D. Lgs. 231/2001 – La responsabilità da reato degli
enti: da novità normativa a possibile strumento
gestionale
Torino, 28 settembre 2010
AREE SENSIBILI E TEST ODV
Silvia Cornaglia
LE NOSTRE TESI

La migliore condizione esimente per l’ente è che
non vengano commessi reati

L’OdV deve vigilare sull’esistenza e sull’osservanza
delle regole, ma anche sulla coerenza e adeguatezza
dell’ambiente di controllo

Il modello organizzativo è di gestione è parte del più
articolato sistema di controllo interno previsto
dall’impianto normativo sancito dal codice civile

Servono modelli di controllo improntati alla
osservanza delle regole, ma al contempo integrati e
dinamici
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IL PRIMO TEST
Qual è la migliore condizione esimente per l’ente, e
conseguentemente per l’OdV?
A.
POTER DIMOSTRARE A UN GIUDICE DI AVERE ADOTTATO
ED EFFICACEMENTE ATTUATO UN MODELLO
ORGANIZZATIVO ADEGUATO
A.
CHE NON VENGANO COMMESSI REATI
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IL PRIMO TEST …
Allora è nostro vantaggio lavorare innanzitutto su controlli
ex ante: non solo check up periodici, bensì stili di vita
… E LA “PROBLEMATICA DELLE REGOLE”
Le regole devono esistere ma hanno dei punti deboli
(seconda tesi)
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I PUNTI DEBOLI DELLE REGOLE
Qualsiasi modello organizzativo, anche quello oggettivamente
migliore, porta in sé il germe del proprio fallimento, il proprio
limite (impossibilità di azzerare il rischio).

EMERGENZA

EVOLUZIONE

IMPREVISTO

INTERESSE
5
I PUNTI DEBOLI DELLE REGOLE - EMERGENZA


nelle organizzazioni strutture sovra-individuali emergono da
individui e relazioni tra individui e gruppi. Le proprietà di tali
strutture non sono in alcun modo desumibili da quelle dei
singoli individui o dei processi che fluiscono tra loro.
Costituiscono un livello superiore; sono inedite quanto
imprevedibili.
L’emergenza è un aspetto della auto-organizzazione dei
sistemi, ma accanto alle capacità di auto-organizzazione, i
sistemi sociotecnici sanno esibire anche notevoli capacità di
auto-disorganizzazione.
6
I PUNTI DEBOLI DELLE REGOLE - EVOLUZIONE



Le organizzazioni sono sistemi in continua evoluzione, le regole valide
oggi facilmente saranno inadeguate domani.
La capacità dell’ente di controllare la propria performance e la
coerenza dell’operato delle proprie persone con la strategia è un
carattere distintivo che può essere determinante per l’evoluzione e
vincente in ambiti più ampi (exaptation)
La componente deterministica del processo evolutivo – cioè la
selezione naturale – è una forza insufficiente a modificare le specie in
una situazione in cui l’ambiente circostante cambia pochissimo; è
quando le specie sono sopraffatte dagli eventi ambientali e cadono
preda dell’estinzione, che l’evoluzione per mezzo della selezione
naturale modifica velocemente l’adattamento degli organismi nel
corso della rapida evoluzione di specie interamente nuove.
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I PUNTI DEBOLI DELLE REGOLE - IMPREVISTO

Gli incidenti sono sovente il risultato non tanto di deviazioni
rispetto alle norme,quanto del normale funzionamento delle
organizzazioni; dell’aderenza a norme e regole istituzionali
piuttosto che di aberrazioni.

Gli interventi istituzionali non devono avere come scopo quello
di rinforzare l’integrazione sottoponendo tutte le attività a
norme, regolamenti e controlli. Questi interventi devono avere
per obiettivo principale e nuovo quello di rinforzare la capacità
di ogni individuo e di ogni gruppo di combinare le proprie
identità psicologiche e culturali con i propri ruoli tecnici ed
economici.
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I PUNTI DEBOLI DELLE REGOLE - INTERESSE
Qualsiasi norma, per quanto pesante sia il deterrente, incontrerà
un interesse o una condizione che ne giustifica la violazione.
Una norma può essere fatta
rispettare per tre vie:
 giuridico - sanzionatoria
 tecnica
 etica
La norma (sistema di controllo
interno in senso stretto) di per
sé non basta: occorre che
coloro alla quale è rivolta siano
convinti che rispettarla è la cosa
migliore da fare.
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L’AMBIENTE DI CONTROLLO COME FONDAMENTO
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IL PRIMO CONTROLLO DELL’ODV
Idoneità a far emergere i valori “giusti”, cioè
LE REGOLE CHE PREVARRANNO IN QUELL’AMBIENTE

Codici etici

Modello organizzativo e sistemi di indirizzo e controllo

Gestione per competenze

Filosofia e stile di direzione
La parola d’ordine è: coerenza
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SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO
E’ impossibile, per gli organi amministrativi delle società e
degli enti, dimostrare di aver adempiuto agli obblighi propri
del loro ufficio con la diligenza professionale loro richiesta
(art. 2392 cod. civ.), se non hanno adottato e applicato un
adeguato sistema di controllo interno.

Art. 2403 del Codice Civile dopo la riforma del 2003
(precedentemente art. 149 del D. lgs. n. 58/1998)

Artt. 6 e 7 del D. lgs. n. 231/2001
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ARTT. DEL CODICE CIVILE NOVELLATI DAL D. LGS. N. 6/2003
(disciplina delle società per azioni – doveri dell’organo amministrativo e dell’organo di vigilanza)
MODELLO
TRADIZIONALE
MODELLO
DUALISTICO
MODELLO
MONISTICO
Consiglio di
amministrazione e
organi delegati
art. 2381, c.3 e 5
Consiglio di
gestione e
organi delegati
art. 2409 novies
(rinvio all’art. 2381)
Consiglio di
amministrazione e
organi delegati
art. 2409 noviesdecies
(rinvio all’art. 2381)
Collegio sindacale
art.2403
Consiglio di vigilanza
art.240 terdecies,c.1,
lett.c (rinvio all’art.
2403, c.1)
Comitato per il
controllo della
gestione
art. 2409 octiesdecies,
c.5, lett.b
13
SISTEMI INTEGRATI DI CONTROLLO INTERNO

La definizione non è univoca fra operatori aziendali, legislatori,
studiosi, utilizzatori in genere

Un primo tentativo unificante è stato realizzato dal
COMMITTEE OF SPONSORING ORGANISATIONS OF THE
TREADWAY (COSO), con la definizione di
INTERNAL CONTROL
 INTEGRATED FRAMEWORK

14
SISTEMI INTEGRATI DI CONTROLLO INTERNO
INTERNAL CONTROL - INTEGRATED FRAMEWORK
Sistema di controllo, come modalità di conduzione
aziendali verso il raggiungimento di obiettivi dati
dei processi
è calato nelle seguenti aree cui corrispondono specifici obiettivi:
-
attività operative
efficacia ed efficienza
-
sistema informativo
affidabilità delle informazioni
-
compliance
conformità alla normativa in
vigore
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SISTEMI INTEGRATI DI CONTROLLO INTERNO
Da un punto di vista organizzativo-sostanziale, i cosiddetti
“modelli di organizzazione e di gestione” idonei a prevenire
la commissione di certi reati, altro non sono che la
focalizzazione di una parte o aspetto della più generale
realtà denominata sistema di controllo interno.
ATTENZIONE ALL’ATTUAZIONE PARZIALE!!
16
MODELLI INTEGRATI E DINAMICI

Abbiamo incominciato, come Gruppo di Lavoro, lavorando su
un primo nucleo di “Manuale Operativo” dell’Odv.

Si tratta, appunto, di un primo nucleo, intorno al quale, con la
logica del DB relazionale, può nascere, nel tempo e almeno sul
piano logico, una “costellazione” di indicatori di monitoraggio
a supporto di tutti i soggetti e gli enti coinvolti nel complesso
Sistema di Controllo Interno.

Ogni organizzazione, in funzione delle proprie dimensioni,
complessità, capacità economica, definirà il proprio perimetro
e il proprio livello di approfondimento.
17
MODELLI INTEGRATI E DINAMICI – step 1
CONTROLLI
GENERALI
SOGGETTI
REATI
REATI
CONNESSI
AREE
SENSIBILI
TEST
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MODELLI INTEGRATI E DINAMICI – step 2
reati presupposto
riferimenti
giurisprudenza
reati ex-231
in concorso
comportamenti
fraudolenti
riferimenti
-reati collegati
-altre norme
aree funzionali
processi
controlli, tests,
best practices
check list
il reato può essere commesso?
se SI
quali sono le aree funzionali
quali i processi interessati
quali i comporamenti portatori di rischio
quali i gradi di rischio
controlli
tipi
verifica completezza normativa
verifica adeguatezza prassi controlli
verifiche estemponee dirette
metodo
struttura delle richieste
di inforrrmazioni
tipo di risposte (si/no, multiple chiuse, aperte)
di documenti
referenti
modalità di documentazione di richieste e risposte
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MODELLI INTEGRATI E DINAMICI – step 3
Applicare la logica della valutazione bilanciata, combinando:
indicatori economico – finanziari
 indicatori di soddisfazione del cliente
 indicatori di processo
 indicatori di apprendimento e crescita organizzativa
 indicatori di compliance (sono una delle dimensioni)

L’evidenziazione di anomalie in una delle dimensioni evidenzia
possibili cause o effetti nelle altre.
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CONCLUSIONI SUI TEST DELL’OdV

Facciamo un test a monte sull’ambiente di controllo.

Costruiamo, partendo da un nucleo forte, una costellazione di indicatori su
più dimensioni, che a seconda della complessità dell’organizzazione
possono essere o non essere attivati.

Ponendo attenzione al fatto che comunque dobbiamo prendere in
considerazione l’intera panoramica dei reati presupposto ex 231 per poter
dire di “avere fatto la 231”.

Partendo dalla premessa che vogliamo avere un modello che realmente e
sostanzialmente prevenga la commissione dei reati presupposto …

E dovendo fare i conti con l’efficacia delle regole e con l’integrazione del
sistema dei controlli interni e della corporate governance.
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