Università degli studi di Urbino Carlo Bo
Facoltà di economia
CUSTOMER SATISFACTION E
VALUE PROPOSITION
Marketing corso progredito
A.A. 2008/2009
Padua Andrea, Bonetti Alessandro,
Carcapede Giovanna, Iaffaldano Giovanni
CONTESTO
TURBOLENZA AMBIENTALE:
1.
Elevata incertezza
2.
Complessità della domanda : consumatori sono alla
ricerca del soddisfacimento di bisogni più complessi,
fortemente consapevoli e informati
Maggior difficoltà nella comprensione
e previsione della domanda
Centralità delle “risorse di fiducia” generate dalla conoscenza
derivante dalla rete di relazioni nella quale l’impresa è inserita
2
CUSTOMER SATISFACTION
ORIENTED
3
1.
Processo di creazione del valore economico:
deve basarsi su conoscenza generata da una continua interazione con
il consumatore:

Basata sulla fiducia;

Stabile.
2.
La comunicazione quale forza connettiva dell’organizzazione;
3.
Il processo di attivazione dell’ambiente.
Costi dell’insoddisfazione
L’insoddisfazione della
tipologie di costi:
clientela
genera
1.
Diretti: rilevabili contabilmente;
1
2.
Indiretti: non rilevabili.
25
Un cliente insoddisfatto si traduce in una
perdita di ricavi per l’impresa
4
due
Costi dell’insoddisfazione
I mancati ricavi possono essere quantificati attraverso i
concetti di:
1. Life time value: valore che un cliente
rappresenta per l’impresa nell’intervallo di tempo
in cui è fedele;
2.
5
Retention rate (tasso di fedeltà) che
caratterizza il portafoglio clienti di un’impresa.
Vantaggi della soddisfazione
- Maggiore fedeltà;
- Incremento dei volumi d’acquisto;
- Minore vulnerabilità alle guerre di prezzo;
- Maggiore libertà nell’innalzamento dei prezzi;
- Riduzione significativa degli investimenti di marketing.
- Acquisizione più facile di nuovi clienti(effetti positivi del
passaparola);
- Rafforzamento dell’immagine;
- Sviluppo della quota di mercato.
6
Modello di analisi
7
GAP DI VALORE
Scostamento tra valore desiderato e atteso e valore percepito
Gap di valore =
f(gap di sintonia; gap di allineamento/coinvolgm.to; gap di
progettazione/realiz; gap di percezione)
ANALISI
Definire la Customer value hierarchy
ATTRIBUTI
INASPETTATI
ATTRIBUTI
DESIDERATI
Definire l’importanza degli attributi di un
prodotto/servizio in funzione del valore
attribuitoli dal consumatore
ATTRIBUTI
ATTESI
ATTRIBUTI
BASE
8
Tale processo è utile per definire il
CUSTOMER VALUE PACKAGE
GAP DI VALORE
Scostamento tra valore desiderato e atteso e valore percepito
Stadi analitici di determinazione del gap di valore:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Determinazione della customer value hierarchy.;
Identificazione della posizione assegnata ai prodotti/servizi dal
cliente;
Macro segmentazione percettiva;
Individuazione
della
posizione
assegnata,
in
ciascun
macrosegmento, al prodotto/servizio ideale;
Microsegmentazione basata sulle preferenze;
Individuazione della localizzazione del prodotto atteso;
Determinazione della distanza tra posizionamento percepito,
posizionamento atteso e posizionamento ideale e quantificazione del
gap di valore.
Dall’iter descrittivo scaturisce la definizione dell’insieme di iniziative
finalizzate all’incremento del valore relativo riconosciuto dalla domanda.
9
GAP DI SINTONIA
Scostamento tra percezione del management e aspettative del cliente
L’incapacità di interpretare e definire correttamente i bisogni della
domanda rappresenta una delle fondamentali determinanti
dell’insoddisfazione dei clienti.
CAUSE:
10
1.
Complessità della domanda:
esigenze sempre più mutevoli ed
aspettative
crescenti
e
differenziate.
2.
Incapacità di analisi: ricerche di
mercato inesatte, analisi della
domanda
inesistente,
interpretazione
errata
dei
dati,presenza di troppi strati
organizzativi .
RIMEDI (MIGLIORAMENTI):
1. Della conoscenza della
domanda;
2. Dell’approccio alla
segmentazione della domanda;
3. Dei sistemi informativi;
4. Dei processi di analisi dei nessi
causali esistenti fra l’evoluzione
dell’ambiente e le mosse
strategiche dell’impresa;
5. Delle relazioni con i clienti finali,
con la distribuzione, con gli
istituti di ricerca;
6. Delle capacità di attivazione del
mercato
GAP DI ALLINEAMENTO/COINVOLGIMENTO
Scostamento tra valore pianificato dal management e valore recepito dall’organizzazione
Mancanza di una visione unitaria o incapacità di
realizzarla poiché mancano idonei meccanismi
organizzativi o adeguate competenze.
CAUSE:
1. Errata comunicazione interna;
2. Ricorso alla gerarchia;
3. Cultura
aziendale e stile di direzione
partecipativi;
4. Scarso orientamento alla collaborazione;
11
non
GAP DI ALLINEAMENTO/COINVOLGIMENTO
Scostamento tra valore pianificato dal management e valore recepito dall’organizzazione
Soluzione:
Favorire la collaborazione interfunzionale
LOGICA DEL CLIENTE INTERNO
12
GAP DI ALLINEAMENTO/COINVOLGIMENTO
Scostamento tra valore pianificato dal management e valore recepito dall’organizzazione
 Definire i principi fondamentali dell’orientamento
alla customer satisfaction attraverso una vision
statement, che descriva i valori ad essa sottostanti
e li fa condividere.
 Perfezionare modelli e meccanismi organizzativi
per favorire la condivisione dei valori e la
definizione di responsabilità a favore del
coordinamento e dell’integrazione fra compiti.
13
GAP DI PROGETTAZIONE/REALIZZAZIONE
Divergenza tra gli obiettivi di valore per il cliente condivisi all’interno dell’
organizzazione e il valore effettivamente offerto
Divergenza tra le specifiche di progetto e la sua affidabilità tecnico funzionale
14
CAUSE:
RIMEDI:
1.Non adeguata concezione dei
processi: esigenze sempre più
mutevoli ed aspettative crescenti e
differenziate.
2.Miopia strategica: sottovalutando
punti di forza, concorrenza, R&S.
3.Distorisoni
organizzative:
difficile integrazione di competenze,
perdita di informazioni, difficoltà di
relazione.
4.Errata pianificazione dell’attività
innovativa: riguardante fattori del
prodotto, ampiezza dal mercato
potenziale, ciclo di vita, specifiche,
meccanismi di controllo della qualità
1.Maggior integrazione esterna:
anticipare i bisogni dei clienti per
futuri progetti, intense relazioni con
la clientela per aumentare la
flessibilità interna e adattarsi alla
dinamicità del mercato
2.Maggior integrazione interna: tra
“aree chiave”(Mkt., R&S, Prod.)
attraverso modelli organizzativi che
rendano collaborazione e coerenza
tra struttura formale e rete di
relazioni interne
GAP DI PERCEZIONE
Divergenza tra il valore di prodotti/servizi sevizi offerti e il valore percepito dal cliente
Posizionamento teorico
del prodotto in funzione
dei sui attributi
Posizionamento
Percepito
Mancato sfruttamento
del potenziale
competitivo della
nostra offerta
Mancanza di
caratteristiche volte a
garantire un elevato
livello di valore
Costi
Per migliorare l’offerta
15
GAP DI PERCEZIONE
Divergenza tra il valore di prodotti/servizi sevizi offerti e il valore percepito dal cliente
CAUSE:
1. Incapacità di comunicare le caratteristiche qualitative :
errata selezione fonti, canali,pubblicità.
2. Divergenza tra strutture cognitive dei consumatori e
comunicazioni.
3. Diverso utililizzo delle dimensioni che caratterizzano
la qualità: differenti caratteristiche dell’ offerta considerate
tra impresa e consumatori
16
GAP DI PERCEZIONE
Divergenza tra il valore di prodotti/servizi sevizi offerti e il valore percepito dal cliente
Comprendere le modalità con cui i consumatori raccolgono e alla
memorizzano i dati relativi ai prodotti, nonché la produzione di informazioni
idonee a orientare i processi di acquisto e di utilizzo.
RIMEDI:
17
1.
Correlare gli obiettivi di comunicazione alle determinanti delle risorse di
fiducia connesse alla customer satisfaction;
2.
Controllare sistematicamente efficacia ed efficienza delle politiche di
comunicazione (anche specifici obiettivi di influenza sui subsistemi
cognitivi del cliente:sys motivante ,percettivo,valutativo)
3.
Incrementare le risorse destinate alla comunicazione
4.
Modifica mix promozionale
5.
Ridefinire il contenuto dei segnali inviati ai clienti
6.
Cambiare i mezzi di comunicazione e i veicoli utilizzati.
IN DEFINITIVA:
Esiste una correlazione diretta fra il patrimonio intangibile (conoscenze
e relazioni) dell’impresa e le sue possibilità di sopravvivenza e di
successo nel lungo periodo.
Capacità di governare la complessità
Sopravvivenza
E
Successo
Patrimonio
Intangibile
Capacita’ Di
Governare
La Compessita’
18
 Servono filosofie gestionali idonee a favorire lo sviluppo del patrimonio
intangibile, incrementando continuamente fiducia e competenze prodotte nei
processi aziendali
Aumento
distanza competitiva
Aumento fiducia
Più opportunità
di crescita
per il capitale
economico
ORIENTAMENTO
ALLA SODDISFAZIONE Migliori risultati
reddituali e concorrenziali
DEL CLIENTE
Rafforzamento
rete di relazioni
19
Aumento
vantaggio strategico
Aumento
interrelazione
comunicativa interna
ed esterna
IL CONCETTO DI
VALUE PROPOSITION
•La value proposition indica come il prodotto, le
modalità di offerta ed i servizi annessi creano
valore per il consumatore.
•I Produttori di beni sia strumentali sia di servizio
cercano di conseguire una distinzione
concorrenziale mediante le caratteristiche del
prodotto.
DIFFERENZIAZIONE
• La differenziazione è perseguita anche nel caso in
cui il venditore proclama delle distinzioni
nell’esecuzione delle transazioni (maggiore capacità
di risposta e di assistenza, rapidità di consegna,…),
nonostante il prodotto fisico offerto sia identico a
quello della concorrenza.
• Quando le caratteristiche fisiche dei prodotti
concorrenti sono scarsamente differenziabili, il potere
di attrazione della value proposition si sposta su tutti
quegli altri aspetti che li rendono diversi e che
possono attrarre gli acquirenti.
21
VALUE PROPOSITION
• La value proposition rappresenta quindi uno
stimolo complesso realizzato da un’insieme di
attributi, di desiderio, soddisfazione e da una
generale ma distinguibile caratteristica simbolica.
• I clienti quindi acquistano i beni non solo per
quello che sono ma anche per quello che
rappresentano.
22
La Diesel infatti non intende solo vendere prodotti,
ma proporre uno stile di vita fatto di irriverenza e
ironia, lasciando al consumatore la libertà e
l'intelligenza di essere d'accordo e di passare
all'azione.
23
24
VANTAGGI di differenziabilità
 Il vettore di vantaggi può essere esaminato su
due dimensioni:
 Il potenziale di differenziazione delle
caratteristiche fisiche del prodotto.
 Il potenziale di differenziazione delle componenti
di servizio.
25
CONCETTI DI PRODOTTO
 Il prodotto fisico generico : ciò che costituisce l’attività
dell’impresa
 Il prodotto atteso : costituito dal prezzo, termini di
consegna, condizioni d’acquisto, azioni di supporto di
marketing
 Il prodotto potenziato o allargato : determinato da
servizi che permettono l’ampliamento del concetto di
prodotto fisico
 il prodotto potenziale : tutto quanto di creativo può
essere creato al di là del concetto di prodotto in senso
ampio
26
CUSTOMER VALUE
PROPOSITION
La definizione della customer value proposition passa
attraverso tre fasi:
1.
Analisi della customer value proposition
2.
Misurazione della customer value proposition
3.
Gestione della customer value proposition
27
ANALISI DELLA CUSTOMER
VALUE PROPOSITION
Questa fase ha l’obiettivo di potenziare la posizione
competitiva dell’impresa definendo il valore:
B = benefici
C = costi
28
ANALISI DELLA CUSTOMER
VALUE PROPOSITION
Formula più specifica :
BxP
V=
CxO
P = performance percepita rispetto ai diversi
benefici
O = onerosità percepita rispetto ad ogni
componente del costo (prezzo in primis)
29
BENEFICI
Benefici che possono distinguersi in : funzionali e
simbolici, impliciti ed espliciti.
30
COSTI
Con riferimento ai costi invece le categorie più ricorrenti
sono:
31
Misurazione della customer value proposition
EVC (Economic Value for the Customer)
L’EVC viene definito come il valore misurabile offerto al
cliente, a partire dal confronto fra i costi e i benefici
offerti rispetto alle alternative di riferimento.
L’ EVC nella prospettiva del management
Consiste nella misura del valore offerto ai clienti, fondata su
caratteristiche tecniche osservabili e misurabili con scale
ampiamente condivise. Il differenziale di valore misurato deve
risultare facilmente – o direttamente – esprimibile in termini monetari
32
L’EVC in una prospettiva dinamica (total cost of ownership)
Proiettando l’EVC in una prospettiva dinamica si perviene
all’analisi del valore nel ciclo di vita utile del prodotto
EVC = P-R+M+S+G
Dove:
P
R
M
S
G
33
= investimento iniziale (sintetizzato dal prezzo)
= valore attuale del valore residuo
= valore attuale dei costi di manutenzione
= valore attuale dei costi di sostituzione
= valori dei costi di gestione
LA TECNICA A’ LA FISHBEIN
E’ una particolare procedura di misurazione del valore percepito.
Interpreta il valore percepito in un prodotto/servizio o in una marca,
come risultato di una sommatoria dell’importanza relativa dei diversi
attributi del prodotto ponderata con le rispettive percezioni di
performance.
In formula:
«Ii»
«Pin»
importanza relativa all’i-esimo attributo
la performance percepita nell’offerta del prodotto o della marca <a>
con riferimento all’i-esimo attributo
LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO PRATICABILE DA UNA DATA MARCA,
RISPETTO AI CONCORRENTI, AVVIENE MEDIANTE COMPARAZIONE
34
ESEMPIO …
ATTRIBUTI
VALUTAZIONE
MARCA A
(SCALA 1-7)
VALUTAZIONE
MARCA B
(SCALA 1-7)
RAM
20
7
5
Memoria
12
6
4
Processore
15
5
4
Video
11
6
7
Peso
8
5
6
Autonomia
6
6
6
Cd
3
1
7
Scheda modem
10
6
4
Docking station
5
7
6
Mouse
10
7
7
TOTALE
100
597
515
V(a)= 597
V(b)= 515
P(b)= 1000
35
IMPORTANZA
RELATIVA
V(a) : P(a) = V(b) : P(b)
597:P(a)=515:1000
P(a)= (597*1000)/515
P(a)=1160
(A) può praticare un prezzo pari al massimo a 1160
CONJOINT ANALYSIS
La tecnica si basa su una simulazione del processo di valutazione e scelta dei
clienti, relativa ad alcune alternative di offerta (sviluppate a partire da un set di
attributi e di livelli di prestazione predefiniti, prezzi compresi) rispetto ai quali i
clienti esprimono la loro preferenza o intenzione d’acquisto.
Per applicare l’analisi congiunta è molto importante:
 ricostruire la catena mezzi – fini (il valore di un prodotto è ritenuto scomponibile
in un insieme di valori parziali, connessi ai singoli attributi dell’offerta)
 la rilevazione dei livelli di prestazione connessi a ciascun attributo: è necessario
richiedere agli intervistati l’esplicitazione dei livelli di prestazione attesi, quelli
minimi (accettabili),e quelli ottimali (o ideali) per ciascun attributo.
36
CONJOINT ANALYSIS
Indagine qualitativa
Identificazione dei livelli prestazionali da sottoporre
alla misurazione.
Indagine statistico- quantitativa
Elaborazione dei giudizi o delle intenzioni d’acquisto
sinteticamente rilevate.
Analisi del valore e della sensibilità al prezzo
Le fasi applicative della conjoint analysis ai fini dell’analisi
del valore e della determinazione del prezzo sono sei.
MISURAZIONE MULTIVARIATA BASATA SULLA
CONJOINT ANALYSIS
Identificazione dei benefici, degli attributi e dei livelli di prestazione
Definizione di un insieme di profili di offerta ovvero di configurazioni di
prodotto ipotetiche, individuate dalla combinazione dei livelli degli
attributi precedentemente selezionati
Raccolta dei giudizi di preferenza formulati dal cliente circa i profili
di offerta che gli sono stati presentati
Elaborazione dei dati tramite l’applicazione di un particolare algoritmo
alle valutazioni fornite da ogni singolo individuo circa le proprie
preferenze o intenzioni di acquisto
38
L’analisi dei dati e la determinazione di:
coefficiente di utilità (o utilità parziali): l’espressione del peso assegnato
dall’intervistato a ciascun livello degli attributi nel processo di scelta
Importanza relativa a ciascun attributo:
«Ii »
n
« Max Ui »
« Min Ui »
39
importanza relativa dell’attributo “i”
numero degli attributi sui quali è stata condotta l’analisi
valore massimo dell’utilità attribuita ad i
valore minimo dell’utilità attribuita ad i
Il calcolo del valore monetario dell’utilità monetaria: il valore monetario
dell’utilità unitaria indica quanto vale in termini di prezzo ciascuna unità di utilità
Per determinare l’utilità che i prodotti in concorrenza assumono per il cliente si
utilizza la seguente formula:
40
Ui
valore-utilità del profilo di offerta che caratterizza la marca i
bo
costante
K
numero totale di attributi- beneficio e di attributi-costo
Wji
livello del j-esimo attributo del profilo di offerta i-esimo
Uj Wji
utilità associata a Wji
I LIMITI DELL’ANALISI
CONGIUNTA
41
•
Non permette di verificare sperimentalmente tutte le
possibili combinazioni dei livelli di prestazione degli
attributi, e pertanto si deve procedere ad opportune
riduzioni dei profili di prodotto;
•
Nelle schede dell’analisi congiunta è molto più facile
descrivere gli attributi tangibili e funzionali e meno
quelli legati ai benefici simbolici;
•
Mancata misurazione delle risorse fiduciarie legate
al brand.
GESTIONE DELLA CUSTOMER VALUE
PROPOSITION
Comunicazione
Bundling
Versioning
Benefici * Performance
Comunicazione
Comunicazione
Costi * Onerosità
Unbundling
42
Line pricing
Fonte: Busacca, Costabile ed Ancarani (2004)
Sconti
e differenziazione
IL VERSIONING DELLA
VALUE PROPOSITION
Nella sua forma più lieve l’innovazione può consistere in un contenuto
miglioramento o peggioramento delle prestazioni offerte (versioning
dell’offerta base), che deve tuttavia essere accompagnato da un
congruente cambiamento del prezzo.
L’allungamento delle linee e l’estensione della gamma d’offerta consente
di realizzare politiche di:
Trading down: inserimento di prodotti con prezzi relativamente
contenuti.
Tale politica consente di:
• Accrescere la percezione di convenienza
• Attrarre segmenti di domanda non serviti dall’impresa
Trading up: inserimento di versioni o di prodotti più complessi o con
migliori performance, e con prezzi relativamente più elevati.
Tale politica consente di:
• Entrare su segmenti di domanda sui quali non si era presenti
43• Potenziare l’immagine di prestigio ed esclusività dell’azienda o della
marca
BUNDLING E UNBUNDLING
La pacchettizzazione o bundling consiste nell’offerta combinata di
più prodotti talvolta con caratteristiche tecniche differenti a un
unico prezzo di vendita, al fine di incrementare il valore offerto al
cliente.
Il potenziamento e la differenziazione del valore offerto ai clienti,
infine, può avvenire mediante politiche di frammentazione
dell’offerta o unbundling. Si tratta di una scelta frequente in quei
contesti dove il processo di scambio raggiunge la massima
trasparenza per il cliente, e pertanto il cliente tende ad attribuire
valore alla flessibilità dell’offerta, e alla possibilità di
personalizzare anche il livello di offerta.
44
IL CAMBIAMENTO IN ESSERE NELLA
VALUE PROPOSITION
La value proposition che le imprese offrono sul mercato sta
gradualmente evolvendo:
1. dall’offerta di un prodotto/servizio all’offerta di un
risultato/beneficio/soluzione;
45
2. dall’offerta mass market all’offerta personalizzata;
46
3. dalla performance del prodotto all’esperienza del cliente.
47
IL MODELLO DI ANDERSON E NARUS
E’ possibile modellizzare le possibili articolazioni della
customer value proposition lavorando su 4 vettori:
1.
2.
3.
4.
48
Relazioni con i clientI: mass market- specifici segmenti
di clienti- One-to-one;
Gestione della relazione: product managementprocess management - system integration management;
Value sharing: market based- performance basedpartnering;
Proposizione del valore: core- estesa- globale.
Combinando il posizionamento sui 4 vettori, possiamo
ottenere configurazioni di value proposition molto
differenti fra loro.
DIFFERENTI CONFIGURAZIONI DI
CUSTOMER VALUE PROPOSITION
Relazioni con i clienti
One to one
Specifici segmenti di clienti
Partnering Performance
based
Core
Value sharing
Estesa
Product management
Process management
System integration management
49
Proposizione
valore
Market Mass market
based
Gestione della relazione
Globale