Pier Franco Camussone
L’arte di fare strategia
Strategy
ICT
New Business models
Introduzione alla strategia aziendale
Strategia
Che cos’è la strategia
Lo sviluppo del pensiero strategico
Le differenti concezioni della strategia
Ansoff:
la concezione scientifica
Mintzberg:
la concezione pragmatico/opportunistica
Il formarsi delle strategie reali
Strategia
non realizzata
(Mintzberg 1985)
Strategia realizzata
Strategia emergente
(stimoli provenienti
dall’ambiente operativo)
Introduzione alla strategia aziendale
Strategia
Che cos’è la strategia
Lo sviluppo del pensiero strategico
Le differenti concezioni della strategia
Ansoff:
la concezione scientifica
Mintzberg:
la concezione pragmatico/opportunistica
Porter/Grant:
la concezione dinamica e proattiva:
•
•
•
strategie di base,
l’arena competitiva
la catena del valore
La nascita del vantaggio competitivo
Come nasce il
vantaggio
competitivo
Fonti esterne di cambiamento
Fonti interne
di cambiamento
• Domanda del consumatore
• Prezzi
• Tecnologia
L’eterogeneità delle
risorse fra le imprese
conduce a risultati
differenti
Alcune imprese sono
capaci di rispondere
più rapidamente ed
efficacemente al
cambiamento
Alcune imprese hanno
capacità creative e
Innovative superiori
Il pensiero di Porter
Le strategie di base
Globali:
• Leadership di costo
• Differenziazione
Focalizzazione
Le fonti del vantaggio competitivo
Vantaggio
di costo
Vantaggio
competitivo
Vantaggio
di differenziazione
Le caratteristiche delle strategie di leadership dei costi e di differenziazione
Strategia generica
Leadership dei costi
Fattori critici di successo
della strategia
Competenze distintive
Impianti a scala efficiente
Disponibilità di capitali
Progettazione attività
Competenze di engineering
manifatturiera
Controllo dei costi fissi
e della R&S
Eliminazione dei clienti
Stretto controllo dei costi e
reporting frequenze
Specializzazione dei compiti
marginali
e delle funzioni
Incentivi per obiettivi quantitativi
Differenziazione
Attenzione al marchio,
Capacità di marketing
alla pubblicità, al design,
Capacità di engineering
al servizio, alla qualità
del prodotto
Creatività
Capacità di ricerca
Obiettivi e incentivi per la qualità
Coordinamento interfunzionale forte
Basso costo
Differenziazione
Le strategie generali di Porter
Settore
Leadership
Differenziazione
dei costi
Ambito
competitivo
Le strategie di nicchia di Porter
Segmento
Focalizzazione
Il pensiero di Porter
Le strategie di base
L‘arena competiva
Globali:
• Leadership di costo
• Differenziazione
Focalizzazione
Le 5 forze che condizionano lo spazio di vita dell’azienda
nel sistema competitivo (Porter)
ENTRANTI
POTENZIALI
Minacce di nuove
entrate
Potere
contrattuale
dei fornitori
CONCORRENTI
FORNITORI
CLIENTI
Rivalità fra le imprese
esistenti
Minacce di prodotti o
servizi sostitutivi
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
Potere
contrattuale
dei clienti
Il pensiero di Porter
Globali:
• Leadership di costo
• Differenziazione
Focalizzazione
Le strategie di base
ENTRANTI
POTENZIALI
L‘arena competiva
Potere
contrattuale
dei fornitori
Minacce di nuove
entrate
CONCORRENTI
FORNITORI
CLIENTI
Rivalità fra le imprese
esistenti
Minacce di prodotti o
servizi sostitutivi
La catena del valore
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
Potere
contrattuale
dei clienti
Le tecnologie nella catena del valore secondo Porter ( Competitive advantage, 1985)
ICT
Valore = Prezzo che il cliente è disposto a pagare
Le attività primarie aggiungono valore al prodotto
Le attività di supporto condizionano/favoriscono quelle primarie
(influenza indiretta sul valore)
Le basi del successo d’impresa
Successo dell’impresa
Attrattività del settore
Posizione
Caratteristiche del sistema
competitivo
Struttura del settore:
•barriere all’entrata
•concentrazione
•struttura di costo
Equilibri competitivi
tra le forze in gioco
Vantaggio
competitivo
Vantaggio di costo
Vantaggio di
differenziazione
Competenze distintive
Risorse aziendali
Fonte: Adattato da Grant, 1991
Introduzione alla strategia aziendale
Strategia
Che cos’è la strategia
Lo sviluppo del pensiero strategico
Le differenti concezioni della strategia
Ansoff:
la concezione scientifica
Mintzberg:
la concezione pragmatico/opportunistica
Porter/Grant:
la concezione dinamica e proattiva:
•
•
•
Norman/Coda:
strategie di base,
l’arena competitiva
la catena del valore
la formula imprenditoriale
La formula imprenditoriale (Norman-Coda)
Ambiente
Interlocutori
sociali
Mercato
Combinazione
coerente
di variabili
Struttura
Prodotto
L’impresa
Contributi
ricompense
La formula imprenditoriale pluri-business
Ambiente
Mercato 1
Mercato 2
Combinazione
coerente
di variabili
Struttura
Prodotto A
L’impresa
Prodotto B
Lo strategic thinking
Feed back
Processo di riflessione
strategico
Indirizzi
strategici
Mosse
strategiche
Attività
operative
Risultati
Il processo di individuazione della formula imprenditoriale di successo
Il processo di riflessione strategico
1. Lo studio degli scenari ambientali
2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere
3. La segmentazione dei prodotti
La matrice strategica (prodotto/ mercato)
La segmentazione dei prodotti
P1
P2
P3
P4
P5
..
..
Il processo di riflessione strategico
1. Lo studio degli scenari ambientali
2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere
3. La segmentazione dei prodotti
4. La segmentazione dei mercati
La matrice strategica (prodotto/ mercato)
M1
P1
P2
P3
P4
P5
..
..
M2
M3
M4
M5
M6
M7
La segmentazione
dei mercati
Il processo di riflessione strategico
1. Lo studio degli scenari ambientali
2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere
3. La segmentazione dei prodotti
4. La segmentazione dei mercati
5. La matrice strategica e l’analisi delle combinazioni P/M
La matrice strategica (prodotto/ mercato)
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
P1
P2
P3
15%
P4
23%
Combinazioni
non interessanti
P5
…..
..
..
18%
5%
2%
Fatturato
Tassi di crescita
Redditività
100%
Il processo di riflessione strategico
1. Lo studio degli scenari ambientali
2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere
3. La segmentazione dei prodotti
4. La segmentazione dei mercati
5. La matrice strategica e l’analisi delle combinazioni P/M
6. L’individuazione delle Aree Strategiche di Affari (ASA)
La matrice strategica (prodotto/ mercato)
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
P1
P2
P3
P4
P5
..
..
FCS di mercato
Situazione competitiva
Sistema produttivo sistema dei costi
La matrice strategica (prodotto/ mercato)
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
P1
P2
P3
ASA
P4
P5
..
..
Medesimi
FCS di mercato
Situazione competitiva
Sistema produttivo sistema dei costi
ASA
Medesimi
FCS di mercato
Situazione competitiva
Sistema produttiv o sistema dei costi
Il processo di riflessione strategico
1. Lo studio degli scenari ambientali
2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere
3. La segmentazione dei prodotti
4. La segmentazione dei mercati
5. L’analisi delle combinazioni P/M della matrice strategica
6. L’individuazione delle Aree Strategiche di Affari (ASA)
7. Determinazione delle competenze distintive
La matrice strategica (prodotto/ mercato)
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
P1
P2
P3
ASA
P4
P5
..
..
Medesime
Competenze
distintive
ASA
Medesime
Competenze
distintive
Il processo di riflessione strategico
1. Lo studio degli scenari ambientali
2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere
3. La segmentazione dei prodotti
4. La segmentazione dei mercati
5. L’analisi delle combinazioni P/M della matrice strategica
6. L’individuazione delle Aree Strategiche di Affari (ASA)
7. Determinazione delle competenze distintive
8. • Scelta delle ASA
• Definizione strategia (Leadership di costo, differenz., focalizzazione)
• Acquisizione delle competenze distintive (se carenti)
I differenti livelli della strategia
Livello 1
Strategia
aziendale
Azienda
(riguardanti l’Azienda
nel suo insieme)
Business Unit C
Livello 2
Strategie
per le Aree di affari
(riguardanti le singole
aree di business
Livello 3
Strategie
funzionali
(riguardanti le singole
funzioni aziendali)
Business Unit B
Area di Business
A
R&S
Risorse umane
Finanza
Produzione
Approvvigionamenti
Il successo di una strategia
1. Successo commerciale
2. Successo reddituale
3. Successo sociale
Il successo aziendale: un ciclo virtuoso …
Successo reddituale
Creazione di “valore”
(output > input)
Azionisti
Risultati economici
Accumulazione di
capitale tangibile e
intangibile
Successo commerciale
KH industriale, commerciale, manageriale
Fiducia dei clienti
Dedizione dei dipendenti
Soddisfazione delle
aspettative del mercato
Valorizzazione delle
risorse a fini produttivi
Competitività
Capacità di produrre
beni o servizi
Investimenti
Produttività
Successo sociale
Consenso sociale
Motivazione del personale
Di tipo diretto
Di tipo indiretto
Strategia di successo
Implementazione efficace
Comprensione
Obiettivi semplici,
minuziosa
Valutazione
coerenti, a lungo
dell'ambiente
obiettiva delle risorse
termine
competitivo
I fattori comuni di una strategia di successo
Pianificazione strategica
Processo di riflessione
strategico
Programmazione operativa
3 anni
Linee guida
e piani strat.
Programmazione
delle attività annuali
Controllo di gestione
1-2 anni
Programma
operativo
Programmazione
economica
1 anno
Budget
Feed back
Attività
Attività
operative
operative
Controllo di
gestione
Risultati