Corso di
Sistemi organizzativi complessi
Prof. Renato Fontana
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Le strutture organizzative
Dall’organigramma gerarchico -funzionale all’impresa-rete
Struttura organizzativa:
• Disegno dei ruoli e delle loro interdipendenze
• Meccanismi di differenziazione/integrazione
Relativizzazione del modello unico:
contingenze e pluralità di logiche
organizzative
• Il taylorismo aveva ipotizzato l’esistenza di un
modello universale e ottimale di organizzazione
(one best way)
• La struttura di un’impresa non è fissa ma varia in
funzione di diverse contingenze (variabili) che
corrispondono a diversi modelli organizzativi
Le strutture organizzative
possono essere diverse
• “Le variabili o gli elementi dell’organizzazione devono essere
scelti in modo da raggiungere un’armonia o una coerenza
interna, ed al contempo anche una coerenza di fondo con la
situazione dell’azienda”
• Le forme organizzative non possono essere scelte in modo
libero e arbitrario, ma “la scelta deve obbedire ad una logica
sistematica e rigorosa basata proprio sulle ricerca della
coerenza tra le varie parti”
I modelli puri di organizzazione
• Ansoff e Brandenburg (1971) teorizzano l’esistenza
di quattro modelli puri organizzativi, attraverso cui
l’impresa compie la sua evoluzione:
–
–
–
–
Funzionale
Divisionale
Progetto
Matrice
Strutture con
complessità
crescente
Relazione tra strutture,
condizioni primarie e situazione
Situazione
Condizioni
d’efficienza
Modello organizzativo
Stabilità
Economia di scala
Direzione funzionale
Elasticità operativa
Tempi brevi di
trasferimento tra le
unità produttive
Direzione divisionale
Elasticità strategica
Ricerca e sviluppo
nuovi prodotti
Direzione per
progetto
Elasticità strutturale
Processi continui di
cambiamento
Direzione per matrice
Struttura funzionale (1)
Direttore
Generale
Funzione
A
Funzione
B
Funzione
C
Criterio di suddivisione del lavoro: omogeneità delle competenze e
delle tecniche raggruppate in funzioni.
Struttura funzionale (2)
Punti di forza:
• poter disporre di una sofisticazione delle competenze
tecnico-specialistiche
• sfruttare potenziali economie di scala
Punti di debolezza:
• scarsa integrazione tra le diverse funzioni
visione locale del processo produttivo
Struttura divisionale (1)
Direttore
Generale
Divisione
A
Fun. A
Fun. B
Divisione
B
Fun. A
Fun. B
Divisione
C
Fun. A
Fun. B
Criterio di suddivisione del lavoro:si raggruppano le varie attività in
base alla linea dei prodotti.
Struttura divisionale (2)
Punti di forza:
• maggiore elasticità nel produrre e gestire linee diversificate
di prodotti in sedi produttive geograficamente distanti
• decentramento del potere di gestione a livello di singola
divisione (alto potere di delega)
Punti di debolezza:
• necessità di ridefinire i rapporti tra i diversi dirigenti e le
relazioni tra linea e staff
Struttura per progetto (1)
Progetto A
Fun. 1
Fun. 2
Fun. 1
Direttore
Generale
Progetto B
Fun. 2
Progetto
C
Fun. 1
Fun. 2
Criterio di suddivisione del lavoro: progetti da realizzare
Struttura per progetto (2)
Punti di forza:
• per ogni progetto si creano di gruppo di lavoro
altamente integrati
• canalizza gli sforzi dei singoli e del gruppo in
direzione dell’obiettivo
Punti di debolezza:
• scarso coordinamento tra i vari progetti
• duplicazione delle funzioni all’interno di ogni
progetto
Struttura a matrice (1)
Direzione
Generale
Funzione A
Funzione B
Progetto 1
Progetto 2
Progetto 3
Incrocio di strutture
Funzione C
Struttura a matrice (2)
forma “ibrida” che eredita
dall’organizzazione funzionale:
• la specializzazione e
• l’alta professionalizzazione dei
gruppi funzionali
dall’organizzazione per progetti:
• la capacità di realizzare prodotti
innovativi in ambiti multidisciplinari
altamente integrati
Forma organizzativa intermedia posta tra la
struttura funzionale e la struttura per progetti
Struttura a matrice: peculiarità
• Flessibilità: elevata mobilità interna delle risorse professionali
• Comunicazione laterale: il coordinamento è garantito
dall’aumento, dalla qualità e dalla frequenza delle
comunicazioni
• Istituzionalizzazione del conflitto: si viola il principio classico
dell’“unità del comando”
• Ambiguità: associata a condizioni di vera e propria
indeterminatezza del contesto e dei comportamenti
Reti di organizzazioni
e Organizzazione rete
Reti di organizzazioni.
Organizzazione rete
• transazioni stabili
• cooperazione tra i nodi in vista
di uno scopo
• nuovo attore collettivo
Componenti della rete:
• attori individuali/collettivi
• relazioni: deboli e variabili per frequenza, intensità,
natura della risorsa scambiata
QUALI FORME ORGANIZZATIVE?
• Una progettazione organizzativa efficace richiede una coerenza fra il
complesso dei parametri di progettazione e il complesso dei fattori
contingenti
•Pluralità delle forme organizzative
•Necessità di scoprire un ordine generale regolatore
dei processi di progettazione organizzativa
Mintzberg  tentativo più organico e ambizioso di formulare
un modello che indichi le logiche e i vincoli da rispettare
quando si intende progettare le strutture interne di
organizzazioni complesse