Corporate Governance
Università degli studi di Milano Bicocca
Master di amministrazione e controllo aziendale
PROF. ALBERTO NOBOLO - DOTT. ROBERTA
PROVASI
A.A. 2010
LE TENDENZE EUROPEE IN MATERIA DI
CORPORATE GOVERNANCE: GB, F, D.
Inghilterra: CONTESTO
Pagi
na 2
 Numero elevato di società quotate
 Proprietà azionaria diffusa (caso unico in Europa)
 Forte presenza di investitori istituzionali (anche se
non particolarmente attivi sul terreno del controllo
delle politiche di gestione societaria)
Who holds shares?
Pagi
na 3
 Nel 2001:
 Private share holders:
 Pension funds:
 Insurance Co:
 Overseas Holders:
 Trusts, banks,other fin:
14,8%
16,1%
20,0%
31,9%
14,2%
Inghilterra: Yellow book
Pagi
na 4
 Il sistema di CG del Regno Unito è frequentemente
considerato punto
ordinamenti
di
riferimento
anche
per
altri
 Perno del modello è l’insieme delle LISTING RULES del
London Stock Exchange noto come YELLOW BOOK che
contiene regole di condotta e di trasparenza per le società
quotate la cui violazione legittima la Borsa a pubblicizzare
l’infrazione e se necessario a sospendere i titoli della società
dalla quotazione.
Inghilterra: Yellow book
Pagi
na 5
 PRINCIPIO COMPLY OR EXPLAIN: le società non sono
obbligate ad osservare le regole del Yellow Book, ma a
comunicare al mercato se la società abbia accolto i principi
oppure quali siano le ragioni per cui gli stessi sono stati
derogati
 Nel 1998 il London Stock Exchange ha inserito nelle Listing
Rules i Priciples of Good Governance and Code of Best
Practice meglio noto come Combined Code, perché unifica i
risultati delle tre Commissioni sulla CG: Cadbury,
Greenbury e Hampel
Inghilterra: il Cadbury Code
Pagi
na 6
 La commissione Cadbury istituita nel 1991 su
iniziativa tra l’altro del London Stock Exchange ha
avuto come obiettivo definire delle regole di good
governance
 Nel 1992 ha pubblicato un Rapporto (Rapporto
Cadbury) e un Codice di comportamento e
autoregolamentazione (Code of best practice)
Inghilterra: il Cadbury Code
Pagi
na 7
 Individua nel board of directors nella sua unitarietà
l’organo in grado di realizzare un filtro tra il management e
la compagine sociale.
 Riconosce al board la capacità di mediare tra l’esigenza di
autonomia necessaria agli amministratori per poter gestire
la società nell’ottica del perseguimento del maggior profitto
e la contrapposta esigenza di garantire l’effettivo controllo
da parte dei soci dell’attività degli executive directors
attraverso la partecipazione nel consiglio, di amministratori
indipendenti non executive directors.
Inghilterra: il Cadbury Code
Pagi
na 8
FUNZIONAMENTO DEL BOARD
 Il Code disciplina le riunioni del board, il controllo sull’attività svolta dai
consiglieri delegati, la suddivisione delle competenze e delle responsabilità,
afferma la necessità di assicurare la presenza di non executive directors con
compiti di controllo sull’operato del board e sui singoli executive directors
nonché di intervenire nei casi in cui si manifestino conflitti di interesse.
ELEMENTI DISTINTIVI DEI CONSIGLIERI NON EXECUTIVE





Indipendenza – assenza di ogni legame con il management e di ogni interesse e
relazione che potrebbe ridurre la loro indipendenza di giudizio su argomenti quali
strategie aziendali, performance, risorse utilizzate, incluse nomine chiave e standard
di comportamento
Compensi – commisurati al tempo da loro dedicato all’attività, non devono essere
tali da inficiarne l’indipendenza
Durata della carica – deve essere prevista al momento della nomina
Selezione - deve avvenire con procedimento preventivamente formalizzato
Diritto di accesso alle informazioni – uguale a quello vantato dagli executive
directors.
Inghilterra: il Cadbury Code
Pagi
na 9

Con riferimento al S.C.I. il Code raccomanda:
A.
La nomina dell’AUDIT COMMITTEE composto da almeno 3
consiglieri non executives. Tale comitato assolve alla principale
funzione di salvaguardare gli interessi degli azionisti e dei terzi
rispetto a un illegittimo o non prudente uso delle risorse
finanziarie. In particolare deve:
1.
2.
3.
4.
Assicurare una corretta redazione dei documenti finanziari, revisionare
il bilancio e la semestrale prima della presentazione all’assemblea e
controllare la contabilità tenuta dagli executive,
Scegliere gli auditors esterni, proporne il compenso, essere il loro
interlocutore: gli auditors esterni possono partecipare a tutte le
riunioni dell’audit committee e almeno una volta l’anno deve essere
organizzato un incontro tra auditors esterni e audit committee dal
quale sia esclusa la presenza degli executive,
Rispondere alle domande di chiarimenti degli azionisti durante
l’assemblea annuale cui deve partecipare il presidente dell’audit
committee,
Garantire che gli auditors interni qualora la società ne abbia possano
svolgere la propria attività.
Inghilterra: il Cadbury Code
Pagin
a 10

Con riferimento al S.C.I. il Code raccomanda (segue):
B.
La redazione da parte degli amministratori executive di
un’attestazione circa la responsabilità, verità e completezza
delle informazioni contenute nei singoli documenti contabili nella
quale siano anche individuati compiti e responsabilità di ciascun
amministratore relativamente alla preparazione di tali documenti.
C.
L’individuazione da parte del board di adeguati
indicatori di performance relativi alla valutazione
dell’efficienza dei sistemi di controllo interni all’impresa,
La predisposizione da parte del board di un report che
consenta un’obiettiva e comprensibile valutazione dello
stato della società con riferimento sia alla performance
corrente sia a quella prevedibile per il futuro.
D.
Inghilterra: il Cadbury Code
Pagin
a 11
Con riferimento al RUOLO DEGLI AUDITORS ESTERNI:






È sottolineata l’importanza della funzione da essi svolta
Devono garantire l’indipendenza e l’obiettività di giudizio nella
valutazione del bilancio e della relazione degli amministratori
Si auspica che tra auditors e board si instauri una relazione
costruttiva anche mediante la definizione di standard
contabili
L’Audit committee deve garantire l’effettiva obiettività dell’operato
degli auditors e la loro indipendenza
Questa è garantita anche dall’introduzione di un SISTEMA DI
ROTAZIONE dei revisori esterni, così che si eviti l’instaurarsi di
rapporti troppo stretti con il board che pregiudichino l’imparzialità e
l’obiettività
Inghilterra: il Cadbury Code
Pagin
a 12

Con riferimento al RUOLO DI PARTICOLARI
CATEGORIE DI SOCI:


MINORANZE: il Code auspica un ruolo attivo nell’ambito
dell’assemblea per garantire un’efficace supervisione della
gestione
INVESTITORI ISTITUZIONALI: il Code auspica che



Si instauri un rapporto diretto con gli amministratori così da
aumentare quantità e affidabilità delle informazioni sulla gestione
disponibili
Vi sia partecipazione regolare e attiva all’assemblea
Vi sia particolare attenzione alle nomine del board ed in
particolare dei non executive per verificarne la professionalità e
indipendenza
Inghilterra: Greenbury Code
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a 13

La commissione Greenbury è stata costituita
nel 1995 su istanza della Confederation of
British Industry.

OBIETTIVO:


occuparsi dei compensi dei membri del board a cura
del Remuneration Committee
occuparsi della relazione sui compensi dei
membri del board da allegare alla relazione annuale
degli amministratori e da sottoporre all’attestazione
degli auditors
Inghilterra: Greenbury Code
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a 14

La relazione deve contenere:





Indicazioni sulla politica di remunerazione adottata
dalla società
Dettagli sul compenso corrisposto a ogni
amministratore
Informazioni sugli schemi di S.O.
Dettagli sui contributi pensionistici di ciascun
amministratore
Informazioni concernenti ciascun amministratore
Inghilterra: Rapporto Hampel e Combined Code
Pagin
a 15
A fine 1995 è istituita la commissione Hampel
nota come Cadbury Mark II con due compiti:

1.
2.
Proporre modifiche e integrazioni ai codici di
comportamento Cadbury e Greenbury
Verificare il grado di applicazione dei codici
Inghilterra: Rapporto Hampel e Combined Code
Pagin
a 16

Verifica del grado di applicazione dei codici di
condotta: si riscontrano risultati positivi, senza
introdurre modifiche legislative si è ottenuta una
migliore attuazione delle disposizioni di legge già
esistenti in materia




Aumento dei non executive directors nei board
Costituzione in tutte le principali società sia di un audit
committee sia di un remuneration committee
Aumento della partecipazione alle assemblee da parte degli
investitori istituzionali e degli azionisti retail
Maggiore diffusione delle informazioni relative alle modalità di
gestione e controllo delle società
Inghilterra: Rapporto Hampel e Combined Code
Pagin
a 17

COMBINED CODE (1998, 2000)

E’ suddiviso in due parti:
1.
2.

PRINCIPLES OF GOOD GOVERNANCE (principi
generali)
CODE PROVISIONS (previsioni)
Riassume i codici Cadbury e Greenbury tenendo conto
dell’esperienza derivante dall’applicazione degli stessi
Inghilterra: Rapporto Hampel e Combined
Code - PRINCIPI
Pagin
a 18

AMMINISTRATORI





Gli amministratori devono essere scelti con criteri di
esperienza e professionalità
La società deve definire un chiaro quadro di poteri e
responsabilità tra presidente e amministratore
delegato
Il board deve fornire ai soci e ai terzi informazioni
corrette e tempestive
È auspicata la definizione di un procedura per la
nomina di nuovi amministratori del board
Le cariche dovrebbero essere confermate almeno
ogni triennio
Inghilterra: Rapporto Hampel e Combined Code PRINCIPI
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a 19

REMUNERAZIONE DEGLI
AMMINISTRATORI

I livelli di remunerazione devono essere tali da attrarre gli
amministratori necessari per il successo della società. In parte la
remunerazione può essere correlata alla performance.

Le società devono formalizzare una procedura per la
remunerazione degli amministratori esecutivi evitando in ogni
caso che ciascun amministratore partecipi alle decisioni relative
alla propria remunerazione

La relazione annuale della società deve contenere una descrizione
della politica delle remunerazioni seguita, esplicitando la
remunerazione di ciascun amministratore
Inghilterra: Rapporto Hampel e Combined Code PRINCIPI
Pagin
a 20

RESPONSABILITA’ E CONTROLLO



I board devono definire e mantenere un efficiente SCI al fine di
salvaguardare gli investimenti degli azionisti e il patrimonio
dell’azienda
I reports finanziari devono essere affidabili e comprensibili
Il board deve formalizzare delle procedure trasparenti tese a
informare l’audit committee e gli auditors sui sistemi di
controllo interno e sui principi adottati per la redazione del
reporting finanziario
Inghilterra: Rapporto Hampel e Combined Code PRINCIPI
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a 21

RAPPORTI CON GLI AZIONISTI



Le società devono stabilire un dialogo permanente con gli
investitori istituzionali
Il board deve sfruttare al meglio la sede assembleare per
comunicare con gli azionisti retail e incoraggiare la loro
partecipazione
INVESTITORI ISTITUZIONALI


Sono responsabili di un improprio utilizzo del loro voto
Devono dialogare con le società sulla base di una condivisione
di obiettivi
Germania: background cuturale
Pagin
a 22


Se si dovesse costruire un continuum con da un lato la
cooperazione dall'altro la competizione, la germania
starebbe dalla parte della cooperazione. Un approccio
di tipo cooperativo facilita rapporti di lungo periodo.
Ciò può trovare alcune giustificazioni nella geografia e
nella storia del paese ed è riflessa anche nella sfera dei
comportamenti sociali: come tutti i tedeschi ricercano il
loro interesse, ma si sentono anche obbligati da un
genuino senso di dovere verso la comunità: l'ipotesi
dietro la cooperazione, per esempio, è che essa produce
un generale beneficio per la comunità nel suo insieme. I
criteri economici vengono per secondi, dopo i doveri
sociali e la società è in obbligo verso la comunità in cui
esiste.
Germania: background cuturale
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a 23

L'articolo 14 della costituzione tedesca stabilisce che "La proprietà impone
dei doveri: il suo uso deve servire il bene comune".

QUINDI fine dell'impresa è fornire alla comunità i beni e i servizi di cui
essa ha bisogno in modo continuativo: ne segue che il profitto non è da
considerare come la sola cosa importante e che gli azionisti sono una delle
categorie da considerare. Il profitto è necessario, ma esiste uno scopo più
alto.

La CORPORATE SOCIAL
dell’approccio tedesco:
RESPONSIBILITY
è
parte
integrante
Germania: CONTESTO
Pagin
a 24
OSTACOLI AL FUNZIONAMENTO DEL MERCATO

Il mercato azionario è poco sviluppato: solo il 5,5% della popolazione
detiene azioni.

Il sistema finanziario tedesco è caratterizzato da un elevato livello di
concentrazione del controllo delle imprese nelle mani di pochi azionisti.

Le esigenze finanziarie delle imprese per adeguarsi al mercato le hanno
spinte sempre più verso il sistema bancario, il quale ha così accresciuto
sempre più il suo potere.

Gli statuti proprietari possono prevedere una limitazione del diritto di
voto del singolo azionista qualunque sia l’effettivo numero di azioni
possedute.

Sono diffusi i sistemi di partecipazioni incrociate o ad anello che
favoriscono la concentrazione e danno origine a forti interdipendenze tra
70%
le imprese:
A
B
60%
40%
D
C
20%
Germania: ruolo delle banche.
Pagin
a 25
Importantissime, potentissime, numerose, alcune enormi.

I tedeschi che vogliono aprire una attività, non possono fare altro che
affidarsi al sistema bancario almeno per quanto riguarda i prestiti a lungo
termine.

Questo comporta che si creino delle relazioni di lungo termine: relazioni non
transazioni (intese come qualche cosa di non vincolante che ha luogo nel breve periodo
e lascia libere le parti).

Banca Universale o Polifunzionale (Hausbank): dato che i clienti sono legati
alla banca per un lungo periodo di tempo allora diventa necessario cercare di offrire
tutta una serie di servizi che arrivano anche alla pura consulenza.

Possedevano molte azioni delle più importati società. Spesso ottennero in
passato queste azioni da imprese non in grado di pagare i loro debiti. Di recente sono
stati fissati dei limiti alla percentuale di azioni di una società che una banca può
possedere e sono stati dati incentivi fiscali in caso di cessione dei pacchetti
direttamente posseduti. Ne è seguito nell’ultima decade la cessione dei pacchetti
posseduti da parte di parecchi istituti di credito. Il fenomeno si è pertanto ridotto.
Germania: ruolo delle banche.
Pagin
a 26
 Banche come mandatari degli azionisti: hanno la possibilità di
esercitare il diritto di voto su un numero ancora più alto di azioni depositate
presso di loro.
Come avviene ciò?
DSVR = Deposit Share Voting Right (Depotstimmrecht)
Le banche hanno l'obbligo legale di consultarsi con i proprietari delle azioni
per ottenere da questi le istruzioni circa il voto.
 A tale fine inviano agli azionisti il calendario delle riunioni e l'odg insieme
con una lettera dove spiegano come la banca desiderebbe votare.
 Se non arriva una lettera o altro che dice di fare diversamente la banca
opera esercitando il voto come indicato nella lettera.




Anche investitori istituzionali come le assicurazioni di solito lasciano in deposito presso le
banche le azioni così che queste possano esercitare per loro il voto.
E' stato calcolato che così in anni passati le banche esercitarono il 36% dei voti delle 100
più grandi imprese, cui si deve però aggiungere il peso delle azioni possedute direttamente.
In dieci delle imprese più grandi il solo diritto proveniente dalle azioni depositate era
superiore al 50%.
Il fenomeno è ancora importante
Germania: ruolo delle banche.
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a 27
Bank on board:



dato che le banche sono il principale portatore di capitale di prestito alle aziende,
nonchè di servizi di consulenza;
dato che sono in grado di esercitare il diritto di voto in molte di esse un tempo perchè
possedevano il capitale ora per il DSVR (Deposit Share Voting Right):
è naturale che i loro rappresentanti seggano nei boards. Questo implica:
1. forti relazioni interaziendali;
2. massiccio flusso informativo sulle aziende alle banche;
3. sviluppo nelle banche di staff capaci di sostenere le relazioni in oggetto;
4. ovviamente influenza sulla direzione delle imprese.
Germania: Sistema a due livelli
Pagin
a 28
L’aktiengesetz del 1937 e successive
modifiche stabilisce che:

SISTEMA DI CO-GESTIONE: I lavoratori sono
presenti a tutti i livelli compresi quelli più alti della
direzione di impresa (Work Council ma anche nel
Supervisory Board)

Esistono due organi fondamentali nelle
imprese tedesche: uno per la gestione
(Management Board o Vorstand) e l'altro per il
controllo (Supervisory Board o Aufsichtsrat).
Germania: Sistema a due livelli
Pagin
a 29
Work council (consigli di fabbrica).




Sono stati costituiti con il Work Constitution act nel 1972 che ha stabilito
il diritto di costituire un organo che rappresenti i lavoratori a livello di
fabbrica nelle imprese
I membri sono eletti per quattro anni dalla forza lavoro,
indipendentemente dal fatto che il lavoratore appartenga o meno ad un
sindacato. Si incontrano ogni tre mesi almeno.
DIRITTO DI CO-DETERMINAZIONE = Si occupano di tutto ciò che
riguarda le condizioni di impiego: orario, flessibilità di lavoro,
straordinari, paga, licenziamenti, sicurezza sul lavoro, incentivi,
suggerimenti.
Nelle imprese più grandi c'è anche un comitato più piccolo che non ha
diritti di co-determinazione, ma ha diritti di informazione: situazione
economica e finanziaria, situazione della produzione e vendite,
programmi di investimento, chiusure e progetti di razionalizzazione,
cambiamenti organizzativi, cambiamenti di metodo.
Germania: Sistema a due livelli
Pagin
a 30
Supervisory board (Aufsichtsrat):

Nelle SRL (GMBH) più piccole (meno di 500
dipendenti) la struttura non è a due livelli ma è semplice:
sono gli azionisti che nominano i managers.

Nelle SRL (GMBH) più grandi (più di 500
dipendenti) si applica il principio della co-gestione e
quindi si hanno i due livelli: gli azionisti nominano 2/3 dei
membri del supervisory e i lavoratori l'altro terzo, poi questi
nominano il management board.

Questo principio vale anche nelle SpA (AG) più piccole
(fino a 2.000 dipendenti).
Le tendenze europee in materia di CG: GB, F, D – Corso Corporate Governance Prof. A.Nobolo,Dott.
D.Bernardi
Germania: Sistema a due livelli
Pagin
a 31
Supervisory board (Aufsichtsrat):

Nelle SPA più grandi (oltre 2000 dip.) invece anche se il principio resta
uguale, il numero complessivo di membri da nominare dipende dalle
dimensioni della impresa, ma in ogni caso spettano per il 50% ai lavoratori e
per il 50% al capitale: sono tre o un multiplo di tre.
ES: In una SpA (GA) con 10.000 dipendenti si avranno 12 posti di cui (6 + 6): di solito due dei
posti spettanti ai lavoratori sono dati a rappresentanti del sindacato.

Uno tra i nominati dagli shareholder assume la carica di chairman: il suo voto
vale due in caso di disaccordo e di seconda votazione – CASTING VOTE

Caso particolare sono le coal, iron, steel co. in cui il chairman non è
rappresentante né degli azionisti né dei lavoratori, ma è neutro (“Montan
Co.determination act”)
Le tendenze europee in materia di CG: GB, F, D – Corso Corporate Governance Prof. A.Nobolo,Dott.
D.Bernardi
Germania: Sistema a due livelli
Pagin
a 32
Supervisory board (Aufsichtsrat):

Non possono farne parte per incompatibilità:
1.
2.
3.
4.




Membri del consiglio di direzione
Procuratore generale della società
Rappresentante di un membro del consiglio di direzione
Soggetti che ricoprono già un incarico in altri dieci consigli di sorveglianza
Resta in carica per 5 anni ed è rinnovabile
I suoi membri possono essere revocati solo per giusta causa
I compensi sono determinati dallo statuto sociale o sono fissati
dall’assemblea
Rilevanza della presenza dei lavoratori ai vertici aziendali:


i lavoratori possono utilizzare la loro posizione per ottenere dei vantaggi per
contrattare su differenti elementi.
non deve essere sottovalutato il legame che esiste tra i lavoratori appartenenti al
supervisory board e i consigli di fabbrica (work council): infatti i primi forniscono
ai rappresentanti dei lavoratori tutta una serie di informazioni rilevanti.
Germania: Sistema a due livelli
Pagin
a 33
Supervisory board (Aufsichtsrat):

La funzione primaria è quella di assicurare un management board
competente: il S.B. non compie MAI attività di gestione ordinaria, ma
controlla l’operato del M.B.

In particolare:
1.
2.
3.
4.
5.
Nomina e revoca il management board;
Controlla il M.B. nell’osservanza della legge e dello statuto e nella corretta
conduzione aziendale, secondo principi di economicità e redditività;
Approva il bilancio: esso può essere rimesso alla approvazione
assembleare solo se lo richiede una maggioranza qualificata di soci;
Autorizza gli atti di gestione di particolare rilievo indicati dallo
statuto;
Approvare le acquisizioni strategiche e gli investimenti, si occupa del superamento
di situazione di crisi e del controllo sulle strategie finanziarie del gruppo;
Germania: Sistema a due livelli
Pagin
a 34
Supervisory board (Aufsichtsrat):
5.
6.
7.
8.

Informa l’assemblea generale sulla gestione;
Esamina le proposte di distribuzione di dividendi formulate dal M.B.
Rappresenta la società nei confronti dei membri del
consiglio direttivo nell’ipotesi di conclusione di negozi
giuridici con questi o di azioni dell’assemblea contro di essi
Stabilisce i compensi dei manager
Può nominare COMITATI INTERNI TEMPORANEI O PERMANENTI
che approfondiscono i temi all’o.d.g. e poi relazionano al S.B. per la
decisione finale.
Germania: Sistema a due livelli
Pagin
a 35
Supervisory board (Aufsichtsrat):

La presenza dei lavoratori in questo comitato non deve
essere considerata un fatto formale a causa del casting
vote.
Germania: Sistema a due livelli
Pagin
a 36
Management board (Vorstand):

Composto da 1 o più membri, è nominato dal comitato di sorveglianza per 5
anni ed è riconfermabile una sola volta.

Per la nomina è necessaria una maggioranza pari ai 2/3.

Questo significa che nelle imprese di maggiori dimensioni
dove il comitato di sorveglianza è di derivazione per il 50%
del K e per il 50% del L non può essere nominato il M.B.
senza il consenso dei lavoratori.

Se però la decisione non è raggiunta alla prima votazione
si fa una seconda votazione per la quale basta la
maggioranza semplice (il che vuole dire che il potere dei
lavoratori in questo caso annullato in quanto il voto del
chairman espressione degli azionisti ha in questo caso un
peso doppio).

Può essere revocato solo per buone ragioni come l'incapacità di esercitare una
buona gestione, inadempimento dei propri doveri.
Germania: Sistema a due livelli
Pagin
a 37
Management board (Vorstand):

Si occupa della gestione ordinaria e redige il bilancio e con cadenza
trimestrale le informazioni per il S.B.

Ha il dovere di vigilare sui suoi membri, ma solo il S.B. può decidere
di allontanare un membro del M.B.

La legge attribuisce poteri al M.B. collegialmente. Può eleggere un
presidente al suo interno, ma questo è primus inter pares, non è un
chairman come quello del S.B.

I compensi sono determinati dalla legge o fissati dall’assemblea e
devono essere resi pubblici in modo individuale ossia non
collegialmente, ma nominalmente.

Molte aziende (40%) hanno una procedura di “successione” o un
sucession committee
Germania: Codice di CG del 2002
Pagin
a 38
 RIFORMA DELLA GOVERNANCE DEL luglio
2002
 CODICE DI CORPORATE GOVERNANCE DEL
febbraio 2002
Sono la risposta alla comunità finanziaria internazionale
che evidenziava i seguenti limiti al sistema di C.G.
tedesco:
1.
2.
3.
4.
5.
Inadeguata attenzione nei confronti degli interessi degli azionisti
Coesistenza del consiglio di direzione e del consiglio di sorveglianza
Inadeguata trasparenza delle regole di governo societario
Inadeguata indipendenza del consiglio di sorveglianza
Limitata indipendenza degli auditors
Germania: Codice di CG del 2002
Pagin
a 39
CONTENUTI:
1. PREMESSA – vige il comply or explain
2.AZIONISTI & ASSEMBLEA GENERALE –
Illustra diritti e competenze dell’assemblea tra le quali l’elezione dei
membri del S.B.
E’ enfatizzata la recente modifica legislativa in base alla quale non sono
possibili azioni a voto plurimo e tetti massimi al diritto di voto in
sintonia con il principio “one share, one vote”.
E’ favorito l’esercizio dell’azione di responsabilità da parte delle
minoranze: il 5% dei soci può esigere che il S.M. o un rappresentante
speciale esercitino azione di responsabilità nel caso di fondato sospetto
di comportamenti che hanno causato danni alla società.
3. COOPERAZIONE TRA M.B. & S.B.
E’ enfatizzato il ruolo della comunicazione: il M.B. deve informare
regolarmente il S.B. senza ritardi e con riferimento ai fatti più rilevanti.
E’ introdotto il concetto di responsabilità legale per la gestione
dell’impresa a carico dei membri di entrambi i board: nel caso in cui non
adottino la dovuta cura e diligenza per una good governance sono
responsabili per i danni arrecati alla società.
Germania: Codice di CG del 2002
Pagin
a 40
(segue):
4.MANAGEMENT BOARD
 Deve agire nell’interesse dell’impresa; tra i suoi compiti rientrano lo sviluppo delle strategie, il
risk management e il risk controlling
 I compensi dei membri sono determinati dal consiglio di sorveglianza e possono essere in parte
fissi e in parte variabili collegate a S.O. al fine di incentivare obiettivi di L.P.
 Si sottolinea l’obbligo di non concorrenza e di comunicare il manifestarsi di situazioni di
conflitti di interesse senza indugio al consiglio di sorveglianza.
5.SUPERVISORY BOARD
 Supervisiona il funzionamento del M.B.: esiste il diritto individuale di ciascun componente del
S.B. di ottenere una relazione sull’andamento degli affari sociali e di convocare il S.B.
 Approva il bilancio: esso può essere rimesso alla approvazione assembleare solo
se lo richiede una maggioranza qualificata di soci
 Autorizza specifiche operazioni di gestione che DEVONO essere
obbligatoriamente previste dallo statuto
 Conflitto di interesse: nessun membro deve fare prevalere il suo interesse personale su quello
della società e in caso di conflitto deve darne notizia.
 La remunerazione è in parte fissa e in parte variabile in funzione della performance.
 Lo statuto può prevedere casi in cui sia consentito ai componenti del consiglio di partecipare
alle riunioni in via telefonica o per videoconferenza.
Le tendenze europee in materia di CG: GB, F, D – Corso Corporate Governance Prof. A.Nobolo,Dott.
D.Bernardi
Germania: Codice di CG del 2002
Pagin
a 41
(segue):
6. TRASPARENZA
 Si auspica trasparenza e tempestività nel fornire informazioni agli azionisti anche
mediante internet
7. REPORTING E AUDIT DEL BILANCIO
 Nella compilazione del bilancio devono essere applicati gli IAS
 Devono essere fornite informazioni sulle S.O.
 Il bilancio è redatto dal M.B. ed esaminato dall’auditor e dall’S.B.
Le tendenze europee in materia di CG: GB, F, D – Corso Corporate Governance Prof. A.Nobolo,Dott.
D.Bernardi
Francia: assetti organizzativi
Pagin
a 42
Il diritto francese prevede due assetti
alternativi:



STRUTTURA MONISTICA – presenza di un unico organo
all’interno del quale sono ripartite le funzioni di gestione e di controllo
(modello anglosassone)
STRUTTURA DUALISTICA introdotta nel 1966 e ispirata al
modello tedesco, MA con significative differenze:
1. Conseil de surveillance





nominato dall’assemblea e NON anche dai lavoratori
controlla le azioni di gestione compiute dal directoir, deve obbligatoriamente
approvare specifiche operazioni previste dalla legge quali la costituzione di
garanzie o la cessione di immobili MA NON ha funzione di indirizzo delle
scelte strategiche come accade nel modello tedesco
NON ha il potere di approvare il bilancio, funzione che resta
all’assemblea
nomina MA NON revoca il directoir (funzione che spetta
all’assemblea)
statuisce le remunerazioni del directoir
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Francia: assetti organizzativi
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2. Directoire
 Il sistema monistico francese era caratterizzato sino alla recente riforma
del 2001 da cumulo inderogabile della funzione di presidente del consiglio
di amministrazione con il ruolo di direttore generale cosiddetto P.D.G.:
“Le président du Conseil d’administration assume, sous sa
résponsabilité, la direction générale de la societé (…) il est
investi des pouvoir les plus étendus pour agir en toute
circonstance au nom de la societé”.
 Il P.D.G. è stato CRITICATO ampiamente in quanto una tale
concentrazione di potere contrasta palesemente con il principio di check &
balance che sta alla base di ogni moderna impostazione di C.G.
 CIONONOSTANTE il DIRECTOIR riproduce e presenta gli stessi
limiti del P.D.G.:
• “testa” del consiglio di amministrazione, ha ampi poteri gestori, con
due soli limiti: l’oggetto sociale e le materie riservate all’assemblea e al
conseil de surveillance
• INOLTRE esiste la possibilità di attribuire ad un unica persona le
funzioni del directoir, costui diviene il Directeur Général Unique
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Francia: assetti organizzativi
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3. Commissaires aux comptes

costituiscono un organo di controllo permanente interno alla
società e previsto obbligatoriamente per le SPA, SRL, ecc, si
occupano del controllo contabile
IL SISTEMA FRANCESE E’ STATO PERCIO’ A LUNGO
LONTANO DALLE NUOVE TENDENZE IN TEMA DI C.G.
FATTA ECCEZIONE PER:
1. DIVIETO DI CUMULO DELLE CARICHE: non è possibile
2.
ricoprire la carica di membro del directoir o di directeur général
unique in più di due società francesi, né fare parte di più di otto
consigli di sorveglianza di società francesi (i due limiti si
cumulano)
LIMITI DI ETA’: se gli statuti non prevedono limiti diversi, i
membri del diréctoir non possono avere più di 65 anni e quelli dei
conseil de surveillance più di 70 anni
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Francia: Rapport Vienot
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

E’ pubblicato nel luglio 1995 - non pone obblighi normativi
Propone principi di carattere generale:
1.
2.
FUNZIONE
del
C.D.A.:
non è posta l’enfasi sulla
massimizzazione del valore delle azioni, ma sulla realizzazione
dell’interesse dell’impresa = intérêt supérieur/social considerata questa
come un agente economico autonomo che persegue fini propri distinti
da quelli degli stakeholders e quindi degli azionisti, ma anche dei
lavoratori, dello stato …
C.D.A. & PRESIDENTE del C.D.A.: il rapporto evidenzia
che la separazione tra le funzioni di Presidente e di Direttore Generale
non sia indispensabile e non costituisce condizione necessaria per una
buona direzione generale o per un controllo efficiente ed efficace della
gestione.
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Francia: Rapport Vienot
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3.
4.
5.
COMPOSIZIONE del C.D.A.: indipendentemente dalle
modalità di funzionamento, è un organo collegiale che rappresenta
collettivamente l’assemblea degli azionisti e non costituisce perciò un
aggregato di persone portatrici di interessi in conflitto. Ciascun
amministratore deve essere conscio di questo e comportarsi di
conseguenza.
AMMINISTRATORI INDIPENDENTI: devono essere del
tutto slegati dalla società, nè devono essere stati legati ad essa in passato
(tre anni), o a partner abituali commerciali o finanziari della società. E’
opportuno che ve ne siano almeno due.
RAPPRESENTANZA di CATEGORIE SPECIFICHE:
gli azionisti di minoranza sono tutelati dalla presenza di amministratori
indipendenti, non sono necessari rappresentanti speciali in seno al c.d.a.
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Francia: Rapport Vienot
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6.
PARTECIPAZIONI e MANDATI RECIPROCI:
7.
SELEZIONE degli AMMINISTRATORI: anche se
8.
ORGANIZZAZIONE del C.D.A.: è rimessa alla
9.
COMITATO PER LA REMUNERAZIONE: si
l’interlocking è molto diffuso, il rapporto auspica che il fenomeno si
riduca.
dovrebbero essere nominati dall’assemblea si rileva che le nomine
sono effettuate sulla base di procedimenti informali che non danno
sufficienti garanzie. Si raccomanda l’istituzione di comitati di
selezione composti da 3 a 5 membri che si occupino di proporre le
nomine.
valutazione esclusiva del c.d.a. stesso.
raccomanda la costituzione di un comitato in seno al c.d.a. con il
compito di proporre le forme di remunerazione.
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Francia: Rapport Vienot
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10. COMITATO PER IL CONTROLLO INTERNO
(audit): si raccomanda la costiuzione di un comitato per il controllo
interno composto da almeno tre membri dei cui uno scelto tra gli
amministratori indipendenti che:
1.
2.
3.
Presieda le operazioni di controllo di gestione
Verifichi la chiarezza e la completezza delle informazioni da fornire al mercato
Formuli giudizi sulla nomina dei revisori (commissaires aux comptes)
11. INFORMAZIONE SOCIETARIA: è raccomandata
l’adeguatezza delle informazioni a mani del c.d.a. per prendere le
decisioni.
12. DIRITTI E OBBLIGHI DEGLI
AMMINISTRATORI: e’ proposta una carta dei diritti e degli
obblighi degli amministratori che formalizza le regole di comportamento
degli stessi e, di conseguenza, garantisce una maggiore trasparenza e
aumenta la fiducia del mercato.
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Francia: Rapport Marini
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a 49

E’ pubblicato nel 1998, è redatto dal senatore Marini con il fine di
giungere ad una revisione senza stravolgimenti della legge
societaria del 1966 partendo dal presupposto che non esiste una
organizzazione societaria ottimale.

PRINCIPI FONDANTI:
1.
2.
3.
FAVORIRE LA LIBERTA’ DI IMPRESA: è lasciato il più ampio
spazio all’autonomia statutaria nel rispetto però delle esigenze di
protezione dei terzi.
MIGLIORARE IL FUNZIONAMENTO DEL C.D.A.
DARE MAGGIOR RICONOSCIMENTO GIURIDICO AI
COMITATI INTERNI
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Francia: Rapport Vienot 2
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a 50
E’ pubblicato nel luglio 1999
E’ suddiviso in tre parti:


1.
SEPARAZIONE TRA LE FUNZIONI DI PRESIDENTE E
DI DIRETTORE GENERALE: la scelta spetta al c.d.a. ma è necessario
2.
che siano chiaramente individuati i poteri del consiglio e quelli del PDG.
INFORMATIVA SULLA REMUNERAZIONE: devono essere
fornite informazioni sulla remunerazione e sui piani di S.O. NON per singolo
soggetto, ma su base complessiva.
3.
RACCOMANDAZIONI SUGLI AMMINISTRATORI:




DURATA DEL MANDATO: massimo 4 anni
INFORMAZIONI AGLI AZIONISTI SUGLI AMMINISTRATORI: nel bilancio
devono essere fornite informazioni sull’età, sulle funzioni esercitate, sui mandati
detenuti nelle altre società …
LIMITAZIONI NEL NUMERO DEI MANDATI: al massimo devono essere cinque
AMMINISTRATORI INDIPENDENTI:
a) il loro numero deve essere almeno pari a 1/3 nel c.d.a., nel comitato audit e
nel comitato nomine.
b) devono essere in maggioranza nel comitato delle remunerazioni
c) devono essere individualmente identificati nel bilancio
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Francia: recenti modifiche degli assetti
organizzativi
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LOI N. 2001/420 MODIFICA “SANS BOULEVERSE”
IL QUADRO DELINEATO:
1.
2.
3.
4.
5.
FACOLTA’ DI (E NON OBBLIGO DI) DISSOCIARE IL
CUMULO PRIMA OBBLIGATORIO DELLA CARICA DI
PRESIDENTE DEL C.D.A. E DI DIRETTORE
GENERALE
Accresciuta indipendenza dei D.G. e degli amministratori
delegati che diventano revocabili solo per giusta causa
Obbligo di indicazione nel bilancio della remunerazione e dei
benefici percepiti dai dirigenti
Si statuisce la nullità delle clausole che impongono una soglia
minima di possesso azionario per la partecipazione alle
assemblea
Legittimazione delle riunioni assembleari in forma telematica
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