STRATEGIE MULTIPLE
NELLA CATENA DI FORNITURA
(Herrigel)
Tra le relazioni cooperative (pragmatiche o istituzionali) e i rapporti
di forza esiste un’area di mezzo di strategie che rispecchiano gli
interessi degli Oem a coltivare differenti tipi di rapporti con i loro
fornitori, a seconda degli obiettivi di:
• acquisizione delle conoscenze (capacità di sviluppo e progetto);
• miglioramento della qualità nel processo produttivo;
• riduzione dei costi;
che non sono concepiti in modo “aggregato” rispetto agli specifici
prodotti.
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STRATEGIE MULTIPLE
NELLA CATENA DI FORNITURA
I processi multipli e contraddittori della disintegrazione
verticale degli Oem stanno producendo quattro grandi
modelli di strategie possibili nel settore della
componentistica, nelle regioni ad alto costo del lavoro,
praticati da:
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STRATEGIE MULTIPLE
NELLA CATENA DI FORNITURA
1. Grandi fornitori multinazionali, molto diversificati e
integrati, capaci di e interessati allo sviluppo e alla
produzione di moduli e subassemblaggi elaborati,
ma in grado di competere anche come piccoli
produttori di subassemblaggi, in possesso di
capacità di sviluppo
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STRATEGIE MULTIPLE
NELLA CATENA DI FORNITURA
2. Produttori sofisticati, prevalentemente di dimensioni
medie e piccole, capaci di sviluppare e produrre sia
componenti specializzati sia un più modesto insieme
componenti integrati, in qualità di subassemblatori,
e di consegnarli direttamente agli Oem o ad altri
fornitori.
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STRATEGIE MULTIPLE
NELLA CATENA DI FORNITURA
3. Produttori di dimensioni medie e piccole, di qualità,
con poche o non significative risorse di sviluppo.
4. Produttori con prezzi determinati dal basso costo
del lavoro, che non fanno progettazione e sviluppo
e che sono in rapporti di forza instabili con gli Oem.
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Tipo 1
Strategie dei grandi fornitori globali
Mega Fornitore
Produttore di subassemblaggi complessi
Fornitore auto diversificato
Produttore orizzontalmente diversificato
con stabilimenti in uno specifico settore
rischio diffuso tra diversi settori
prodotti complessi
obiettivo modularità
produzione subassemblaggi
produttore specializzato di componenti
integrazione verticale
interfacce standardizzate
competenze core
outsourcing di componenti
compentenze core
rilevante outsourcing di componenti
control lo sulla produzione di subcomponenti
controllo Oem sulla produzione di subcomponenti
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1. STRATEGIA DEI MEGAFORNITORI
•
Riunire in una sola impresa la capacità di sviluppare, produrre e
consegnare moduli completi agli Oem (es. industria auto);
•
strategie di fusione e di rafforzamento dell’industria componentistica;
•
ottenere guadagni nelle aree sia della progettazione e sviluppo che
della riduzione dei costi (economie di scala);
•
grandi fornitori verticalmente diversificati di primo livello industria auto
(Valeo, Magna, Bosch, ZF, Delphi, Visteon, Arvin Meritor, Johnson
Controls, Lear, ecc.);
•
strategie di diversificazione orizzontale (Usa: Emerson Electric e
Danaher; Benteler e Thyssen Krupp in Germania; Gkn in GB);
•
problemi di sovraproduzione e sprechi.
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Tipo 2
Fornitori piccoli e medi
con capacità di progettazione e sviluppo
Produttori di subassemblaggi e di componenti di qualità
con capacità di progettazione e sviluppo
Specializzati
Processo
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Prodotto
Verticalmente diversificati
Prodotto
Processo
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Orizzontalmente diversificati
Prodotto
Processo
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Tipo 3
Fornitori piccoli e medi
senza capacità di progettazione e sviluppo
Fornitori di componenti di qualità
senza capacità di progettazione e sviluppo
Lavori standard
Aziende Specializzate
Prodotto
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Processo
Orizzontalmente diversificati
Prodotto
Processo
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Verticalmente diversificati
Prodotto
Processo
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2-3. STRATEGIE DEI PRODUTTORI DI QUALITA’:
PMI, CON O SENZA CAPACITA’ DI SVILUPPO
Le aziende specializzate, di piccola e media dimensione, possono
competere su lavori per i quali le grandi imprese non sono interessate
sia perché non implicano capacità di sviluppo sia perché lo sviluppo
richiesto è troppo specializzato o il mercato è troppo ristretto per
giustificare l’espansione di quelle capacità, come nel caso dei settori
di bassi volumi produttivi (impiantistica e macchine agricole).
A volte, gli Oem ricercano produttori specializzati più
piccoli con il know how e la professionalità richiesti,
ma senza il potere di mercato dei megafornitori!
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2-3. STRATEGIE DEI PRODUTTORI DI QUALITA’:
PMI, CON O SENZA CAPACITA’ DI SVILUPPO
• Tentativi di competere con capacità di sviluppo più o meno
rilevanti (quelle senza possono competere solo su qualità e
bassi costi);
• diversificazione verticale (logica di prodotto integrato settoriale)
o diversificazione orizzontale (tra i settori clienti);
• specializzazione nei processi produttivi o produzione di
componenti specifiche relative ad una serie di processi: vivere
con il rischio della specializzazione costituisce l’incentivo al
miglioramento continuo e alla ricerca di innovazione
tecnologica.
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Tipo 4
Fornitori piccoli e medi
con orientamenti di bassi costi e rapidi aggiustamenti
Tempi brevi di attraversamento
Bassi costi
Lavori standard
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Prodotti a norma
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Autosfruttamento
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4. STRATEGIA DI BASSI COSTI
E RAPIDI AGGIUSTAMENTI
• “Buy business”;
•
“produciamo qualsiasi cosa pur di tenere le macchine in funzione e il
personale occupato”;
•
crescita dell’immigrazione messicana, caraibica e dell’Europa dell’Est
negli Usa: le imprese (spesso guidate da immigrati) possono inserirsi
nel mercato come produttori a bassi costi, con salari bassi;
•
strategie “generaliste”: produrre una grande serie di prodotti su un set
di macchine universali;
•
strategie “ibride”: azienda di qualità che deve mantenere occupato il
personale specializzato; guadagnare esperienza con una nuova
tecnologia; entrare in un mercato in cui non è conosciuta dai clienti.
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5. STRATEGIA IBRIDE DI PROTEZIONE DAI RISCHI
(HEDGING)
•
I clienti cercano di evitare di definire le loro strategie secondo le
drastiche alternative di rapporti o tutti cooperativi o tutti aggressivi;
•
i fornitori a loro volta tendono a proteggersi sistematicamente contro i
rischi, perseguendo più strategie contemporaneamente:
– costruire la capacità interna di produrre subassemblaggi o moduli e
continuare ancora a vendere singoli componenti;
– partecipare allo sviluppo con un cliente e lavorare secondo
standard con un altro;
– produrre sia prodotti ad alto valore aggiunto che quelli meno
complessi di basso costo e con rapidi aggiustamenti.
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Problemi di governance
Problema di accesso alla
capacità di sviluppo
Problema di apprendimento
Problema di benchmarking
Modello centralizzato intraaziendale: ITW, Emerson,
Danaher. Università aziendali
Qualità della produzione.
Flessibilità, riduzione costi,
protezione dai rischi (hedging) e
offerta servizi.
Soluzioni di mercato:
produttori di beni capitale,
consulenze & non profit
Modello decentrato extraaziendale: modello tedesco di
distretto industriale
Wisconsin/Pennsylvania - a guida
imprenditoriale
Illinois-- cooperazione associativa
e di imprese con governo locale
Joint ventures
Wuppertal-- sindacato per la
ristrutturazione
Collaborazione
Consorzio Consaf Torino -tra
imprese e Politecnico
Reti formali e informali
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Il problema dell’accesso alle capacità di sviluppo
Due varianti organizzative:
•
Modello centralizzato (Itw, Emerson Electric): un organismo centrale
di ricerca a sostegno delle unità locali, fondato su generose quote
annue più che su basi contrattuali;
•
Modello decentrato (Baden Wurttenberg, sede dei 10 più grandi
fornitori di primo livello del settore auto tedesco quali Zf e Bosch): le
aziende sono capaci di replicare le risorse interne delle aziende
centralizzate grazie ai loro legami con i laboratori di ricerca delle scuole
tecniche locali (università, istituti, Fachhochschulen, ma anche
Porsche)
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Apprendimento per acquisire obiettivi di qualità,
offerta di servizi avanzati e riduzione dei costi
•
CONSORZI A GUIDA IMPRENDITORIALE: Wisconsin (Wmdc), Fiat
Consaf;
•
CONSORZI A LEADERSCHIP ASSOCIATIVA:
– Industrial Training Program (ITP) dello stato dell’Illinois: assegna
i fondi alle associazioni e le aziende iscritte avanzano richieste per
sussidi di formazione (risparmio del 50%);
– IG Metall Wuppertal: obiettivo sindacale di proteggere il lavoro e
migliorare la competitività delle aziende locali; i funzionari sindacali
agiscono direttamente come consulenti sulla ristrutturazione o più
spesso come intermediari tra aziende e consulenti esterni
(informazioni dai Consigli di supervisione dei megafornitori);
•
CONSORZI AZIENDALI: dall’unità di consulenza interna aziendale alle
unità produttrici di componenti (Emerson Electric, Danaher, Gnk, Itw);
dagli Oem ai fornitori (Itp).
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Il problema del benchmarking
Capacità dell’azienda di mantenersi aggiornata e di comparare le
proprie capacità nei nuovi sviluppi della progettazione del prodotto e
della tecnologia, nella fornitura dei servizi e nella tecnologia di
produzione esistente nei settori in cui sono attivi i produttori di
componenti:
•
•
•
•
MEP (sussidiati dal Nist federale): es. Chicago Manufacturing Center
(www.cmcusa.org)
Costruttori di macchine utensili: interessati a trasferire know how
tecnico ai loro clienti, anche per la manutenzione;
Joint venture con aziende specializzate;
Relazioni cooperative tra Oem e fornitori (con “indagini sul campo”);
Reti formali (associazioni di categori) e informali ( tra pmi);
•
Mercato: consulenti indipendenti (costosi).
•
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