Il piano strategico di Venezia:
quale struttura per la gestione
Venezia 12 dicembre 2003
Le prossime fasi di lavoro per il
completamento del processo di piano
• DEFINIZIONE DI UNA STRUTTURA OPERATIVA PREPOSTA ALLA
GESTIONE E ALL’ATTUAZIONE DEL PIANO;
• l’attivazione di tavoli di concertazione per ciascuna linea strategica
• promozione di accordi tematici tra più componenti del sistema locale
(innovazione, logistica, internazionalizzazione, promozione, …);
• costruzione di osservatori dei processi di trasformazione socio economica
e territoriali del sistema locale;
• avvio di una politica di comunicazione e di marketing territoriale;
2
Perché una struttura per il Piano strategico
NON esistono norme di legge che impongano alle amministrazioni pubbliche
un approccio strategico ai temi dello sviluppo
NON esistono norme che prevedano strutture dedicate rappresentative degli
interessi in gioco, a cui affidare il compito di sovrintendere all’attuazione degli
interventi conseguenti.
Pertanto:
le città che si dotano di piano strategico e che vogliono seguirne l’attuazione
devono progettare e realizzare strutture ad hoc in grado - al tempo stesso - di
garantire PARTECIPAZIONE E RAPPRESENTATIVITÀ a tutti i soggetti
che, volontariamente, per un loro riconoscersi nelle ipotesi di sviluppo
prospettate, aderiscono al progetto.
3
Metodo per la definizione della struttura
preposta alla gestione del Piano strategico di Venezia
Diventa importante
DEFINIRE LE CARATTERISTICHE E LE SPECIFICITA’
DELLA STRUTTURA
Metodo
• derivare da attività di benchmarking indicazioni in merito a best practices
•
adattare organizzazione e norme di buon funzionamento alla specificità
veneziana
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La struttura preposta alla gestione del Piano strategico
Vengono di seguito riportate le caratteristiche delle strutture preposte alla
gestione del piano strategico di altre città richiamando, dove necessario, la
relazione tra iter istitutivo e processo di costruzione dello stesso. I casi esaminati
sono quelli di:
Genova, Pesaro, Trento:
e La Spezia
come esempi di strutture realizzate all’interno
dell’Amministrazione promotrice del piano
Torino, Varese e Firenze:
come esempi di strutture autonome
dall’Amministrazione promotrice del piano
Lyon e Birmingham:
come casi internazionali nei quali l’istituzione di
strutture ad hoc per gestione del piano è riferita a
norme legislative che valorizzano la promozione e la
partecipazione dei rappresentanti di interessi del
sistema locale, sia pubblici che privati, nei
processi di sviluppo.
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Strutture interne alla amministrazione pubblica
1/2
GENOVA, LA SPEZIA, PESARO E TRENTO
la struttura preposta alla gestione del piano strategico è interna
all’Amministrazione comunale
In questo caso:
• la struttura è normalmente ritenuta un settore di eccellenza, posta alle
dirette dipendenze della Direzione generale;
•
ad essa sono generalmente affidati anche altre compiti, seppur tutti
comportanti scelte strategiche misurate sul medio e lungo periodo.
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Il caso GENOVA
GENOVA
•
ha istituito una NUOVA UNITÀ DI PROGETTO trasversale denominata PIANO
DELLA CITTÀ
•
l’Unità di progetto è chiamata a supportare:
- la predisposizione e l’attuazione del nuovo Piano regolatore generale;
- la predisposizione dei piani finanziari e la ricerca dei relativi
finanziamenti;
- l’iniziativa GENOVA CITTÀ DELLA CULTURA 2004;
- il piano comunale per l’utilizzo delle aree demaniali.
7
Genova: Organigramma dell’Amministrazione
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Il caso LA SPEZIA
LA SPEZIA
per far corrispondere progetto di sviluppo della città e struttura preposta alla attuazione:
• ha avviato una completa semplificazione e riorganizzazione della
struttura amministrativa;
•
interpreta l’amministrazione comunale come l’azienda delle
aziende del sistema locale
Obiettivi:
• risolvere i nodi del rapporto tra piano strategico e
linee programmatiche dell’amministrazione
• interpretare il sistema di bilancio come parte integrante del progetto di sviluppo
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IL caso di PESARO
PESARO
ha istituito due nuovi SETTORI STRATEGICI adeguatamente dotati di struttura e
di risorse, che rispondono a precise esigenze.
1. PROGETTO MARKETING TERRITORIALE
si propone di accompagnare il processo di attuazione del piano strategico con azioni di
promozione territoriale mirate ad aumentare la capacità competitiva del sistema locale, e di
portare a coerenza e ad unitarietà, favorendo processi di partnership, l’azione di soggetti
diversi dall’Amministrazione.
2. PROGETTO URBAN CENTER
ha il compito di mantenere attivi i processi di governance che hanno permesso l’attivazione
del Piano e di governare, monitorare e valutare l’esito del processo di attuazione.
Si rapporta agli attori e ai cittadini del sistema locale verso i quali svolge anche attività di
pubblicizzazione e di formazione.
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Pesaro: i nuovi SETTORI STRATEGICI e le loro relazioni con le
altre direzioni dell’Amministrazione
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Il caso di TRENTO
TRENTO
che si è dotato di un PIANO STRATEGICO
quale STRUMENTO DI MARKETING TERRITORIALE:
• ha affidato la realizzabilità degli interventi ad una
STRUTTURA INTERNA capace di:
-
integrare la programmazione economica e la pianificazione
territoriale ed urbanistica
- di raccordare effettivamente la politica di bilancio con
le iniziative di sviluppo.
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Strutture esterne all’Amministrazione pubblica
2/2
TORINO, VARESE E FIRENZE
La struttura preposta alla gestione del piano strategico è esterna
all’Amministrazione comunale
In questo caso:
• gli attori del sistema locale
sono protagonisti del processo di ideazione e attuazione del progetto di
sviluppo e impegnati a conseguire i risultati da questo attesi.
•
le strutture funzionano secondo modelli organizzativi complessi che
prevedono la partecipazione dei singoli associati e la garanzia della loro
rappresentatività - indipendentemente dal loro peso relativo - seppur mediata
da modalità che premiano i portatori di interessi specifici, di carattere
generale (il Comune, le Università, le Associazioni di categoria, le
Organizzazioni sindacali, ecc.).
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Il caso TORINO
TORINO
ASSOCIAZIONE TORINO INTERNAZIONALE
• 123 soci, tra cui 22 comuni dell’area metropolitana, il Comune e la Provincia
di Torino, i sindacati, gli enti e le associazioni culturali, le associazioni di
categoria, gli ordini professionali, le fondazioni bancarie, l’università, il
politecnico, i centri di ricerca pubblici e privati, le principali aziende che
operano nell’area metropolitana torinese.
•
struttura appositamente costituita tra soggetti che si riconoscono nelle ipotesi
di sviluppo della città per la promozione del Piano e per favorire una costante
partecipazione delle componenti del sistema locale alle attività promosse,
seguite e monitorate.
•
le risorse per il suo funzionamento derivano dalle quote societarie, da
contributi volontari annuali dei 20 soci principali (in conto esercizio) e dai
proventi derivati da attività di servizio e di consulenza e progettazione.
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La struttura dell’Associazione Torino Internazionale
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Il caso VARESE
VARESE
ha costituito
ASSOCIAZIONE VARESE EUROPEA
PIANO STRATEGICO PER LO SVILUPPO DELL'AREA VARESINA
La struttura si presenta come ASSOCIAZIONE PUBBLICO/PRIVATA, SENZA FINI DI
LUCRO e si propone:
•
di promuovere lo sviluppo socio–economico dell’area;
•
di stimolare la partecipazione degli attori del sistema locale;
•
di monitorare e valutare le azioni promosse;
•
di promuovere il continuo aggiornamento del piano.
L’attività dell’Associazione è delegata ad un COMITATO DI COORDINAMENTO cui spettano i
compiti:
•
di dirigere l’intero processo di pianificazione strategica;
•
di proporre all’ASSEMBLEA l’approvazione di decisioni;
•
di dare concreta attuazione alle linee fondamentali indicate dall’ASSEMBLEA;
•
di formare e attivare gruppi di lavoro dedicati per ambiti tematici.
Per lo sviluppo delle attività conseguenti, l’Associazione dispone di una struttura tecnica,
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denominata Ufficio operativo che fa riferimento al Comitato di coordinamento.
La struttura di Varese Europea
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Il caso FIRENZE
FIRENZE
ha costituito L’ASSOCIAZIONE FIRENZE 2010, una struttura pubblico/privata senza fini di lucro,
partecipata dagli enti, istituzioni e associazioni che hanno approvato il piano.
La struttura si ispira a principi concertativi e si propone:
•
di promuovere e favorire la programmazione dello sviluppo sostenibile e
•
di favorire la realizzazione degli interventi previsti dal Piano strategico;
•
di verificare i risultati raggiunti;
•
di promuovere informazione e la partecipazione dei cittadini al processo di piano.
La gestione della struttura è affidata all’ASSEMBLEA DEI SOCI, quale organo di indirizzo e di
amministrazione generale (con Presidente e Segretario);
L’ASSOCIAZIONE è parte integrante di un progetto unitario di comunicazione e di marketing del
sistema locale denominato URBAN CENTER FIRENZE METROPOLI che comprende anche
FIRENZE INTERNAZIONALE (agenzia di marketing territoriale ed urbano) e una molteplicità di
attività di comunicazione proprie dei temi dello sviluppo.
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Modello organizzativo dell’Urban Center Firenze
Metropoli
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Casi stranieri: LYON
1/3
La COMMUNAUTÉ URBANE DE LYON è un sistema di 50 Comuni che ha
una lunga tradizione di pianificazione strategica (MILLENAIRE 3)
Per coinvolgere più soggetti nei processi di sviluppo locale, garantendo
• rappresentatività
• visibilità
• partecipazione
utilizza lo strumento del CONSEIL DE DÈVELOPPMENT
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Casi stranieri: LYON
2/3
CONSEIL DE DÈVELOPPMENT
Caratteristiche
•
•
•
•
istituto per legge per le città con oltre 50.000 abitanti
organo di consultazione
favorisce la realizzazione di processi partecipativi
coinvolge più soggetti nella definizione del Piano strategico
•
partecipato da Rappresentanti di istituzioni, da Esperti, da semplici cittadini
(circa 500 membri attivi)
• dispone di un COMITÉ DE PILOTAGE (20 persone)
• dispone di un COMITÉ TECHNIQUE
• opera per mezzo di gruppi di lavoro
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Casi stranieri: LYON
3/3
CONSEIL DE DÈVELOPPMENT: schema funzionale
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Casi stranieri: BIRMINGHAM
1/3
Il Local Government Act (2002) prevede che le città inglesi si dotino di un
piano strategico (COMMUNITY STRATEGY: Birmingham HIGHBURY 3)
Altra legge condiziona il finanziamento di interventi di rinnovo urbano
all’esistenza di strutture capaci di promuovere processi di governance e di
partnership
BIRMINGHAM CITY STRATEGIC PARTNERSHIP (2002);
Compiti :
• elaborare il piano strategico
• promuoverne l’attuazione e il monitoraggio del risultato
• sviluppare partnership
• assemblare e portare a coerenza l’azione delle agenzie pubbliche
presenti nell’area di riferimento;
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Casi stranieri: BIRMINGHAM
2/3
BIRMINGHAM CITY STRATEGIC PARTNERSHIP (2002)
Caratteristiche
• dotato di autonoma capacità d’intervento
• dotato di adeguati finanziamenti
• dotato di autonomia giuridica
• coinvolge altre partnership presenti nel territorio:
BIRMINGHAM CITY PRIDE (1995)
- organizzazione costituita per promuovere lo sviluppo locale
- favorisce la partecipazione della cittadinanza alla vita politica cittadina
- controlla il funzionamento della CITY STRATEGIC PARTNERSHIP
- opera attraverso una CITY PRIDE CONFERENCE (150 componenti) e
un COMITATO DIRETTIVO (13 componenti).
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Casi stranieri: BIRMINGHAM
3/3
CITY WIDE PARTNERSHIP:
schema funzionale
Prevede il coinvolgimento
delle partnership esistenti o di
nuova costituzione che sono a
loro volta in relazione tra loro.
La City Strategic Partnership
ha promosso la creazione di un
network di partnership che
include anche se stessa e il City
Pride.
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CONSIDERAZIONI
Strutture interne
settore di eccellenza, posta alle dirette dipendenze della
Direzione generale
compiti comportanti scelte strategiche misurate sul
medio e lungo periodo
Struttura esterne
istituite quando il processo di piano ha già trovato
compimento (Torino)
trattano, non il piano per la città ma, il piano della città.
(attori del sistema locale come protagonisti del processo
di ideazione e attuazione del progetto di sviluppo e
impegnati a conseguire i risultati da questo attesi).
funzionano secondo modelli organizzativi complessi
che garantiscono partecipazione democratica e rappresentatività
I casi stranieri: Lione e Birmingham
strutture istituite per legge
sono parte integrante delle amministrazioni pubbliche
favoriscono la partecipazione e ne garantiscono la qualità
lavorano per Commissioni
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L’Ufficio di piano
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Processo di costruzione del Piano strategico di Venezia
INDICAZIONI IN MERITO ALLA GOVERNANCE
DELEGA
Sindaco
Fase attuale
PROMOTORI
DEL PROCESSO DI PIANO
 Università degli studi di Ca’ Foscari;
 Università IUAV;
 Unindustria;
 CCIAA;
 Organizzazioni sindacali;
 Associazioni artigiani e PMI;
 Fondazione CARIVE
Assessore alla
Pianificazione
Strategica
Ufficio di piano
Enti e attori
del sistema locale
Prima versione
il Piano Strategico città
di Venezia
Documento preliminare
Piano Strategico di
Venezia
INCONTRI DI VERIFICA
Lettori attenti
Assessori e direttori A.C.
Operatori di settore
Incontri tematici
con interlocutori
del settore
Stakeholders
GIUNTA
COMUNALE
Accordi del Sindaco con
attori del sistema locale
Audizioni con
interlocutori del
settore
Ufficio di piano
Presentazione del documento ad
Enti e attori del sistema locale
Ufficio di piano
Versione finale
Piano Strategico
di Venezia
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I riferimenti per un percorso veneziano 1/4
La struttura veneziana dovrà misurarsi con:
• le particolarità del processo adottato per la costruzione del piano;
•
le caratteristiche di un piano che è promosso dall’Amministrazione
comunale, rapportato ad una dimensione metropolitana, supportato da
interlocutori privilegiati ma non ancora adeguatamente partecipato dagli
attori del sistema locale;
•
la presenza nel territorio di altre strutture di rappresentanza di interessi che
operano valorizzando i processi di partnership e di governance.
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I riferimenti per un percorso veneziano
2/4
La STRUTTURA preposta alla gestione del
PIANO STRATEGICO DI VENEZIA dovrà essere in grado di misurarsi:
•
CON LE PARTICOLARITÀ DEL PROCESSO ADOTTATO
perché questo prevede che si arrivi alla definizione della STRUTTURA PER L’ATTUAZIONE
degli interventi previsti dal progetto SOLO A PERCORSO AVVIATO, quando le ipotesi
progettuali di fondo sono già state definite e, in una prospettiva positiva, alcuni accordi
tematici tra l’Amministrazione comunale e gruppi di attori del sistema locale sono già stati
sottoscritti.
Questo comporta un processo di definizione e costituzione della struttura preposta alla gestione
del piano articolato in FASE DI TRANSIZIONE e una FASE DI MESSA A REGIME.
30
I riferimenti per un percorso veneziano
3/4
La STRUTTURA preposta alla gestione del
PIANO STRATEGICO DI VENEZIA dovrà essere in grado di misurarsi:
•
CON LE CARATTERISTICHE DEL PIANO STRATEGICO
perché le strategie e le politiche che il piano propone sono attente alle potenzialità
d’intervento e alla capacità di governo dell’Amministrazione comunale.
Nella sua versione attuale è ancora un piano del Comune.
perché solo un numero limitato di interlocutori privilegiati ha accompagnato e
condividere il processo di piano fin dal suo inizio.
Altri attori ….. sono stati coinvolti ….. solo in occasioni puntuali
Altri attori ancora lo saranno in un prossimo futuro.
perché la fase finale di costruzione del piano strategico si sviluppa in un contesto
di riorganizzazione amministrativa del Comune (le municipalità e città metropolitana)
tutto ciò richiede la possibilità di MODIFICARE PROGRESSIVAMENTE IL MODELLO
ORGANIZZATIVO della struttura preposta alla gestione del piano.
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I riferimenti per un percorso veneziano
4/4
La STRUTTURA preposta alla gestione del
PIANO STRATEGICO DI VENEZIA dovrà essere in grado di misurarsi:
•
CON LE ALTRE STRUTTURE DI RAPPRESENTANZA DI INTERESSI
che già operano in sede locale, valorizzando i processi di partnership
e di governance, per evitare sovrapposizione di ruoli e diseconomie.
In genere, queste strutture sono organismi forti, per capacità d’intervento, che
coordinano le azioni di una molteplicità di soggetti e sono finalizzate al
conseguimento di obiettivi riconosciuti e condivisi, proposti come tali
anche dal piano strategico, anche in accordo con la stessa Amministrazione
comunale, se non dalla stessa gestite.
Il confronto tra la struttura preposta alla gestione del piano e questi organismi consentirà
di mettere in evidenza l’IMPORTANZA DI UN COORDINAMENTO DI PIÙ SISTEMI
DI GOVERNANCE e farà emergere la NECESSITÀ DI REGOLE.
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Fase di transizione
UFFICIO DI PIANO
avvia e gestisce il processo attuativo del piano, compresi la promozione e lo sviluppo degli accordi
settoriali e tematici già sottoscritti, supportata in questo dal contributo positivo dell’insieme dei suoi
primi sottoscrittori organizzati (i Promotori del piano) - se ritenuto opportuno – in un Comitato
Tecnico Scientifico.
COMPITI DELLA STRUTTURA
• promuovere il piano;
• favorire la realizzabilità degli interventi previsti;
• progettare e attivare gli osservatori delle trasformazioni fisiche e socio economiche;
• definire gli indicatori di qualità per la valutazione degli esisti del piano.
Direzione generale
Ufficio di piano
Comitato per
l’attuazione
del PS
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Fase a regime 1/2
DOVRÀ ESSERE COMPIUTAMENTE DEFINITA LA MISSION DELLA STRUTTURA
PREPOSTA ALLA GESTIONE E DEFINITO UN MODELLO ORGANIZZATIVO DEL SUO
FUNZIONAMENTO A QUESTA COERENTE.
A regime, SPETTERÀ ALLA STRUTTURA:

favorire l’attuazione delle iniziative proposte dal piano strategico;
 monitorare il processo attuativo e valutarne l’esito dell’insieme;

implementare la definizione delle strategie e delle politiche di intervento;

promuovere, sostenere e valorizzare il coinvolgimento degli attori del sistema locale;

provvedere all’aggiornamento e all’adeguamento del Piano strategico;

comunicare i risultati e lo stato d’avanzamento del piano;

promuovere azioni di marketing territoriale ed urbano.
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Fase a regime 2/2
STRUTTURA
luogo di dibattito e di riflessione partecipata e propositiva
Modello organizzativo tale da da consentire:
 partecipazione alle scelte e rappresentatività (visibilità) per tutti gli sottoscrittori;
 efficacia delle azioni promosse;
 flessibilità tale da poter accettare un progressivo allargamento dei suoi soci;
 risposta ad ogni nuova esigenza, sia di carattere progettuale che gestionale;
 flessibilità sufficiente per accettare e accompagnare un progressivo
 allargamento dell’orizzonte del contesto di riferimento (città metropolitana);
Metodo di lavoro
• GRUPPI DI LAVORO TEMATICI, aperti alla discussione di tutti gli attori del
sistema locale, preparata e guidata dagli uffici operativi.
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