Opzioni strategiche di
corporate
Capitolo 15
Strategie
1.Espansione orizzontale
2.Integrazione verticale
3.Diversificazione produttiva
4.Internazionalizzazione
5.Turnaround e gestione delle crisi
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Integrazione orizzontale
quando l’impresa si espande nell’ambito del business dove già
opera (non cambia il processo terminale); affinità tecnologiche e
di mercato.
Mezzi: ampliamento del potenziamento degli impianti; nuove unità
produttive, costituzione o acquisizioni di imprese similari.
Obiettivi: rafforzare la posizione nel mercato; aumento della quota
di mercato ai danni della concorrenza attraverso:
- completamento della gamma dei prodotti
- aumento dei segmenti serviti
- ampliamento dell’area geografica
Fattori chiave: capacità di marketing e finanziarie
Rischi: si rimane nello stesso mercato
Tempi: relativamente brevi
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Esempio: Fiam Italia
Nasce a Pesaro nel 1973 da imprenditore che lavora da
15 anni nel vetro
Idea imprenditoriale: valorizzare il vetro non come
materiale complementare o decorativo ma come
protagonista dell’arredamento, per le proprietà estetiche,
solidità e qualità funzionali
Punti di forza: qualità artigianali, costante innovazione
tecnologica , design, tecnologie produttive
Diviene leader nel cristallo curvato
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1961: Fullet, produttrice di vetri decorati
1963: Artiglass: vetrate artistiche
1965 Cromoglass: vetririflettenti (usando nuovo processo
produttivo)
1970: Curvovetro, vetri bombati per immagini sacre e
sportelli industria mobile
1973: Fiam (Fabbrica Italiana Accessori per Mobili),
forniture vetri per industria mobile incorpora le altre attività
ad eccezione di Artiglass che è anche subfornitrice di Fiam
e si rivolge a industria e vetreria artistica
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Il gruppo
Orizzonte è la finanziaria posseduta dalla famiglia
Da essa dipendono:
 Fiam Italia
Artiglass
 Liv’it: produzione complementi d’arredo (tavolini,
poltrone, sedie)
Poi :
 Forma & design costituita per distribuire diversi marchi
(non solo Fiam) sul mercato USA
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Integrazione verticale
Strategia di crescita mediante un’estensione della catena del
valore dell’impresa a determinate fasi o attività di una filiera
tecnologico-produttiva in cui è collocata l’impresa
Obiettivi: aumentare il profitto riducendo i costi di
approvvigionamento (integrazione a monte) o aumentando i
margini di contribuzione (integrazione discendente);
Sub-obiettivi: aumentare il valore aggiunto e ridurre il rischio di
gestione perché c’è maggior controllo sui costi di produzione;
assicurarsi continuità negli approvvigionamenti e il controllo del
mercato finale; crescere la forza contrattuale
Rischi e costi: aumento costi generali, costi
amministrativi,aumentano le barriere all’uscita, problemi di
integrazione con attività esistenti, aumento rigidità
Mezzi: acquisizioni (integrazione forte); collaborazioni (int. debole)
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Anni ’70-80
Dall’integrazione verticale al decentramento produttivo
Problemi di controllo delle tecnologie, valorizzazione delle
specializzazioni e della divisione del lavoro per
contenimento costi
Anni ’90:
Out-sourcing derivato dal problema del controllo di
competenze specialistiche: si danno in outsourcing attività
anche strategiche; crescente complessità
Anni 2000
Avvio di processi di ri-verticalizzazione
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Il caso Imab
Prefabbricati, carcassa e parti frontali (ante) dei mobili
in variegati materiali (truciolare, nobilitato, melaminico)
e in variegate dimensioni, bordi, forature (lavorazioni
differenziate)
Integrazione verticale a valle con
produzione di soggiorni e camere da letto
con la costituzione di una nuova società
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La nuova società ha dovuto affrontare un complesso
processo di gestione di approvvigionamenti per
soddisfare la varietà di offerta facendo però leva sul
punto di forza di avere come fornitore Imab
ALTRI
FORNITORI
IMAB
PRODUZIONE
MOBILI
MERCATO FINALE
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Diversificazione e differenziazione
ATTENZIONE!
Diversificazione produttiva come strategia
di espansione in business più o meno
correlati
Diversificazione (differenziazione)
del prodotto come offrire
prodotti/servizi percepiti in modo
differente dai consumatori
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Tipologie di diversificazione
AFFINITA’
NON AFFINITA’
TECNOLOGICHE TECNOLOGICHE
AFFINITA’ DI
MARKETING
NON AFFINITA’
DI MARKETING
Penetrazione del
mercato
Espansione
orizzontale
Sviluppo del
prodotto
Diversificazione
correlata
Es. lavastoviglie,
lavatrici
Prodotti alimentari e per
la persona
Sviluppo del
mercato
Diversificazione
correlata
Diversificazione
conglomerale o
pura
Carta da imballaggio,
carta per scrivere
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Materie plastiche e
prodotti dolciari
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Obiettivi: espansione oltre un mercato saturo;
diversificazione rischi di mercato; stabilizzazione dei redditi
Benefici da: economie di scala e economie di scopo (da
condivisione di risorse)
Mezzi: diversificazione laterale: espansione interna;
diversificazione conglomerale: acquisizioni
Rischi: tempi lunghi e rischi gestionali
Struttura organizzativa: M-form
Concetti di SBA/SBU e ASA
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Il caso Asea Brown Boveri
100 paesi
146.000 persone
Nata nel 1883
- power technologies (trasformatori, misuratori di
capacità, cablaggio)
- automation technologies (motori, strumenti di
controllo,
robot)
- oil, gas, petrochemical (impianti e prodotti
raffineria)
- financial services
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Il caso General Electric
Nata 120 anni fa da Edison Electric Light Company creata nel
1878; presente in100 paesi; quotata del 1896
Revenue 2001 125, 9 miliardi di dollari; profitto di 14,1 miliardi
250 impianti produttivi, 313.000 dipendenti di cui 168.000 in
USA
HOME: - elettrodomestici; illuminazione; home confort e
sicurezza; adesivi e elementi per costruzioni
BUSINESS: motori aerei; servizi di consulenza; illuminazione
industriale; materiali chimici; sistemi biomedicali; software di
automazione, trasporti (locomotive); materie plastiche
NBC
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Strategie di internazionalizzazione
Consentono di diversificare i rischi creando compensazioni tra le
dinamiche di diversi Paesi. Si possono attuare politiche differenziate
o indifferenziate a seconda del grado di omogeneità della domanda.
 L’ internazionalizzazione mercantile: esportazione diretta ed
indiretta
 il trasferimento di know-how-, macchinari, conoscenze e accordi
di collaborazione e joint venture con attori locali
 l’investimento diretto per la produzione in loco
 nuove unità autonome ed integrate in diversi paesi
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Internazionalizzazione mercantile
L’esportazione indiretta a mezzo di trading
companies o altri attori
Vantaggi: conoscenza del mercato,
assistenza post-vendita
L’esportazione diretta: è più costosa ed
impegnativa richiedendo investimenti per la
distribuzione; talvolta si costituiscono filiali
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Internazionalizzazione produttiva
Investimento diretto all’estero con
- insediamento di una unità produttiva
- la partecipazione ad accordi/joint ventures
Trasferimento di conoscenze e contracting
joint ventures; cessione di licenze; scambio
di know-how
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Fasi del processo di espansione
internazionale
L’espansione oltre i confini nazionali per la
saturazione del mercato domestico e le opportunità
offerte dai mercati esteri
L’impresa è già presente nel mercato estero e
deve affermare e consolidare la propria presenza
affermando i propri vantaggi competitivi nel
contesto locale (strategia multi-domestica- country
by country)
L’impresa globale che deve ricercare meccanismi di
coordinamento internazionale
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Modelli organizzativi dei processi internazionali
 Modello divisionale
Le imprese hanno una divisione dedicata alle attività
estere organizzate per:
- Logiche di vendita (divisione che si occupa della vendita
all’estero)
- Logiche di prodotto (divisione anche estera responsabile
di un prodotto globale)
- Logiche di area (divisione estera con country manager)
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 modello a matrice (di difficile gestione)
Vi è una suddivisione di responsabilità di prodotto e poi
di area geografica (Europa, USA etc,) e ci sono delle
unità che rispondono alle prime ed ai secondi
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 Modello multinazionale
La multinazionale europea: federazione molto decentrata e
strategie multidomestiche; ampio potere decisionale delle sedi
decentrate
La multinazionale americana: federazione centralizzata; vi è
autonomia delle unità decentrate ma centralizzazione di talune
attività la casa madre controlla la R&S, il know-how di
marketing e produttivo;
La multinazionale giapponese: corporazione globale
centralizzata alla ricerca di strategie e di prodotti globali;
centralizzazione totale e decentramento solo di vendita
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Modelli di tendenza
 Il modello transnazionale
- Decentrato come il modello europeo
- Accentrato in alcune funzioni, soprattutto R&S come il modello
americano
- Alla ricerca di vantaggi competitivi a livello globale come il
modello giapponese
 Il modello eterarchico
Una rete internazionale tra unità autonome con piene
responsabilità su tutte le attività
 Il modello metanazionale
Sviluppa una capacità distintiva a livello globale facendo leva
sul know how disperso
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Snaidero
Fatturato 2006: 130 milioni di euro; 550 dipendenti
Dal 1996, fatturato +80% e a capo di gruppo che fattura 250 milioni
di euro
Nasce 1946 come azienda artigianale
Anni ’60-70 espansione in Italia e diversificazione: cucine finite,
altri mobili, sci
Dal 1980 internazionalizzazione con società commerciali all’estero e
ri-focalizzazione
1990: nuova generazione imprenditoriale e nuove direzioni
strategiche
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Snaidero ….. (continua)
Anni ’90:
1) Ripensamento del prodotto cucina: modelli pensati per il
mercato italiano e poco esportati
2) Sviluppo internazionale con presidio diretto e acquisizione di
brand internazionali in Germania, Francia, Austria, Belgio,
Polonia dove vengono istituite o comprate aziende
distributive in franchising che propongono i diversi marchi.
A fine 2007 il quadro complessivo del Gruppo è il seguente: 1700 dipendenti,
6 stabilimenti produttivi, 13 filiali commerciali, 8 marchi, 2000 punti
vendita in 80 paesi e 265 milioni di euro di fatturato consolidato.
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Gruppo Bolici
ANNI ’80: Paolo Bolici costituisce una piccola società specializzata nella
produzione di serramenti e infissi, riscontrando il favore del mercato locale
e nazionale.
1983: alla produzione di infissi viene affiancata quella degli arredamenti
interni, in modo da valorizzare le competenze nella lavorazione del legno
sviluppate internamente.
1985-86, attraverso investimenti in uffici e showroom in Francia, Grecia,
Canada e Romania, l’impresa inizia ad operare a livello internazionale.
1994, la Bolici ampia ulteriormente gli ambiti di operatività, decidendo
l’ingresso nel comparto degli allestimenti navali
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OGGI:
 allestimento turn-key di super-yacht e progettazione, produzione e vendita
di imbarcazioni a vela in fibra di carbonio: include al suo interno reparti
produttivi relativi a arredo, carpenteria metallica, alluminio, legno, arredo
navale, marmi, metalli speciali, tappezzeria, compositi, verniciatura, vetro e
lamiera;
 progettazione e realizzazione degli allestimenti turn-key per navi da
crociera, sia nuove costruzioni che riadattamenti di navi esistenti, dove cura
tutte le fasi del ciclo produttivo dalla progettazione al montaggio avvalendosi
del proprio personale interno come garanzia di assoluta qualità;
 progettazione e realizzazione degli allestimenti di interni per ville e grandi
alberghi;
 altri business non correlati dal punto di vista strettamente strategico, di
dimensioni limitate, in cui si è deciso l’ingresso sfruttando il potenziale della
catena di relazioni internazionali del vertici strategico (tour operator,
coltivazioni, ecc…).
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Allestimento navi da
crociera
Allestimento superyaght di lusso
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2006: 70 milioni di euro e 500 dipendenti
2007: 130 milioni di euro (+40%)
SEDI PRODUTTIVE: Manfredonia e Anzio
Negli allestimenti opera da sub-contractor
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Le fasi dell’internazionalizzazione
I)
entrata, l’impresa riesce a valorizzare le proprie competenze grazie allo
sviluppo di relazioni personali dell’imprenditore. La presenza estera è
destrutturata e occasionale;
II) espansione, vede l’impresa impegnata sui mercati internazionali; si limita
ad operare solo con forme di export indiretto, ricorrendo all’intermediazione
dei grandi gruppi della cantieristica (Fincantirei, Alstom), salvo alcune
commesse realizzate in seguito allo sviluppo di relazioni personali del
fondatore;
III) seconda espansione, l’impresa avvia un processo di consolidamento della
propria presenza all’estero. Si rivolge direttamente alle ditte armatrici,
saltando l’intermediazione dei cantieri, avvia partnership strutturate (joint
venture) e realizza i primi investimenti diretti all’estero. Dal punto di vista
delle aree di business, l’azienda amplia ulteriormente i propri ambiti di
operatività, intervenendo nella costruzione di villaggi turistici,
nell’allestimento di parchi gioco, nella produzione in-house di yacht da 41
mt e in ultimo nella creazione di un tour operator.
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L’impresa opera un rinnovamento continuo delle strutture
organizzative e strategiche.
Il turnaround non rappresenta esclusivamente una modalità di
risoluzione del declino, come lo è stato nel 1990-1991 per la
crisi degli allestimenti civili, ma diventa la leva principale del
rinnovamento e dello sfruttamento delle opportunità di business
sui mercati internazionali.
Attraverso l’azione di turnaround l’impresa implementa la
propria strategia di diversificazione geografica e produttiva in
business correlati
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Modiano e le carte da gioco
1868: Modiano produce cartine da sigarette
1884: riproduzioni artistiche e carte da gioco
Prima guerra mondiale e, stabilimenti in Italia e Budapest con 1000 dipendenti
Anni 50 e 60, produzione di lusso e artistica, una forte propensione
all’esportazione nei paesi europei ed extra-europei, l’esigenza di copertura del
mercato tradizionale con carte rivolte ai fabbisogni locali ma nello stesso tempo
ad uno stretto collegamento con la produzione di Vienna, allora dominante
1988: Crescente crisi del settore e la famiglia Modiano cede l’azienda alla
Triestina Grafad che nel 1006 ha un fatturato di 12 milioni di euto e 90
dipendenti
2003 Inizio del periodo di rivitalizzazione, con focalizzazione sul core business
aziendale e sviluppo di nuovi prodotti/mercati
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Fattori competitivi chiave: qualità produttiva e distribuzione con forte servizio
al cliente;
• il prodotto è realizzato sia nel tradizionale cartoncino verniciato che in
materiale plastico (pvc);
• dimensione relazionale con la distribuzione, enfatizzata proprio attraverso
un adeguato servizio al cliente; questo viene sviluppato mediante la
progettazione congiunta di prodotti e confezionamenti innovativi, e
rispondendo in modo personalizzato alle esigenze dei clienti-distributori, con i
quali si punta ad instaurare relazioni di lungo periodo
l’azienda distribuisce sia vendendo direttamente dall’Italia, attraverso il
proprio ufficio commerciale (in USA e Germania), sia attraverso importatori
esteri indipendenti (in Grecia). Negli altri business il canale di distribuzione è
invece di tipo diretto, con vendita al cliente finale (casinò e altre imprese).
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Il Gruppo Principe (San Daniele)
Nasce nei primi decenni del 1900 il Salumificio Triestino Dukcevich
produttore di salsicce di Vienna, luganighe di Cragno e prosciutti di Praga.
L’attuale portafoglio prodotti del Gruppo Principe, vede, oltre che i suddetti
prodotti, il San Daniele, diversi prosciutti cotti e crudi, gli arrosti, i salami e i
wurstel.
1970, si costruisce nella terra di San Daniele, una fabbrica di crudo,
battezzata con il nome di “Principe”, che rompe con la tradizione dei salatori
locali attraverso un’innovazione di processo che porterà l’azienda alla
leadership del mercato; grazie all’automazione e soprattutto alla
climatizzazione, l’azienda rende possibile la salatura in tutti i mesi dell’anno,
non solo a quelli freddi come avveniva precedentemente, e riduce il rischio di
scarti legati agli sbalzi climatici;
La mission aziendale: “Raggiungere l’eccellenza, in Italia e nel mondo, per
competenza produttiva, sicurezza alimentare, flessibilità e innovazione
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Anni ’80: lo stabilimento di Trieste viene ampliato, vengono rinnovati gli
impianti di produzione dei wurstel e migliorato il rapporto qualità-prezzo:
Principe è la prima azienda alimentare italiana ad esportare questo prodotto
all’estero, anche nei paesi dei grandi produttori come Francia e Germania.
Negli Stati Uniti, apre un mercato oltre oceano che ancor oggi è appannaggio
di poche aziende del settore.
La produzione è basata infatti sull’assemblaggio di tecnologia canadese,
austriaca, tedesca ed americana.
E anche la materia prima è internazionale: suini italiani, grasso di maiale e
carne bovina dal Nord Europa, spezie dall’Est, budello di pecora dal Medio
Oriente per l’insaccatura, e faggio sminuzzato dalla Germania per consentire
un’affumicatura più rapida.
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A livello internazionale esporta in 26 paesi, in Europa, Estremo Oriente e
soprattutto in Nord America, dove l’azienda circa 15 anni fa ha aperto a Los
Angeles una filiale commerciale che serve ben 47 Stati sia attraverso distributori
sia utilizzando una rete di broker, costruita negli anni, che oggi impiega circa un
centinaio di persone.
Personalizzando il formato, il packaging e/o l’espositore offre servizio ai clienti.
Essa ha scelto logiche di esportazione che portano ad un’approfondita conoscenza
del cliente finale: dalle partnership con produttori esteri che completano il loro
portafoglio con i prodotti Principe – è il caso del mercato tedesco – fino alla scelta
più impegnativa degli Stati Uniti, con la presenza attraverso una filiale
commerciale, per dare più supporto e servizio al trade
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Turn-around e gestione delle crisi
Processi volti al risanamento economico-finanziario
dell’impresa e al relativo sviluppo. Può prevedere:
 corporate restructuring/downsizing (riguarda l’intera
azienda)
 business process re-engineering (riguarda specifici
processi di business)
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Fattori di crisi
1) Crisi da domanda (generata dal mercato)
2) Crisi da inefficacia manageriale (generata
dalle risorse interne)
3) Crisi da inefficienza (generata da eccesso di
costi)
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Strategie di uscita dalla crisi
 ristrutturazione stragiudiziale (rinuncia creditori)
 risanamento gestionale (nuove fonti di
finanziamento)
 politiche di differenziazione
 dismissione business maturi o inefficienti
 nuovi manager
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