Competitività internazionale e sfide
dell’internazionalizzazione per le PMI
Prof. A.Sinatra
a.a. 2010/2011
Il concetto di competitività
internazionale
•
È competitivo un settore che contribuisce al benessere nazionale attraverso
l’impiego ottimale (cioè più produttivo) delle risorse di capitale e lavoro disponibili.
occorre valutare con attenzione alcuni indicatori, ad es:
•Alto saldo commerciale o
quota di esportazioni
possono risultare da un
trasferimento a basso costo
di risorse nazionali
•Bassi prezzi relativi
•Creazione di posti di
lavoro
possono significare
l’assenza di vantaggi
competitivi e carente
redditività
può significare l’incapacità
di innovare i processi
produttivi
Competitività Internazionale: aziende
e la loro “Base Nazionale”
•
Le aziende, non i settori, competono sui mercati internazionali;
•
Anche se alcune di esse sviluppano un'organizzazione internazionale, tutte
hanno una “base nazionale” definita come:
•
•
•
il paese dove viene sviluppata la strategia;
Il luogo dove avvengono le fasi cruciali della catena del valore;
lo “spazio fisico” nel quale risiedono le competenze distintive.
Le caratteristiche della “base nazionale”, insieme alle specifiche competenze e strategie
proprie delle aziende, spiegano il successo internazionale di un settore.
La base nazionale è un sistema complesso, difficile da imitare per i concorrenti stranieri.
Le determinanti di fondo della Competitività
Internazionale di un settore
• strategia, struttura e
modalità di competizione tre
le imprese
• situazione dei fattori
• caratteristiche della
produttivi
domanda
• caratteristiche dei settori
collegati
Ruolo del
governo e
dei fattori
esterni
Le determinanti formano un sistema dinamico in evoluzione: nei settori
avanzati, la competitività dipende dal grado di coerenza tra le variabili e
dal tasso di innovazione.
Situazione dei fattori di produzione
•
disponibilità, costo e qualità delle
risorse umane
•
disponibilità, costo e qualità delle
materie prime
•
conoscenze scientifiche,
tecnologiche e di mercato
•
disponibilità, accessibilità e costo
del capitale finanziario
•
tipo, qualità e costo delle
infrastrutture disponibili (es.
trasporti, comunicazioni)
Un settore può costruire un forte e sostenibile
vantaggio competitivo se ha a disposizione
nella propria base nazionale fattori avanzati e
specifici
Il vantaggio competitivo basato su fattori di
base è temporaneo e poco sostenibile
Situazioni di svantaggio relative a fattori di
base possono diventare stimoli
all’innovazione se gli altri elementi del
sistema lo consentono (svantaggi selettivi)
La disponibilità di fattori avanzati e specifici
non è data ma è il risultato di un processo di
creazione di lungo periodo
Caratteristiche della domanda nazionale
favorevoli alla competitività 1/2
•
Clienti o canali distributivi particolarmente
sofisticati ed esigenti
•
Clienti o canali distributivi che anticipano i
bisogni che si affermano in altre nazioni
•
Alto numero di compratori indipendenti
con alta varietà di bisogni
•
Rapida saturazione del mercato nazionale
•
Rapida crescita del mercato interno
•
Mobilità internazionale e influenza
culturale dei consumatori nazionali
La domanda nazionale
modella fortemente le
competenze e le strategie
delle aziende!
Caratteristiche della domanda nazionale
favorevoli alla competitività 2/2
•
Fornitori qualificati e disponibili al continuo
sviluppo congiunto di innovazioni
•
Fornitori non captive
conoscenze nel settore
•
Fornitori globali a loro volta e disponibili a
scambiare le informazioni raccolte sui mercati
esteri
•
Industrie complementari con cui coordinare e
condividere parti della catena del valore (ricerca,
canali distributivi, promozione etc…)
che
disseminano
Il successo internazionale di
molte nazioni, in particolare
l’Italia si fonda su cluster di
settori collegati!
Strategia, Struttura e Modalità di
Competizione Favorevoli alla Competitività
•
Presenza di una vigorosa e libera concorrenza tra
le imprese locali
La concorrenza spinge le aziende:
- la migliorarsi e ad andare oltre i
vantaggi derivanti dalle risorse
nazionali
•
Cultura e strutture proprietarie che favoriscono
obiettivi e strategie di lungo periodo
•
Istituzioni finanziarie orientate al lungo periodo
- a saturare più rapidamente il
mercato interno
•
Facilità di creazione di nuova concorrenza (spinoff diversificazione di imprese, nuovi entranti)
- a sperimentare una varietà di
strategie e soluzioni
•
Si tratta dell’elemento più importante per il
successo del settore
- a non accaparrarsi aiuti e favori
governativi
Evoluzione del Vantaggio
Competitivo Nazionale
•
Guidato dagli investimenti
Guidato dalla innovazion
• Acquisizione e
arricchimento di
tecnologie estere
• Ampliamento della base
produttiva
• Domanda ancora non
sofisticata ma in rapida
crescita quantitativa
• Aumento della
competizione interna
• Forte supporto diretto del
governo
• Emergono i fattori di
svantaggio selettivo
• Le aziende sono costrette
a creare tecnologie e
strategie innovative
• Si sviluppano le industrie
collegate
• La domanda interna
diviene sofisticata e si
internazionalizza
Guidato dalla ricchezza
• Minore imprenditorialità
• Sottoinvestimento nel
settore
• Tendenza ad acquisire più
che a conquistare quota di
mercato
• Tendenza a chieder
protezione al governo
• Successo basato sul
cumulo dei passati
investimenti (immagine,
tecnologia)
Il passaggio da uno stadio di crescita al prossimo non è affatto automatico ma
presuppone un “salto” di strategia e adeguate condizioni di contorno
Come affrontare tutto ciò ?
Come si relazionano le PMI italiane rispetto alla
situazione fin qui analizzata ?
Quali sono le modalità ottimali per poter affrontare le
sfide derivanti dai processi di internazionalizzazione
del loro business ?
Puntare sui fattori “non price”
 Il restringersi dei margini di competitività sul prezzo ha messo in
evidenza che è meno facile trarre vantaggio dalla tradizionale
mobilità delle proprie quote geografiche di mercato
Condizioni competitive su fattori “non price” impongono crescente attenzione
a strategie di lungo periodo:
 Coltivazione non occasionale dei mercati
 Rapporti stabili e fiduciari con clienti e distributori locali
Si riducono infatti le opportunità di sfruttamento di spazi
“interstiziali”
Evitare orientamenti di breve termine!
L’orientamento di breve termine produce il tipico “circolo
vizioso” che porta all’insuccesso
Si pensa in termini di
Italia + Estero (come
mercato serbatoio)
Si tende a traslare
automaticamente il
modello di successo
Si sfruttano le
idee
consolidate
Si resta delusi dal
mercato estero
Si impiegano risorse
limitate
Non si attendono i tempi
necessari
Si pretende di mietere
subito
Si registrano insuccessi e
insoddisfazioni
Non si capiscono le
“regole del gioco” del
nuovo mercato
12
Elevata Intensità Competitiva
 Le opportunità di espansione si spostano sui mercati ad alto
tasso di sviluppo (es. BRIC) caratterizzate però da concorrenti
forti e diversificati
 Gli investimenti in R&S, cresciuti in assoluto, non riducono le
distanze relative con i principali concorrenti
 Ritardi nell’innovazione di prodotto
 Prolungata dipendenza dalle tecnologie importate
 Debole massa critica
 Scarse economie esterne
 Meno “carte concorrenziali” per accordi-fusioni-acquisizioni
 Minori opportunità ad utilizzare il sostegno pubblico europeo
13
Peculiarità delle PMI
 Sul fronte delle PMI vi è una crescente
importanza per l’export di fattori legati a:
 Distribuzione
 Marketing
 Logistica
 Promozione
 Certificazione
 Qualità assistenza post-vendita
 Persistono barriere all’entrata della grande
distribuzione
14
Opportunità per le PMI
La tradizionale flessibilità, creatività, adattabilità delle nostre
PMI continua ad essere un patrimonio prezioso e insostituibile ma
è inadeguato ad affrontare le sfide competitive dei prossimi anni. È
necessario..
..utilizzare le opportunità offerte da un ciclo negativo per sviluppare
e consolidare le proprie posizioni all’esportazione operando
soprattutto a valle del processo produttivo (distribuzione,
marketing, certificazione di qualità, logistica, promozione e
assistenza post vendita.
15
La sfida è passare…
..da una logica di
esportazione..
..a una logica di
internazionalizzazione
16
Richiede cambiamenti profondi
 L’internazionalizzazione richiede un profondo
cambiamento dell’azienda
 Tanto più profondo quanto più elevato è il
coinvolgimento nei diversi contesti
Basso
Alto
Esportazione gestita dalle strutture nazionali
Esportazione gestita localmente
Licenze
Agenti
Rappresentanti
Joint-venture
Investimenti diretti
17
Profondo cambiamento... 1/3
NELLA CULTURA
 Legittimazione delle diversità
 Creare commitment verso contesti diversi
 Concezione del gioco competitivo (Dinamico vs Statico)
18
Profondo cambiamento... 2/3
NELLA SCELTA DELLA STRATEGIA SOSTENIBILE
 di portafoglio di business
 di presenza geografica
 differenziazione delle strategie
 di alleanze (con alleati e avversari)
19
Profondo cambiamento... 3/3
NELLA CAPACITA’ DI GESTIONE DELLA COMPLESSITA’
 Informatizzazione
 Sotto-ottimizzazione dei microprogetti e ottimizzazione
del macro-progetto
 Apprendimento multi-cultura
20
Gestione Strategica Vs Gestione Operativa
Complessità della
gestione operativa
Complessità della gestione
strategica
21
Le sfide per le PMI
La sfida che si presenta al management della piccola e media impresa consiste:
 Nello sviluppare una vera cultura
imprenditoriale verso i mercati esteri
Imparare ad
investire
 Nell’utilizzare la flessibilità delle aziende e la
propria creatività per soddisfare più
efficacemente i bisogni dell’utenza
 Superare i limiti della propria dimensione
collaborando con altri
Imparare a
modificare la propria
formula
imprenditoriale
Imparare a costruire
22
e gestire reti e
sistemi di imprese
Economia delle Imprese
del Made in Italy
DOMANDE ?
Prof. Alessandro Sinatra
a.a. 2010/2011