Capitolo 2
L’impresa come cliente
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La criticità degli acquisti
1. Il peso degli acquisti sui costi totali dell’azienda
2. L’impatto degli acquisti sulla qualità del prodotto, sull’efficienza
del processo produttivo e più in generale sulla soddisfazione del
cliente
a) Benefici di riduzione costi (efficienza di costo)
b) Benefici dall’aumento dei ricavi (efficacia di
mercato)
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Il costo degli acquisti
1.il prezzo
2. costi causati dalla transazione: logistici, amministrativi
3. costi di relazione per mantenere il rapporto(visite,
ricerche)
4. costi di struttura (sistemi informativi; strutture logistiche)
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100%= vendite totali
80-85
70-85
80
50
40
Computers e pc
Consumer
electronics
Auto
Farmaceutico
Servizi
Costi beni e
servizi acquistati
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Il ruolo della funzione acquisti
A seconda della cultura e dell’orientamento gestionale
dell’azienda si riscontrano tre dimensioni attribuite alla
funzione acquisti:
1. Efficienza di costo: minimizzare i costi
2. Sviluppo. Sfruttare la “risorsa” fornitore
3. Organizzare e coordinare sinergicamente la rete di fornitura
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I comportamenti decisionali
nell’approvvigionamento
1. Gli obiettivi d’acquisto
2. Le fasi del processo di acquisto
3. I ruoli coinvolti nel processo d’acquisto
4. I fattori di influenza
5. Le diverse situazioni d’acquisto per problematicità,
novità e incertezza e percezione del rischio.
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Gli obiettivi d’acquisto
1. D’azienda
2. Della funzione
3. Del singolo
Le fasi
Il modello di Sheth
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I ruoli
1. Iniziatori
2. Influenzatori
3. Compratori
4. Decisori
5. Controllori
6. Utilizzatori
CENTRO D’ACQUISTO
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I fattori di influenza
Il modello di Webster/Wind
 fattori
ambientali
 fattori organizzativi
 fattori del centro d’acquisto
 fattori individuali
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Situazioni d’acquisto
in funzione del grado di novità si distingue tra:
• nuovo acquisto
• riacquisto modificato
• riacquisto invariato
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Situazione di nuovo acquisto
L’acquirente ha scarsa esperienza e familiarità nei confronti
del prodotto acquistato.
Sono necessarie molte informazioni e ci sono numerose
alternative che vengono prese in esame prima di giungere
alla decisione finale.
Il tempo necessario prima di percorrere tutte le fasi del
processo d’acquisto può essere lungo.
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Situazione di riacquisto modificato
L’acquirente ha già maturato una certa esperienza e
conosce le alternative esistenti sul mercato.
Tuttavia alcuni elementi dell’offerta si sono modificati
(es. prezzo, caratteristiche tecniche, presenza di fornitori
alternativi precedentemente non operanti sul mercato),
cosicché è necessario assumere alcune informazioni e
procedere a confronti tra prodotti alternativi.
Ciò richiede tempo, anche se in misura minore rispetto a
quanto accade nel caso di un nuovo acquisto.
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Situazione di riacquisto invariato
E’ la situazione meno complessa: all’acquirente sono note
tutte le caratteristiche fondamentali del prodotto, conosce
le alternative presenti sul mercato e può compiere la propria
scelta senza grande difficoltà e in poco tempo.
L’acquisto del prodotto segue solitamente procedure di tipo
abitudinario.
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In funzione dei problemi che si pongono all’azienda
acquirente quando intende utilizzare il prodotto
• problemi di routine
• problemi di procedura
• problemi di performance
• problemi “politici”
Di conseguenza:
quanto più l’acquisto è caratterizzato da elevata novità e pone
problemi di natura “politica”, tanto più difficile lunga e laboriosa è la
gestione del processo d’acquisto.
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Novità e problematicità degli acquisti
industriali
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I rapporti con i fornitori
Come nelle vendite, nei mercati business esiste
concentrazione anche sul fronte degli acquisti
1. Crescente outsourcing
2. La riduzione del numero dei fornitori
3. La tendenza alla partnership
I fornitori come fabbrica estesa
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Le strategie di approvvigionamento
Vi sono tre orientamenti alla gestione degli
approvvigionamenti
1. Buying orientation
2. Procurement orientation
3. Supply management orientation
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Buying orientation
(orientamento alla transazione)
Obiettivo: minimizzare i costi di acquisto
Prodotto: commodity
Parco fornitori: ampio
Strategia: multiple sourcing
Relazione: Adversarial
Periodo: anni ’70
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Procurement orientation
Orientamento all’approvvigionamento
Obiettivo: massimizzare la qualità e la soddisfazione del cliente
in termini di total quality management
Prodotto: elementi materiali più immateriali; adattamenti
Parco fornitori: selezionato
Strategia: cooperativa
Periodo: anni ’80; toyotismo; just in time; lean production
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Supply management orientation
Obiettivo: soddisfazione congiunta del cliente finale
Prodotto: soluzione
Parco fornitori: estremamente selezionato
Strategia: Parallel o dual sourcing; talvolta single sourcing
Relazione: integrazione tecnico-operativa; integrazione
strategica
Periodo: anni ’90-oggi
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Verso l’orientamento “supply management”
e relazioni evolute cliente-fornitore
In uno scenario sempre più globale e competitivo si rilevano alcuni
aspetti strategici rilevanti per le imprese che costituiscono il
presupposto allo sviluppo di relazioni evolute di fornitura:
 la centralità della customer satisfaction (tempo e gestione congiunta
di differenziazione e bassi costi)
 produzione e tecnologia come leve strategiche
 importanza della catena clienti-fornitori per il valore di ciascun
business
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Le imprese clienti devono rispondere a:
 varietà e personalizzazione dei prodotti richiesta dal mercato;
 accorciamento del ciclo di vita dei prodotti;
 alta qualità intrinseca richiesta;
 tempi di consegna decrescenti;
Ispirandosi ai World Class Manufacturers devono
rivedere la supply chain per maggiore efficienza e
flessibilità. In particolare, rivedono i rapporti di
fornitura in linea con le esigenze di manufacturing
integrato e con l’integrazione flessibile della supply
chain
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I principi alla base del modello evoluto
La cooperazione nel business
La condivisione del rischio
Oggetto dello scambio = insieme di competenze
attuali e potenziali
Da:
- trattative annuali
- centralità prezzo
- contratti di breve termine
- multiple sourcing
- minaccia di acquisto fornitori
- acquisti tattici
A:
- continua interazione
- centralità qualità e competenze
- relazioni lungo termine
- dual o single sourcing
- outsourcing e co-makership
- gestione strategica acquisti
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Le relazioni evolute cliente-fornitore
1. La logica di base
2. Politiche e strategie per la realizzazione di relazioni
evolute
3. Percorsi attuativi
4. Impatto sull’organizzazione/problemi
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1. La logica di base
* da una logica di prodotto ad una logica di servizio
* cooperazione nel business e coerenza strategica
* condivisione dei rischi e dei costi delle iniziative congiunte
* durata e frequenza delle comunicazioni
*orientamento al problem solving
* quadro contrattuale di lungo termine
* monitoraggio costante del processo
* rapporto di media esclusività
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2. Politiche e strategie per la realizzazione di relazioni
evolute
Riduzione del numero di fornitori
* attraverso una riduzione della categoria merceologica
e lo sviluppo del dual o parallel sourcing
* con la standardizzazione per ridurre la varietà di
componenti da acquistare e dunque il numero di
fornitori
* creando livelli di fornitura
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Local sourcing versus global sourcing
* si ricerca il fornitore eccellente su scala globale
* contemporaneamente si accede a cluster di
fornitori localizzati vicino ai centri produttivi per
sinergie di trasporto
Fornitori come patrimonio aziendale
* si valutano i fornitori in un’ottica di lungo
periodo
* si attivano metodi di valutazione e selezione
come tecniche di natura strategica
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Sostituzione delle scorte con le informazioni
Si investe in tecnologie informatiche per ridurre le
scorte e ottimizzare gli scambi attraverso lo scambio
informativo
Fornitori come fabbrica estesa
Si attuano processi di integrazione e di coordinamento:
* integrazione organizzativa con formalizzazione
compiti, sincronizzazione attività
* integrazione informatica
* integrazione culturale (autonomia o assimilazione)
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Monitoraggio del mercato finale
Si crea un sistema di feed-back del mercato
finale che è quello che “tira” tutta la catena
Standardizzare i processi operativi e concentrarsi sul
cambiamento
Si standardizzano le regole di comportamento,
si ricorre ai piani e si lascia spazio al mutuo
adattamento per l’attività di miglioramento dei
processi e per l’integrazione lungo la
dimensione tecnologica
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3. Percorsi attuativi
* Formazione e coinvolgimento del management
* Coinvolgimento del personale di R&S, finance, legale, qualità e
produzione
* Sensibilizzazione del management del fornitore
* Modifiche organizzative del cliente e del fornitore (strutture,
meccanismi operativi)
* Progettazione congiunta di modalità operative e di coordinamento
* Progetto pilota e progetto globale
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Barriere al cambiamento
nel cliente
nel fornitore
resistenze del management
resistenze del management
coinvolgimento personale
acquisti
adeguamento nelle piccole
imprese
difficoltà personale R&S
mancanza professionalità
carenza competenze adeguate
sfiducia verso cliente
difficoltà a superare sfiducia
verso fornitore
OCCORRE PROCEDERE NELLA SENSIBILIZZAZIONE E
FORMAZIONE CONGIUNTA
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Tra le formule di sensibilizzazione vi è la maggiore
responsabilizzazione data agli attori dei processi di
acquisto che tendono a divenire direttamente responsabili
della qualità, della manutenzione, della gestione, del
miglioramento e dell’innovazione del prodotto e del
processo produttivo.
Si crea una funzione dedicata alla gestione dell’intero
flusso di materiali
Si diffondono modalità di lavoro per team
I buyer passano da essere gestori di forniture a essere
gestori di fornitori
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