LA GESTIONE DEL GRUPPO
DI LAVORO
Domenico Simeone
Università degli Studi di Macerata
IL GRUPPO
Tratto da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.
IL GRUPPO DI LAVORO
Tratto da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.
GRUPPO
Uniformità
Interazione
Coesione
Differenze
Interdipendenza
Negoziazione
Integrazione
GRUPPO
DI LAVORO
Modificato da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.
BISOGNI DEL GRUPPO
•Appartenenza
•Coesione
•Uniformità
•Differenziazione
•Stima
•Autostima
•Identità
•Sicurezza
•Contribuzione
BISOGNI DELL’INDIVIDUO
Modificato da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.
LEADERSHIP
Bisogno
di equilibrio
Bisogni
dell’individuo
MEMBERSHIP
Bisogni
del gruppo
GROUPSHIP
Modificato da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.
INDIVIDUO
Immagini
Bisogni
Figure interiorizzate
Sentimenti
Abilità
Esperienze
DIMENSIONE INTERNA
DIMENSIONE
RAPPRESENTATA
GRUPPO
DIMENSIONE
REALE
DIMENSIONE SOCIALE
Cultura
Valori
Pluri-appartenenze
Modelli
SOCIALE ORGANIZZATO
ORGANIZZAZIONE
Obiettivi
Compiti
Miti
Fantasmi
Emozioni
DIMENSIONE
INTERNA
DIMENSIONE
RAPPRESENTATA
GRUPPO
Rappresentazioni cognitive
Stereotipi
Ideali
DIMENSIONE
SOCIALE
DIMENSIONE
REALE
Membri
Compiti
Risorse
Altri gruppi
Ruoli
Regole
Modificato da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.
OBIETTIVO
METODO
RUOLI
GRUPPO
DI
LAVORO
LEADERSHIP
COMUNICAZIONE
CLIMA
SVILUPPO
Modificato da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.
Dialogo
Contratto
INTERAZIONE
COMUNICAZIONE
INFORMAZIONE
Flusso
Conoscenza
TRASFORMAZIONE
Cambiamento Creatività
•Lasciar parlare
•Dimostrare attenzione
e coinvolgimento
•Verificare la propria
comprensione
•Essere chiari
•Essere completi
•Esporre in modo
logico e ordinato
ESPORRE
ASCOLTARE
COMUNICARE
CONVINCERE
•Suscitare interesse
e attenzione
•Essere persuasivi
•Ottenere il consenso
RISPONDERE
•Rimanere aderenti al tema
•Adattare il linguaggio
agli interlocutori
•Risolvere dubbi e incertezze
Tratto da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.
Tratto da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.
Ricerche sul “leadership behavior”
Orientamento
alle persone
Orientamento al
compito
Università del
Michigan (1961)
Centrato sulla
persona
Centrato sul
lavoro
Università
dell’Ohio (1957)
Sostegno
Realizzazione
Università del
Texas (1964)
Interesse per le
persone
Interesse per la
produzione
9.9 Il conseguimento dei risultati è opera
di persone impegnate; un comune interesse
allo scopo dell’organizzazione porta a
rapporti di fiducia e di rispetto
8
7
6
2
3
4
5
5.5 Ricerca di equilibrio
1
(-) Interesse per le persone (+)
9
1.9 Una premurosa attenzione
Per i bisogni relazionali porta
a un’atmosfera e a una qualità
del lavoro amicalmente favorevole
1
2
3
4
5
6
7
8
9
(-) Interesse per la produzione (+)
1.1 Il minimo sforzo possibile
per svolgere il lavoro richiesto
è adeguato a mantenere la
propria appartenenza all’organizzazione
9.1 L’efficienza deriva da condizioni
di lavoro che non consentono
all’elemento umano d’interferire se
non in misura minima
5 principali stili di leadership
1.1 Leader debole: ha punteggi bassi su entrambe le dimensioni ed è
quel leader che limita i suoi sforzi al minimo indispensabile per
mantenere la sua posizione;
9.1 Leader manipolabile: è interessato soprattutto alla produzione e
per questo può avere la tendenza a trattare le persone in modo
strumentale;
1.9 Leader amichevole: è particolarmente interessato alla relazione
con le persone ed è particolarmente orientato a mantenere
un’atmosfera di lavoro amichevole, senza molto interesse per la
produttività;
5.5 Leader moderato: ha un interesse intermedio, sia per la
produzione sia per le persone ed è orientato a mantenere una
prestazione soddisfacente e un buon clima;
9.9 Leader della squadra: ha un elevato interesse sia per le persone,
sia per la produzione ed è teso a ottenere la migliore prestazione
possibile, alimentando, al contempo, un buon clima di gruppo.
Teoria dello scambio
tra leader e collaboratori
R. House (1971)
Importanza dei fattori situazionali (Collaboratori e
contesto) ed individuazione di 4 diversi stili di
leadership:
direttivo
di sostegno
partecipativo
realizzativo
Stile direttivo
Questo stile è appropriato quando i collaboratori
richiedono una leadership piuttosto autoritaria, ovvero
esprimono il bisogno di essere seguiti da vicino nella
realizzazione del compito, quando il loro locus of control
è prevalentemente esterno e quando la loro abilità è
bassa. Il contesto in cui lo stile direttivo può funzionare
è quello in cui il compito è complicato e ambiguo,
l’autorità formale del leader è elevata e il lavoro di
gruppo soddisfacente. In questo caso lo stile direttivo,
attraverso la strutturazione del percorso di
raggiungimento dell’obiettivo, fornisce l’adeguato
contenimento.
Stile di sostegno
Questo stile è appropriato quando i collaboratori non
desiderano una leadership autoritaria, hanno un locus
of control interno e sono estremamente abili. Il contesto
in cui questo stile può funzionare è quello in cui il
compito è semplice, l’autorità formale bassa e il gruppo
di lavoro non fornisce l’adeguata soddisfazione per il
lavoro, che dunque deve essere fornita dal leader
attraverso comportamenti di elevata considerazione per
i collaboratori.
Stile partecipativo
Questo stile è appropriato quando i collaboratori
vogliono essere coinvolti, hanno un locus of
control interno e sono piuttosto abili. Il contesto
in cui questo stile è adeguato è caratterizzato da
un compito complesso, mentre le variabili di
autorità e soddisfazione per il lavoro sono
ininfluenti. Il leader partecipativo tende ad
includere i collaboratori nel prendere le decisioni.
Stile realizzativo
Questo stile è appropriato quando i collaboratori sono
aperti ad una leadership autocratica, hanno un locus of
control interno e la loro abilità è elevata. Il contesto in
cui questo stile è adeguato è caraterizzato da un
compito semplice e un’elevata autorità. Il leader
realizzativo pone obiettivi molto elevati ma raggiungibili
e si attende che i collaboratori li raggiungano: quando
questo avviene riconosce il lavoro realizzato.In sintesi il
leader è sia direttivo, sia di sostegno.
La leadership trasformazionale
B. Bass (1985)
Si manifesta quando il leader:
Sa stimolare tra colleghi e collaboratori la volontà di
guardare al proprio compito professionale da differenti
prospettive;
Sa alimentare la consapevolezza circa la missione e la
visione dell’organizzazione;
Sa spronare colleghi e collaboratori verso più elevati
standard di prestazione;
Sa motivare e andare oltre l’interesse personale,
concentrandosi sull’interesse del gruppo.
Le 4 “I” della leadership trasformazionale
Ottenere fiducia, essere modello
di ruolo con cui i collaboratori
possono identificarsi
Dotare di significato il lavoro,
delineando prospettive sfidanti
che elevano le aspettative
Sollecitare innovazione
e creatività, mettere
in discussione le credenze
consolidate e le abitudini
Grazie ad una comunicazione
personalizzata, facilitare la
crescita e le opportunità di
apprendimento
Influenza
Idealizzante
Motivazione
Ispirazionale
Stimolazione
Intellettuale
Considerazione
Individuale
Leadership e trasformazione
Sfidare i processi (challenging the process)
Ispirare una visione condivisa (inspiring a shared
vision)
Favorire la possibilità d’azione dei collaboratori
(enabling others to act)
Indicare la strada (modeling the way)
Incoraggiare le persone (encouraging the heart)
Leadership orientata
all’apprendimento e al cambiamento
Visione e sfida
Credibilità e fiducia
Motivazione ed empowerment
Esempio e guida
La visione
Fornisce un legame tra il presente e il futuro;
Infonde energia nei membri del gruppo verso gli
obiettivi attesi;
Dà significato al lavoro;
Stabilisce standard di eccellenza per
l’organizzazione.
I tratti distintivi della visione
È attraente per molti (ha un ampio richiamo);
Alimenta la speranza;
Riflette grandi ideali;
Definisce la destinazione e il percorso;
Si occupa del cambiamento.
Le tre fasi del processo di
costruzione della credibilità
Chiarezza
Unità
Intensità
Pratiche della credibilità
Scoprire sé stessi
Stimare i collaboratori
Affermare i valori condivisi
Sviluppare le capacità
Mettersi a servizio dell’obiettivo
Sostenere la speranza
Dimensioni chiave della fiducia
Integrità
Competenza
Consistenza
Lealtà
Apertura
Leadership ed empowerment
Fare in modo che i collaboratori ricevano informazioni
puntuali e continue sulla prestazione organizzativa;
Fare in modo che i collaboratori possano apprendere le
conoscenze e le competenze adeguate per contribuire agli
obiettivi organizzativi;
Dare ai collaboratori il potere di prendere decisioni
significative;
Aiutare i collaboratori a comprendere il significato e l’impatto
del loro lavoro;
Riconoscere il contributo dei collaboratori in funzione dei
risultati dell’organizzazione.
Guida ed esempio
Il leader dà l’esempio attraverso comportamenti
coerenti con i valori condivisi dall’organizzazione. A
partire da questa indispensabile premessa il leader
può essere guida e dunque:
Costruire un team
Trasmettere passione
Creare una cultura organizzativa (valori comuni)
Dare vita a relazioni positive
Stimolare la crescita
Motivare
La motivazione salda il legame tra le persone e gli
obiettivi poiché rappresenta la tensione verso
l’azione.
La motivazione è infatti quella spinta capace di
sostenere le persone nel raggiungimento di
determinati risultati: è compito del leader dimostrare
la propria motivazione e, al contempo, motivare i
collaboratori, stimolandoli a raggiungere gli obiettivi
prefissati.
La motivazione
È l’energia che alimenta la dinamica dei
comportamenti e delle azioni individuali, e la
dirige e orienta verso il conseguimento di finalità
generali o specifiche.
Prestazione
Azione
“Fare”
Motivazione
al lavoro
VS
Motivazione in
organizzazione
“Stare”
Appartenenza
Relazione
La motivazione come
vincolo che lega
“Appello motivazionale”
DARE
vs
GUIDARE
“Sfida motivazionale”
La motivazione come
opportunità che col-lega
M
O
T +
I
V
A
Z
I
O
N
E -
SFIDA
RINUNCIA
-
COINVOLGIMENTO
ADEMPIMENTO
SODDISFAZIONE
+
Autoefficacia
+
autodeterminazione
Impegno
+
Presenza psicologica
Fiducia
+
alleanza
Coinvolgimento
+
partecipazione
Riconoscimento
+
identificazione
EMPOWERMENT
ENGAGEMENT
COMMITMENT
INVOLVEMENT
MEMBERSHIP
Il fallimento della leadership
Insensibilità, intimidazione;
Freddezza, distanza, arroganza;
Tradimento della fiducia personale;
Ambizione eccessiva, centratura su di sé;
Problemi specifici;
Incapacità di delegare e di fare squadra;
Incapacità di scegliere i collaboratori