UNIVERSITÀ CATTANEO – LIUC
A.A. 2004-2005
CORSO “GESTIONE SISTEMI COMPLESSI”
LEZIONE 7
ORGANIZZAZIONI
COMPLESSE
(documentazione complementare all’esposizione del docente)
SINTESI
ORGANIZZAZIONE E MODELLI
ORGANIZZATIVI
 ORGANIZZAZIONE OGGETTIVAMENTE
COMPLESSA
 ORGANIZZAZIONE SOGGETTIVAMENTE
COMPLESSA
 IL MODELLO DI NILS BRUNSSON

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ORGANIZZAZIONE E MODELLI
ORGANIZZATIVI
ORGANIZZAZIONE: DIVIDERE IL
LAVORO, COORDINARE GLI ESECUTORI
DEL LAVORO
 ESISTE L’ORGANIZZAZIONE
“SPONTANEA”?
 L’ORGANIZZAZIONE COME SOLUZIONE,
L’ORGANIZZAZIONE COME PROBLEMA

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L’ORGANIZZAZIONE
OGGETTIVAMENTE COMPLESSA
CARATTERISTICHE GENERATRICI DI
COMPLESSITÀ OGGETTIVA:
• VARIETÀ
• VARIABILITÀ
 È SUFFICIENTE UNA CARATTERISTICA
 SEMPLIFICAZIONE APPARENTE: L’USO
DEI NOMI COLLETTIVI

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MODELLI ORGANIZZATIVI
TRADIZIONALI
OGNI MODELLO PRESENTA VANTAGGI E
SVANTAGGI IN FUNZIONE:
• PRODOTTI
• MERCATI
• PROCESSI
• TERRITORI
• SISTEMA COMPETITIVO
 COERENZA COME CRITERIO DI EFFICACIA
ED EFFICIENZA ORGANIZZATIVA

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IL CRITERIO DELLA QUANTITÀ
QUALI PROBLEMI DIVERSI PER LA WALMART (1.400.000 DIPENDENTI) E
UN’AZIENDA ARTIGIANALE DI 12
DIPENDENTI?
 LA QUANTITÀ COME CONDIZIONE DI
DIFFERENTE QUALITÀ?
 COLLETTIVISMO METODOLOGICO E
INDIVIDUALISMO METODOLOGICO

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L’ORGANIZZAZIONE
SOGGETTIVAMENTE COMPLESSA
ELEMENTI DI UNA ORGANIZZAZIONE E
RELAZIONI TRA GLI ELEMENTI
 L’AUTO-ORGANIZZAZIONE DELLE
STRUTTURE ADATTIVE
 COSTO COGNITIVO DELL’APPROCCIO
COMPLESSO
 L’ORGANIZZAZIONE INFORMALE

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MODELLO DI NILS BRUNSSON







RAZIONALITÀ IN DISCUSSIONE
CONDIZIONI PER L’AZIONE ORGANIZZATIVA
DECISIONI E AZIONI
IDEOLOGIE CHE PORTANO ALL’AZIONE
INCERTEZZA E AZIONI
MODI DI DECIDERE E RESPONSABILITÀ
INTERRELAZIONI TRA MOTIVAZIONE,
ASPETTATIVE E IMPEGNO
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RAZIONALITÀ IN DISCUSSIONE
IL MANAGER IMMAGINARIO È DEDICATO
• A PROBLEM-SOLVING
• A DECISION-MAKING
 IL MANAGER REALE È DEDICATO A:
• MOTIVARE LE PERSONE
• INSTAURARE UN BUON CLIMA AZIENDALE
• CREARE RETE DI RELAZIONI
• SVILUPPARE SOLIDI VALORI ORGANIZZATIVI

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PERCHÉ I MANAGERS SBAGLIANO?
PERCHÉ NON SONO INTELLIGENTI
 PERCHÉ L’IRRAZIONALITÀ È PARTE
DELLA NATURA UMANA E NON È
SRADICABILE
 PERCHÉ CI SONO VINCOLI NELLA VITA
REALE (CARENZA O ECCESSO DI
INFORMAZIONI)

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CONDIZIONI PER L’AZIONE
ORGANIZZATIVA

COME TRASFORMARE UNA DECISIONE
IN UN’AZIONE?
• ASPETTATIVE (se gli uomini definiscono le
situazioni come reali, queste avranno
conseguenze reali)
• MOTIVAZIONE (aspetto emozionale
dell’azione)
• IMPEGNO (aspetto sociale dell’azione)
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DECISIONI E AZIONI





DECISIONI OTTIMALI E DECISIONI
SODDISFACENTI
RICERCA DELLE ALTERNATIVE
CONSEGUENZE POSITIVE
DECISIONI IRRAZIONALI E AZIONI RAZIONALI
FARE USO RAZIONALE DELL’IRRAZIONALITÀ
(decisioni razionali per gli investimenti marginali;
decisioni irrazionali per gli investimenti strategici)
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IDEOLOGIE CHE PORTANO
ALL’AZIONE
IDEOLOGIA: IDEE, VALORI, CREDENZE,
A PRIORI…
 IDEOLOGIE SOGGETTIVE
 IDEOLOGIE PERCEPITE
 IDEOLOGIE OGGETTIVE (O MEGLIO:
INTERSOGGETTIVE)

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VANTAGGI DELLE IDEOLOGIE
RISPOSTE PRECONFEZIONATE A
PROBLEMI NON RISOLVIBILI CON LA
RAZIONALITÀ
 RENDONO I PROCESSI DECISIONALI
MOLTO CELERI (o impossibili: ideologie
soggettive contrapposte)
 IMPORTANZA DELLE IDEOLOGIE
ORGANIZZATIVE COMUNI

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INCERTEZZA E AZIONE
DIMENSIONI DELL’INCERTEZZA:
• OGGETTIVA
• SOGGETTIVA
 INCERTEZZA COME CARENZA DI
INFORMAZIONE
 INCERTEZZA E
• STRUTTURA COGNITIVA
• STIME SUL FENOMENO
• BUONO IL FINE, BUONO IL MEZZO?
• MOTIVAZIONE

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CONCETTO DI RISCHIO
INCERTEZZA PER LA POSTA IN GIOCO
 INCERTEZZA DOVUTA
ALL’IMPOSSIBILITÀ DI SEGUIRE UN
PROCESSO CANONICO
 COME RIDURRE IL RISCHIO?
• RIDURRE L’INCERTEZZA
• RIDURRE LA POSTA IN GIOCO

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MODI DI DECIDERE


MODO RAZIONALISTICO
MODO IMPRESSIONISTICO
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INTERRELAZIONI TRA MOTIVAZIONE,
ASPETTATIVE E IMPEGNO

MODI DI DECIDERE E RESPONSABILITÀ
ASPETTATIVE
MOTIVAZIONE
IMPEGNO
ASPETTATIVE
MOTIVAZIONE
IMPEGNO
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