ECONOMIA AZIENDALE E GESTIONE DELLE IMPRESE LEZIONE VII ORGANIZZAZIONE E RISORSE UMANE LUCIO DEL BIANCO ANNO ACCADEMICO 2012 - 2013 DEFINIZIONE SINTETICA DI ORGANIZZAZIONE LE ORGANIZZAZIONI SONO UNITÀ SOCIALI DELIBERATAMENTE COSTRUITE (E RICOSTRUITE) DOTATE DI UNA STRUTTURA DI RUOLI DIFFERENZIATI E DI UNA GERARCHIA DI AUTORITÀ, FUNZIONALI AL PERSEGUIMENTO DI DETERMINATI FINI IN EVIDENZA: LO SCOPO LA DIVISIONE DEI COMPITI IL COORDINAMENTO ATTRAVERSO LA GERARCHIA L ’ ORGANIZZAZIONE È UNA FORMA DI AZIONE COLLETTIVA REITERATA, BASATA SU PROCESSI DI DIFFERENZIAZIONE E DI INTEGRAZIONE TENDENZIALMENTE STABILI E INTENZIONALI 2 APPROCCI ALLO STUDIO DELLE ORGANIZZAZIONI L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA RAZIONALE L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA SOCIALE L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA APERTO DIFFERENZE E COMPLEMENTARIETÀ TRA I DIVERSI APPROCCI 3 ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA RAZIONALE I CONTRIBUTI DELLO SCIENTIFIC MANAGEMENT (F.W.TAYLOR) E DELLA TEORIA DELLA BUROCRAZIA (M.WEBER) L’ORGANIZZAZIONE PUÒ ESSERE OTTIMIZZATA IN BASE A PRINCIPI E CRITERI VALIDI UNIVERSALMENTE SPECIALIZZAZIONE E DESCRIZIONE DETTAGLIATA DEI COMPITI CONSENTONO DI ELIMINARE RIDONDANZE E DISCREZIONALITÀ LA GERARCHIA DI AUTORITÀ È SUFFICIENTE A GARANTIRE IL COORDINAMENTO E IL CONTROLLO EFFICIENZA ED EFFICACIA DIPENDONO DAL GRADO DI ANALITICITÀ E SPECIALIZZAZIONE DEI COMPITI E DELLE FUNZIONI 4 ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA RAZIONALE CONDIZIONI IMPLICITE ALL’APPROCCIO DEL SISTEMA RAZIONALE L’ORGANIZZAZIONE PUÒ ESSERE ASSIMILATA AD UNA MACCHINA (MECCANICA) L’UOMO È ESSENZIALMENTE RAZIONALE (ORIENTATO ALLO SCOPO E MOSSO DA INTERESSE ECONOMICO) L’ORGANIZZAZIONE OPERA IN CONDIZIONI DI PREVALENTE STABILITÀ AMBIENTALE E RIPETITIVITÀ OPERATIVA 5 L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA SOCIALE LA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE (E. MAYO) L’UOMO NON È RAZIONALE E NON È ISOLATO NEL SUO AMBIENTE DI LAVORO OGNI GRUPPO PROFESSIONALE ELABORA UN SUO SISTEMA DI VALORI L’INSIEME DEI GRUPPI COSTITUISCE L’ORGANIZZAZIONE INFORMALE L’EFFICACIA E L’EFFICIENZA ORGANIZZATIVE RISULTANO FORTEMENTE INFLUENZATE DALL’ORGANIZZAZIONE INFORMALE 6 L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA SOCIALE …… E I SUOI SVILUPPI SUCCESSIVI HANNO SOTTOLINEATO LA NECESSITÀ DI CONSIDERARE UN NUOVO INSIEME DI VARIABILI ORGANIZZATIVE L’AMBIENTE DI LAVORO IN SENSO LATO IL CLIMA ORGANIZZATIVO LA MOTIVAZIONE IL MORALE DEL GRUPPO IL RUOLO DEL CAPO IL CONTRATTO PSICOLOGICO LA CULTURA PREVALENTE 7 L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA APERTO IL CONTRIBUTO DELLA TEORIA DELLE CONTINGENZE (P.R.LAWRENCE E J.W.LORSH) NEL PERSEGUIRE I SUOI SCOPI L’ORGANIZZAZIONE DEVE MANTENERE RELAZIONI CONTINUE E OPERATIVE CON IL SUO AMBIENTE IL GRADO DI TURBOLENZA DELL’AMBIENTE CONDIZIONA L’EQUILIBRIO DEI PROCESSI DI DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE ORGANIZZATIVA SE IN CONDIZIONI DI STABILITÀ LA GERARCHIA È SUFFICIENTE A GARANTIRE IL COORDINAMENTO, IN SITUAZIONI FORTEMENTE DINAMICHE OCCORRONO ANCHE ALTRI STRUMENTI DI INTEGRAZIONE LE ORGANIZZAZIONI OPERANO ABITUALMENTE IN CONDIZIONI DI INCERTEZZA 8 L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA APERTO CONSEGUENZE DELL’APPROCCIO DEL SISTEMA APERTO L’ORGANIZZAZIONE PIÙ CHE A UNA MACCHINA, SOMIGLIA AD UN ORGANISMO ADATTIVO, SEDE DI PROCESSI CONTINUI DI APPRENDIMENTO LA PROFESSIONALITÀ E LE COMPETENZE INDIVIDUALI E COLLETTIVE DEVONO PROGRESSIVAMENTE MUTARE DA TECNICO-SPECIALISTICHE A GESTIONALI, ORIENTATE AL RISULTATO EFFICACIA ED EFFICIENZA DIPENDONO DAL GRADO DI COERENZA TRA LE CARATTERISTICHE DELL’AMBIENTE E QUELLE DELL’ORGANIZZAZIONE. DUNQUE NON PUÒ ESISTERE UN MODELLO UNICO DI ORGANIZZAZIONE APPLICABILE A CONTESTI DIVERSI TRA LORO. 9 L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA COMPLESSO, APERTO, DINAMICO 10 UN MODELLO DI ANALISI ORGANIZZATIVA PRINCIPIO DI COERENZA NELLE ORGANIZZAZIONI I LIVELLI DI EFFICACIA ED EFFICIENZA CONSEGUITI DIPENDONO DAL GRADO DI COERENZA ESISTENTE TRA IL SISTEMA DELLE ATTESE ESPRESSO DAL CONTESTO AMBIENTALE E ED I SOTTOSISTEMI ORGANIZZATIVI STRATEGIA, STRUTTURA E CULTURA 11 LA STRATEGIA NEL RISPETTO DELLA MISSION ORGANIZZATIVA E SULLA BASE SIA DELLE INFORMAZIONI E DELLE PERCEZIONI RELATIVE ALLE CARATTERISTICHE DELL’AMBIENTE ESTERNO, SIA DELLE CONOSCENZE SULLA SITUAZIONE ORGANIZZATIVA INTERNA, (SWOT ANALYSIS), STABILISCE GLI OBIETTIVI GENERALI E SETTORIALI, QUANTITATIVI E QUALITATIVI CHE L’ORGANIZZAZIONE INTENDE PERSEGUIRE 12 LA STRUTTURA DEFINISCE IL SISTEMA DEI RUOLI ORGANIZZATIVI E DUNQUE STABILISCE CHI FA CHE COSA E COME ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE. COMPRENDE GLI ELEMENTI TANGIBILI (HARD) DELL’ORGANIZZAZIONE, ESPLICITI ED IMMEDIATAMENTE COMUNICABILI ATTRAVERSO ORGANIGRAMMI, DESCRIZIONE DEI COMPITI E DELLE FUNZIONI, NORME E PROCEDURE, SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO, SISTEMA INFORMATICO, ……. 13 LA CULTURA COMPRENDE L’INSIEME DELLE VARIABILI “SOFT” CHE CARATTERIZZANO UN’ORGANIZZAZIONE, VARIABILI SPESSO IMPLICITE E NON FACILMENTE ANALIZZABILI: LO STILE DI DIREZIONE, LE MOTIVAZIONI PREVALENTI, IL QUADRO DEI VALORI ESISTENTE, IL CLIMA ORGANIZZATIVO, ….. TUTTE QUESTE VARIABILI SONO PROFONDAMENTE CONNESSE CON IL COMPORTAMENTO DEI SINGOLI E DEI GRUPPI PROFESSIONALI E DUNQUE POSSONO INCIDERE IN MODO SIGNIFICATIVO SULLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 14 IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO 15 IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO L’EVOLUZIONE PIÙ O MENO TURBOLENTA DELL’AMBIENTE IMPONE ALL’ORGANIZZAZIONE (SIA IN CHIAVE ADATTIVA CHE PROATTIVA) LA REVISIONE CONTINUA DEGLI EQUILIBRI ORGANIZZATIVI ESISTENTI, AL FINE DI EVITARE PERDITE CONSISTENTI DI EFFICACIA ED EFFICIENZA PER QUESTI MOTIVI NELLE ORGANIZZAZIONI MODERNE LA SFIDA PIÙ SIGNIFICATIVA È RAPPRESENTATA DAL GOVERNO DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO , ED IN PARTICOLARE DAL CAMBIAMENTO CULTURALE 16 CONSEGUENZE DELLA DINAMICA ORGANIZZATIVA DIFFICOLTÀ A REALIZZARE LA COERENZA IN CONDIZIONI DINAMICHE NECESSITÀ DI ESPLICITAZIONE DELLA STRATEGIA VALORE DEL CONFRONTO CON ALTRE ORGANIZZAZIONI RILEVANZA DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE-CONTROLLO IMPORTANZA DEI PROCESSI DI INFORMAZIONE, COMUNICAZIONE E FORMAZIONE NUOVA ATTENZIONE ALL’EMPOWERMENT DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DI PROCESSI DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE E SOCIALE (LA SQUADRA) DINAMICITÀ E PROPOSITIVITÀ COME COMPETENZE NECESSARIE DELLA PROFESSIONALITÀ 17 IL PROCESSO DI FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA MISSION AMBIENTE ESTERNO SITUAZIONE INTERNA STRATEGIA OBIETTIVI E AZIONI (INDICATORI DI PERFORMANCE) 18 CARATTERISTICHE DEL PROCESSO INTENZIONALITÀ ATTITUDINE ALLA PROGRAMMAZIONE DI MEDIO TERMINE CONOSCENZA E CONCRETEZZA: UTILIZZO DI INDICATORI DI PERFORMANCE ADEGUATI INTEGRAZIONE DEL VERTICE ORGANIZZATIVO COMUNICAZIONE DELLA STRATEGIA 19 STRATEGIA E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO ALTO STRATEGIA PER IL CONSENSO STRATEGIA PER LO SVILUPPO INTEGRATO STRATEGIA INERZIALE STRATEGIA PER L’INNOVAZIONE INTEGRAZIONE E COMUNICAZIONE BASSO BASSO ALTO CONCRETEZZA E MEDIO TERMINE 20 MODELLI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEFINISCE IL SISTEMA DEI RUOLI ORGANIZZATIVI, ATTRIBUENDO A CIASCUNO DI QUESTI UN DETERMINATO INSIEME DI COMPITI E SPECIFICHE RESPONSABILITÀ IN ALTRI TERMINI LA STRUTTURA STABILISCE LE MODALITÀ CON LE QUALI L’ORGANIZZAZIONE GESTISCE I PROCESSI DI DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE LA SCELTA DEL MODELLO STRUTTURALE È FONDAMENTALE AI FINI DELLA PERFORMANCE AZIENDALE. PERTANTO DEVE AVVENIRE IN COERENZA CON I CONTENUTI E GLI ORIENTAMENTI DELLA STRATEGIA 21 MODELLI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA LA PLURALITÀ DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE ESISTENTI PUÒ ESSERE ANALIZZATA ATTRAVERSO TRE “IDEALTIPI” ORGANIZZATIVI, CUI RICONDURRE LE ORGANIZZAZIONI REALI LA STRUTTURA FUNZIONALE LA STRUTTURA DIVISIONALE ORIENTATA ALLA FUNZIONE OVVERO ALLA SPECIALIZZAZIONE, CHE PRIVILEGIA IL MOMENTO DELLA DIFFERENZIAZIONE. LA PROFESSIONALITÀ PREVALENTE È QUELLA SPECIALISTICA ORIENTATA AL RISULTATO, CHE RISPONDE AI PROBLEMI TIPICI DELLE ORGANIZZAZIONI MULTIPRODOTTO E MULTISERVIZIO. LA PROFESSIONALITÀ PREVALENTE È DI TIPO GESTIONALE LA STRUTTURA A MATRICE CHE CERCA DI COMBINARE LE DUE OTTICHE PRECEDENTI 22 FORMALIZZAZIONE DELLA STRUTTURA LA FORMALIZZAZIONE DELLA STRUTTURA CONSISTE NELLE MODALITÀ CON LE QUALI SI PORTANO A CONOSCENZA DEI MEMBRI DELL’ORGANIZZAZIONE I CRITERI DI DIFFERENZIAZIONE (DIVISIONE DEI COMPITI) E DI INTEGRAZIONE ADOTTATI LO STRUMENTO PIÙ COMUNE DI RAPPRESENTAZIONE DELLA STRUTTURA È L’ORGANIGRAMMA. IN ESSO SONO RIPORTATI: GLI ORGANI (LINE E STAFF) LE RELAZIONI TRA GLI ORGANI (DIPENDENZA FUNZIONALE E GERARCHICA) LO SVILUPPO VERTICALE (LIVELLI GERARCHICI) LO SVILUPPO ORIZZONTALE (AMPIEZZA DEL CONTROLLO) L’ORGANIGRAMMA VIENE SOLITAMENTE COMPLETATO E SPIEGATO DA UN FUNZIONIGRAMMA O MANUALE ORGANIZZATIVO 23 ESEMPIO DI STRUTTURA FUNZIONALE DIREZIONE GENERALE PROGRAMMAZIONE RICERCA E SVILUPPO MARKETING PRODUZIONE STABILIMENTO A VENDITE AMMINISTRAZIONE E FINANZA STABILIMENTO B 24 ESEMPIO DI STRUTTURA DIVISIONALE DIREZIONE GENERALE RICERCA E SVILUPPO AMMINISTRAZIONE E FINANZA MARKETING DIVISIONE PRODOTTI 1 DIVISIONE PRODOTTI 2 PROG. E CONTROLLO STABILIMENTO A PERSONALE DIVISIONE PRODOTTI 3 VENDITE PERSONALE STABILIMENTO B 25 ESEMPIO DI STRUTTURA A MATRICE DIREZIONE GENERALE RICERCA E SVILUPPO MARKETING E VENDITE PRODUZIONE AMMINISTRAZIONE E FINANZA PROGETTO 1 PROGETTO 2 PROGETTO N 26 LE PRINCIPALI FUNZIONI AZIENDALI IL NUMERO E L‘ ESTENSIONE DELLE FUNZIONI AZIENDALI DIPENDE IN BUONA MISURA DALLE DIMENSIONI DELL’AZIENDA E DAL TIPO DI SCELTE DI DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE ADOTTATE. NELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE MENO COMPLESSE ALCUNE DELLE FUNZIONI POSSONO NON APPARIRE NELL’ORGANIGRAMMA AZIENDALE. CIÒ NON SIGNIFICA CHE ESSE NON VENGANO SVOLTE, MA PIUTTOSTO CHE SONO SVOLTE IN MANIERA IMPLICITA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO RICERCA E SVILUPPO NUOVI PRODOTTI MARKETING E ORGANIZZAZIONE COMMERCIALE INGEGNERIZZAZIONE PRODOTTI E METODI PRODUTTIVI APPROVVIGIONAMENTI E SPEDIZIONI PRODUZIONE E GESTIONE MAGAZZINI AMMINISTRAZIONE E FINANZA ORGANIZZAZIONE E RISORSE UMANE SISTEMI INFORMATICI 27 LA CULTURA ORGANIZZATIVA LA CULTURA ORGANIZZATIVA È L’INSIEME DI ASSUNTI FONDAMENTALI CHE UN DATO GRUPPO HA INVENTATO, SCOPERTO O SVILUPPATO, IMPARANDO AD AFFRONTARE I SUOI PROBLEMI DI ADATTAMENTO ESTERNO E INTEGRAZIONE INTERNA, E CHE HANNO FUNZIONATO SUFFICIENTEMENTE BENE DA POTER ESSERE RITENUTI VALIDI, E PERCIÒ TALI DA ESSERE INSEGNATI AI NUOVI MEMBRI COME IL MODO CORRETTO DI PERCEPIRE, PENSARE E SENTIRE IN RELAZIONE AI PROBLEMI (E.Shein) 28 CULTURA E ORGANIZZAZIONE LE ORGANIZZAZIONI SONO ENTITÀ SOCIALI PRODUTTRICI DI UNA PROPRIA CULTURA SPECIFICA, INTESA COME SISTEMA SOCIOCULTURALE LA CULTURA È INCORPORATA NEI VALORI, NELLE NORME DI COMPORTAMENTO E NEGLI STILI DI RELAZIONE ORIZZONTALI E VERTICALI PROPRI DI UNA CERTA ORGANIZZAZIONE LA CULTURA COSTITUISCE L ’ IDENTITÀ SPECIFICA DI UNA ORGANIZZAZIONE E PRODUCE SENSO DI APPARTENENZA 29 CULTURA COME FATTORE D’INTEGRAZIONE LA CULTURA SODDISFA IL BISOGNO DI INTEGRAZIONE, PROPRIO DI TUTTE LE ORGANIZZAZIONI, MEDIANTE IL PROCESSO DI CONDIVISIONE E INTERIORIZZAZIONE DEI VALORI E DELLE NORME DA PARTE DEI MEMBRI NELL’AMBITO DI UN’ORGANIZZAZIONE POSSONO CONVIVERE PIÙ SUBCULTURE, PROPRIE DEI SETTORI E DEI GRUPPI PRESENTI AL SUO INTERNO, SPESSO IN CONFLITTO TRA LORO L ’ INTEGRAZIONE ORGANIZZATIVA È PROBLEMA DI INTEGRAZIONE CULTURALE PRINCIPALMENTE UN 30 LE PRINCIPALI CARATTERISTICHE ORGANIZZATIVE SONO DETTE VARIABILI ORGANIZZATIVE IN QUANTO INFLUENZANO IL COMPORTAMENTO PROFESSIONALE DEI SINGOLI E DEI GRUPPI ALL ’ INTERNO DELL ’ ORGANIZZAZIONE E QUINDI INCIDONO SULLA PERFORMANCE AZIENDALE DIVISIONE DEI COMPITI GERARCHIA DI AUTORITÀ, MECCANISMI DI INTEGRAZIONE NORME E PROCEDURE TECNOLOGIA SISTEMI OPERATIVI SELEZIONE E SOCIALIZZAZIONE PROCESSI DI INFORMAZIONE E COMUNICAZIONE SISTEMA PREMIANTE CULTURA 31 SINTESI DELLA LEZIONE VII DEFINIZIONE DI ORGANIZZAZIONE LE PRINCIPALI VARIABILI ORGANIZZATIVE I PRINCIPALI APPROCCI ALLO STUDIO DELLE ORGANIZZAZIONI IL MODELLO STRATEGIA, STRUTTURA E CULTURA LA STRATEGIA ORGANIZZATIVE LE PRINCIPALI STRUTTURE ORGANIZZATIVE LA CULTURA ORGANIZZATIVA 32 INDICAZIONI BIBLIOGRAFICHE G. Balestri - MANUALE DI ECONOMIA E GESTIONE AZIENDALE (Hoepli) M. Ferrante; S. Zan – IL FENOMENO ORGANIZZATIVO (Nis) G.Alberti – SOCIETÀ E ORGANIZZAZIONE – (Editrice Compositori Bologna) G.Bonazzi- STORIA DEL PENSIERO ORGANIZZATIVO- F. Angeli 33
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