FACOLTÀ DI SCIENZE POLITICHE, SOCIALI
E DELLA COMUNICAZIONE
A.A. 2013-2014
RELAZIONI ISTITUZIONALI E
RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA
GLI STRUMENTI INTERNI PER LA CSR
Facoltà di Scienze politiche, sociali e della comunicazione – A.A. 2011-2012
| Responsabilità sociale d’impresa
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RESPONSABILITÀ E RENDICONTAZIONE SOCIALE
Gli strumenti interni per la CSR sono uno dei «rami» della responsabilità
sociale.
Facoltà di Scienze politiche, sociali e della comunicazione – A.A. 2012-2013
| Responsabilità sociale d’impresa
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Gli strumenti interni per la CSR
• Sono quelli che l’impresa adotta al suo interno su sua
iniziativa precisa;
• fanno parte di un processo aziendale di orientamento alla RSI
tutto interno;
• trovano la loro spiegazione sempre in esigenze che nascono
dal rapporto tra azienda e contesto di riferimento;
• sono tali che l’azienda li può adottare di propria iniziativa
sempre nello spirito della volontarietà;
• rappresentano di fatto l’offerta di RSI.
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Gli strumenti interni per la CSR: elenco
• 1) gli strumenti di rendicontazione etico-sociale (bilancio
sociale, ambientale, di sostenibilità, di genere, di mandato);
• 2) il manifesto o carta dei valori;
• 3) il codice etico;
• 4) il comitato etico;
• 5) la formazione etica (ethical training);
• 6) l’ ethical (o social) internal auditing;
• 7) il CSR manager;
• 8) la Onlus aziendale
• 9) il benessere organizzativo.
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I valori
• I valori costituiscono il livello intermedio di una cultura
organizzativa, situato tra il livello esterno e completamente
visibile degli artefatti e quello interno e profondamente radicato
degli assunti impliciti (Schein, 1985).
• nelle org.ni si sviluppano ideologie e discorsi che indicano i valori
cui ispirare le proprie azioni e gli obiettivi da raggiungere;
• vi sono inoltre racconti ricorrenti, miti ed eroi .
• L’ideologia è un sistema di discorsi con cui si cerca di attribuire
determinati significati all’agire sociale.
• I miti sono convinzioni socialmente approvate, cui si fa spesso
riferimento, ma che non risultano suffragate da prove empiriche.
• Gli eroi sono individui cui vengono attribuite imprese eccezionali
e sono tali perché esempi di totale dedizione ai valori dell’org.ne
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Il “mission statement”
• Siamo nella sfera dei discorsi manifesti ed accettati, che vengono
spesso sviluppati e fatti circolare dalla leadership per suscitare
adesione a idee e programmi, creare senso di appartenenza e di
solidarietà, individuare pericoli e nemici, cementare alleanze,
chiarire e legittimare scelte, azioni e decisioni e creare consenso.
• Poiché i valori rappresentano un livello consapevole della
cultura organizzativa, si prestano ad azioni di esplicitazione
tramite appositi strumenti di carattere formale.
• Il primo di questi strumenti è un documento denominato mission
statement, che consiste in una esplicitazione della missione
aziendale e chiarisce a tutti gli stakeholder come l’org.ne intende
perseguire il proprio scopo e tenendo presenti quali valori.
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Il manifesto o carta dei valori
• Il secondo è il manifesto o carta dei valori, che idealmente
permette di far convergere la visione del personale interno e
degli stakeholder esterni su come si intende fare azienda, e sui
valori e i principi che ispirano la gestione, al di là dei risultati
ottenuti e degli obiettivi che di volta in volta si perseguono.
• il processo di identificazione, sintesi e formalizzazione dei valori
di un’azienda è un processo complesso, che richiede più voci e
riflessioni, e può seguire un approccio bottom up o top down.
• In un approccio bottom up si giunge ad una sintesi dei valori
attraverso indagini condotte con gli strumenti e le tecniche della
ricerca sociale, sull’universo dei manager e del personale
dipendente, e su quello delle principali categorie di stakeholder.
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Il manifesto o carta dei valori
• In un approccio top down è l’alta direzione che decide quali
debbano essere i valori sui quali la struttura si aggrega e quali
debbano essere quelli da comunicare perché siano letti dagli
stakeholder esterni.
• Perché un tale processo possa essere efficace:
• è necessario che la leadership faccia leva sulla formazione del
personale per comunicare questi valori all’interno della struttura
e farli condividere il più possibile
• In seguito deve promuovere azioni che portino a declinare tali
valori in comportamenti del personale a tutti i livelli, avviando
processi di sviluppo organizzativo appositamente orientati.
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Il manifesto o carta dei valori
• una volta approvato e fatto proprio dalla leadership:
• diviene un elemento importante del contratto sociale che
l’impresa sottoscrive con i suoi stakeholder interni ed esterni;
• rappresenta una dichiarazione pubblica d’impegno a perseguire
tali valori nel compimento della missione aziendale;
• diviene un intangibile asset, ovvero una raccolta durevole dei
comandamenti aziendali, come tale parte integrante del mission
statement ed elemento importante dell’identità aziendale.
• Per raggiungere gli stakeholder e i pubblici dell’organizzazione,
va comunicato attraverso canali diversi: documenti ufficiali
dell’azienda, corsi di formazione al personale, sito web
aziendale, newsletter, pubblicità dei prodotti e del brand.
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Peculiarità delle organizzazioni no profit
• I valori assumono una fondamentale importanza come fattore
di aggregazione e di richiamo di volontari;
• vanno presentati alla stregua di principi fondamentali, che
costituiscono un elemento distintivo a livello di:
• a)messaggio di fondo,
• b) motivazioni ideali,
• c) priorità e modalità di intervento
• proprio di ciascuna specifica organizzazione rispetto alle
numerose altre che operano nel medesimo settore.
• Esempio: il nuovo statuto della Croce Rossa Italiana (2005): i 7
principi del Movimento Internazionale: umanità, imparzialità,
neutralità, indipendenza, volontarietà, unità, universalità.
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Peculiarità delle organizzazioni pubbliche
• le finalità di istituzioni, organi e uffici sono definite in modo più
o meno stringente dalla legge;
• ciò nonostante, il ricorso al mission statement, con una
esplicitazione dei valori da parte di amministrazioni e strutture
dedicate è divenuta una prassi sempre più frequente.
• In conclusione:
• i valori sono i criteri di base che animano l’azienda e la gestione;
• è importante codificarli e scriverli perché i soggetti interni
possano farli propri e interiorizzarli e i soggetti esterni possano
assumerli quali elementi sui quali giudicare la consapevolezza
dell’azienda e l’orientamento alla responsabilità sociale e
verificarne nel tempo la coerenza e il rispetto (Hinna, 2005)
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Il Codice Etico
• è un documento redatto volontariamente dall’org.ne;
• viene esteso dal top management, da un gruppo di lavoro o
da un comitato etico appositamente costituito;
• consegue legittimazione solo attraverso l’approvazione da
parte del consiglio di amministrazione:
• in tal modo impegna l’alta direzione e tutti i dipendenti;
• una volta approvato, deve essere diramato a tutte le direzioni
dell’azienda, al fine di:
• 1) favorirne la conoscenza e l’attuazione da parte del
personale nelle attività lavorative quotidiane;
• 2) costituire un solido punto di riferimento nelle riunioni
periodiche di miglioramento continuo;
• 3) coinvolgere nella sua implementazione la leadership e gli
operatori a tutti i livelli.
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Il Codice Etico
• esprime il contratto sociale ideale dell’impresa;
• contiene principi e nome volti ad orientare il comportamento
dell’impresa e dei suoi operatori;
• svolge l’importantissima funzione di tradurre i principi e i
valori etici posti a fondamento della cultura organizzativa in
norme operative e criteri di condotta, in modo da bilanciare
le aspettative e gli interessi dei diversi pubblici di riferimento
(Sacconi, 2000).
• è uno strumento di governo delle relazioni, che estende le
regole della corporate governance a tutti gli stakeholder e
nel quale l’impresa definisce l’insieme dei doveri fiduciari che
si impegna, anche sotto un profilo formale, a rispettare nei
loro confronti (Invernizzi, 2006).
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Il Codice Etico (Kenneth Arrow, 1973)
•
•
•
•
•
•
Ha il fine di migliorare:
a) l’affidabilità
b) la reputazione
c) la fiducia
svolge altresì una funzione di legittimazione morale, dato che:
elenca i diritti, i doveri e le responsabilità che l’impresa
riconosce di avere nei confronti dei suoi stakeholder e si
impegna pubblicamente a rispettare;
• offre in cambio a questi ultimi l’opportunità di verificare se le
proprie aspettative vengono equamente soddisfatte;
• si propone loro altresì come incentivo a prendere una parte
attiva nello sviluppo e nel miglioramento dell’impresa.
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Codice etico e bilancio sociale
• Il Codice Etico è l’altra faccia del Bilancio Sociale;
• dalla missione aziendale, come declinata in Mission Statement
e Carta dei Valori, hanno origine due diversi ordini di attività:
• a) uno più generale, rivolto al controllo delle politiche
d’impresa e alla corporate governance (di cui si dà conto
attraverso il Bilancio Sociale);
• c) uno più specifico, rivolto al controllo dei comportamenti
individuali (regolamentati attraverso il Codice Etico);
• può definirsi come la “Carta Costituzionale” dell’impresa, una
carta dei diritti e doveri morali che definisce la responsabilità
etico-sociale di ogni partecipante all’organizzazione.
• È il principale strumento di implementazione dell’etica all’interno
dell’organizzazione.
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Le funzioni del Codice Etico
• 1) è un mezzo efficace a disposizione del management per
prevenire comportamenti irresponsabili o illeciti da parte di
chi opera in nome e per conto dell’azienda;
• 2) introduce una definizione chiara ed esplicita delle
responsabilità etiche e sociali dei propri dirigenti, quadri,
dipendenti e spesso anche fornitori verso i diversi gruppi di
stakeholder;
• 3) garantisce la gestione equa ed efficace delle transazioni e
delle relazioni umane;
• 4) sostiene la reputazione dell’organizzazione, in modo da
creare fiducia verso l’esterno.
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I Codici etici negli USA
• Negli USA la redazione dei Codici Etici ha avuto una diffusione
straordinaria;
• circa l’85% delle imprese del Paese con più di 500 dipendenti
ha adottato tale strumento.
• L’impulso è stato dato a partire dal 1991 quando il Governo
degli Stati Uniti ha emanato delle norme specifiche (Federal
Sentencing Commission Guidelines for Organizations) in
materia di azioni criminali da parte delle imprese.
• L’aver realizzato un Codice Etico consente di provare la buona
fede dell’azienda, nei casi di contestazione, ottenendo una
riduzione delle sanzioni.
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I Codici etici in Italia
• In Italia i Codici Etici hanno ancora una diffusione limitata.
• Alcuni esempi: Comit, Coop Adriatica (grande distribuzione),
ENI, FIAT, Glaxo Welcome (farmaceutica), RAI e il Gruppo
Mediaset hanno Codici Etici approvati dai rispettivi C.d.A.
• I principi e le disposizioni dei Codici Etici delle aziende italiane:
• 1) dettano obblighi generali di correttezza e lealtà;
• 2) qualificano il corretto adempimento delle prestazioni
lavorative a norma del Codice Civile e il comportamento
nell’ambiente di lavoro del personale, per cui la violazione di
precetti contenuti nel Codice Etico può essere perseguita sia
con sanzioni pecuniarie, che con il licenziamento;
• 3) vincolano gli amministratori, le persone legate da rapporto
di lavoro subordinato, e tutti coloro che operano in nome e per
conto delle aziende, anche in forza di rapporti temporanei. 18
La struttura del Codice etico
• La struttura del Codice Etico può variare da impresa ad
impresa, ma generalmente viene sviluppato su quattro livelli:
1) I principi etici generali che raccolgono la missione
aziendale ed il modo più corretto di realizzarla;
•
•
•
•
2) Le norme etiche per le relazioni dell’impresa con i vari
stakeholder:
consumatori,
fornitori,
dipendenti,
comunità locale, ecc.
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La struttura del Codice Etico
• 3) Gli standard etici di comportamento :
- Principio di legittimità morale
- Equità ed eguaglianza
- Tutela della persona
- Diligenza
- Trasparenza
- Onestà
- Riservatezza
- Imparzialita'
- Tutela ambientale
- Protezione della salute
• 4) Le sanzioni interne per la violazione delle norme del Codice
Etico e dei principi etici (pecuniarie, licenziamento, ecc.).
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La metodologia di realizzazione
del Codice Etico
• Prevede in linea di massima le seguenti fasi:
1) analisi della struttura aziendale per l’individuazione della
mission e dei gruppi di stakeholder di riferimento.
2) discussione interna per l’individuazione dei principi etici
generali da perseguire, le norme etiche per la relazioni
dell’impresa con i vari stakeholder, gli standard etici di
comportamento.
3) consultazione degli stakeholder per la condivisione dei
principi etici generali e particolari per ogni gruppo.
21
La metodologia di realizzazione
del Codice Etico
• 4) adeguamento dell’organizzazione aziendale, delle
procedure, delle politiche imprenditoriali con riferimento ai
principi etici del Codice.
• In particolare rivestono una notevole importanza:
• a) l’attività di formazione etica finalizzata a mettere a
conoscenza tutti i soggetti dell’impresa dell’esistenza del Codice
Etico e di assimilarne i contenuti;
• B) l’internal ethical auditing, vale a dire le procedure di
controllo interno sull’effettiva implementazione del Codice.
• Il dialogo e la partecipazione sono indispensabili per far
condividere a tutto il personale i valori presenti nel Codice Etico.
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Il Comitato Etico
•
•
•
•
•
•
•
•
È un organo accessorio della gestione della CSR;
è dotato di autonomi poteri di iniziativa e di controllo;
verifica la sussistenza delle presunte violazioni del codice etico;
propone l’adozione di comportamenti e provvedimenti atti a
rimuovere situazioni di ostacolo e in contrasto con i principi e i
valori etici assunti dall’azienda con l’adozione del manifesto dei
valori, della carta dei valori e del codice etico;
può essere chiamato a partecipare:
A) alla progettazione ed estensione del codice etico;
B) alla predisposizione del bilancio sociale;
i risultati delle sue attività dovranno trovare posto nel BS.
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Il Comitato Etico: funzioni
• 1) provvedere alla diffusione della conoscenza del manifesto o
carta dei valori e del codice etico all’interno dell’organizzazione
e, con le RI, anche all’esterno;
• 2) promuovere il manifesto o carta dei valori e il codice etico tra
i dipendenti e tra gli altri stakeholder coinvolti nel processo di
creazione del valore economico e sociale dell’organizzazione;
• 3) svolgere periodiche azioni di monitoraggio sulla condotta
del personale, al fine di verificare il grado di applicazione di
carta dei valori e codice etico nell’organizzazione e di
evidenziare eventuali aree comportamentali critiche;
• 4) svolgere l’istruttoria sulle situazioni di violazione
riscontrate, con altre figure come il CSR Manager e il social
internal auditor, e riferire agli organi competenti di azioni con
eventuali risvolti di responsabilità civile e penale.
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Il Comitato Etico: funzioni
• 5) promuovere misure per la raccolta di segnalazioni di
violazioni del codice etico, con la messa a punto di idonei
strumenti (linee telefoniche dedicate, numeri verdi, ecc.);
• 6) effettuare una relazione annuale al C.d.A. sulle performance
etiche dell’organizzazione e riferire allo stesso in merito alle
istruttorie per le violazioni eventualmente condotte;
• 7) creare, con altre figure (funzione delle RI, CSR manager) dei
canali di incontro con gli stakeholder per raccogliere
osservazioni e suggerimenti per migliorare l’applicazione di
carta dei valori e del codice etico ed il loro controllo.
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Il Comitato Etico: compiti ulteriori
• farsi carico di coinvolgere, attraverso un apposito sistema di
reporting, i vertici della struttura, per promuovere le
iniziative più idonee, affinché certi episodi eticamente
censurabili non vengano più a ripetersi in futuro;
• proporre sulla base delle esperienze maturate, modifiche
allo stesso codice etico, in modo tale che sia costantemente
aggiornato rispetto alle esigenze operative
dell’organizzazione;
• lavorare in ogni altra circostanza a stretto contatto con
eventuali auditor sociali, sia interni che esterni, con il CSR
manager, con le funzioni delle RI e delle Risorse Umane, con
il Controllo, sia Strategico, che di Gestione.
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Il Comitato Etico: composizione
• spesso è formato da persone di grande immagine, scelte più
come testimonial delle intenzioni etiche dell’azienda, che non
come veri operatori;
• nel regolamento che ne disciplina il funzionamento vengono in
tutto o in parte definiti i profili dei componenti, con la
previsione della presenza di :
• un rappresentante del Consiglio di Amministrazione;
• rappresentanti delle Organizzazioni Sindacali;
• rappresentanti di associazioni ambientaliste o di consumatori;
• membri indipendenti, come professionisti, docenti universitari
ed esperti di CSR.
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La Formazione Etica (Ethical Training)
• L’orientamento di una organizzazione alla CSR consiste in una
filosofia gestionale che comporta un’attenzione alle ricadute
sociali e ambientali delle attività di business, un interessamento
per gli stakeholder ed una ricerca di un dialogo non solo con il
mercato, ma con tutta la società civile;
• per essere efficace deve necessariamente coinvolgere la
struttura aziendale nella sua interezza;
• L’obiettivo della Formazione Etica è quello di sensibilizzare tutto
il popolo di una determinata org.ne, interno ed esterno, per
condividere i principi, sintetizzati nel manifesto dei valori o carta
dei valori e nel codice etico, che costituiscono il fondamento del
contratto sociale tra azienda e stakeholder, tra dipendenti e
azienda e tra stakeholder interni e stakeholder esterni.
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La Formazione Etica (Ethical Training)
• ha a che vedere con una concezione dell’organizzazione che
pone al centro le risorse umane intese come persone, che
con il loro impegno, la loro esperienza e la loro conoscenza
rappresentano la vera ricchezza dell’impresa;
• la capacità di innovare, sviluppare nuovi servizi e raggiungere
una qualità sempre maggiore dipende non più solo dagli
investimenti materiali, finanziari e tecnologici, ma sempre più
dalla qualità e dalla pertinenza degli investimenti immateriali,
e cioè nelle persone, nel sistema di relazioni e nella cultura
organizzativa.
• In una tale ottica, una primaria importanza è assunta dalla
formazione, in quanto il concetto chiave dell’investimento
immateriale è l’apprendimento (Crozier, 1990).
29
La formazione etica
(Dizionario di Business Ethics, 1997)
• consiste nel “fornire istruzioni sulle abilità cognitive e operative
che sono necessarie per formulare un giudizio morale su
pratiche e comportamenti del mondo degli affari”.
• È diretta a sviluppare e adeguare nel tempo le capacità delle
persone di riconoscere, analizzare e risolvere i dilemmi etici che
si presentano sia a livello organizzativo, sia a livello gestionale.
• Si realizza con workshop, convegni, convention e seminari su
visione etica dell’impresa e valori e principi del codice etico;
• Quella rivolta ai manager, li prepara ad applicare i principi etici
nelle decisioni strategiche;
• Quella rivolta al personale è diretta a individuare e gestire le
fonti dei dilemmi etici che possono scaturire da rapporti critici
con gli stakeholder.
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La Formazione Etica: tempi e modi
•
•
•
•
•
•
•
•
al momento dell’assunzione, “quando si spiega il codice etico”;
in apertura “a tutti i corsi di formazione tecnica”;
in occasione “di convention e meeting”;
predisponendo supporti video, cd-rom e presentazioni;
con messaggi attraverso la newsletter, l’house organ, il sito
internet aziendale;
realizzando pubblicazioni ad hoc;
organizzando simulazioni e focus group, ove far interagire su
problematiche/dilemmi etici personale di uffici o reparti diversi.
organizzando family group ove far interagire sulle stesse
questioni personale di un medesimo ufficio o reparto.
La Formazione Etica: i compiti
• La FE dovrebbe consentire al personale a ogni livello:
• 1) di comprendere, interiorizzare e contribuire con il proprio
lavoro all’impegno etico e sociale dell’azienda;
• 2) di percepire la consapevolezza di uno scopo comune;
• 3) di padroneggiare gli strumenti del ragionamento morale
necessari a discutere e ad affrontare i problemi etici legati
all’organizzazione;
• 4) di disporre degli strumenti e delle conoscenze necessarie
per rimanere al passo con i cambiamenti imposti dal
mercato e per rafforzare spirito imprenditoriale e senso di
appartenenza all’organizzazione;
• 5) di alimentare il continuo apprendimento, rendendolo
parte integrante della cultura aziendale;
• 6) di stimolare e incoraggiare lo sviluppo individuale.
Ethical Internal Auditing
• Nel tempo la funzione di controllo interno ha ampliato il suo
focus, passando da semplice internal auditing finanziario
(financial) a un’audit dell’assetto procedurale e organizzativo
generale (operational), fino a giungere a quello strategicodirezionale (management).
• L’ Ethical (o Social) Internal Auditing, che ha come obiettivo la
verifica dell’affidabilità del processo di orientamento
dell’organizzazione alla responsabilità sociale;
• si colloca per il suo contenuto tra le categorie dell’ operational e
del management internal auditing ;
• si differenzia dalla normale attività di audit per l’oggetto, che è
la verifica dell’orientamento di tutta la struttura organizzativa
alla responsabilità sociale.
Ethical Internal Auditing
• un’impresa per definirsi socialmente responsabile, deve attivare
delle procedure di controllo interno che possano confermare
l’effettivo impegno;
• L’E.I.A è appunto un controllo interno basato su procedure di
audit del comportamento etico, con lo scopo di:
• 1) verificare l’orientamento dell’impresa alla CSR ;
• 2) assicurare la conformità del suo operato, delle sue politiche e
delle sue strategie conl’ispezione, il monitoraggio e il controllo.
• Il responsabile di questo controllo è l’ ethical internal auditor,
figura indipendente che svolge un’attività di controllo finalizzata
a migliorare l’efficacia e l’efficienza dell’impresa nel complesso
delle sue attività di CSR e deve conoscere i diversi standard eticosociali applicati dall’organizzazione (ISO 14000, SA 8000, ecc.).
Ethical Internal Auditing: i presupposti
•
•
•
Per poter svolgere un EIA sono necessari due presupposti:
A) la codifica dei principi di riferimento, vale a dire la
codifica dei comportamenti che un’organizzazione deve
tenere (standard procedures), che devono comprendere gli
atteggiamenti etici e sociali da tenere in una gestione
orientata alla CSR;
B) la codifica delle procedure di controllo, che devono
essere conformi a standard riconosciuti (audit standard)
che consentano una verifica da parte dei soggetti chiamati a
questa funzione in maniera oggettiva e meno
personalizzata possibile, eliminando gli atteggiamenti
troppo discrezionali o autoreferenti.
L’ Ethical Internal Auditor
• La sua funzione comprende i seguenti ambiti:
• 1) l’analisi dei rischi etici in cui l’organizzazione potrebbe
incorrere;
• 2) la rilevazione delle performance etiche dell’impresa, che
ha luogo tramite la verifica dell’integrità dei comportamenti
etici dell’organizzazione;
• 3) il controllo dei sistemi messi in atto per assicurare la
corretta implementazione di politiche, piani, procedure e
regolamenti posti in essere sulla base del codice etico;
• 4) la stesura del rapporto annuale di ethical auditing;
• 5) le attività preparatorie all’intervento del certificatore
esterno, qualora siano previste delle certificazioni etiche.
Altre modalità di attuazione dei controlli
interni di Ethical Internal Auditing
• A)il sistema di segnalazioni, talora attraverso una linea
telefonica dedicata, che offre la possibilità a qualunque
dipendente di “rivolgere quesiti”, nonché di riferire ai
responsabili della CSR qualunque comportamento
potenzialmente non conforme al codice etico o ai valori etici
dell’organizzazione;
• B) il sistema di incentivi e di sanzioni, che ha luogo
attraverso l’inserimento nel sistema di valutazione delle
performance dei dipendenti dell’organizzazione di voci
relative alla conformità dei comportamenti individuali ai
valori e ai principi del codice etico
Il CSR Manager
•
•
•
•
•
è una figura che svolge un ruolo di consulente per i problemi e gli
strumenti di CSR a supporto di tutte le altre funzioni aziendali
la figura del CSR manager può anche coincidere con quella del
social internal auditor”, ma le due funzioni restano distinte:
Il CSR Manager assicura l’introduzione e il funzionamento a
regime dei nuovi strumenti di CSR e delle relative procedure, ivi
compreso il campo degli strumenti esterni (standard), interni
(codice etico) e di rendicontazione sociale (bilancio sociale);
L’ Ethical Internal Auditor garantisce il rispetto degli stessi da
parte di tutta la struttura organizzativa con idonee procedure di
controllo.
Entrambe rendono al meglio se previste come figure di diretta
collaborazione con il vertice dell’organizzazione
Il CSR Manager
• A) assiste l’alta direzione :
• nella stesura delle procedure interne aziendali ispirate alla
CSR, assolvendo in tal modo una funzione di operational
internal auditing;
• nella definizione delle policy in materia di RSI, assolvendo una
funzione di management internal auditing;
• B) assiste le altre funzioni aziendali (es. marketing, acquisti,
vendite, risorse umane) e le consiglia su come adeguare alle
esigenze degli strumenti di CSR e agli standard eventualmente
implementati le loro attività.
• Deve avere:
• una particolare sensibilità per la materia, competenza,
capacità di coordinamento e una leadership riconosciuta
all’interno della struttura;
• il supporto politico dei massimi vertici aziendali perché la
funzione venga letta dalla struttura come una posizione forte.
La ONLUS aziendale
• È uno strumento operativo di relazione, a scopo non lucrativo,
costituito ad hoc o promosso da un’impresa profit per gestire e
farvi convergere le proprie iniziative di beneficenza, solidarietà
e promozione sociale e/o quelle dei propri soci e/o dipendenti.
• Con l'acronimo ONLUS (D.lgs. 4 dicembre 1997, n. 460) si
intende una categoria tributaria cui possono appartenere enti di
diritto privato, dotati o meno di personalità giuridica, con i
requisiti previsti dalla legge e la possibilità di godere di
agevolazioni fiscali.
• E’ riconducibile alla volontà dell’impresa di creare una struttura
autonoma per esprimere il proprio impegno per la comunità.
• Le risorse con cui opera consistono in:
• donazioni (corporate giving) dell’impresa;
• quote versate da soci e/o da dipendenti dell’impresa;
• prestazioni volontarie e gratuite di soci e/o dipendenti.
La ONLUS aziendale:
gli ambiti di intervento
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
raccolta fondi per fondazioni di ricerca;
adozione a distanza di bambini del terzo mondo;
assistenza sociale e socio-sanitaria;
educazione e formazione;
cultura (restauro di beni architettonici, ecc.)
sport (organizzazioni di gare di beneficenza, ecc.)
Le forme organizzative possono essere differenti:
fondazioni (es. Fondazione CARISBO);
CRAL aziendali;
cooperative sociali;
associazioni con finalità di solidarietà sociale.
La ONLUS aziendale:
i vantaggi per l’azienda
•
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•
•
•
•
•
•
ottenere uno strumento per migliorare il clima aziendale;
incorporare i valori dell’associazionismo tra quelli aziendali;
aumentare il senso di appartenenza dei propri dipendenti;
associare il proprio nome ad attività di carattere benefico e
umanitario connotate da forte desiderabilità sociale;
mettere in campo un’iniziativa di responsabilità sociale di grande
ricaduta, spendendo risorse relativamente esigue,
ottenere l’impegno e la dedizione ulteriore rispetto alla
prestazione lavorativa dai propri dipendenti;
creare una struttura ed i presupposti per organizzare campagne
di marketing sociale e un partner no profit per attività di CRM;
può aggregare altri soggetti pubblici e privati per ottenere fondi
in progetti che comunque portano il nome dell’azienda;
accreditarsi sul mercato come azienda socialmente responsabile.
La ONLUS aziendale:
i vantaggi per i dipendenti
•
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•
possibilità di partecipare ad un progetto importante,
facendolo con altri colleghi con i quali si è già in sintonia;
possibilità di fare volontariato in modo indipendente da
istituzioni religiose e politiche;
certezza che si tratta di un’iniziativa seria, in quanto promossa
e in qualche misura garantita dalla stessa azienda;
nella possibilità di ottenere elasticità sugli orari ed
eventualmente permessi in quanto le finalità della iniziativa è
condivisa dall’impresa e dagli stakeholder;
nella soddisfazione di un sentimento intimo e personale di
solidarietà sociale .