I TRE LIVELLI DI DECISIONE
• STRATEGICO
• TATTICO
• OPERATIVO
DEFINIZIONE
(Alfred Chandler)
Determinazione degli obiettivi di lungo
periodo, attuazione delle linee di
condotta e allocazione delle risorse
necessarie alla loro realizzazione
IL CONCETTO DI STRATEGIA
STRATEGIA COMPETITIVA
(BUSINESS STRATEGY)
STRATEGIA AZIENDALE
(CORPORATE STRATEGY)
PERSEGUE IL RAGGIUNGIMENTO
DI UN VANTAGGIO SOSTENIBILE
NEL TEMPO IN UN MERCATO
CIRCOSCRITTO
PERSEGUE LA CREAZIONE DI
VALORE ATTRAVERSO LA
CONFIGURAZIONE ED IL
COORDINAMENTO DELLE SUE
ATTIVITA’ MULTIMERCATO
KARL VON KLAUSEWITZ: LA STRATEGIA E’ L’ARTE DI
IMPIEGARE I COMBATTIMENTI PER RAGGIUNGERE GLI
SCOPI DELLA GUERRA.
NELLA STRATEGIA NON ESISTE IL CONCETTO DI
VITTORIA (RIGUARDA LA TATTICA).
MAO: LA STRATEGIA STUDIA LE LEGGI DI INSIEME
DELLA GUERRA. L’IDEA CHE UN SUCCESSO STRATEGICO
SIA DETERMINATO DALLA SEMPLICE SOMMATORIA DI
SUCCESSI TATTICI E’ ERRATA……
ANALISI STRATEGICA
• NON ESISTE IN ASSOLUTO UNA
STRATEGIA OTTIMALE
• IMPORTANTE E’ IL METODO
• CONTRIBUTO FONDAMENTALE DI
MICHAEL E. PORTER (COMPETITIVE
ADVANTAGE, 1985)
LE CINQUE FORZE COMPETITIVE
MINACCIA
CONCORRENTI
MINACCIA
SOSTITUTI
POTERE
CONTRATTUALE
FORNITORI
POTERE
CONTRATTUALE
ENTRANTI
POTENZIALI
ACQUIRENTI
Elasticità di prezzo incrociata
 yx  
ΔQ y /Q y
ΔPx /Px
Se cambiano i prezzi relativi delle
motociclette, come cambiano le quantità
di automobili vendute?
I prodotti tendono ad essere sostituti
quando si osservano…
• Caratteristiche di prestazione identiche o
simili
• Identiche o simili occasioni d’uso
• Identico mercato geografico
DEFINIZIONE DEI MERCATI
E DEI COMPETITORI
• UN MERCATO E’ UN INSIEME DI
VENDITORI E COMPRATORI I CUI
COMPORTAMENTI DI SCAMBIO
STABILISCONO IL PREZZO DI UN BENE.
• IN UN MERCATO LE AZIENDE
LIMITANO RECIPROCAMENTE LA
POSSIBILITA’ DI MANOVRARE I
PREZZI
• QUATTRO APPROCCI: ELASTICITA’,
CURVE DI DOMANDA RESIDUA,
CORRELAZIONE DI PREZZO, FLUSSI
ELASTICITA’ PROPRIA
ΔQ x /Q x
x  
ΔPx /Px
(P-MC)/P=1/ x
COSTO
unitario
marginale
p
medio variabile
prezzo effettivo
p1
prezzo minimo di entrata
p2
prezzo di uscita
q
rendita: p-p1
quasi-rendita: p-p2
ALTRI APPROCCI
• Domanda residua:
– Se le aziende si coalizzano, riescono a
comportarsi come un monopolista?
• Correlazione di prezzo:
– I movimenti dei prezzi sono correlati?
• Analisi dei flussi commerciali
Il mercato della Coca-Cola
• Il mercato della Coca-Cola è quello delle bevande
gasate o quello generale di tutti i liquidi potabili?
• La Coca-Cola avrebbe certamente preferito la
definizione più ampia possibile.
• Nel 1986 l’anti-trust americano impedì
l’acquisizione della Dr Pepper Company,
perseguita dalla Coca-Cola in risposta al tentativo
della Pepsi di acquisire la Seven-UP
Misura della struttura di mercato
• Una misura tradizionale è il rapporto di
concentrazione, ovvero il market share
congiunto delle prime N imprese.
• L’indice di Herfindahl misura la
concentrazione come la somma dei quadrati
delle quote di mercato.
• Un’altra possibile misura potrebbe essere
basata sul concetto di entropia.
Herfindahl Index
Detta Si la quota di mercato dell' impresa i, si ha :
H  iSi2
1
In un mercato con N imprese uguali, H  .
N
1
Per questo viene spesso utilizzato per indicare il " numero equivalent e
H
di imprese".
Structure
Perfect Competition
Monopolistic
Competition
Oligopoly
Monopoly
Herfindahl Index
Usually < 0.2
Usually < 0.2
0.2 to 0.6
> 0.6
Intensity of Price Competition
Fierce
Depends on the degree of product
differentiation
Depends on inter-firm rivalry
Light unless there is threat of entry
Strutture di mercato
• Concorrenza pura
• Concorrenza monopolistica
• Oligopolio
• Monopolio
COMPORTAMENTO STRATEGICO E
COMPETIZIONE
IMPEGNO STRATEGICO (COMMITMENT)
 Decisione con impatto di lungo periodo ed
irreversibile - e.g. investimento in capacità
DECISIONI TATTICHE
 Impatto di breve periodo e facilmente
reversebili – e.g. prezzi ed output.
IMPORTANZA DELL’IMPEGNO CREDIBILE
ESEMPIO
FIRM 1
Aggressiva
Soft
FIRM 2
Aggressiva
Soft
12.5, 4.5
16.5, 5
15, 6.5
18, 6
Decisioni simultanee  Equilibrio di Nash:
 Firm 1 – “soft”
 Firm 2 – “aggressiva”
Se l’azienda 1 si impegna con una strategia aggressiva
espandendo rapidamente la propria capacità (decisione
pre-emptiva)  gioco sequenziale  la migliore
risposta dell’azienda 2 è “soft”.
FIRM 2
12.5, 4.5
16.5, 5
FIRM 1
FIRM 2
15, 6.5
18, 6
 L’inflessibilità può avere un valore.
ENTRATA-RAPPRESAGLIA
1
e
2
r
1=10
2=10
nr
1=10
2=20
ne
1=0
2=50
MINACCIA CREDIBILE
2
c
nc
1
ne
e
1=10
2=10
nr
1=10
2=20
ne
e
1=0
2=50
2
r
1
1=0
2=50
2
r
1=10
2=10
nr
1=10
2=20
Bertrand versus Cournot
• Se capacità e livello di output possono essere variate
“facilmente”, allora le imprese scelgono prima il
livello del prezzo (Bertrand).
• Se capacità e livello di output possono essere variate
solo nel lungo periodo, allora le imprese scelgono
prima il livello di output (Cournot).
Curve di “risposta ottima”
nello schema di Cournot
GIOCO A DUE STADI
 STADIO 2: Duopolio di Cournot
 STADIO 1: Investimento per ridurre MC
Due effetti sui profitti:
 Diretto: a risposta costante (A  B)
 Strategico: guadagno dalla riduzione di output del competitore (B  C)
q2
0
R1
“STRATEGIA
TOP DOG”
L’impegno rende
“tough”
l’impresa 1
q2o
R1f
A
B
C
q2f
R2
q1o
q1f
q1
L’IMPEGNO RENDE L’AZIENDA 1 “SOFT” IN COURNOT
ESEMPIO – L’azienda 1 ha l’opzione di entrare in un altro mercato
 I costi marginali aumentano a causa di ritorni di scala decrescenti
 Supponiamo effetto diretto ancora positivo
 L’effetto strategico nel mercato originale diventa negativo
q2
R1f
q2f
R10
SOSTITUTI
STRATEGICI
C
B
q2o
A
R2
q1f
q1o
q1
 Se l’effetto strategico è abbastanza grande può convenire
rinunciare all’ingresso  “lean and hungry look”
STADIO 2: COMPETIZIONE ALLA BERTRAND
L’impegno rende l’azienda 1 “TOUGH”
Investimento per ridurre MC
 Effetto diretto positivo (i.e. aumento profitti)
 Effetto strategico negativo
P2
f
R1
COMPLEMENTI
STRATEGICI
R1o
R2
P2o
P2f
B
C
A
P1f
P1o
 L’azienda 2 riduce il prezzo
 Se l’effetto strategico è abbastanza grande può essere
conveniente non investire “puppy dog ploy”
P1
L’impegno rende l’azienda 1 “SOFT”
Esempio: “riposizionamento” del prodotto su un
segmento di mercato più ristretto
P2
 Meno clienti, meno
competizione
 Effetto diretto negativo
 Effetto strategico positivo
(i.e. prezzo più alto)
R1o
R1f
R2
P2f
P2o
C
A
P1o
B
P1f
P1
 Se l’effetto strategico è abbastanza grande può essere
conveniente evitare la competizione con le aziende rivali facendo
un appropriato targeting dei clienti  “fat cat effect”
L’impegno rende l’azienda…
VARIABILI TATTICHE
NELLO STADIO 2…
Tough
Soft
Complementi
strategici
(prezzi)
“Puppy Dog
Ploy”
“Fat Cat
Effect”
Sostituti
strategici
(quantità)
“Top Dog
Strategy”
“Lean and
Hungry Look”
Implicazioni
1. Le decisioni relative ad impegni strategici (e.g. investimenti)
devono tener conto della risposta di mercato  model of
industry behaviour.
2. Diversi modelli di competizione influenzano in modo diverso
la profittabilità di investimenti, fusioni, etc.
3. Il comportamento influenza il contesto competitivo.
I BENEFICI DELLA FLESSIBILITA’
Nei precedenti esempi abbiamo assunto certezza.
Esempio: Investire 100 milioni subito in condizioni di incertezza
o ritardare (con 10% di interesse).
Ritorno =
300 con probabilità ½
50 con probabilità ½
VAN
dell’investimento
VAN dopo la
risoluzionedell’incertezza
(½)(300) + (½)(50) – 100 = 75
(½)(300 - 100) + (½)(0)
= 91
1.10
Valore dell’opzione “ritardo” = 91 – 75 =16 milioni
STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE
• E’ FONDAMENTALE LA SCELTA TRA TRE
STRATEGIE DI BASE:
– LEADERSHIP DI COSTO
– DIFFERENZIAZIONE
– FOCALIZZAZIONE
• IL PERSEGUIMENTO DI STRATEGIE
MULTIPLE RICHIEDE:
– CONCORRENZA BLOCCATA
– COSTI CONDIZIONATI DALLA QUOTA DI
MERCATO O DALLE INTERRELAZIONI
– INNOVAZIONE
LE DETERMINANTI
• EVOLUZIONE DEL SETTORE
• STRUTTURA ORGANIZZATIVA
• PIANIFICAZIONE STRATEGICA
• QUOTA DI MERCATO
GLI ELEMENTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
STRUTTURA DEL
SETTORE
PROFITTABILITA’
DIFFERENZIAZIONE
CREAZIONE
DI VALORE
RISPETTO AI
COMPETITORI
COSTO RELATIVO
SURPLUS DEL CONSUMATORE
B = BENEFICIO D’USO – COSTO OPERATIVO – COSTI DI TRANSAZIONE
(BENEFICIO PERCEPITO)
S = BENEFICIO PERCEPITO - PREZZO
V = BENEFICIO PERCEPITO – COSTO = S + PROFITTO
LA MAPPA DEL VALORE
P
S<0
S>0
Q
PER CONSEGUIRE UN VANTAGGIO
COMPETITIVO OCCORRE
• CREARE PIU’ VALORE DEI
COMPETITORI
• OFFRIRE UN SURPLUS PIU’ ELEVATO
AI CONSUMATORI
• MANTENERE QUESTE CAPACITA’ NEL
TEMPO
CATENA DEL VALORE, RISORSE,
CAPACITA’
• FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO
• IDENTIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’
CHE CREANO VALORE
• IDENTIFICAZIONE DI RISORSE
STRATEGICHE
• CAPACITA’ (COMPETENZE
DISTINTIVE)
RISORSE E COMPETENZE
• LA STRATEGIA NON PUO’ ESSERE
INDIPENDENTE DALLE RISORSE
• IMPORTANTE UNA CONOSCENZA
ACCURATA
• PROBLEMI:
– SCELTA DI UNA STRATEGIA BASATA SULLE
RISORSE
– PIENO UTILIZZO
– SVILUPPO DELLE RISORSE
LE COMPETENZE
DISTINTIVE
Le risorse strategiche sono competenze
distintive se fonti di vantaggio competitivo
sostenibile:
• Hanno valenza nel business
• Sono superiori a quelle dei concorrenti
• Sono difficili da imitare
• Sono difficili da trasferire
• Sono difficili da sostituire
RICAPITOLANDO…
Risorse
Risorse
Strategiche
Competenze
Distintive
COMPETENZE DISTINTIVE
E DIVERSIFICAZIONE
La diversificazione aziendale ha, tra gli
altri, due scopi fondamentali:
 Sfruttare una competenza distintiva in
altri business
 Rafforzare una competenza distintiva
nel business originale
IL VALORE DELLE RISORSE
• COSTO SUL MERCATO
• COSTO OPPORTUNITA’
• RELAZIONI DI COMPLEMENTARITA’
• BENCHMARKING COSTANTE
• VALUTAZIONE OBIETTIVA
• ANTICIPAZIONE
VALUTAZIONE
RENDIMENTO
STRATEGICO
VALORE DI
RISORSE E
COMPETENZE
SOSTENIBILITA’
DEL VANTAGGIO
COMPETITIVO
CRITERI DI VALUTAZIONE
• ACQUISIBILITA’
– CONCETTO DI PROPRIETA’ MENO DEFINITO PER LE
RISORSE INTANGIBILI
– IL CAPITALE UMANO NON APPARTIENE
ALL’IMPRESA
• DURATA
– SI STA RIDUCENDO LA DURATA UTILE DI
TECNOLOGIA E BREVETTI
– REPUTAZIONE E MARCHIO IN GENERE DI LUNGA
DURATA
• TRASFERIBILITA’
– DETERMINA LE BARRIERE
– LE RISORSE FACILMENTE TRASFERIBILI NON SONO
IMPORTANTI
• RIPRODUCIBILITA’
– DIFFICILE PER LE ROUTINE ORGANIZZATIVE
SCHEMA PER L’ANALISI DELLE RISORSE
IDENTIFICAZIONE
RISORSE E
COMPETENZE
VALUTAZIONE DELLE
POTENZIALITA’ IN
TERMINI DI VANTAGGIO
COMPETITIVO
SOSTENIBILE
INVESTIMENTI
STRATEGICI
STRATEGIA
LOGICA ECONOMICA DEL VANTAGGIO DI COSTO
P
E
E’
F
C
Q
Q
IL VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE
P
F
E
C
E’
Q
Q
DIFFERENZIAZIONE ORIZZONTALE
• PIU’ FORTE QUANDO GLI ATTRIBUTI
DEL PRODOTTO SONO NUMEROSI
• ELASTICITA’ PIU’ BASSA
• RIDURRE I COSTI O AUMENTARE LA
QUALITA’ HA MINORE EFFICACIA
• MARGINI GENERALMENTE PIU’
ELEVATI
• CONVIENE SFRUTTARE UN
EVENTUALE VANTAGGIO DI COSTO
IN TERMINI DI PROFITTO
CONFRONTO TRA STRATEGIE
•
•
•
•
•
•
LIVELLO DI DIFFERENZIAZIONE
RUOLO DELLE ECONOMIE DI SCALA
POSIZIONE DI MERCATO
ELASTICITA’
TENDENZE DELLA DOMANDA
RISORSE/CAPACITA’
PERSEGUIRE IL VANTAGGIO DI COSTO
QUANDO :
• NON SONO PRESENTI SIGNIFICATIVE
ECONOMIE DI SCALA
• LA NATURA DEL PRODOTTO
IMPEDISCE DI INCREMENTARE B
• CURVE DI INDIFFERENZA PIATTE
• IL PRODOTTO E’ UN “SEARCH GOOD”
PERSEGUIRE IL VANTAGGIO DI
DIFFERENZIAZIONE QUANDO :
• LA CURVA DI INDIFFERENZA E’
RIPIDA
• SIGNIFICATIVE ECONOMIE DI SCALA
O DI APPRENDIMENTO
• IL PRODOTTO E’ UN “EXPERIENCE
GOOD”
TRADE-OFF TRA STRATEGIE DI COSTO
E STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE
• “STUCK IN THE MIDDLE”
• COSTI DELLA QUALITA’
• IN PRATICA IL VANTAGGIO E’ QUASI
SEMPRE MISTO
• ANALISI EMPIRICHE HANNO
DIMOSTRATO CHE LE DUE STRATEGIE
NON SONO INCOMPATIBILI
P, AC
P1
P0
D1
AC1
D0
AC0
Q