Le strategie di business
(vedi fotocopie presso ISA)
Customer
satisfaction
Valore per il
cliente
Qualità totale
Strategie di
business
Gestione per
processi
Ricerca nuovi spazi
incontestati: “oceani
blu”
SCM- supply
chain
management
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Le strategie di business vanno definite, implementate e
mantenute relativamente a tre elementi che vanno tra loro
collegati: l’impresa, i clienti, la concorrenza
IMPRESA – COMPETENZE
DISTINTIVE
IL TRIANGOLO
STRATEGICO
Strategie
di
business
CLIENTI
CONCORRENTI
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Alla ricerca di un posizionamento
competitivo duraturo e difendibile….
Efficacia operativa
Strategie di business
Continuo confronto
competitivo per
crescente produttività
Posizione unica,
duratura e difendibile
sul mercato
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La centralità della soddisfazione del cliente
nelle strategie di business
Soddisfazione pianificata
dal management
Gap di sintonia
Gap di
coinvolgimento
Soddisfazione desiderata
dal cliente
Gap di realizzazione
Soddisfazione offerta
dall’impresa
Gap di
allineamento
Gap di
progettazione
Obiettivi di soddisfazione
percepiti dal personale
Gap di valore
Gap di percezione
Gap di consonanza
Soddisfazione percepita
dal cliente
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Nel formulare strategie di business
bisogna sempre considerare il valore
per il cliente
Benefici
Benefici core
Benefici aggiuntivi
Valore per
il cliente
Sacrifici
Prezzo di acquisto
Costi di acquisizione
Costi operativi
Homburg et al.
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Il valore per il cliente
Attributi legati al
prodotto
Qualità
Attributi legati al
servizio
Valore
percepito dal
cliente
Prezzo
Attributi legati alla promozione
Ulaga et al.
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Attributi di qualità dell’offerta
Qualità legata al prodotto
Caratteristiche del prodotto
Range dei prodotti
Importanza/consistenza del prodotto
Facilità di uso
altro
Qualità legata al servizio
Supporto tecnico
Velocità servizio/risposta
Affidabilità e velocità del fornitore
Altro
Qualità legata alla promozione
Immagine, corporate identity
Relazioni del personale
Affidabilità del fornitore
Altro
Ulaga, continua
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Processo di determinazione del valore per il cliente
1. Quali sono i valori per il
mercato/ clienti obiettivo?
2. Di tutte le dimensioni del
valore che i clienti vogliono,
quali sono le più importanti?
3. Quanto bene (o male)
riusciamo a fornire il valore
che il mercato/clienti obiettivo
vogliono?
5. Cosa valuteranno
importante i clienti in futuro?
4. Perché forniamo male (o
bene) valore al cliente?
Woodruff
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Alla base delle strategie di business vi è la
formulazione di una customer value
proposition
Considerando il livello di soddisfazione del cliente, l’impresa fornitrice
dovrà sviluppare una “CUSTOMER VALUE PROPOSITION” che si
avvicini il più possibile alle aspettative di soluzione del cliente e che sia
superiore a quella dei concorrenti
A tale scopo l’impresa dovrà capire le radici del valore ricercato per il
cliente, confrontare tale valore con quello percepito e proporre soluzioni
differenziate rispetto ai concorrenti, soluzioni che fanno leva sulle radici
del valore identificate.
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Tre tipi di customer value proposition
Value proposition
ALL BENEFIT
PUNTI DI
DIFFERENZA
FAVOREVOLI
FOCUS
RAGIONATO
consiste di:
elenco di tutti i benefici
che i clienti richiedono
dall’offerta
Tutti i punti differenziali
che l’offerta ha rispetto
alla migliore alternativa
Uno o due punti di
differenza (e/ di
pareggio) il cui
miglioramento porta a il
maggior valore per il
cliente
Risponde alle
domande del cliente:
“perché la nostra
impresa dovrebbe
comprare il vostro
prodotto?
Perché la nostra impresa
dovrebbe comprare il
vostro prodotto rispetto
a quello dei concorrenti?
Che cosa la nostra
impresa deve
soprattutto tenere a
mente rispetto al vostro
prodotto?
Richiede:
Conoscenza del proprio
mercato
Conoscenza del mercato
e delle migliori
alternative
Conoscenza di quanto il
proprio prodotto dia un
valore superiore ai
clienti rispetto alle
alternative
Ha come trappola
potenziale:
“Asserzione dei
benefici”
Presunzione di valore
Richiede ricerche sul
customer value
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RIFORMULARE IL BUSINESS
La ricerca di nuovi spazi di mercato
incontestato: GLI OCEANI BLU
Negli oceani blu, perlomeno per un periodo di tempo sostenibile, la
concorrenza è quasi irrilevante in quanto le regole del gioco sono
ancora da inventare, a differenza degli “oceani rossi” dove i confini
del business sono definiti ed accettati da tutti e le regole del gioco
competitivo sono note
Sono strategie di business basata sulla ridefinizione dei confini
del mercato
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Il caso MORELLATO & SECTOR
 leader mondiale nella creazione e produzione di gioielli e orologi moda e
sportivi con un fatturato attorno ai 200 milioni di euro
 primi settanta anni di vita però Morellato è stato semplicemente un leader
nella nicchia dei cinturini per orologi
 nel dopoguerra la società si trasferisce nel padovano e passa sotto il controllo
della famiglia Carraro. Nella prima metà degli anni ’70 è leader nella
produzione di cinturini in pelle e ha tra i clienti le più prestigiose case
produttrici di orologi, oltre a sviluppare rapporti privilegiati con le gioiellerie
per il ricambio con il proprio marchio
 con l’avvento degli orologi in acciaio l’impresa avvia una prima
diversificazione: affianca ai cinturini in pelle quelli in acciaio
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 nella metà degli anni ’80 sviluppa una nuova area di business: quella
degli astucci per gioielli e ciò consente anche di compensare un ulteriore
riduzione della domanda del cinturino in pelle per l’arrivo del’orologio in
plastica
 con il venir meno dell’idea dell’”orologio per la vita” Morellato inizia a
promuovere il proprio marchio presso il consumatore finale ed a proporre il
“cinturino moda”
 negli anni ’90, dopo avere ceduto il ramo d’azienda dei cinturini in
acciaio ad un grande cliente, l’azienda è concentrata sulla nicchia dei
cinturini in pelle e degli astucci per gioielli.
 occorreva una riflessione sulla definizione del business. Considerando
la solida reputazione presso il canale gioiellerie l’impresa decide di entrare
nel business del gioiello.
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 il settore orafo (gioiellerie e oreficerie) presentava una forte intensità
competitiva – si trattava di un vero e proprio “oceano rosso”
 Morellato introduce il gioiello “easy to wear” ossia il gioiello moda con un
design innovativo e ricco di valore simbolico che si differenzia dall’alta
gioielleria, basata su pezzi unici, e dall’oreficeria-gioielleria dove ciò che
conta è il valore della materia prima, ma si differenzia anche dalla
bigiotteria, composta di materiale povero.
 supera la dicotomia tra costo e differenziazione offendo maggior valore al
consumatore attraverso il maggiore contenuto emozionale del prodotto ad
un prezzo nettamente inferiore al gioiello tradizionale
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La gestione del business: Customer
satisfaction, time-based competition e
total quality
La qualità totale non è solo un problema di qualità del prodotto ma più
in generale un problema di qualità di tutti i processi aziendali e di
relazione con altri attori a monte e a valle per la soddisfazione del cliente
finale
I processi principali sono
 Processi di analisi e di comprensione del mercato/cliente
 Progettazione dei prodotti
 Processi di trasformazione
 Processi di approvvigionamento
 Processi di vendita-distribuzione
Tutti tali processi devono anche svolgersi rapidamente
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Le basi della filosofia gestionale di Total Quality
management
La focalizzazione sul cliente
La ricerca del miglioramento continuo e dell’abbattimento continuo dei
costi
Diffusione di una cultura aziendale di ricerca della qualità
Condivisione di conoscenze e di informazioni
Centralizzazione della risorsa umana per il perseguimento della qualità
Formazione, lavoro per gruppi e processi di valutazione continua
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Gli effetti del TQM sulla competitività d’impresa
Cresce il valore del prodotto agli occhi del cliente
Si possono praticare prezzi più elevati
Si vende di più: quota di mercato più elevata
Aumento del fatturato
Si riducono i costi di produzione legati ai difetti dei
prodotti
Aumenta il profitto
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Supply chains per la soddisfazione
del cliente
Le strategie di business si basano sul controllo e la combinazione di
risorse, competenze, processi distintivi.
La singola impresa non è in grado di controllare direttamente tutte le
risorse, competenze e tutti i processi necessari.
Essa tende a concentrare i propri investimenti diretti nello sviluppo di
competenze “chiave” mentre ricorre ad una rete eterogenea di altri
attori, per lo svolgimento di attività e la gestione di risorse
complementari, anche strategiche
Nel corso della sua esistenza l’impresa formula diverse scelte su cosa
internalizzare e su cosa esternalizzare.
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Le imprese operano in “supply chains” ossia in reti
complesse di organizzazioni che interagiscono al fine
della comprensione, dello sviluppo e della
distribuzione di valore a clienti finali dalla cui
soddisfazione dipende il successo di tutti gli attori
della “catena”.
Cliente finale
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STANDARD-ELECTRONIC
Air conditioning
ENGINES CATERPILLAR
RESIN GLASS
ELECTRONIC
instrument
navigation
PLANTS
hydraulic,
mechanical
FURNITURE
internal parts
DESIGNERS
BENETTI
design
the body
dealers
services
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customers
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Wally Yacht
 Imbarcazioni a vela di lusso
Le vele (dove sta il maggior valore)
North Sail company.
Wally non è auto-sufficiente! Materiali, componenti, processi
di lavorazioni e parti strategiche sono acquistate da altri!!
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La cucina
MATERIAL
DESIGN
EQUIPMENT
COMPONENTS
SCAVOLINI
DISTRIBUTORS
FINAL CUSTOMERS
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Produttori legno
WOOD INDUSTRY
Commercianti legno
Lavoraz. di taglio e trattamento per pannelli e compensati
segati; legno massiccio; pannelli multistrati e truciolari; pannelli di fibre (MDF);
compensati; impiallaciature e tranciati; strutture per tamburati
Operatori commerciali
Produttori macchine
lavorazione del legno
Semilavorati e
componenti
Massellame
Accessori
Fusti e gambe, Sedili e schienali,
Elementi intagliati, Aste e cornici, Spine di legno
Parti tornite in massello
Componenti
non in legno
Terzisti
Prefabbricati per mobili
Carta melaninica
Ferramenta
Guarnizioni
Parti meccaniche
Vernici
Tessuti
Componenti in
materiale plastico
Componenti
Pannelli impiallacciati, Pannelli truciolari nobilitati,
Tavoli, Sedie, Cassetti, Antine
carcasse
Componenti in acciaio
Industria del
mobile
Mobili per la
casa
Prodotti complementari
Cucine
Elettrodomestici
Materassi
Specchi e cristalli
Iluminazione
Rappresentanti
Settore
commerciale
Servizi
Arredatori
Soc. di trasporto
Addetti al montaggio
Mobili per ufficio
Agenti
Grossisti (?)
Negozi in
francising
Negozi
tradizionali
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Mobili
imbottiti
Importatori
Centri di
arredamento
Imprese a
succursale
Grande
distribuzione
Vendite dirette
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Considerando tutti gli attori ed I processi prima detti::
 Chi crea il valore per il cliente? Uno solo?
 Che cos’è il valore? E’ qualcosa di dato?
Dipende dal cliente
Cambia in continuazione
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La supply chain
o rete del valore
o value constellation
o value stream
is the network of organizations that are involved through
upstream and downstream linkages in the different processes
and activities that produce value in the form of products and
services in the hand of the ultimate customer
(Christopher, 1998)
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Ogni impresa opera in una rete di offerta/supply network
caratterizzata da:



la centralità del cliente
la co-produzione di valore
l’integrazione e l’interdipendenza tra gli attori
Il valore che soddisfa il cliente finale è frutto dell’interazione tra più
attori in un supply network ove ogni attore opera contestualmente da
fornitore e cliente
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Differenze sottostanti i concetti di
Supply chain e Catena del valore
CATENA DEL VALORE:
SUPPLY CHAIN:
 valore aggiunto
 co-produzione di valore
 dipendenza sequenziale
 interdipendenza
 trasferimento di valore
 valore in interazione
Approccio verticale ai processi
 approccio orizzontale ai
processi
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Caratteristiche della rete di offerta
La sostanza della
relazione di scambio
articolazione e varietà dei
contenuti
continuità nel tempo
variabilità dei contenuti
La sostanza della rete di
relazioni/mercato
eterogeneità delle
situazioni relazionali
relativa stabilità
dinamismo intrinseco
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Implicazioni manageriali: L’impresa
nella supply chain
 E’ necessario considerare il cliente finale come punto di riferimento da
parte di tutti gli attori
 La differenziazione origina da risorse e competenze detenute da più
attori e unite in interazione
 La differenziazione sta soprattutto nell’efficienza e nell’efficacia dei
processi di business: si ha una concorrenza tra supply chains
Ogni impresa ha il problema di POSIZIONAMENTO NELLA SUPPLY
CHAIN
A) DECIDERE COSA INTERNALIZZARE E COSA
ESTERNALIZZARE
B) DECIDERE QUANTO INTEGRARSI OVVERO ESSERE
STRETTAMENTE CONNESSO AGLI ALTRI ATTORI DELLA
SUPPLY CHAIN
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