UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO
“Carlo Bò”
FACOLTÀ DI ECONOMIA
Annalisa Tunisini
ANALISI DELLA CUSTOMER
SATISFACTION E DEL CUSTOMER
VALUE NEI MERCATI B2B
Capitolo 6
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
STRUTTURA DELLA PRESENTAZIONE
1.
PERCHÉ ANALIZZARE LA CUSTOMER SATISFACTION ED IL CUSTOMER
VALUE NEI MERCATI BUSINESS-TO-BUSINESS
2.
DEFINIZIONE DI CUSTOMER SATISFACTION E CUSTOMER VALUE
3
I MODELLI DI ANALISI
4.
DIFFICOLTÀ APPLICATIVE E PECULIARITÀ DEI MERCATI BUSINESS
1) PERCHÉ ANALIZZARE LA C.S. ED IL C.V. NEI MERCATI B2B

Perché il valore di un’azienda dipende dal valore dei propri clienti.
E’ necessario creare valore per i clienti per implementare il valore dell’azienda. In
sintesi, il valore dell’impresa è funzione del valore dei clienti che deriva
dall’ampiezza e qualità del network di relazioni che, a sua volta, dipende dalla
customer satisfaction.

Per ottenere minore volatilità dei flussi di cassa futuri e un aumento dei
flussi di cassa positivi. La soddisfazione dei clienti determina maggior fedeltà,
maggior ricettività verso le iniziative di up e cross-selling, minor sensibilità al
prezzo, passaparola positivo e di conseguenza genera la crescita dei flussi di
cassa in entrata e una loro maggiore stabilità, caratteristiche che, agli occhi degli
azionisti, aumentano il valore dell’azienda.

Per ridurre la sensibilità al prezzo da parte dei clienti. E’ necessario soddisfare
i clienti, poiché tanto più essi sono soddisfatti per ciò che ricevono, tanto più
hanno fiducia ed è minore la sensibilità al prezzo.

Per le tendenze in atto nelle relazioni con i fornitori. Tendenza ad effettuare
sempre maggiormente outsourcing ed a ridurre il numero di fornitori, quindi
maggior importanza attribuita dai cliente, nella selezione dei fornitori, alle loro
capacità di soddisfare le richieste in linea con i loro obiettivi di soddisfazione del
cliente finale
Si pensi poi ai costi dell’insoddisfazione ……
 costi di gestione dei reclami
 costi di assistenza del cliente
 costi legati alle garanzie ed alle assicurazioni
 costi per ricerche e analisi delle ragioni legate alle insoddisfazioni
Inoltre
 acquisire un nuovo cliente costa molto di più che mantenere un cliente
esistente
 si genera un passaparola negativo che ha ripercussioni su altri clienti, attuali o
potenziali
Aumentano quindi i costi legati alla gestione del cliente e al marketing
2)
DEFINIZIONE DI CUSTOMER SATISFACTION E DI
CUSTOMER VALUE
CUSTOMER SATISFACTION
La customer satisfaction si riferisce alla soddisfazione dei clienti derivante
dalla capacità dell’azienda di rispondere ai loro bisogni e desideri, valutando
fino a che punto le attese siano soddisfatte (conferma/disconferma delle
aspettative) ed i bisogni e desideri trovino una risposta adeguata nel sistema
di offerta dell’azienda.
La soddisfazione dipende dal confronto tra valore percepito e valore atteso,
quindi da un confronto del rapporto tra benefici e sacrifici percepiti e benefici e
sacrifici attesi
CUSTOMER VALUE
Il customer value è definito come il valore che il cliente percepisce di ricevere,
ovvero come frutto del rapporto tra benefici e sacrifici percepiti dal cliente; o
anche come “il valore in termini monetari dei benefici economici, tecnici, di
servizio e sociali che il cliente industriale riceve in cambio del prezzo che
paga per accedere al sistema di offerta inclusi i costi operativi e di
acquisizione.
3)
MODELLI DI ANALISI
A.
Su quali variabili del sistema di offerta conviene
concentrarsi per implementare l’analisi di customer
satisfaction?
B.
Come individuare i benefici e sacrifici da considerare per
effettuare valutazioni sul valore percepito dal cliente?
Una premessa: mercati business e
clienti business
Chi è il cliente business?
Cosa ricerca il cliente business?
Il cliente ricerca una SOLUZIONE
Cos’è?
Un prodotto?
Un prodotto/servizio
Qualcosa di più?
Il 63% delle imprese della classifica Fortune dichiara di
vendere SOLUZIONI
L’OFFERING/SOLUZIONE
PER IL FORNITORE
LA SOLUZIONE PER IL
CLIENTE
Nella realtà empirica si riscontra spesso una non corrispondenza tra
ciò che clienti e fornitori intendono per soluzione.
Non vi è sempre corrispondenza tra offering e soluzione, a
partire dalla loro concettualizzazione
I clienti tendono a concepire la soluzione in termini più estesi di quanto non
facciano i fornitori
Essi fanno riferimento alla qualità ed alla natura dei processi che
caratterizzano l’interazione con i fornitori dalla fase di pre-negoziazione fino
al servizio ed all’assistenza post-realizzazione
La soluzione per il cliente richiama la qualità dei processi relazionali con i
fornitori data da:
 la comprensione delle sue esigenze specifiche (es. investimento del fornitore nel
capire le problematiche del cliente; processi di sincronizzazione nella progettazione,
analisi di applicabilità ed adattamento del prodotto);
 l’adattamento e l’integrazione di beni e servizi ossia la disponibilità ad integrare e
combinare le parti più adatte; la ricerca del materiale e del metodo di lavorazione dello
stesso più adatto per l’uso del cliente – es. determinate temperature;
 lo spiegamento del sistema di prodotto-servizio, ovvero la consegna del prodotto,
l’installazione nel contesto applicativo del cliente; può prevedere la formazione del
personale che utilizzerà il prodotto
 il supporto successivo allo spiegamento, che può prevedere un supporto costante
all’uso del prodotto, rapidi interventi ed aggiustamenti, assistenza continua,
aggiornamenti etc.
I clienti comprano l’azienda in sé stessa, i suoi processi e valutano la
qualità dei processi relazionali con la stessa.
PRINCIPALI MODELLI E CONTRIBUTI IN LETTERATURA
MODELLO INDSAT: Dimensioni del sistema di offerta fondamentali per
valutare la customer satisfaction
MODELLO CVA: Valutazioni sulle capacità interne, sulla soddisfazione dei
clienti e confronti con la concorrenza in merito al valore per i clienti
MODELLO DELLA CONCETTUALIZZAZIONE DEL VALORE PER I CLIENTI
MODELLO DEL CUSTOMER PERCEIVED VALUE IN UNA PROSPETTIVA
RELAZIONALE,
MODELLO DELLE DIMENSIONI DEL RELATIONSHIP VALUE NEI MERCATI
BUSINESS
MODELLO DEI VALUE DRIVERS NELLE RELAZIONI: I processi di valore
A.
MODELLO INDSAT E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI OFFERTA PIÚ
RILEVANTI PER LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI
- Fonte: ns elaborazione di Homburg, Rudolph (2001), pp. 15-33.
INDSAT 1: Soddisfazione verso il prodotto
INDSAT 2: Soddisfazione verso il personale di vendita
INDSAT 3: Soddisfazione per le informazioni sul prodotto
INDSAT 4: Soddisfazione per la gestione dell’ordine
INDSAT 5: Soddisfazione per i servizi tecnici
INDSAT 6: Soddisfazione dell’interazione con lo staff interno
INDSAT 7: Soddisfazione della gestione dei reclami
MODELLO INDSAT (1) - Fonte: ns elaborazione di Homburg, Rudolph (2001), pp. 15-33.
INDSAT 1: Soddisfazione verso il prodotto:
Performance tecniche del prodotto fornito, Affidabilità del prodotto, Relazione prezzo/valore del
prodotto fornito, Efficacia economica del prodotto lungo il suo ciclo di vita, Semplicità/facilità di
utilizzo del prodotto.
INDSAT 2: Soddisfazione verso il personale di vendita
Conoscenza del personale di vendita sulle modalità d’uso del prodotto Presso l’azienda cliente,
Conoscenza del prodotto da parte del personale di vendita, Supporto nel problem solving,
Disponibilità e cortesia nell’interazione, Continuità di interazione personale, Tempestività nel
soddisfare richieste di visite, Frequenza delle visite.
INDSAT 3: Soddisfazione per le informazioni sul prodotto
Informazioni fornite tramite documentazione tecnica, Disponibilità di documentazione tecnica,
Fruibilità delle istruzioni operative sul prodotto fornito, Informazioni date tramite altra
documentazione.
MODELLO INDSAT (2)
INDSAT 4: Soddisfazione per la gestione dell’ordine
Tempo di risposta alla richiesta di ordine, Affidabilità del processo di ordine, Rispetto dei tempi di
consegna, Rispetto programma di consegna.
INDSAT 5: Soddisfazione per i servizi tecnici
Tempestività dell’assistenza, Qualità tecnica del servizio fornito, Rapporto prezzo/valore del
servizio del fornitore.
INDSAT 6: Soddisfazione dell’interazione con lo staff interno
Raggiungibilità del personale dei siti produttivi, Reattività alle richieste telefoniche, Reattività alle
richieste scritte.
INDSAT 7: Soddisfazione della gestione dei reclami
Azioni nel periodo di garanzia per lamentele sul prodotto, Azioni oltre il periodo di garanzia per
lamentele sul prodotto, Reattività generale alle lamentele.
Esempio di applicazione del modello INDSAT in MVM con adattamenti
• valutazione del grado di importanza degli attributi
• misura della soddisfazione rispetto ad altro fornitore
Cosa si poteva fare in più:
• analisi su diversi soggetti (centro d’acquisto)
• analisi per processi aggregati per aree aziendali
• comparazione con la percezione di soddisfazione erogata dall’azienda
Vedi gap di soddisfazione
Soddisfazione
pianificata dal
management
Gap di
coinvolgimento
Gap di sintonia
Soddisfazione
desiderata dal cliente
Gap di
realizzazione
Soddisfazione offerta
dall’impresa
Gap di valore
Gap di
allineamento
Gap di
progettazione
Obiettivi di
soddisfazione
percepiti dal
personale
Gap di percezione
Soddisfazione
percepita dal cliente
Gap di consonanza
MODELLO CVA (1) - Fonte:
elaborazione di Ulaga, Chacour (2001), pp. 533.
COMPONENTI DEL VALORE PERCEPITO DAL CLIENTE
•
Valore come funzione di Qualità e Prezzo
•
Qualità legata ad attributi di prodotto, servizio, promozione
MODELLO CVA (2) - Fonte:ns elaborazione di Ulaga,
Chacour (2001), pp. 534.
ATTRIBUTI CHE DETERMINANO LA QUALITÀ
La Qualità dipende da 3 dimensioni
fondamentali (Prodotto, Servizio,
Promozione), che sono articolate in
attributi specifici
MODELLO CVA (2) - Fonte: ns elaborazione di Ulaga,
MAPPA DEL CUSTOMER VALUE AUDIT
Confronti con la concorrenza
Chacour (2001) pp. 536.
MODELLO DELLA CONCETTUALIZZAZIONE DEL VALORE PER
CLIENTI - Fonte: ns elaborazione di Menon, Homburg, Beutin (2005), pp. 4.
Dimensioni principali che influenzano benefici e sacrifici (Caratteristiche del
prodotto, della relazione, del fornitore)
MODELLO DEL CUSTOMER PERCEIVED VALUE IN UNA
PROSPETTIVA RELAZIONALE - Fonte: ns elaborazione di Lapierre (2000), pp. 122-140.
Come il modello precedente, collega dimensioni ed attributi con benefici e
sacrifici ( i due modelli sono essenzialmente simili)
DIMENSIONI FONDAMENTALI DEL RELATIONSHIP VALUE NEI
MERCATI BUSINESS - Fonte: ns elaborazione Ulaga, Eggert (2005), pp. 75-99.
Analisi di benefici e sacrifici sempre in un’ottica relazionale, ma definendo le componenti in
modo diverso rispetto ai 2 modelli precedenti
MODELLO DEI VALUE DRIVERS NELLE RELAZIONI
- Fonte: Ulaga, Eggert (2006), pp .122.
I benefici e sacrifici vengono ricondotti ai processi che li determinano e influenzano,
approfondendo alcuni aspetti del modello precedentemente presentato
4)
DIFFICOLTÀ DI APPLICAZIONE E PECULIARITÀ DEI MERCATI
BUSINESS
Necessità di capire su quali clienti approfondire l’analisi di soddisfazione
I clienti hanno diversa importanza, quindi è necessario definire su quali focalizzare le risorse per
svolgere analisi approfondite mirate a migliorare le relazioni, il livello di soddisfazione ed il customer
value (problema della micro-segmentazione)
Il giudizio di percezione del livello di soddisfazione è relativo alle attese
I clienti valutano il loro livello di soddisfazione confrontando il valore atteso e quello ricevuto, oltre ad
effettuare confronti con il valore offerto dai concorrenti.
Le valutazioni sul livello di soddisfazione sono effettuate da individui
Occorrerebbe monitorare e misurare la soddisfazione su diversi attori all’interno dell’impresa
acquirente
Rilevanza della domanda derivata
Il giudizio di valore del cliente dipende da quanto il sistema di offerta ricevuto contribuisce a creare
valore per suoi i clienti a valle. Ciò è difficile da determinare e spesso manca la volontà di
collaborare nello scambio di informazioni ritenute critiche
La soddisfazione del cliente dipende da una rete di relazioni
Le relazioni che costellano il network si influenzano a vicenda ed è difficile definire l’effetto che le
varie relazioni hanno su quelle di interesse primario.
Clienti chiave difficili
Clienti chiave facili
Clienti non chiave
difficili
Clienti non chiave
facili
Alta
Importanza
strategica
Bassa
Alta
Bassa
Difficoltà di gestione
Alta
Livello
potenziale di
contributo agli
obiettivi
strategici
Clienti chiave
“potenziali”
Clienti chiave “top”
Clienti “normali”
Clienti chiave
“importanti”
Bassa
Basso
Bassa
Livello attuale di
contribuzione agli obiettivi
strategici
DIFFICOLTÀ PRATICHE NELL’IMPLEMENTAZIONE DELLE ANALISI
DI CUSTOMER SATISFACTION E CUSTOMER VALUE

Difficoltà nel determinare le dimensioni e gli attributi rilevanti nel sistema di
offerta aziendale ai fini dell’analisi della customer satisfaction, poiché queste
sono sector-specific e firm-specific.
Quindi è necessario incrociare i contributi presenti in letteratura con quelli
empirici dei manager aziendali

Difficoltà legate alla realizzazione pratica e somministrazione del questionario
per l’analisi di soddisfazione clienti (tipo, lunghezza, modalità di
somministrazione ed elaborazione dei dati)

Impossibilità di quantificare in termini monetari il valore ricevuto dal cliente
poiché per farlo sarebbe necessario sviluppare una collaborazione “estrema”,
basata sulla completa trasparenza e sulla perfetta conoscenza dei processi di
valore dei clienti e della domanda derivata.
Si può comunque valutare come migliorare il valore agendo sugli attributi per cui
si esprime insoddisfazione e determinando che modifiche realizzare in merito ai
processi ed alle attività che si articolano in essi.

Difficoltà legate alle peculiarità dei mercati business (vedi problemi precedenti)
CUSTOMER VALUE PROPOSITION
Considerando quanto detto, l’impresa deve formulare una “customer value proposition”
che non si limita all’offerta di beni e servizi, bensì si compone di molteplici elementi
tangibili ed intangibili, strutturali e di processo.
Il fornitore deve fornire una value proposition superiore ai concorrenti in quelle dimensioni cui il
cliente attribuisce maggior valore.
Ciò rileva un vero orientamento al cliente
Tre tipi di customer value proposition
Value proposition
ALL BENEFIT
PUNTI DI
DIFFERENZA
FAVOREVOLI
FOCUS
RAGIONATO
consiste di:
elenco di tutti i benefici
che i clienti richiedono
dall’offering
Tutti i punti differenziali
che l’offering ha rispetto
alla migliore alternativa
Uno o due punti di
differenza (e/ di
pareggio) il cui
milgioramento porta a il
maggior valore per il
cliente
Risponde alle
domande del
cliente:
“perché la nostra
impresa dovrebbe
comprare il vostro
offering?
Perché la nostra
impresa dovrebbe
comprare il vostro
offering rispetto a quello
dei concorrenti?
Che cosa la nostra
impresa deve soprattutto
tenere a mente rispetto
al vostro offering?
Richiede:
Conoscenza del proprio
mercato
Conoscenza del
mercato e delle migliori
alternative
Conoscenza di quanto il
proprio offering dia un
valore superiore ai
clienti rispetto alle
alternative
Ha come trappola
potenziale:
“Asserzione dei benefici”
Presunzione di valore
Richiede ricerche sul
customer value
1. Quali sono i valori
per il mercato/ clienti
obiettivo?
2. Di tutte le
dimensioni del valore
che i clienti vogliono,
quali sono le più
importanti?
3. Quanto bene (o
male) riusciamo a
fornire il valore che il
mercato/clienti
obiettivo vogliono?
4. Perché forniamo
male (o bene) valore
al cliente?
5. Cosa valuteranno
importante i clienti in
futuro?
MODELLO DEL CUSTOMER VALUE CHANGE NELLE RELAZIONI
INDUSTRIALI - Fonte: ns elaborazione Flint, Woodruff, Gardial (1997), pp. 166
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