Gruppo Poste Italiane
Indirizzi Strategici 2009-2011
Incontro con le Organizzazioni Sindacali
Roma, 31 Luglio 2008
Agenda
1
1. Lo scenario di mercato e regolatorio
2. Le linee strategiche
2.1 Servizi Postali e di comunicazione
2.2 Servizi Espresso e Logistica
2.3 Servizi Finanziari e di pagamento
2.4 Servizi di eCommerce
2.5 Servizi Mobili
2.6 Iniziative Internazionali
3. La strategia sulla qualità
4. La strategia tecnologica
5. La strategia su organizzazione, processi e risorse umane
6. Le opzioni strategiche non quantificate
7. Economics
Quadro Economico 2007-2011
2
PIL (%)
2,8
2,7
2,2
2,1
1,7
1,4
1,4
1,2
2007
3,7
1,7
1,6
1,1
1,1
0,4
0,4
2008
2009
Italia
Area Euro
2010
2011
Usa
Inflazione (%)
3,9
3,8
3,4
2,8
2,9
2,4
2,1
2,0
2007
2,2
2008
2009
1. Lo scenario di mercato e regolatorio
 PIL: le previsioni per il 2008-2009,
sia in Usa che in Europa,
evidenziano un significativo
peggioramento. Continuerà a
persistere una differente
performance congiunturale della
zona Euro rispetto all’Italia
2,3
2,3
2,3
2010
2,4
1,9
1,7
 Inflazione: per il biennio 2008-2009
si prevede un incremento
dell’inflazione. I tassi in Europa si
manterranno elevati rispetto agli
obiettivi della BCE a causa dei forti
rincari delle materie prime. Agisce
prevalentemente una inflazione
“importata”
2011
Fonte: Prometeia marzo 2008, Banca d’Italia
luglio 2008, FMI aprile 2008
Lo sviluppo del mail in Europa e USA
3
Serie storica volumi postali: variazione % annua
3%
USA
Europa 15
-2%
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
 Il mercato della corrispondenza USA , dopo un periodo di crescita, nell’ultimo anno ha
evidenziato un decremento dei volumi
 Il mercato europeo, già dal 2006 ha un trend di diminuzione
Europa 15: Austria, Belgio, Danimarca, Finlandia, Francia, Germania, Irlanda, Italia, Paesi Bassi, Norvegia, Portogallo, Spagna, Svezia, Svizzera, Regno Unito
1. Lo scenario di mercato e regolatorio
Fonti: Pitney Bowes (2006)
La concorrenza nel settore postale in Italia
Tasso di copertura del servizio di recapito
e ulteriori iniziative
Presenza geografica
1
Competitor presenti in:
- 7 Aree metropolitane su 9 totali
- 30 Capoluoghi di provincia su 107
1
6
4
2
4
3
Alta presenza
Media presenza
Scarsa presenza
Nessuna presenza
1
5
4
 Alcuni dei principali competitor che
operano a livello nazionale arrivano ad
un grado di copertura di circa il 20% del
territorio. Alcuni di essi arrivano al 59%
della copertura della rete Poste sulle
stesse destinazioni
1
 Anche alcuni degli operatori che
attualmente operano in realtà
geograficamente più circoscritte sono
proiettati ad organizzare una copertura
di tipo nazionale, privilegiando,
comunque, grandi aree metropolitane e
capoluoghi di provincia
9
Stima popolazione servita dai concorrenti (mln)
Aree extraurbane
Capoluoghi di prov incia
1,9
mag - 0 7
g iu- 0 8
1,0
4 ,1
0 ,8
6 ,8
Aree metropolitane
1,7
1. Lo scenario di mercato e regolatorio
Fonte: siti internet, Istat 2008
Mercato del Corriere Espresso in Italia
5
Andamento del fatturato del mercato
(anno 2005= 100)
D%
6,0%
100,0
2005
5,6%
10,0%
8,0%
108,0
2006
7,9%
118,8
125,5
2007
2008E
133,0
2009E
143,5
2010E
Andamento della redditività del settore (%)
5,8
4,8
4,5
4,5
4,4
Ebit/Ricavi netti
2005
2006
2007E
1. Lo scenario di mercato e regolatorio
2008E
 Le aspettative di crescita
dei ricavi (comprensive di
sovrapprezzo carburante)
mostrano un trend in
riduzione rispetto agli anni
precedenti, condizionate
dalle incerte previsioni
economiche
2009E
Fonte: Databank Maggio 2008
 Anche le previsioni della
redditività del settore
(Ebit/ Ricavi netti) sono in
calo e riflettono
l’incertezza del quadro
economico generale
Stima delle attività finanziarie delle famiglie italiane per tipologia di strumento
(mld €)
6
CAGR
(2010 - 2007)
3.697
3.732
3.883
4.103
3,5%
Assicurazioni, Fondi pensione
ed altro1
19,6%
20,8%
22,3%
24,5%
11,5%
Azioni e partecipazioni
26,5%
26,4%
26,2%
25,8%
2,6%
Fondi comuni
7,2%
6,9%
6,6%
6,6%
0,6%
Titoli obbligazionari
20,0%
19,7%
19,2%
18,2%
0,3%
Attività liquide
26,7%
26,2%
25,7%
24,9%
1,2%
2007
2008E
2009E
2010E
 Le previsioni sull’andamento delle attività finanziarie tengono conto in parte degli effetti a medio termine
della crisi che ha investito di recente i mercati globali; in parte delle riforme del sistema previdenziale. Il
risultato è uno spostamento di risorse a favore del settore assicurativo e dei fondi pensione che crescerà
al ritmo dell’11,5%
 Si stima che, complessivamente le attività liquide, le assicurazioni ed i fondi pensione rappresenteranno,
nel 2010, oltre il 49% del portafoglio
1) La voce “altro” comprende i crediti commerciali ed i prestiti a breve termine. Il suo peso sul totale è di circa il 3%
1. Lo scenario di mercato e regolatorio
Fonte: elaborazione SP
su dati Prometeia luglio 2008; Banca d'Italia
maggio 2008
Effetti della crisi finanziaria sul sistema bancario italiano
7
Utile mln €
-55,9%
1Q2007
1Q2008
3.966
-51,0%
1.748
2.055
1.007
-5,5%
292
Intesa
Sanpaolo (1)
Unicredit (1)
-24,5%
257
276
Banco
Popolare
194
-45,1%
113
MPS
62
BPM
-14,5%
55
-30,8%
47
CREDEM
56
(3)
D%
38
CARIGE
(1) (2)
ROE %
17,5%
11,6%
MPS
20,8%
18,7%
16,7%
13,5%
10,3%
Intesa
Sanpaolo
10,1%
Unicredit
9,8%
Banco
Popolare
7,2%
BPM
5,4%
3,3%
CREDEM
2,0% 1,0%
CARIGE
 La crisi finanziaria, iniziata ad agosto 2007 negli Stati Uniti con lo scoppio della bolla immobiliare e la
conseguente crisi dei mutui "subprime“ (mutui ad alto rischio di insolvenza), ha influito negativamente sulla
redditività complessiva del sistema bancario mondiale
 In particolare, in Italia, il deterioramento della redditività delle banche è stato causato prevalentemente
dall’attività di trading e dal comparto della finanza strutturata
1) Per Banca Intesa. Unicredit e Banco Popolare si è aggiunto l’effetto di componenti “non ricorrenti”
2) Nasce come fusione fra Banco Pop. Verona e Novara e Banca Pop. Italiana
3) 2007 proforma
1. Lo scenario di mercato e regolatorio
Fonte: Relazioni trimestrali banche
L’evoluzione nell’offerta dei conti correnti consumer
Conti correnti
di new generation
Conti correnti
on line puri
Ricaricabile
3,75%
4,00%
I principali istituti di credito
offrono prodotti a bassa
remunerazione che
puntano sulla convenienza
del canone e sull’utilizzo
del canale on line
Le banche on line offrono
conti “low cost” con:
costi riducibili in base
all’operatività con
tasso di interesse
crescente in base alla
giacenza sul conto
8
Conti di deposito
4,25%
4,70%
I nuovi player, rispondendo
alla sfiducia del mercato verso
prodotti d’investimento
strutturati, puntano sui prodotti
di liquidità a rendimenti più
elevati per raccogliere
giacenza e acquisire
clientela qualificata
 Tutti puntano all’abbattimento dei costi e all’aumento dei tassi di interesse per acquisire
un consumatore sempre meno fidelizzato
1. Lo scenario di mercato e regolatorio
Il percorso di liberalizzazione del mercato postale in Europa
 Riserva fino a 100 gr e tre volte il prezzo
Piena apertura del mercato
(eliminazione della riserva)
 Riserva fino a 50 gr e 2,5 volte il prezzo
2003
Svezia (1993)
Finlandia (1994)
2006
Regno Unito
(2006)
2007
2008
Germania (1)
(2008)
Hanno già aperto completamente i propri mercati
9
2011
2013
(1/1/2011)
(1/1/2013) (3)
Austria
Belgio
Bulgaria
Danimarca
Estonia
Francia
Irlanda
Italia
Paesi Bassi (2)
Portogallo
Slovenia
Spagna
Cipro
Grecia
Lettonia
Lituania
Lussemburgo
Malta
Polonia
Rep. Ceca
Romania
Slovacchia
Ungheria
(1) La Germania ha liberalizzato il mercato postale il 1 gennaio 2008. Il Governo ha introdotto inoltre un livello di salario
minimo per tutti i dipendenti del settore postale, anche al fine di determinare un level playing field tra gli operatori.
(2) I Paesi Bassi avevano previsto la data di piena apertura del mercato al 1 gennaio 2008. A causa degli impatti che le
vicende sul salario minimo hanno avuto su TNT nel mercato tedesco, il Governo olandese ha rinviato a tempo indeterminato
la piena apertura del proprio mercato alla concorrenza.
(3) Alcuni paesi (nuovi entranti o con difficoltà geografiche o di mercato) possono posticipare la data di liberalizzazione fino
al 1 gennaio 2013.
1. Lo scenario di mercato e regolatorio
Linee Strategiche: La mission del Gruppo Poste Italiane
Diventare un’azienda di servizi ad alto valore aggiunto che, valorizzando
al massimo i suoi asset fondamentali ed in particolare la presenza capillare
sul territorio, soddisfi le specifiche necessità della clientela tutta, nelle sue
molteplici articolazioni, con una ampia ed integrata offerta di servizi
costruiti sulle proprie competenze logistico/postali, finanziarie, di gestione
dei processi di “outsourcing”.
Strumento fondamentale per il conseguimento di questi obiettivi è
l’uso di tecnologie Informatiche e di Telecomunicazione (ICT)
all’avanguardia dirette alla costituzione del
sistema “a rete” tra i più avanzati, completi e capillari del Paese
2. Le linee strategiche
10
Strategia sui Servizi Postali e di Comunicazione
11
 La strategia sui servizi postali e di comunicazione si articola in:
1) Tutela di volumi e ricavi dei Servizi Tradizionali
2) Sviluppo del Direct Marketing
3) Rafforzamento della leadership del Gruppo nel processo di conversione della comunicazione
verso forme ibride ed elettroniche
4) Ulteriore espansione dell’offerta di Gruppo al servizio della Pubblica Amministrazione
5) Focus sull’efficientamento della gestione operativa
 In un contesto di mercato stabile, caratterizzato da una crescente pressione competitiva,
l’offerta di servizi personalizzati sulle specifiche esigenze dei clienti che facciano ricorso alle
più avanzate tecnologie diventa l’elemento chiave per tutelare volumi e ricavi
 Nonostante la momentanea stasi del mercato pubblicitario, esistono spazi di sviluppo del
Direct Marketing, che il Gruppo si appresta a sfruttare grazie al programma di marcata
innovazione e riposizionamento dell’offerta che ha messo in campo per configurare il Direct
Marketing come elemento distintivo delle strategie pubblicitarie delle aziende
 Il Gruppo procede nell’ampliamento e differenziazione della gamma ibrida attraverso lo
sviluppo di nuovi servizi e funzionalità e rafforza la leadership nella comunicazione digitale e
nei servizi di certificazione attraverso la valorizzazione del proprio ruolo di terza parte garante
 Vengono moltiplicate le occasioni in cui l’infrastruttura tecnologica del Gruppo viene messa
a disposizione della Pubblica Amministrazione, al fine di completare l’offerta di servizi al
cittadino e di avvicinarlo ulteriormente all’Amministrazione
 In linea con gli altri grandi operatori postali, la strategia sulla gestione operativa mira a
coniugare l’efficienza con i livelli di qualità e la disponibilità di una infrastruttura flessibile,
necessarie a competere in un mercato sempre più aperto e competitivo
2.1 Servizi Postali e di Comunicazione
Strategia sui Servizi Tradizionali
Servizi di Base
Servizi per l’Editoria
12
Contesto caratterizzato da una crescente pressione competitiva,
esercitata soprattutto sui grandi clienti e nelle aree ad alta densità
abitativa
Strategia di tutela di volumi e ricavi attraverso l’offerta di servizi e
funzionalità tecnologicamente all’avanguardia, quali ad esempio i
servizi innovativi che si innestano sul Progetto Terminali al
Portalettere
Ulteriore sviluppo del business filatelico attraverso l’ampliamento
dei target di riferimento e la diversificazione di canale
Contesto caratterizzato da riduzione delle compensazioni statali,
richiesta da parte del mercato di servizi innovativi e di qualità
differenziata in funzione delle specifiche esigenze della clientela
Strategia volta a soddisfare la crescente richiesta di valore
aggiunto attraverso la fornitura di specifici servizi (ad es.
PostaPress 24ore), nonché utilizzo delle potenzialità offerte dalla
rete logistica per monitorare la qualità effettiva del servizio al fine
di fornire adeguata reportistica alla clientela
2.1 Servizi Postali e di Comunicazione
Strategia sul Direct Marketing
Servizi di
Direct Marketing
13
 Contesto caratterizzato da mercato della pubblicità
complessivamente stazionario, ma con tassi di crescita molto
significativi per i media legati alle nuove tecnologie (WEB, Mobile)
 La strategia mira a sostenere la crescita dei volumi e dei ricavi
attraverso l’innovazione ed il riposizionamento dell’offerta di
Poste Italiane:
 Differenziazione ed ulteriore articolazione del prodotto base di
recapito attraverso soluzioni di “Mail Continuation &
Forwarding” (reinoltro dei messaggi pubblicitari)
 Generazione di nuove soluzioni di consegna/raccolta che
consentano l’ingresso su nuovi mercati (Promozione
Commerciale e Vendita Porta a Porta, Raccolta di dati e
informazioni)
 Sviluppo di un’offerta di direct marketing multicanale che
sfrutti il patrimonio di asset del gruppo (Web, Call Centre,
Mobile)
 Sviluppo partnership con agenzie e centri media per favorire
utilizzo DM nei piani media
2.1 Servizi Postali e di Comunicazione
I Servizi di Comunicazione Elettronica
Comunicazione Ibrida
Servizi
Strategia
Iniziative di
sviluppo
14
Comunicazione
Comunicazionee
Certificazione
Digitale
e Certificazione
Digitale
 Lettera on line
 Raccomandata on line
 Telegramma on line
 Servizi di Messaggistica elettronica
(Postemail, Postemail AR, Posta Elettronica
Certificata)
 Servizi di Certificazione (Firma Digitale, Marca
Temporale, Marcatura Postale Elettronica)
 Ampliare le modalità di accesso ai
servizi tradizionali di Poste, in linea
con le esigenze della clientela
 Sviluppare il ruolo di Poste come Terza
parte garante nella certificazione della
comunicazione digitale, delle transazioni
elettroniche e dell’identità digitale
 Miglioramento e differenziazione della
gamma servizi, grazie allo sviluppo di
nuovi servizi e nuove funzionalità
 Nuovi interventi di ampliamento ed
efficientamento sull’infrastruttura
tecnologica (NPCE- Nuova Piattaforma
delle Comunicazioni Elettroniche)
 Sviluppo di nuovi canali commerciali,
attraverso partnership con telco,
software vendor e società di servizi
 Valorizzazione commerciale dell’avvenuto
riconoscimento normativo (Gennaio 2008)
dell’EPCM (Electronic Postal Certification Mark)
come strumento di certificazione della
comunicazione digitale
 Sviluppo e valorizzazione del servizio di
firma digitale all’interno dei sistemi di identity
access management
 Sviluppo commerciale dei servizi di
comunicazione basati su standard PEC
(Posta Elettronica Certificata) e rilancio della
casella mail di Poste (Postemail)
2.1 Servizi Postali e di Comunicazione
eGovernment: le aree di intervento per il Gruppo Poste
Iniziative
Digitalizzazione
Esternalizzazione
attività non-core
15
Asset/Capability sottostante
 Dematerializzazione, gestione documentale
elettronica e archiviazione ottica sostitutiva
 Sistemi di gestione documentale e di
Archiviazione Ottica Sostitutiva
 Fatturazione Elettronica
 Piattaforma di fatturazione elettronica
 Servizi di comunicazione ibrida
(Raccomandata Online, Telegramma Online,
Lettera Online)
 Piattaforma di comunicazione elettronica
 Transazioni di pagamento elettroniche
 Piattaforma multicanale di pagamento
 Certificazione della comunicazione e
dell’identità digitale
 Certification Authority e Servizi di
certificazione (EPCM, Firma Digitale,
PEC)
 Gestione di procedimenti amministrativi:
 Rete sportello Amico (5.740 UP dedicati)
− ricezione documentazione a sportello
 Centri Servizi Amministrativi
− trasmissione e lavorazione presso Centri
Servizi
 Capacità di movimentazione logistica
 Sistemi di gestione documentale
− accesso ai risultati anche da remoto
 Servizi di Call Center
 Oltre 1.500 operatori su 12 sedi distribuite
sul territorio
 Servizi d’incasso e rendicontazione
 Piattaforma PaRis, Bollettino, Conto
Bancoposta Impresa
 Procedimenti di notifica di atti
 Piattaforma SIN
 Poste può supportare il processo di efficienza della PA contribuendo alla digitalizzazione dei processi
e gestendo esternamente alcuni procedimenti amministrativi
2.1 Servizi Postali e di Comunicazione
Linee Guida Strategiche sulla Gestione Operativa
SMISTAMENTO
 Realizzazione dei nuovi siti
industriali, potenziamento
dei siti esistenti
 Ripartizione al portalettere
e sequenziazione degli
invii nell’ordine di consegna
 Programmazione e
controllo del processo
industriale (Tracciatura,
Sale di Controllo in tempo
reale, Centri Videocodifica)
TRASPORTO
 Attento controllo dei costi
complessivi, anche
attraverso il rinnovo
graduale della flotta
 Maggior sicurezza dei mezzi
 Aumento della
componente a basso
impatto ambientale della
flotta al fine di ridurre
consumi ed emissioni
16
RECAPITO
 Completamento
dell’organizzazione nei
centri di distribuzione ed
adeguamento infrastrutturale
 Coinvolgimento del
personale a tutti i livelli
grazie ad una
comunicazione adeguata e
continua di obiettivi chiari,
semplici e misurabili
Gli interventi su Smistamento, Trasporto e Recapito presuppongono una adeguata
infrastruttura industriale e ICT, che è anche l’elemento abilitante per lo sviluppo dei
nuovi servizi
 Strategia che coniuga l’esigenza di fornire un servizio di qualità adeguata alle
aspettative del mercato con la necessità di realizzare efficienze operative sugli asset
logistici. Attenzione ai temi della sicurezza e della sostenibilità ambientale
2.1 Servizi Postali e di Comunicazione
Servizi Espresso e Logistica: posizionamento e strategia del Gruppo PI
Segmenti di mercato
Deferred
(3/6 gg)
Nazionale
Internaz.
Next day
(giorno successivo)
Time definite
(giorno successivo,
orario definito)
Presidio e
consolidamento
attraverso la
rimodulazione
dell’offerta
Sviluppo del segmento
Extra Large (invii > 30kg)
Proposizione di nuovi
servizi per il segmento ecommerce (Es: Lettera di
Vettura Elettronica)
Crescita della Quota
di mercato con
nuove opzioni di
servizio
(Ore 9:00 - Ore 10:00
- Ore 12:00)
Presidio
attraverso
l’offerta corrente
Sviluppo del segmento
Retail, con iniziative di
addestramento
commerciale
Sviluppo della partnership
con UPS sul segmento
Business
Valutazione di
possibili opportunità
di crescita legate allo
sviluppo della
partnership con UPS
-
Tasso di sviluppo del segmento di mercato
+
 Il Gruppo si posiziona coerentemente con lo sviluppo del segmento di mercato,
investendo in nuovi prodotti e servizi per aumentare quote di mercato nei
segmenti a maggior potenziale di crescita
2.2 Servizi Espresso e Logistica
17
Servizi Espresso e Logistica (1/3)
18
Presidio del segmento di mercato deferred: Soluzione Home Box
 Per presidiare meglio e consolidare l’offerta orientata alla Clientela
Business, è stata introdotta la soluzione Home Box, che comprende:
– Le consegne programmate: rivolta ai Clienti Business per i quali la
programmazione delle spedizioni è più importante della velocità (J+6)
– Il listino personalizzato con prezzi differenziati in funzione del
numero di spedizioni programmate
Pick-up servizi Espresso Nazionale: Postacelere 1, Paccocelere 1,
Paccocelere 3
 Al fine di fidelizzare la Clientela, è prevista l’estensione del servizio di
pick-up, che prevede il ritiro a domicilio delle spedizioni sia per la
Clientela Retail (singoli invii) che Business, nei capoluoghi di provincia e
ad altre aree ad alto potenziale
2.2 Servizi Espresso e Logistica
Servizi Espresso e Logistica (2/3)
19
Sviluppo del segmento di mercato spedizioni EXTRA LARGE
 Nel corso del triennio 2009/11, al fine di aumentare la penetrazione nel
settore delle spedizioni Extra Large, segmento ad alto potenziale di
mercato ed elevata redditività, è previsto un ridisegno completo del
Network Operativo, attraverso:
─ Adeguamento e automazione di Filiali e Agenzie
─ Creazione di Mini Hub (in sostituzione dei grandi Hub automatizzati)
─ Ridisegno dei flussi di movimentazione, carico e smistamento delle
merci
Crescita sul segmento di mercato “TIME DEFINITE”
 Entro la fine del 2008, è prevista l’introduzione per la Clientela SDA di
tre nuove opzioni per il servizio Time Definite, ovvero il Servizio di
corriere espresso più evoluto ed a maggior crescita, che prevede la
consegna garantita entro un certa ora del giorno lavorativo successivo
al ritiro: Ore 9:00 - Ore 10:00 - Ore 12:00
Il servizio è disponibile per i servizi espresso 0-3, 0-15, 0-30, Extralarge
e Classico Eboost
 Per i prodotti Postacelere1 e Paccocelere1 è prevista l’introduzione del
servizio Time Definite Ore 10:00 che prevede la consegna garantita
entro le 10:00 del giorno successivo lavorativo alla spedizione
2.2 Servizi Espresso e Logistica
Servizi Espresso e Logistica (3/3)
20
Sviluppo del Mercato Internazionale
 Outbound, Segmento Retail/Soho
E’ prevista l’introduzione, presso gli UP a maggiore potenziale di
Business, di figure professionali con significative capacità commerciali
e conoscenze specifiche in materia doganale (competenza critica per gli
invii diretti a Paesi Extra-UE), al fine di diffondere know-how e
professionalità agli operatori allo sportello
L’obiettivo è quello di incrementare i volumi del Pacco Celere
Internazionale, servizio espresso internazionale a maggior valore
aggiunto, intercettando i clienti Poste Italiane che spediscono con altri
prodotti e quelli che si rivolgono alla concorrenza
 Outbound, Segmento Business
Consolidamento della Partnership con UPS con l’obiettivo di presidiare
più efficacemente il segmento Top e Grandi Clienti
 Inbound
Per le spedizioni UPS nel territorio nazionale, accordo di fornitura da
parte di SDA delle attività di pick-up, di smistamento e, per alcune
regioni, del servizio di recapito
2.2 Servizi Espresso e Logistica
Logistica Integrata – Italia Logistica
Il Gruppo Ferrovie dello Stato ed il Gruppo Poste Italiane hanno sottoscritto il 28 Febbraio
2008 un protocollo che ha dato il via alla costituzione di Italia Logistica, joint-venture tra
SDA Logistica e la Divisione Omnia Logistica di FS Logistica
 Entrambi i Gruppi, già presenti nel mercato della logistica, si rivolgono
con differenti business model a diversi segmenti di clientela. È stata
creata una partnership che, attraverso la valorizzazione delle differenti
specificità e la realizzazione di sinergie, conduce alla creazione di un
nuovo operatore di logistica al servizio del sistema produttivo e
distributivo italiano ed europeo
 Il nuovo player, con un fatturato consolidato di circa € 70 mln, si
colloca tra i primi 10 operatori in un mercato nazionale frammentato,
ma presidiato da grandi operatori internazionali
 Italia Logistica, attraverso nuove offerte di servizi integrati (ad es.
HO.RE.CA.1) e Spare Parts Automotive) e attività a maggior valore
aggiunto (ad es. City Logistics e Reverse Logistics), è in grado di
affermarsi nel breve periodo come player di riferimento nel mercato
italiano, e nel medio periodo anche nel contesto internazionale
 Il vantaggio competitivo del nuovo player deriva dall’ integrazione di
diversi modelli di offerta e dalla capacità di coniugare un’offerta di
trasporto di grandi volumi con la distribuzione al dettaglio
1) Hotel Restaurant Caffetteria
2.2 Servizi Espresso e Logistica
21
Servizi Finanziari - Le linee strategiche Consumer
22
 Il posizionamento attuale di Poste Italiane sul segmento consumer ha permesso, attraverso un’offerta unica ed
indifferenziata (Conto corrente BancoPosta) di valorizzare gli elementi distintivi di semplicità, trasparenza ed
economicità. Per il Piano 2008-2011, BancoPosta si pone l’obbiettivo di sviluppare la propria offerta,
mantenendo inalterati i propri elementi distintivi, attraverso una più profonda segmentazione della clientela.
 Le principali azioni sul segmento consumer possono essere declinate così come segue:
 Sui conti correnti BancoPosta intende acquisire nuovi segmenti di clientela (es. giovani
e internauti tramite BancoPosta Click), aumentare la fidelizzazione e il grado di
operatività sul conto (es. Conto Fedeltà) ed incrementare il livello di cross-selling anche
attraverso bundling di offerta (es. Conto BancoPosta e SIM PosteMobile)
 Nel comparto Risparmio e Investimenti, l’obbiettivo di aumento della raccolta sarà
raggiunto, oltre che attraverso il tradizionale Risparmio Postale (libretti e Buoni Postali
Fruttiferi), grazie all’ innovazione dei prodotti di Risparmio Gestito (es. fondi a formula) e
all’ingresso nel mercato del trading online con il lancio delle nuove piattaforme (TOL e
FOL – Trading e Fondi On Line)
 Nell’ambito dei servizi di finanziamento/credito, BancoPosta rafforzerà la sua posizione
sul credito al consumo tramite l’innovazione dell’offerta (es. cessione del quinto) e su
prestiti e mutui tramite un pricing competitivo, bundling di prodotto (offerta di polizze a
protezione del capitale - CPI - Capital Protection Index) e lo sviluppo di nuovi canali di
vendita (es. mutui via web)
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
Servizi Finanziari - Le linee strategiche SoHo/SMB
 Anche per il target SoHo/SMB, Bancoposta ha l’obbiettivo di ampliare la propria offerta e
aumentarne la personalizzazione per soddisfare i bisogni di segmenti diversi, facendo
leva sull’offerta distintiva Poste (convenienza, semplicità e strumenti di incasso/pagamento
distintivi come il bollettino...) e sulle possibilità di bundling di prodotti/servizi del Gruppo
 I maggiori sforzi saranno concentrati sull’evoluzione del Conto Office
−
Le azioni volte alla personalizzazione dell’offerta prevedono una nuova offerta che è
strutturata in 1 conto per esigenze di base (Conto Light) e 3 opzioni specializzate
per categoria di clientela (Commercianti, Liberi Professionisti e Amministratori di
Condominio); ogni offerta per segmento si compone di un conto base e di servizi
servizi finanziari ed extrafinanziari (es. servizi postali, mobile, altro) scelti dal cliente
in base alle proprie esigenze
−
Le principali azioni di completamento gamma riguarderanno il servizio di acquiring
(convenzionamento e gestione POS) e l’area dei servizi di finanziamento e credito
attraverso il servizio di anticipo transato POS e fatture (finanziamento dell’ammontare
di crediti da transazioni POS e fatture) ed il lancio di prodotti assicurativi specifici
per il SoHo (Poste Assicura a SoHo – polizze multi-rischi es. Responsabilità Civile
Professionale, furto/incendio,..)
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
23
Servizi Finanziari - Le linee strategiche Corporate/PA
24
Vincoli normativi, concorrenza, processo di recupero efficienza della PA, hanno di recente contribuito a
delineare uno nuovo scenario nel mondo Corporate e PA che, di fatto, ha spinto BancoPosta a ridefinire
l’attuale posizionamento su tre direzioni principali:
 Presidio e Sviluppo prodotti transazionali (conti correnti, pagamenti e incassi):
−
Maggiore personalizzazione dell’offerta di conto corrente attraverso lo sviluppo di
conti dedicati (Conto Liquidità, Conto Giudiziario) e lo sviluppo di un sistema di
offerta più flessibile (nuovo Conto Corrente Impresa e condizioni economiche
differenziate in base al tipo di cliente o al grado di operatività)
−
Mantenimento della leadership e sviluppo di servizi di incasso (es. pagamento
bollettino su reti terze e soluzioni ad hoc per la PA) e pagamenti (carte)
−
Sviluppo di progetti strategici quali Acquiring (fornitura del POS ai grandi esercenti e
PA) e Fatturazione elettronica
 Ingresso di BancoPosta nel circuito Corporate Banking Interbancario focalizzandosi
prioritariamente sulla PA e sui fornitori della PA (PMI) ed in un secondo momento sui grandi
clienti
 Completamento dell’offerta con nuovi servizi di finanziamento attraverso bundling dei
servizi di incasso con servizi di finanziamento a breve (anticipo bollettino/fatture e
transato POS) e di credito commerciale (es. factoring)
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
Servizi Assicurativi - Le linee strategiche Consumer
25
Postevita è attualmente leader per la raccolta vita complessiva con una quota di mercato del 9% e premi per € 5,5 mld. Le
linee strategiche per il Piano 2008-2011 prevedono:
 Il rafforzamento della leadership attraverso il lancio di:
−
Prodotti di Ramo I (assicurazioni sulla durata della vita) a Premio Unico caratterizzati da costi ridotti di
sottoscrizione, collocati anche attraverso campagne commerciali periodiche
−
Prodotti previdenziali che favoriscano il reinvestimento dei capitali derivanti da polizze Poste Vita in
scadenza in modo da evitare la perdita del cliente e delle masse già acquisite
 L’ampliamento dell’offerta tramite:
─
L’innovazione di prodotti infortuni e malattie:

Polizze Long Term Care (Tutela per la Perdita di Autosufficienza - forma previdenziale mirata a
risolvere i problemi economici legati alla longevità ed alla non autosufficienza)

Polizze Dread Disease (Polizze Malattie Gravi -una copertura complementare, abbinata ad una
assicurazione vita, contro il rischio di insorgenza di una malattia particolarmente grave)
−
Nuovi prodotti a premio ricorrente con capitale garantito pensati per chi vuole accumulare un capitale
per i figli o nipoti (target da 0 a 18 anni - il prodotto prevede la possibilità di legare il rendimento futuro alle
performance scolastiche dei beneficiari)
−
Prodotti pensati per target specifici come Immigrati (es. polizze sanitarie integrative...) e Anziani (es
polizze che coprano infortuni e garantiscano anche servizi di assistenza domiciliare...)
Il miglioramento del servizio post-vendita sfruttando le sinergie di Gruppo:
−
Creando un call-center dedicato e aree relazionali dedicate sul sito PosteVita
−
Sviluppando con Poste Mobile servizi informativi e di spinta commerciale e dispositivi
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
Servizi di pagamento: Le linee strategiche
26
Nei Sistemi di pagamento Poste ha da tempo un ruolo rilevante ed i nuovi obiettivi per il Piano
2008-2011 sono:
 Massimizzare le opportunità che possono derivare dall’integrazione della piattaforma di
pagamento con i canali e la rete Poste (es. integrazione con il Mobile Banking)
 Rafforzare la leadership come issuer (emittente) nel mondo delle carte di debito e
prepagate attraverso:
─
Innovazione dell’offerta (es. essere leader nel mercato dei micropagamenti
attraverso l’evoluzione delle carte con chip EMV - a contatto - e contactless)
─
Emissione per conto terzi (es. aziende e operatori internazionali) e issuing
internazionale (es. trasferimento di know how per operatori postali e istituti
finanziari esteri)
 Aumentare la presenza di Poste Italiane nel mercato del trasferimento fondi estero
anche attraverso soluzioni basate su canali proprietari (es. PostePay per il Money
Transfer, Twin card...)
 Posizionarsi anche come acquirer (convenzionamento merchant) sui circuiti
internazionali e proprietari (es. Postamat)
 Difendere il Bollettino come piattaforma di incasso e pagamento attraverso lo
sviluppo dei pagamenti su canali innovativi (es. tramite mobile), l’accordo con reti terze
per l’accettazione (es. GDO) e lo sviluppo di servizi di incasso indirizzati alla PA
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
Servizi di pagamento: il ruolo di Poste nel mondo delle carte di pagamento
LE ATTIVITA’/RUOLI NEL PROCESSO DI
PAGAMENTO
1
27
1 ISSUING
 Mondo dell’issuing attualmente presidiato da Poste:
con quasi 10 Mio di carte è il primo emittente italiano di
carte di debito e pre-pagate
 Per gli anni 2009-2011obiettivo di consolidamento della
propria posizione attraverso:
ISSUING
La Banca issuer emette
la carta al titolare e
definisce le condizioni
di contratto
- Ampliamento della gamma per aumentare la
penetrazione delle carte (evoluzione gamma
PostePay, micropagamenti e servizi di money
transfer)
- Issuing conto terzi e internazionale (es. issuing
internazionale)
2 PROCESSING
2
PROCESSING
 Poste gestisce una parte delle attività di processing
interne
 L’obiettivo è internalizzare altre attività di processing,
al fine di ottimizzare i processi e la gestione delle
informazioni
La Banca acquirer
convenziona il
merchant e gli
assegna il POS
3 ACQUIRING
 Poste ad oggi gestisce solo il proprio “network”
interno (UP, internet, ATM Postamat)
3
ACQUIRING
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
 Per gli anni 2009-2011 Poste intende entrare nel
mondo dell’acquiring (convenzionamento merchant)
sui circuiti internazionali (Visa Mastercard) e proprietari
(da valutare es. Postamat), al fine di consolidare la sua
posizione nel mondo dei pagamenti e di rafforzare
anche l’accettazione nel settore dei micropagamenti
Servizi di Pagamento: la carta PostePay per il Money Transfer Internazionale
28
Ad oggi la postepay standard è già utilizzata “naturalmente” da parte della clientela immigrata come
strumento di trasferimento fondi card to card soprattutto verso:
Senegal, Romania, Cuba, Marocco, Colombia e Ucraina
L’offerta consisterà in un kit di 2 carte (nominativa e anonima), attivabili da call center + busta
preaffrancata per spedire la carta inattiva presso il paese di destinazione delle rimesse
postepay
postepay
postepay
1 Il cliente si reca in Up

acquista il kit con le 2
carte
2

La carta anonima viene
inviata da Poste all’indirizzo
comunicato dal cliente
3

Il destinatario riceve la carta, il
mittente la attiva da call center e la
ricarica
 Lo sviluppo di un’offerta ad hoc basata su PostePay per i trasferimenti fondi
internazionali permette a Poste di:
-
Valorizzare un’abitudine di consumo nata “spontaneamente”,
-
Intercettare le esigenze di un target sempre crescente quale la
popolazione straniera residente in Italia
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
Il Mercato eCommerce e le opportunità per Poste
La Crescita dell’eCommerce B2C Italia
Valore del transato Mio €

29
Il mercato italiano dell’eCommerce nel 2007 ha un
valore di c.ca 5 Mld di € (prodotti e servizi
scambiati) e le previsioni di crescita per i prossimi
anni stimano un tasso di c.ca il 20% annuo

Poste può giocare un ruolo importante nel mondo
dell’eCommerce potendo rispondere alle esigenze
Incidenza vendite da merchant
italiani verso l’estero sul totale
mercato
e soluzioni sicure di pagamento online
+30%

4.107
+45%
+42%
posizionamento completo nell’ambito del mercato
2.822
come fornitore di:
−
1.990
+63%
(Piattaforma di pagamento, PostePay)
711
20%
2002
16%
2003
Servizi di spedizione (Corrispondenza e
Corriere Espresso) e pagamento
1.159
+44%
2000
Poste, grazie alla valorizzazione ed integrazione
dei suoi asset, continua a ricoprire un
+72%
343
dei merchant con soluzioni di spedizione/ logistica
5.328
12%
2004
13%
18%
17%
−
Soluzioni integrate per la vendita su
internet (PosteCommerce)
2005
2006
2007
−
Operatore di eCommerce diretto (vetrina
PosteShop e sito www.poste.it)
Fonte: dati Rapporto Osservatorio B2c Netcomm MIP 2007
2.4 Servizi di eCommerce
Lanciato l’Operatore Mobile Virtuale di Poste Italiane
30
I VAS DISTINTIVI DI POSTEMOBILE
 Sulla scia dell’innovazione che ha contraddistinto
l’azienda negli ultimi 5 anni e dei successi di
BancoPosta, Poste Italiane è entrata, il 26 Novembre
2007, nel settore delle Telecomunicazioni come
Operatore Mobile Virtuale (MVNO), un’iniziativa
strategica che fa leva sui punti di forza del Gruppo
(capillarità della rete fisica, ampia base clienti, brand
riconosciuto)
 Poste Italiane come operatore mobile virtuale aumenta
il livello di servizio alla clientela creando un nuovo
canale di accesso ai propri servizi distintivi (es.
pagamento bollettini, telegrammi, micropagamenti)
Servizi Finanziari
Servizi Postali
Lista movimenti/saldo c/c e
Postepay
Telegrammi
Trasferimento denaro da:
Postepay a Postepay e/o
c/c a Postepay
Bonifici/Giroconto
Pagamento Bollettini
Tracciatura
corrispondenza
registrata*
Ricarica Postepay
Ricarica SIM PosteMobile
Verifica credito residuo
 L’ingresso in questo mercato valorizza gli asset
distintivi di Posteitaliane tra cui i servizi e strumenti di
pagamento contribuendo a far evolvere il mercato
italiano della telefonia così come sta avvenendo in
molti paesi europei
Ad oggi sono state vendute oltre 400.000 SIM
2.5 Servizi Mobili
* Servizio in via di sviluppo
31
Linee di Sviluppo della Strategia internazionale
Corrispondenza Internazionale
Consulenza Strategica
nei servizi postali
 Aumentare i volumi ed il valore della
corrispondenza transfrontaliera attraverso
accordi commerciali con Operatori postali Esteri
(United States Postal Service e Correo Argentino) e
grandi clienti (Bank of America)
Argentina
Stati Uniti
 Offrire consulenza strategica per l’ottimizzazione
logistica e dei processi postali in particolare agli
operatori dell’area del Mediterraneo e del Medio
oriente e per il lancio di servizi integrati a valore
aggiunto di PI nei mercati esteri (Servizio Notifiche,
gestione documentale)
Egitto
Kazakistan
Libano
Consulenza ICT e
Telefonia Mobile
Servizi Finanziari
 Avviare partnership nei servizi ICT e nella
realizzazione di servizi di comunicazione digitale
 Fornire consulenza agli operatori esteri per creare
Mobile Virtual Network Operator (MVNO) per
esportare i servizi di Postemobile (pagamenti)
Svizzera
A.Saudita Unione Economica Araba
 Offrire Consulenza strategica e nell’ICT per lo
sviluppo di servizi finanziari
 Estendere il servizio di issuing di carte pre-pagate
ad operatori esteri (quali Egitto ed Argentina)
 Diffondere piattaforme di e-mPayments nei paesi
emergenti in collaborazione con le Nazioni Unite
Nazioni Unite
Argentina
Egitto
 Sviluppare il Business Internazionale esportando le competenze di Poste Italiane
2.6 Iniziative Internazionali
La strategia della Qualita’ globale di Poste Italiane
32
Sistema Qualità
Qualità regolatoria
Qualità percepita
dalla clientela
Presidio
dei processi
Piani di azione
Monitoraggio e
certificazione delle
performance dei servizi
regolamentati dalle
Autorità di
Regolamentazione
Ascolto delle esigenze della
clientela attraverso:
 Indagini di mercato sulla
soddisfazione della clientela
 Analisi Reclami
 Associazioni consumatori
 Feedback operativi
I processi a forte
impatto sulla qualità
erogata e percepita,
vengono presidiati
attraverso un sistema
di indicatori di
performance
In base alle evidenze
sulle performance
vengono definiti piani di
azione che accrescono
i livelli di servizio e la
soddisfazione
Poste Italiane ha sviluppato un Sistema Qualità attraverso cui orientare gli interventi aziendali.
Questo permette di presidiare i processi al fine di garantire:
 Una qualità erogata del servizio in linea, se non superiore, agli obblighi regolatori
 La soddisfazione del cliente attraverso azioni volte a migliorare la qualità percepita
 Un efficace presidio del business
3. La Strategia sulla Qualità
La qualità regolatoria: prestazioni dei servizi postali
33
Nazionale
87,1
Inbound E2E (% in J+3)
Raccomandata (% in J+3)
Prioritaria (% in J+1)
88,3
Internazionale
88,1
87,2
92,5
88,6
88,5
88
92,9
92,7
92,2
93,8
93,1
92,5
92
89,8
91,3
90,3
89,0
87
85
2003
2004
2005
2006
2007
YTD nov07 (*)
2003
2004
2005
2006
Risultati
Assicurata (% in J+3)
2004
2005
2006
2007
Obiettivi
Outbound E2E (% in J+3)
98,6
96,1
95,4
95,2
92,1
2003
Pacco ordinario (% in J+5)
98,8
92,7
2007
92,6
92,5
92
94
93
92
91
96,1
94,9
93,0
93,5
90,5
91,3
92,0
92,4
85
2003
2004
2005
2006
2007
2003
2004
2005
2006
2007
2003
2004
2005
2006
2007
(*) Risultato cumulato a novembre 2007. Il risultato dell’intero 2007 non è stato ancora ufficialmente consuntivato da parte dell’Autorità di Regolamentazione
 Poste Italiane supera tutti gli obiettivi assegnati a livello nazionale e internazionale
3. La Strategia sulla Qualità
Fonti: Posta Prioritaria, elaborazioni su dati IZI; Raccomandata,
Assicurata e Pacco Ordinario, sistema di tracciatura
elettronica Posta internazionale, IPC Sistema UNEX
Principali risultati dell’ascolto dei clienti – La Customer Satisfaction
CANALI
SERVIZI
Popolazione
7,9
34
Aziende
Popolazione
Aziende
8,3
7,9
7,5
7,2
7,3
6,8
Ufficio Postale
Contact Center
PosteBusiness
Personale Commerciale
BancoPosta
Corrispondenza
Corriere Espresso
I risultati sulla soddisfazione in scala da 1 a 10
Dati 2007
 La valutazione espressa dalla clientela sui canali
di accesso ai servizi è molto positiva sia sul
canale fisico (ufficio postale e PosteBusiness,
l’ufficio dedicato alle piccole imprese) che su
quello telefonico. Le aziende valutano in
maniera
positiva
anche
il
personale
commerciale.
3. La Strategia sulla Qualità
 Rispetto ai servizi BancoPosta le valutazioni degli
italiani sono altrettanto positive: il 59% degli
attuali correntisti BancoPosta ne esprime un
giudizio molto positivo, contro il 43% dei correntisti
delle altre banche. Le aziende, che sviluppano
elevati volumi di spedizioni, esprimono una buona
soddisfazione sia sulla corrispondenza che sul
corriere espresso.
Il sistema ICT di Poste Italiane
35
1. Corporate Application:
applicazioni al servizio di più
business
1
2
4
3
4
2. Business Application:
applicazioni specifiche di
business e/o funzione
3. Infrastruttura ICT: risorse
hardware o software a
supporto delle applicazioni
(Data Center, Reti, etc)
4. Sourcing ICT: strategie di
approvvigionamento delle
risorse applicative
Governance ICT: sistemi di
monitoraggio e controllo
delle perfomance
 Il supporto all’evoluzione di business richiede una Governance unica, in grado di valorizzare le
comuni opportunità ma allo stesso tempo di tener conto delle specifiche esigenze applicative ed
infrastrutturali
4. La Strategia Tecnologica
Corporate Application: le applicazioni condivise
1
Aree di Intervento
36
Attività
 CRM – Customer
Relationship
Management
Progressiva estensione del sistema di CRM su tutti i canali e
punti di contatto dell’azienda (oggi è disponibile per la forza
vendita e l’Area Prodotti Finanziari, ex Sala Consulenza) per
favorire:
 Riconoscimento univoco del cliente su tutti i canali
 La gestione integrata di tutte le informazioni del cliente
 La condivisione delle informazioni di profiling e di
azione commerciale
 Digital Company
Sviluppo di un nuovo approccio nella gestione delle risorse
applicative, basato sulla modularità ed il riuso e realizzato su
architettura SOA (Service Oriented Architecture), finalizzato a
rendere più flessibile la gestione delle risorse stesse e a facilitare
la creazione di nuovi servizi:
 Organizzazione delle risorse applicative a livello di
processo di business elementare (es: Accettazione,
Delivery, Notifica), coordinate attraverso un sistema di
orchestrazione
 Strutturazione di fabbriche digitali per erogare i servizi
complessi (es: Gestione degli Ordini, Gestione degli
indirizzi, Dematerializzazione), per aggregazione di blocchi di
risorse applicative
Corporate
Application
 Valorizzare e rendere accessibile il patrimonio informativo comune
Obiettivi
 Flessibilizzare la gestione commerciale, permettendo di aggregare facilmente prodotti e servizi e
di applicare prezzi e sconti per singolo cliente
 Supportare la Service Creation, realizzando architetture applicative modulari
4. La Strategia Tecnologica
Business Application: gli applicativi a supporto del business
2
Business
Application
Aree di Intervento
37
Attività
 Area
Corrispondenza
 Gestione integrata della corrispondenza online su tutti i canali di accettazione e
delivery
 Integrazione delle basi dati aziendali per lo sviluppo di nuovi servizi (es. profilazione
della clientela target e aggiornamento toponomastica)
 Area Logistica
 Miglioramento del monitoraggio dei processi logistici attraverso il controllo e
l’ottimizzazione dei flussi, tramite tracciatura RFID
 Monitoraggio della flotta di trasporto con attività di pianificazione e controllo dei
flussi
 Integrazione del portalettere nella catena logistica: integrazione dei palmari in
dotazione ai portalettere con gli applicativi di gestione dello sportello per lo sviluppo di
nuovi servizi
 Area Servizi
Finanziari
 Ampliamento della multicanalità, tramite sviluppo di nuovi applicativi di front end e
integrazione di quelli esistenti (es. piattaforma di trading online)
 Reengineering di alcune piattaforme applicative (Area Finanza, Asset Management,
Estero e Tesoreria), allo scopo di velocizzare i processi di sviluppo delle nuove offerte
 Insourcing fasi Acquiring e Processing Carte di Credito: per lo sviluppo del ruolo di
acquirer sui merchant e la connessione diretta ai network internazionale Mastecard e
Visa
 Insourcing delle applicazioni assicurative PosteVita per un maggior presidio dei
dati di business e lo sviluppo nuovi servizi
 Accessibilità multicanale ai servizi di assistenza alla vendita e post-vendita per
la clientela (via call center e portale internet)
 Integrazione con le piattaforme e gli applicativi del gruppo: es. ERP (Enterprise
Resource Planning), CRM, gestione documentale
 Area Servizi
Assicurativi
 Migliorare il livello di copertura delle esigenze di business da parte degli applicativi di supporto
Obiettivi
 Velocizzare il processo di sviluppo di nuovi servizi ed migliorare il livello di monitoraggio della produzione
 Migliorare il presidio del cliente, gestendo internamente attività finora svolte da provider esterni
4. La Strategia Tecnologica
Infrastruttura ICT: i sistemi e le reti di supporto
Aree di Intervento
38
Attività
 Service Delivery  Rinnovo dell’attuale sistema di gestione dello sportello e velocizzazione del
Platform
time to market attraverso l’implementazione di componenti applicative scalabili ed
integrabili (SDP) in grado di facilitare l’erogazione di un generico nuovo servizio a
sportello in piena multicanalità
3
 Automazione
Uffici Postali
 Installazione di nuovi ATM base, ATM evoluti (funzionalità base più versamenti
in contanti e assegni), Chioschi Finanziari (pagamenti/versamenti, bollettini,
ricariche etc.), Chioschi postali (invio corrispondenza, pagamento bollettini,
ricariche) e di Casellari Elettronici (gestione in back office della posta inesitata)
 Interventi Rete
TLC/Data
Center
 Realizzazione di un nuovo sito proprietario in grado di ottimizzare
l’infrastruttura territoriale dei Data Center ed i consumi di energia (Green IT)
 Insourcing dei sistemi Mainframe
 Abilitazione delle tecnologie WiMax, Hyperlan e GPRS nelle zone non coperte
da banda larga
 Sourcing
 Internalizzazione della proprietà e della gestione delle piattaforme critiche
(es.Back Office Titoli, Piattaforma) ed esternalizzazione delle attività non core (es.
Gestione Storage e Fleet Management)
 Technical &
Customer
Governance
 Ridisegno del parco applicativo al fine di innalzare il livello di maturità delle
architetture, aumentando la riusabilità, l’integrazione con le restanti piattaforme e
la qualità del software (documentazione, ecc.)
 Reengineering del processo di evasione delle richieste dei clienti interni al
fine di migliorare la qualità del servizio
Infrastruttura
ICT
4
Sourcing e
Governance
ICT
Obiettivi
 Sviluppo di sistemi di erogazione dei servizi flessibili e capaci di integrare nuove funzionalità
 Uso dell’automazione per generare efficienza e dell’insourcing degli applicativi strategici per facilitare
lo sviluppo dell’offerta
 Miglioramento dei tempi di risposta al cliente interno e aumento della qualità del servizio erogato
4. La Strategia Tecnologica
Sintesi delle linee di Intervento Organizzativo
39
 Re-engineering dei processi operativi
Revisione dei modelli di funzionamento delle strutture labour intensive finalizzata ad
aumentare un efficiente impiego delle risorse, la qualità del servizio al cliente e il presidio del
mercato (Centri di Rete, Recapito, Sportelleria)
 Rafforzamento delle logiche di shared services e creazione di Competence Center
territoriali
Centralizzazione organizzativa e creazione di strutture di servizio comuni per le attività di
supporto al business; sfruttamento delle tecnologie come fattore abilitante per la realizzazione
dei progetti di accentramento
 Sistema Professionale
Implementazione del nuovo sistema professionale e segmentazione della popolazione
aziendale sulla base di logiche di mestiere, al fine di supportare le politiche di gestione e
sviluppo, di compensation e di selezione, e valorizzare in modo selettivo le professionalità
strategiche
 Focalizzazione sui processi (Progetto Processi Organizzativi)
Creazione e condivisione di una mappatura unica dei processi aziendali come fattore
abilitante di un omogeneo monitoraggio della qualità e delle performance aziendali e come
leva di diffusione della cultura organizzativa dei processi
5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane
Modello Organizzativo e Rafforzamento delle Deleghe Territoriali
I quattro Fase
momenti
dell’evoluzione dell’assetto
organizzativo
iniziale di
Fase di
1
sviluppo:
L’Azienda ha costruito
il
proprio
vantaggio competitivo
sull’ innovazione e
differenziazione
di prodotto/servizio
2
consolidamento:
3
Definizione di
politiche e
regole comuni per
rafforzare la cultura e
l’identità aziendale
Fase attuale:
Enfasi sull’utilizzo
sempre più razionale
ed efficiente delle
risorse e delle leve
disponibili
4
40
Prospettiva di
Piano:
Ripensamento
del modello
organizzativo
Il ripensamento del modello organizzativo ha impatti su:
Macro responsabilità aziendali
 Rafforzamento delle deleghe decisionali alle
strutture territoriali, tanto di staff che di line per
accrescerne l’autonomia
 Ridefinizione dei relativi ambiti di
responsabilità, con l’obiettivo di ridurre la
dispersione decisionale
 Affinamento degli strumenti di Governance
da parte delle funzioni Centrali, per ampliare
l’efficacia e l’ampiezza del controllo
Processi Operativi
 Crescente attenzione alla valutazione
dell’efficacia-efficienza dei processi da
realizzare attraverso:
− Definizione dei livelli di servizio
−
Misurazione degli indicatori di
performance
 Il nuovo assetto organizzativo si pone l’obiettivo di:
− Massimizzare le opportunità di efficientamento
− Rafforzare in maniera diffusa e capillare le capacità realizzative e di
finalizzazione al risultato
− Prestare maggiore attenzione agli aspetti di semplificazione dell’assetto
organizzativo ed a quelli di interfunzionalità connessi alla gestione dei processi
in ottica end to end
5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane
Sviluppo e Gestione delle risorse umane
Sistemi di
Sviluppo
Compensation
41
 Pianificazione dello sviluppo individuale delle risorse strategiche
 Monitoraggio sulla valorizzazione delle persone che realizzano alte performance e
posseggono elevate potenzialità
 Ampliamento e diversificazione dei sistemi di incentivazione correlati con la retribuzione
variabile ed del sistema dei benefit
 Definizione di politiche retributive coerenti con il Sistema Professionale di Poste che
prevede la segmentazione dei ruoli aziendali sulla base di logiche di mestiere
 Evoluzione del Sistema di Incentivazione Manageriale, quale strumento efficace di indirizzo
verso le priorità definite dal Vertice
 Differenziazione del processo di Selezione in ragione del target di riferimento e dei profili di
ruolo da ricoprire
Selezione
Gestione
 Ricerca ed acquisizione dal mercato di risorse con elevato contenuto professionale ed
estensione di partnership con Università e strutture di specializzazione post laurea
 Contestuale sviluppo di sistemi strutturati di recruiting interno mediante autocandidatura
 Rimodulazione del mix professionale tra diversi profili, favorendo il passaggio di risorse
dalle “staff” alle “line”
 Piena valorizzazione delle risorse ad alto potenziale, tramite definizione di percorsi formativi,
di carriera e di crescita retributiva customizzati
 Proseguimento nell’azione di riequilibrio degli organici territoriali, mediante il
coordinamento della mobilità, individuale e per categoria professionale
 Supporto alle “line” nel presidio e contenimento dei costi accessori (es. straordinario, costi
di trasferta) generati dal personale “indiretto di produzione”
 Miglioramento del benessere delle risorse massimizzando la coerenza tra competenze,
motivazioni individuali e bisogni dell’organizzazione
5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane
Opzioni Strategiche non Quantificate
 Gli indirizzi strategici indicati costituiscono la base di un Piano, che ha
l’obiettivo di consolidare nel triennio i risultati economico-finanziari
raggiunti, anche in vista della liberalizzazione del mercato nel 2011
 E’ tuttavia possibile ipotizzare che nel corso dei prossimi anni possano
essere realizzate ulteriori iniziative che, pur non essendo state
prudenzialmente considerate nel Piano, potrebbero incidere
significativamente sui risultati economici 2009-2011
 Le principali opzioni strategiche non quantificate riguardano diversi
Business del Gruppo:
−
Possibili evoluzioni del modello di business del BancoPosta che
vanno dalla gestione diretta dei libretti postali fino alla gestione di
“servizi bancari”
−
Sviluppo nuove linee di business nel settore Assicurativo con la
possibilità di creare una vera e propria compagnia danni per far
evolvere il Gruppo da semplice distributore di prodotti di terzi a
provider diretto di soluzioni danni
6. Le opzioni strategiche non quantificate
42
Assunzioni del Piano 2009-2011
43
Il Piano 2009-2011 è stato elaborato seguendo l’applicazione degli IAS/IFRS, sia per
quanto riguarda i principi contabili che per gli schemi di rappresentazione; gli economics
sono stati articolati in schemi uniformi al bilancio 2007 per omogeneità di confronto
Lo scenario di Piano 2009-2011 e le proiezioni economico-finanziarie in esso contenute
si basano sulle assunzioni di seguito elencate
Apertura completa del mercato
 Lo
scenario regolatorio che si è venuto a configurare, a valle degli interventi del
Parlamento Europeo sul testo proposto dalla Commissione per la III Direttiva,
prevede la piena apertura del mercato a partire dal 1° gennaio 2011
Piano 2009-2011 incorpora gli effetti dell’intensificarsi della pressione
competitiva, sia sul versante postale che su quello finanziario. A fronte di tale
scenario il Piano contiene tutte le azioni necessarie al rafforzamento della capacità
competitiva da parte di Poste Italiane in modo da contrastare la concorrenza già in
atto e preparare l’azienda all’apertura totale del mercato postale
 Il
7. Economics
Assunzioni del Piano 2009-2011
44
Contributi per l’onere del servizio universale (OSU)
 Il
contributo OSU per il 2008 è stato quantificato sulla base della bozza di Contratto di
Programma 2006-2008 e del parere NARS sullo stesso
 Per
il triennio di Piano 2009-2011 si è assunto che il nuovo Contratto di Programma
2009-2011 confermi, in generale, modalità di calcolo e valore dei parametri dell’attuale
meccanismo di determinazione dell’evoluzione dei contributi (Subsidy Cap)*
importi previsti nel Piano Strategico sono quindi stati posti pari a: 364 mln € per il
2008, 372 mln € per il 2009, 365 mln € per il 2010 e 359 mln € per il 2011
 Gli
Integrazioni Editoria
 Si
assume che il meccanismo di attribuzione delle integrazioni editoriali rimanga
immutato rispetto alle condizioni attuali. Le integrazioni, calcolate in funzione dei volumi
previsti, sono pari a: 271 mln € nel 2008, 265 mln € nel 2009, 261 mln € nel 2010 e 262
mln € nel 2011.
* Il calcolo del contributo OSU per ciascun anno è stato elaborato sulla base della formula
indicata: OSU annoX = OSU annoX-1*[1 + (inflazione - recupero di produttività)]
7. Economics
Assunzioni del Piano 2009-2011
Manovre Tariffarie
 Le
Linee Guida di Regolazione del Settore Postale ed il Contratto di
Programma tra Poste Italiane ed il Ministero delle Comunicazioni prevedono
una manovra tariffaria sui prodotti di base della corrispondenza con
decorrenza 1° gennaio 2009
 In
logica prudenziale, l’effetto di tale manovra è stato inserito nel piano solo
per gli anni 2010 e 2011
Servizi Finanziari
 Risparmio
Postale: la remunerazione prevista per il 2008 è conforme alla
Convenzione 2006-2008, integrata con un accordo stipulato nei primi mesi
del 2007 e poi nuovamente rivisto nel mese di luglio 2007
 Per
gli anni di Piano 2009, 2010 e 2011 è stato ipotizzata una
remunerazione costante
7. Economics
45
46
Evoluzione Mix Ricavi da Mercato Consolidati
(Valori arrotondati in mln di €)
Composizione Ricavi da Mercato(1) Consolidati
ANNO 2008
Totale Ricavi:
5%
ANNO 2011
17.140
Totale Ricavi:
Servizi Postali (2): 28,8%
Altri ricavi: 2,6%
CAGR
19.865
Servizi Postali (2): 26,0%
Servizi
Finanziari: 26,9%
Altri ricavi: 4,3%
Servizi
Finanziari:
25,2%
Servizi Assicurativi: 41,7%
Servizi Assicurativi: 44,4%
(1) I Ricavi da Mercato non includono il contributo OSU, le integrazioni tariffarie editoria e le integrazioni elettorali
(2) Include: Filatelia ed Espresso Logistica e Pacchi, l’incidenza di quest’ultimo sui ricavi è pari a circa il 3% in entrambi gli anni
7. Economics
Evoluzione Ricavi Totali Consolidati
(Valori arrotondati in mln di €)
47
CAGR
5%
Ricavi Totali Consolidati (1)
19.595
22.000
17.850
20.505
18.560
0
Prec 08
Piano 2009
Piano 2010
(1) Includono il contributo OSU, le integrazioni tariffarie editoria e le integrazioni elettorali
7. Economics
Piano 2011
Evoluzione Ricavi Consolidati
Servizi Postali (1)
48
Servizi Finanziari
0%
3%
CAGR
6.000
5.000
4.710
4.740
5.015
4.610
Servizi Assicurativi
2.500
3.000
(3)
7%
8.820
9.000
0
2008
0
7.140
2011
2008
2011
4.500
Espresso Logistica
Pacchi (1)
1.000
7%
710
1.500
0
2008
Altri Ricavi
(2)
14%
1.220
2011
(3) Include i premi raccolti
815
575
750
500
(Valori arrotondati in mln di €)
0
0
2008
2011
(1) Includono le integrazioni tariffarie
editoria e le integrazioni elettorali
7. Economics
2008
2011
(2) Includono: OSU, CNS, ricavi da Comandati e Fitti,
Postecom, EGI, Poste Shop, BancoPosta Fondi,
PosteMobile
49
Evoluzione Ricavi Servizi Postali
Ricavi Tradizionali Servizi
Postali (1)
(Valori arrotondati
in mln di €)
4.500
Ricavi Innovativi Servizi
Postali (2)
1.500
14%
3.965
1.095
3.645
745
750
-3%
2.000
0
2008
2011
CAGR
(1) Include: Corrispondenza Massiva e Prioritaria, Descritta, Servizi
per l’Editoria, Comun. Elettroniche, Integrazioni e Altro
5.400
2008
2011
(2) Include: Raccomandata 1, Posta target, Commerciale non
indirizzata, SIN, Raccomandata Giudiziaria, DataPosta, Nuovi
prodotti e Nuovi servizi
Ricavi Servizi Postali
Consolidati
4.710
4.740
2008
2011
2.700
7. Economics
0%
Evoluzione Ricavi Servizi Postali
Ricavi Servizi Tradizionali Consolidati
3.965
4.000
170
3.645
125
-3%
3.795
3.520
50
 Indescritta -222 mln per effetto della contrazione
dei volumi conseguente la razionalizzazione degli
invii, l’autoprestazione da parte dei grandi clienti e
l’intensificarsi della pressione competitiva con la
piena apertura del mercato dal 1 gennaio 2011
 Descritta +38 mln; +30 mln sulla raccomandata
tradizionale per l’effetto combinato della contrazione
dei volumi (-65 mln) e del repricing (+95 mln)
 Telegrammi -12 mln e Servizi per Editoria -22 mln
2.000
2008
Ricavi BM + BPH
2011
Ricavi Gruppo Postel
+ PIT
Ricavi Servizi Innovativi Consolidati
1.200
1.095
14%
100
745
85
995
660
0
2008
CAGR
4.710
2011
Totale Servizi
4.740 Postali
Consolidati
(Valori arrotondati in mln di €)
7. Economics
 Invii Elettorali: -57 mln per le elezioni del 2008
non previste nel 2011
 Postel Servizi Tradizionali -45 mln per contrazione
volumi pur in presenza di una migrazione al Full
Color dei prodotti Mass Printing
 Prodotti Innovativi:
 Posta Target +90 mln
 Raccomandata 1 +70 mln
 Servizi Online +35 mln (+25 ROL)
 SIN e Comunicazioni +30 mln
 Servizi di Base ed Integrati(1) + 40 mln
 Prodotti Innovativi Postel + 15 mln su Direct
Marketing e Gestione Documentale
(1) Includono Micrologistica, Pick up e Seguimi
Evoluzione Ricavi Espresso Logistica e Pacchi
Ricavi Poste Italiane: Pacchi (1)
120
80
220
3%
90
Ricavi Poste Italiane: Espresso
205
160
20
20
60
51
110
30
25
8%
30
35
70
40
60
70
65
0
70
0
2008
Pacco Ordinario Interno
+ Deferred (J+6)
2011
2008
Pacco Ordinario
Estero
CAGR
(Valori arrotondati in mln di €)
Ricavi da mercato Gruppo SDA
415
450
7%
PaccoCelere J+3
Postacelere
PaccoCelere J+1 e MAXI
Ricavi Gruppo Poste: Espresso,
Log. e Pacchi
800
710
335
575
0
0
2008
2011
2008
(1) Include: Integrazioni tariffarie
7. Economics
2011
EMS+Quick Pack+
Paccocelere Intern.
2011
7%
Evoluzione Ricavi Gruppo Poste: Espresso Logistica e Pacchi
(Valori arrotondati in mln di €)
Pacchi Poste Italiane (+10 mln)
Ricavi Gruppo Poste: Espresso,
Log. e Pacchi
760
52
7%
710
 La crescita prevista a Piano è essenzialmente
riconducibile al prodotto Deferred (j+6) +3 mln ed
a spedizioni editoriali +3 mln
Corriere Espresso Poste Italiane (+45 mln)
 Crescita dell’offerta internazionale trainata dal
Paccocelere internazionale ca +23 mln,
crescono anche il J+3 (+10 mln), il Postacelere
(+6 mln) ed il J+1 (+4 mln)
575
415
335
380
Ricavi da mercato Gruppo SDA (+80 mln)
 Aumento sul comparto espresso nei prodotti
zerotre e zeroquindici (ca +20 mln), decremento
nello zerotrenta (-9 mln)
205
160
80
90
2008
2011
0
Pacchi PI
Corriere
Espresso PI
Ricavi da Mercato
Gruppo SDA
CAGR
7. Economics
 Crescita dell’offerta extra large per invii senza
limiti di peso e dimensione (+23 mln) orientata a
nuovi segmenti di mercato; aumento dei prodotti
internazionali (+10 mln), del servizio di
contrassegno (+11 mln) e del Pacco Impresa
(+5 mln)
Evoluzione Ricavi Servizi Finanziari
(Valori arrotondati in mln di €)
3%
5.500
5.015
4.610
235
280
590
610
420
355
1.355
1.355
2.415
2.010
0
2008
Ricavi da
Conto Corrente
2011
Risparmio
Postale
Bollettini
Finanziamento
ed Investimento
Altro (*)
 Ricavi da Conto Corrente (c/c) +320 mln per
incremento giacenza media
 Altri ricavi da c/c +85 mln, concentrati su carte di
credito (+35 mln), carte di debito (+20 mln),
Bancoposta Click (+10 mln, operatività e
Postamat), Titoli on line (+30 mln, canone,
deposito titoli e negoziazione), Altro(1) (-20 mln)
 Importante crescita dei prodotti di finanziamento
grazie al rafforzamento della spinta commerciale
sui canali:
 Prestiti personali +45 mln
 Cessione del Quinto +25 mln
 Mutui +15 mln
 Lieve diminuzione dei Prodotti di Investimento
(-20 mln) riconducibile essenzialmente alle
Obbligazioni
 Contrazione dei Servizi Delegati (-45 mln) per
l’INPS
 Diminuzione dei Bollettini (-20 mln), già nel 2008
si segnala la contrazione dei volumi per l’esenzione
dell’ICI sulla prima casa
CAGR
* Include trasferimento fondi, servizi delegati ed altri prodotti
7. Economics
53
1) Include domiciliazione, bancoposta online, postagiro online e spese
tenuta conto
54
Evoluzione Ricavi Servizi Assicurativi
(Valori arrotondati in mln di €)
8.820
9.000
7%
55
1.125
7.140
Il mantenimento di una raccolta
sostanzialmente incentrata sul
Ramo I
35
765
2.000
1.700
630
190
Una importante focalizzazione verso
l’offerta previdenziale (FIP)
5.010
4.450
0
2008
Ramo I –
Unico/Integra
2011
Ramo I –
Accumulo e FIP
Proventi da
Gestione
Assicurativa
Ramo III
Altri Ricavi (*)
CAGR
(*) Include commissioni, danni, credit protection (mutui, prestiti e
prontissimo) e incendio mutui
7. Economics
 Relativamente a Servizi Assicurativi nel
triennio Piano si prevede:
L’accelerazione del processo di
creazione di valore attraverso un
maggior sviluppo dell’offerta di tipo
assicurativo a premi ricorrenti
complementare al resto dell’offerta di
Gruppo
Evoluzione Ricavi Consolidati Nuovi Servizi
55
Evoluzione Ricavi Consolidati
Nuovi Servizi
(Valori arrotondati in mln di €)
21%
2.200
1.905
Incidenza % al 2011 dei Ricavi Nuovi Servizi su
Ricavi da Mercato escludendo i Servizi Assicurativi
17%
810
1.085
83%
1.100
340
1.095
745
Ricavi Tradizionali senza
Assicurativo
0
2008
2011
Nuovi Servizi Altri
Nuovi Servizi BM e POSTEL
CAGR
7. Economics
Nuovi Servizi
56
Evoluzione Ricavi e Costi Operativi Consolidati
Ricavi da Mercato Consolidati
Totale Costi Operativi
Consolidati(*)
5%
5%
25.000
20.000
20.505
18.070
15.490
17.850
8.220
8.820
6.690
11.685
8.800
9.850
2008
2011
7.140
10.710
0
0
2008
Assicurativo
2011
CAGR
(Valori arrotondati in mln di €)
(*) Include Costi per il Personale, Costi Operativi, Accantonamenti, Incrementi per Lavori Interni e Variazioni Riserve Tecniche Assicurative
7. Economics
Evoluzione EBIT Gruppo
57
(Dati arrotondati in mln di €)
EBIT
0,6%
CAGR 2011
vs 2008
19%
1.775
1.780
1.790
1.805
1.815
2.000
1.485
0
2006
2007
2008
2009
2010
2011
 Il Piano 2009-2011, dopo gli importanti risultati conseguiti nel 2007, prevede un
consolidamento della redditività anche in considerazione dell’imminente apertura
del mercato postale e dell’intensificarsi della concorrenza sui servizi finanziari
7. Economics
Evoluzione Investimenti Gruppo Poste Italiane
58
Totale
09-11
1.000
2.343
796
780
767
217
218
223
658
375
353
347
1.074
204
210
197
611
2009
2010
2011
701
Valori in
mln di €
201
332
168
0
2008
Automazione
Postale
Informatizzazione
e Reti TLC/ Altro
Ammodernamento e
Manutenzione UP/ altri edifici
 Nel periodo 2009-2011 gli investimenti sono così ripartiti: logistica postale (611 mln),
progetti di informatizzazione (1.074 mln) e ammodernamento e manutenzione di UP e altri
edifici (658 mln)
7. Economics