti fondamentali
dell’organizzazione
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funzionamento dell’organizzazione:
flussi gerarchici e non gerarchici
A ) Flusso di attività
formale
B) Flusso di attività
regolate
C) flusso di comunicazioni
informali
D) Insieme di costellazioni
di lavoro
E) Processo decisionale ad
hoc
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A) attività formale verticale
B) attività regolate + orizzontale
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funzionamento dell’organizzazione
sul diagramma base vari flussi
 Ad A è sovrapposto un
organigramma:
rappresentazione
accurata della
divisione del lavoro,
anche se non dà conto
delle relazioni
informali
 B flussi regolati di
produzione in
orizzontale nel nucleo
operativo e discendenti
dal vertice, ma anche
dai lati →
standardizzazione
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C flusso di comunicazioni informali
D Insieme di costellazioni di lavoro
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C e D immagini meno chiare e
lineari
 C flusso di
comunicazioni
informali→ sociogramma del sistema di
comunicazione di
un’amministrazione
comunale
 D Insieme di
costellazioni di
lavoro, non
gerarchiche,
interne al nucleo
operativo, ma
anche trasversali
alle 5 parti
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E processo decisionale ad hoc: flussi da
giù a su e viceversa e da e verso i lati
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E) Serve per prendere una
decisione strategica
 Come gli altri è semplificato
Le 5 figure indicano 5 prospettive o
teorie sul funzionamento di
un’organizzazione
▼
Complessità di un organizzazione
Le figure andrebbero sovrapposte ma in tal modo
capiamo ben poco
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La progettazione delle posizioni
individuali
Progettare = capacità di modificare
l’organizzazione = modificare leve della divisione
del lavoro
che influenzano <
meccanismi di coordinamento
Per assegnare
compiti individuali
standardizzaz
<
>posizioni (MANSIONE)
competenze
↕
+ PERSONE CON DATE MANSIONI→ Unità organizzativa
diretta da un manager
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La specializzazione delle mansioni
 Orizzontale
Divisione del lavoro di
Smith, La ricchezza
delle nazioni (es.
fabbrica spilli)
 Larghezza → N°
compiti assegnati
 ampiezza→Quanto è
ampio un compito
Dal tuttofare, al
progettista, a chi
avvita un solo bullone
 Verticale
 Separa l’esecuzione
dalla direzione
 Rende maggiore il
controllo su chi
lavora
 Il suo contrario
l’arricchimento delle
mansioni è
conveniente per
l’azienda se i benefici
di lavoratori + motivati
sono >specializzazione
tecnica non ottimale
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Specializzazione nelle diverse parti
dell’organizzazione
Specializzaz.
orizzontale→
verticale↓
ALTA
BASSA
ALTA
BASSA
Mansioni non
qualificate
(nucleo operativo e staff)
M.professionali
(nucleo operativo e staff)
Manager
anche di basso
livello
Manager di
medio e alto
livello
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Come va distribuito il potere è un problema
organizzativo … ma non solo
Top manager →↓
↓
↓
Managers di linea ↓
↓
↓
↓
Unità organizzativa
1 (+ persone
con date mansioni)
Unità organizzativa
2 (+ persone
con date mansioni)
Staff
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i comportamenti vengono
formalizzati (standardizzati)
 Per prevederli↓
 Quando le attività
devono essere coordinate
prima del lavoro
Ad es. pompieri o
Pronto soccorso
 Per controllare i
comportamenti (rischio
controllo persone)
 Per assicurare
imparzialità (di
un’istituzione)
 Per amore
dell’ordine anche
quando non serve
(divise di un collegio)
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Le differenze tra professionisti e
dirigenti
 La complessità impedisce uno stretto
controllo verticale→ mansioni complesse ≈
mansioni professionali
 Paradosso: i manager passano da un ruolo
all’altro nella stessa giornata. Sono i meno
specializzati e lamentano la difficoltà a
concentrarsi su un problema
 Idea confermata dall’ultimo libro di Mintzberg,
Il lavoro manageriale, 2010
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Problemi legati alla specializzazione
più complessi per chi lavora
 Terkel, Working,1972, è un libro di un giornalista e
conduttore radiofonico che affianca interviste di
lavoratori con stessa mansione, ma opposto
livello di soddisfazione.
 L’affresco che ne esce è quello di un mondo del
lavoro fordista, in cui prevale il lavoro di scarsa
qualità, ma in cui si può essere soddisfatti anche solo
di sostenere la famiglia. Oppure un rilegatore di libri è
soddisfatto perché ama i libri o un becchino apprezza
l’ordine in cui disegna le tombe.
 Quadro di nuovo attuale in tempo di crisi, o superato
nella società della conoscenza in cui nessuno si
richiama all’etica del lavoro?
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Problemi legati alla specializzazione
più complessi per chi lavora
Altri studi hanno dimostrato che sulla
soddisfazione influiscono
le aspettative (che diminuiscono con
l’età),
la forma mentis urbana,
la posizione nella scala dei bisogni di
Maslow
(o le differenze psicologiche di
Hertzberg) →
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MASLOW(1954): la scala dei bisogni umani
1) fisiologici
2) di sicurezza
3) sociali (ambiente sociale gradevole)
4)dell'ego (riconoscimento sociale)
5) di autorealizzazione (lavoro che arricchisce la dimensione interiore)
Lavori stimolanti richiedono processi decisionali democratici:
capovolgimento del taylorismo che subordina le persone
all'organizzazione.
Ogni comportamento soddisfa un bisogno.
L'ordine gerarchico è anche l'ordine di priorità: se non sono
soddisfatti i primi, non si aspira ai secondi, e così via
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HERZBERG (1959): Analizza più ricerche sulla soddisfazione e
insoddisfazione e distingue:
 Fattori igienici se migliorano si è al più non insoddisfatti
 fattori motivantigli unici che producono la soddisfazione
soddisfazione e insoddisfazione sono 2 dimensioni distinte
Esistono 2 tipi di esseri umani:
1) quelli che soffrono di non autorealizzarsi per le maglie strette
dell'organizzazione
2) chi considera le maglie strette una nicchia in cui si trova bene
Il rapporto tra l'uomo e il lavoro va nel primo caso dalla
salute mentale (presenza di entrambi i fattori) all'infelicità e non
realizzazione (assenza sia di igiene che di motivazione).
Per chi vive nella nicchia non c'è possibilità di crescita
psicologica e c'è il rischio della malattia mentale o dell'
isolamento se sono assenti i fattori igienici
La crescita psicologica richiede: Ampliamento della conoscenza
Aumentate relazioni tra conoscenze,Creatività, Capacità di
decidere autonomamente
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Soddisfazione e qualità del
lavoro/vita
 Parlare di qualità della vita legata alla
qualità del lavoro è un lusso della
società del benessere, legato anche
alla maggiore istruzione
 Dopo 20/30 anni, gli studi sulla
qualità della vita si riprendono in
un’altra ottica, in cui la crisi mette in
discussione il modello di sviluppo
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Istat Isfol Le professioni in tempo
di crisi, 2014
 obiettivo indagine 2012-13 descrivere i
requisiti, le caratteristiche, i compiti e le
condizioni lavorative delle professioni in cui
è attualmente articolato il mercato del
lavoro
 diverse dimensioni compongono la qualità
dell’attività svolta. Studiare le conoscenze e
competenze richieste, permette di stimare
indirettamente anche la qualità del capitale
umano occupato
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RAGGRUPPAMENTI
PROFESSIONALI.
1. Dirigenti/Imprenditori (Professioni non
qualificate?)
2. Professioni di elevata specializzazione
(laureati)
3. Prof. tecniche (diplomati)
4. Esecutive d’ufficio
5. Professioni nel Commercio e servizi
6. Conduttori di impianti e macchinari
7. Artigiani e operai specializzati
Altre qualifiche professionali
8. (Operai e addetti ai servizi non specializzati
9. Militari)
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800 unità professionali, il livello più
dettagliato (il quinto) della
Classificazione delle professioni
 L’unità professionale rappresenta
l’unità di analisi dell’indagine. Le
informazioni ad essa riferite sono
state desunte a partire dalle risposte
fornite dai lavoratori che si sono
riconosciuti nella descrizione prevista
dalla Classificazione. Sono state
escluse 3 unità professionali riferite
alle forze armate, per un totale di 797
unità professionali.
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Privilegiato il punto di vista dei lavoratori
che esercitano quotidianamente le
professioni
Le loro risposte sono state utilizzate per
delineare un profilo medio di ciascuna unità
professionale
 La fase della rilevazione sul campo, conclusa a
giugno 2013, ha previsto la somministrazione
del questionario di indagine ad un campione di
venti lavoratori per ciascuna unità
professionale per un totale complessivo di circa
16.000 interviste.

 Il questionario utilizzato, unico per tutte le professioni
oggetto di indagine, è composto da più di 250 quesiti
ed affronta numerose aree tematiche, riferite alle
caratteristiche e ai requisiti necessari per svolgere una
professione.
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3 indicatori:Elasticità, creatività,
resilienza
 Elasticità: importanza dell’apprendimento attivo, della
strategia di apprendimento e della manutenzione e
applicazione delle conoscenze di rilievo per l’esercizio
della propria professione. I valori sono espressi in una
scala da 0 a 100 dove 0 indica ‘non importante’ e 100 ‘di
assoluta importanza’ per l’esercizio della professione.
 creatività di un’unità professionale: media delle risposte
fornite dai lavoratori di una determinata unità
professionale rispetto all’importanza di elementi quali la
propensione ad innovare, la produzione di idee e
l’originalità nell’esercizio della propria professione.
 resilienza : media delle risposte rispetto alla
persistenza, alla tolleranza allo stress, all’adattabilità e
alla flessibilità per l’esercizio della propria professione.
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