Bilancio Sociale di
Mandato
2006-2010
Giovedì 24 Giugno 2010
Sala Baglivi, Complesso Monumentale S. Spirito in Saxia
Borgo S. Spirito, 2 - Roma
RICOSTRUENDO LA “CATENA DI SENSO”
DELL’AZIENDA
Condizioni
di partenza
I primi
100
giorni
Far
funzionare
la
macchina
I
cantieri
2006
2008
2009
2010
Il bilancio
di
mandato
I PUNTI CRITICI STRUTTURALI
• il consistente e crescente deficit economico-finanziario
l’inadeguatezza degli strumenti di governo economico;
e
• l’85% della domanda di prestazione dei residenti è soddisfatta
da altre aziende pubbliche o private accreditate presenti sul
territorio e la mancanza di strumenti contrattuali impedisce alla ASL di svolgere
un ruolo efficace di committenza;
• la mancanza di consapevolezza del ruolo che deve svolgere un’Azienda
territoriale rispetto alla funzione di tutela, cui si associa un debole profilo
organizzativo a livello distrettuale;
• il ri-orientamento dell’Azienda al cambiamento e all’innovazione, coniugando
il governo economico e gestionale con il governo clinico.
LE CRITICITÁ
•Basso livello di CULTURA ORGANIZZATIVA
•Utilizzo non adeguato delle RISORSE AZIENDALI
•Basso livello di CULTURA del RISULTATO
I VALORI POSITIVI
•Buon livello di CULTURA PROFESSIONALE
•ASPETTATIVA DIFFUSA DI CAMBIAMENTO
I PRINCIPI ISPIRATORI
1) il rispetto dell’uomo e i valori etici sottesi allo svolgimento dell’azione
2) le finalità di servizio pubblico, dalla semplice risposta ai bisogni
sanitari alla tutela della salute, attraverso:
• l’ attività di prevenzione
• la priorità al territorio e all’integrazione del percorso territorioospedale
• la qualificazione dei servizi ospedalieri
• la tutela dei soggetti deboli
• lo sviluppo di politiche di rete
• la rendicontazione dei risultati aziendali
3) Il buon uso delle risorse, che garantisca una gestione appropriata del
patrimonio e una capacità di risanamento economico-finanziario
4) l’orientamento alla qualità e all’innovazione
IL RUOLO DEI DIRIGENTI
 Responsabili
della fattibilità
Capacità di dare obiettivi e
di programmare gli interventi
 Responsabili
della gestione
Applicazione delle regole
Motivazione dei collaboratori
Uso appropriato delle risorse
Soluzione dei problemi
 Responsabili
dell’integrazione
 Responsabili
dei risultati
Capacità di interrelazione
interna ed esterna
Capacità di valutare i risultati
della struttura e dei propri
collaboratori
COSTRUIRE RETI
Realizzare un piano di
RISANAMENTO ECONOMICO e
di qualificazione degli INVESTIMENTI
 nel socio – sanitario
 nell’offerta assistenziale
 nei servizi di supporto
Ottimizzare i PROCESSI per
il miglioramento dell’efficienza e
Sviluppare politiche di
PROMOZIONE DELLA
SALUTE e di prevenzione
dei rischi e dei danni
dell’efficacia delle prestazioni
LE LINEE
STRATEGICHE
AZIENDALI
Adottare politiche per la
logiche di
VALORIZZAZIONE e lo
SVILUPPO DELLE
COMPETENZE del
HEALTH CARE POLICY
personale
Basare le scelte aziendali su
Orientare professionalità e
organizzazione alla
QUALITÀ DEI SERVIZI ed al
GOVERNO CLINICO
Migliorare
l’ACCESSIBILITÀ ai servizi
FAR FUNZIONARE LA “MACCHINA”
 Definire e applicare le REGOLE
 Disporre di PIANI collegati agli
obiettivi strategici aziendali
 Ricostruire PROCESSI e
PROCEDURE efficaci
 Attribuire a ogni struttura un
BUDGET OPERATIVO
 Costruire un sistema di
monitoraggio della gestione e
di valutazione dei RISULTATI
Libera Professione
Incarichi dirigenziali
Regolamenti di Dipartim.
Piano degli INVESTIMENTI
Piano degli ACQUISTI
Piano delle MANUTENZIONI
Piano della FORMAZIONE
Acquisizione beni e servizi
Erogatori accreditati
Sistema inf. contabile
Percorsi assistenziali
Obiettivi, programmi,
progetti e risorse per il 2006
Controllo dei COSTI
Indicatori di EFFICACIA
Indicatori di QUALITA’
APRIRE I “CANTIERI”
Il Cantiere è una task force finalizzata a risolvere in
modo rapido ed efficace delle criticità di particolare
rilevanza aziendale






non modifica l’assetto organizzativo ma riorienta i servizi
ha obiettivi e tempi definiti con risultati attesi misurabili
apertura sequenziale avviata già da novembre 2005
coinvolge in modo trasversale più strutture e soggetti esterni
è guidato da un capo-cantiere individuato dalla direzione
tutti i partecipanti sono responsabilizzati a produrre i risultati
attesi, finali ed intermedi
 fa riferimento direttamente alla Direzione Aziendale
LA LOGICA DEI CANTIERI
dalle CRITICITA’
alla QUALITA’
dei
SERVIZI
delle
STRUTTURE
dell’
ORGANIZZAZIONE
2006
Anno della programmazione e della razionalizzazione
amministrativa
• avvio del processo di budget con valutazione dei risultati;
• garanzia del rispetto del vincolo economico;
• attivazione dei cantieri aziendali e valutazione dei risultati
raggiunti;
• drastica riduzione del contenzioso e dei costi per patrocinio
legale;
• riduzione dei costi diretti di gestione;
• introduzione di obiettivi integrati tra ospedale e territorio;
• procedure concorsuali;
• stabilizzazione di alcune strutture.
2007
Anno del cambiamento
• completamento
processo di revisione Atto Aziendale;
• attuazione delle azioni previste dal Piano di Rientro;
• inversione di tendenza della spesa farmaceutica;
• azioni per l’integrazione tra ospedale e territorio
• partecipazione civica e realizzazione dell’audit civico;
• definizione del Piano Attuativo Territoriale.
2008
Anno dei risultati
• approvazione
regionale dell’Atto Aziendale;
• miglioramento e/o attivazione di nuovi servizi ai cittadini
• attribuzione degli incarichi dirigenziali;
• pieno controllo della spesa e rispetto vincoli economicofinanziari;
• avvio pagamenti fornitori con riduzione tempi e interessi di
mora.
2009 – 2010
Anni del consolidamento
• processi
e percorsi diagnostico-terapeutico;
• consolidamento del nuovo assetto organizzativo e
regolamenti;
• rispetto dei vincoli del Piano di Rientro con azioni strutturali;
• priorità degli interventi sui bisogni di salute della popolazione;
• ulteriore conferma rispetto vincoli economico-finanziari;
• pagamento fornitori a 180 giorni;
• rendicontazione sociale di mandato.