Migliorare l’accesso
al credito per le
PMI
IL NUOVO ACCORDO DI BASILEA 2
Basilea2
Banche
INFORMAZIONI
Valutazione del
rischio di credito
reale e/o percepito
Il cliente diventa
parte integrante
dell’istruttoria e del
processo di rating
Imprese
Le imprese devono
segnalare e comunicare
correttamente le proprie
idee e le proprie capacità
Per ottenere credito bisogna ridurre o annullare la distanza tra
rischio reale e rischio percepito
CONOSCENZA DEL CLIENTE DA PARTE DELLA BANCA
- bilancio aziendale
TANGIBILI
- centrale dei rischi
- andamento del rapporto
- assetto delle garanzie
ELEMENTI
QUANTIFICABILI
- marchi e brevetti
NON
TANGIBILI
- avviamento
- assetto del settore
Imprese
- risorse umane
Banche
Le imprese
devono
fornire alla
banca:
- organizzazione
Raccolta dei
dati all’interno
del processo
di rating
TANGIBILI
ELEMENTI
NON
QUANTIFICABILI
- sistemi
- processi
- posizionamento e strategia
NON
- know how
TANGIBILI
- potenziale di crescita
Verifica dell’esistenza degli elementi indicati = Ricerca di una fattiva collaborazione con la controparte
ANALISI ANDAMENTALE AI FINI DELLA VALUTAZIONE
DELL’IMPRESA
Valutazione dei
rapporti con il
sistema bancario
Banche
Struttura dei flussi di
ritorno della centrale
dei rischi
Valutazione dei
rapporti correnti
con la banca
Valutazione del
lavoro bancario e
dei segnali di allerta
Valutazione
delle
pregiudizievoli
Analisi di mancato
rispetto di impegni
presi verso i terzi
Analisi
andamentale
Inserimento
della valutazione
nel processo
di assegnazione
del rating
all’impresa
L’analisi andamentale fornisce una serie di dati importanti per lo studio della posizione finanziaria
dell’azienda
AZIONI DA INTRAPRENDERE IN MERITO AL FLUSSO
INFORMATIVO E DOCUMENTALE
Realizzare un report completo sui dati quantitativi
di bilancio e su un arco temporale significativo
Intervenire sulla presenza di bilanci paralleli
Imprese
Allargare le informazioni extracontabili
Documentare il percorso evolutivo dell’azienda
In futuro non basterà più fornire gli ultimi tre bilanci:
l’impresa dovrà impegnarsi a fornire informazioni dettagliate per ogni anno presentato
BUSINESS PLAN E PROGRAMMAZIONE
 La PIANIFICAZIONE e la PROGRAMMAZIONE sono per molte PMI elementi
gestionali non utilizzati in quanto ritenuti sovradimensionati rispetto alle
dimensioni aziendali.
 NON BASTANO ESPERIENZA, INTUITO SENSAZIONI
 Solo chi gestisce l’impresa nella consapevolezza di ciò che si sta verificando
nell’ambito della stessa può raggiungere la massimizzazione del reddito nel
medio-lungo periodo ed un equilibrio finanziario globale
 Il primo passo da attuare è perciò un’ANALISI APPROFONDITA dell’azienda
 Occorre andare OLTRE i dati espressi nel bilancio attraverso l’adozione di una
METODOLOGIA di PIANIFICAZIONE STRATEGICA e di CONTROLLO DI
GESTIONE
BUSINESS PLAN E PROGRAMMAZIONE
 Il PIANO D’IMPRESA (BUSINESS PLAN) è il prodotto della pianificazione
strategica.
 E’ il documento che indica, QUALITATIVAMENTE e QUANTITATIVAMENTE, i
passi da seguire per raggiungere gli obiettivi che l’impresa intende perseguire
nel medio periodo
 Il CONTROLLO DI GESTIONE, rappresenta uno strumento i cui risultati sono
fruibili solo dagli UTENTI INTERNI all’azienda
CONTROLLO DI GESTIONE
Controllo in tempo reale
dei fenomeni economici,
patrimoniali e finanziari
PIANIFICAZIONE
Piani
 Economico
 Patrimoniale
 Finanziario
IL RUOLO DELLE INFORMAZIONI QUALITATIVE
 BASILEA 2 introduce un elemento di forte innovazione: la MODALITA’ DI
UTILIZZO del patrimonio informativo
raccolto nell’ambito del processo
decisionale di gestione del credito
 La raccolta delle INFORMAZIONI QUALITATIVE ed il loro inserimento nel
sistema di rating si prefiggono l’obiettivo di VALUTARE LA CAPACITA’
IMPRENDITORIALE e MANAGERIALE di chi guida l’impresa
 Il GESTORE DI RELAZIONE valuta le INFO QUALITATIVE, ma non può conoscere
a 360° l’azienda ed il contesto in cui essa opera. Occorre consentirgli di
considerarla in modo corretto ed omogeneo
 Come si possono raccogliere e sistematizzare le INFO QUALITATIVE per
raggiungere questo obiettivo?
 Lo strumento è un QUESTIONARIO suddiviso in sezioni che analizzano i vari
argomenti di interesse della banca per la valutazione dell’azienda affidata o da
affidare
IL QUESTIONARIO
Quadro A: Anagrafica impresa
Quadro B: Sistema di governance dell’impresa (caratteristiche imprenditore)
Quadro C: Pianificazione e strategia
Quadro D: Risorse umane
Quadro E: Organizzazione della produzione
Quadro F: Marketing, Clienti, Fornitori
Quadro G: Politica e gestione ambientale
Quadro H: Rapporti con il sistema bancario e finanziario
Quadro I: Esposizione a rischi operativi
IL RUOLO DEI DATI ANDAMENTALI
 Le INFORMAZIONI ANDAMENTALI costituiscono il principale elemento del
sistema informativo delle banche e la loro analisi supporta TUTTE le fasi del
processo del credito
 In particolare è importante la gestione del rapporto complessivo con i vari
intermediari finanziari in termini, soprattutto, di MODALITA’ DI UTILIZZO delle
risorse che questi ultimi hanno valutato di mettere a disposizione dell’impresa
 La CENTRALE RISCHI svolge nel sistema italiano a livello istituzionale l’attività
di raccolta e sistematizzazione delle informazioni sull’andamento degli
affidamenti
 Gli intermediari finanziari sono tenuti a SEGNALARE L’INTERA ESPOSIZIONE
nei confronti del singolo cliente se, alla data della rilevazione, la somma
dell’accordato ovvero quella dell’utilizzato del totale dei crediti per cassa e di
firma è di importo ≥ 75.000 euro
 Per i finanziamenti di importo compreso tra 31.245 euro e 75.000 euro viene
utilizzata dagli intermediari finanziari la Centrale Rischi di Importo Contenuto
(Cric) per acquisire i dati andamentali
LA FINANZA NELLE P.M.I.

Nelle P.M.I. le aree della FINANZA e del CONTROLLO DI GESTIONE non sono ancora
riuscite a dimostrare all’imprenditore vantaggi “quantificabili” derivanti dal loro
rafforzamento e sono spesso considerate dei “COSTI” inevitabili e da contenere

Solo nelle situazioni di TENSIONE FINANZIARIA, vicino alla crisi di liquidità, si
percepisce la RILEVANZA STRATEGICA della gestione finanziaria

Nelle P.M.I. l’area finanza coincide con la contabilità e la gestione “a consuntivo” della
tesoreria. Vengono cioè svolte prevalentemente attività di contabilizzazione e
gestione di incassi, pagamenti e sbilanci sul c/c

MANCANO o SONO CARENTI tutte le attività che “guardano avanti” e si fondano sulla
PROGRAMMAZIONE, come ad esempio:

Struttura finanziaria (rapporto tra debiti onerosi e mezzi propri)

Politica delle garanzie

Asset finance (ricorso a forme di finanziamento basate su specifiche esigenze
aziendali

Politica delle relazioni bancarie

Gestione delle scadenze
LA FINANZA NELLE P.M.I.: I PERCORSI DI MIGLIORAMENTO

Il miglioramento della gestione finanziaria richiede come
presupposto la SENSIBILITA’ dell’imprenditore sull’importanza
della FINANZA per la SOPRAVVIVENZA e lo SVILUPPO
dell’impresa
 Tre sono i livelli possibili del PERCORSO DI MIGLIORAMENTO, in
funzione della sensibilità dell’imprenditore:
1. Livello MINIMO: “Presidio del rischio di liquidità”
Attività: ristrutturazione del passivo dell’impresa
controllo del rischio di liquidità e monitoraggio dei
dati andamentali
2. Livello INTERMEDIO: “Definizione di una struttura finanziaria
compatibile”
Attività: oltre a quelle del Livello 1, si aggiungono valutazioni
periodiche sulla compatibilità della struttura finanziaria
rispetto all’andamento dell’attività ed ai programmi aziendali
3. Livello EVOLUTO: “Pianificazione del percorso di crescita”
Attività:
Si
introducono
valutazioni
prospettiche
sull’evoluzione del rating in relazione ai diversi scenari
aziendali