Qua r to tr i mestre 2015
N°04
Speciale Reti
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Salvo VITALE
Managing Director
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Il futuro della distribuzione finanziaria
In questo numero di Inside ci occupiamo di distribuzione finanziaria, la cui attualità nell’agenda dei CEO è quanto mai
pressante. Rivedere i modelli distributivi, interrogarsi sull’ampiezza dei canali utilizzati, ricercare salti di produttività delle
reti, ridisegnare i processi commerciali, introdurre le complessità (o le semplificazioni?) del digital e dello smart working
sono i temi che quotidianamente ci vengono sollecitati nei nostri incontri, da entrambe le parti delle Alpi.
In effetti, Banche e Assicurazioni debbono oggi confrontarsi con un cambiamento radicale e penalizzante della struttura
dei ricavi:
• Le Banche, sotto la spinta del regolatore oltre che della competizione, hanno ormai preso atto che il margine di
interesse è sempre più depresso e che intervenire sui ricavi commissionali è fondamentalmente legato all’incremento
della capacità produttiva;
• Le Assicurazioni Danni hanno problematiche simili ma è soprattutto la costante riduzione del premio RCA, che
possiamo ritenere non si arresterà prima di allinearsi alla media europea, a mettere in crisi il modello distributivo che
oggi è sostanzialmente retto da questo prodotto.
In questo contesto, i Clienti hanno cambiato comportamento, si informano, fanno ricerche, sono più selettivi, meno
fedeli ma, soprattutto, più esigenti. Non è vero che si sono trasformati in Clienti Digital, il fatto è che sono anche Digital
ma continuano ad attribuire alla relazione personale un ruolo fondamentale per le scelte importanti.
Così si torna a parlare di consulenza, di specializzazione, arriva anche Mifid2, e l’attenzione si sposta dai modelli
distributivi (hub & spoke, agenzie leggere, ecc.) ai comportamenti e alle competenze che guidano la relazione con i
Clienti. Su questo terreno si giocherà la vera competizione: sulla qualità della relazione e sulla capacità di sfruttare le
tecnologie digital per aiutare e indirizzare il cambiamento.
Marco Bragadin e Maurizio Cappiello, che ringraziamo per la disponibilità, hanno condiviso con noi il proprio punto di
vista nelle interviste che arricchiscono il panorama.
Buona lettura
Salvo Vitale
Managing Director
SOMMARIO
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03 - 06
07
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Editoriale
Sviluppare la rete di sportelli bancari: una coperta molto corta
Intervista a Marco Bragadin, Responsabile Direzione Retail e Rete di Banca MPS
La rete delle agenzie assicurative: le opportunità della trasformazione
Intervista a Maurizio Cappiello, Direttore Generale AXA Assicurazioni
Un metodo per il successo commerciale in rete: dal sogno alla realtà
Per maggiori informazioni: [email protected]
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Federico BELLANI
Consultant
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Andrea GNETTI
Partner
SVILUPPARE LA RETE DI SPORTELLI
BANCARI: UNA COPERTA MOLTO CORTA
La lunga stagione dei tagli dei costi non accenna a placarsi. Le maggiori esigenze di capitale e un mercato in lenta ripresa non possono permettere alle banche di allentare la presa. Gli ultimi piani industriali, compreso l’ultimo di Unicredit,
presentato il novembre scorso, che ha previsto oltre 18.200 esuberi e un’ulteriore riduzione di sportelli che li porterà a
198 per milione di clienti rispetto agli attuali 2981, hanno ancora evidenziato nella riduzione dei costi una componente
fondamentale nel miglioramento del cost income.
La necessaria riduzione di sportelli che vedremo nel prossimo futuro si scontra, però, con una clientela sempre più eterogenea, che vede uno zoccolo duro ancora ancorato ad un vecchio modo di interagire con il proprio istituto finanziario,
con una porzione sempre più importante che, invece, ricerca un’esperienza multicanale, personalizzata e conveniente.
Nel momento in cui la banca dovrebbe, quindi, esprimere tutte le sue potenzialità, dalla prossimità, alla multicanalità,
alla specializzazione, i soldi non bastano e delle scelte importanti devono essere fatte, guardando sì al breve termine,
ma con un’impostazione di più lungo periodo, per rimanere sempre al passo con lo sviluppo delle tecnologie e dei comportamenti della clientela.
Il non facile dilemma che, quindi, i CEO di tutte le banche si stanno ponendo in questo periodo è come “Costruire un
modello di servizio che riduca significativamente i costi favorendo la crescita della banca in termini di clienti, masse e
cross selling”.
GLI IMPORTANTI INVESTIMENTI IN CANALI DIGITALI DEVONO
ESSERE ACCOMPAGNATI DA UN FOCUS ALTRETTANTO
RILEVANTE SULLA FILIALE
La principale risposta che le banche stanno dando, seguendo il progressivo trend di crescita nell’adozione di internet e
mobile banking, è un crescente investimento nei canali digitali che ricopre un ruolo rilevante nel budget IT delle banche.
La limitata adozione dell’internet banking, ancora al 28% in Italia contro un 48% dell’Area Euro (Fonte Eurostat, 2015 popolazione fra i 16 e i 74 anni), seppure in crescita, non può lasciare a questi canali il monopolio sulla strategia di
crescita della banca.
La filiale rimarrà ancora per lungo tempo il centro della relazione dei clienti con la propria banca. Le strategie di riduzione
dei costi della rete, che vede quale prima voce quella del personale, devono tenerne conto coniugando la necessità di
riduzione del numero di sportelli con il mantenimento (miglioramento) del servizio alla clientela.
Indipendentemente dall’architettura di rete, l’obiettivo fondamentale da perseguire è quello di avere una rete di vendita
focalizzata sulla gestione commerciale. Per farlo è necessario darle:
• Competenze, sia tecniche che di gestione della relazione commerciale, sviluppando anche gli aspetti attitudinali. Il
metodo di vendita negli ultimi anni è cambiato, con una forte influenza della tecnologia della Banca e dei cambiamenti di
comportamento della clientela. È importante far riconsiderare ai gestori il proprio modo di interagire con la clientela e l’utilizzo dei diversi strumenti di comunicazione che ad oggi gli vengono messi a disposizione (si veda a tal proposito l’articolo
“Un metodo per il successo commerciale in Rete: dal sogno alla realtà” in questa edizione di Inside Financial Services)
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Fonte: Piano Industriale Unicredit.
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• Tempo, liberando il gestore da tutte le attività trasferibili centralmente o su canali digitali
e con un’operazione di automazione dei processi di vendita e post vendita. Si pensi, ad
esempio, allo sforzo che molte banche hanno
fatto nell’ultimo periodo per liberare i gestori
imprese da molte delle posizioni ad incaglio e
sofferenza, per poterli concentrare sullo sviluppo della clientela in bonis;
• Supporto specialistico per le esigenze più
complesse, creando reti di specialisti, sia remoti sia distribuiti sul territorio, che possano
affiancare il gestore nella fase di preparazione
degli incontri commerciali e in quella di gestione e seguimento;
• Motivazione, ottenuta sia attraverso lo
spirito di appartenenza che la definizione di
obiettivi coerenti con la strategia commerciale della banca, che devono essere considerati e rispettati in tutte le pratiche commerciali
messe in atto.
Questi obiettivi, già molto sfidanti, da soli
non possono soddisfare la necessità di ottimizzazione dei costi delle banche. L’allocazione delle risorse all’interno della rete
diventa, quindi, l’altro aspetto chiave per il
completamento della definizione del nuovo
modello di rete.
IL MODELLO IDEALE,
MA TEORICO, DI BANCA
In un sistema complesso come quello delle
banche retail, caratterizzato da centinaia di
prodotti di diversa natura e da segmenti di
clientela in continua evoluzione che potrebbero essere raggruppati in infiniti sottoinsiemi, sarebbe ideale non avere sportelli sul
territorio, sfruttando la tecnologia per gestire la relazione a distanza con la clientela.
In tal modo si potrebbero creare dei gruppi
di gestori e specialisti abbastanza numerosi
per garantire un’ottimizzazione dell’utilizzo
per singolo cluster di clientela e categoria
di prodotto (“per ogni possibile esigenza del
cliente ho sempre a disposizione una risorsa
in grado di fornire la risposta con la dovuta
competenza”).
In un mondo nel quale tutta la clientela è connessa e accetta di gestire la propria relazione
con la banca da remoto, la costruzione ideale della rete dovrebbe, quindi, essere basata
solo su due componenti:
• Un quartier generale dove è presente la
totalità dei gestori e specialisti della banca
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che interagiscono sia in modo reattivo che proattivo con la clientela, rispondendo al meglio alle loro domande;
• Una rete di sportelli automatici sul territorio, fondamentalmente dedicata alla gestione dei contanti e titoli al portatore.
Abbiamo già spiegato come la cultura digitale del cliente bancario medio non è ancora compatibile con questa impostazione. La difficoltà di crescita dei modelli bancari online “puri”, cioè senza rete sul territorio, lo ha ampiamente dimostrato, portando a modelli integrati con reti di promotori, si pensi a Fineco e Widiba, o con la rete fisica di sportelli, con
esempi quali Hello Bank!, You Banking, CheBanca!, WeBank.
Rinunciare alla presenza fisica significa, inoltre, rinunciare ad importanti leve nella gestione della relazione con la clientela,
fondamentali per il consolidamento di un rapporto fiduciario necessario per lo sviluppo di una relazione professionale
caratterizzata da una forte asimmetria informativa che favorisce la Banca, data dalla complessità degli strumenti finanziari e
dalle regole e processi sottostanti alla loro gestione.
Maggiore è la necessità di relazione con la Banca, maggiore il bisogno di fisicità. Maggiore è il bisogno di incontrare
il proprio gestore e maggiore è il valore del cliente per la Banca. La presenza fisica è, quindi, l’elemento chiave per lo
sviluppo della clientela a più alto valore. La filiale in futuro continuerà ad esistere fondamentalmente per i clienti pregiati
delle banche, Affluent e Imprese.
Bisogna, quindi, trovare un equilibrio nello sviluppo della rete di sportelli che da una parte preservi le economie di scala necessarie a contenere il cost income della banca, generando la redditività attesa, dall’altra garantisca il giusto livello di interazione.
TROVARE IL GIUSTO COMPROMESSO PER GESTIRE AL
MEGLIO LA CLIENTELA
Il teorico ideale unico quartier generale della banca deve essere necessariamente suddiviso in un sottoinsieme di “sotto
quartieri generali” sparsi sul territorio, i Financial Center, continuando ad ospitare unicamente quelle componenti della
banca dove non c’è alcuna necessità di contatto fisico con il cliente o le economie di scala non giustificano la loro presenza sul territorio.
Ci riferiamo, ad esempio, alle strutture di call center inbound e outbound, queste ultime dedicate principalmente alla
clientela meno abbiente che, nella maggioranza dei casi, non trova nella propria filiale un gestore di riferimento.
L’altra categoria è quella degli specialisti di prodotto che devono supportare i gestori per le esigenze più complesse.
Questi, grazie ai sistemi di collaboration attualmente disponibili in commercio, possono comodamente interagire da
remoto sia con i singoli gestori che in meeting a 3 con cliente e gestore, anche attraverso la condivisione della documentazione. In questo caso al gestore viene lasciata la componente di gestione della relazione per gli aspetti più critici
dei quali è sempre meglio trattare vis-à-vis.
Il Financial Center è la soluzione individuata dalle banche per la gestione a 360° della clientela. In Italia le principali
banche hanno iniziato a lanciarli e sperimentarli. Si vedano, ad esempio, a Milano le filiali di Intesa Sanpaolo in Piazza
Cordusio, di Unicredit in Piazza Gae Aulenti e di MPS in Largo Cairoli, a Roma quella di BNL in Piazza Fiume.
Questa soluzione, particolarmente adatta ai centri urbani, coniuga i vantaggi di economie di scala propri di un quartier
generale con la possibilità di incontrare fisicamente la propria clientela, obbligandola a fare a volte tragitti più lunghi che
nel passato ma a fronte di una migliore esperienza cliente, a partire dalla qualità della consulenza finanziaria.
Questi centri diventano anche veicoli di marketing grazie alla loro presenza visibile in punti nevralgici della città e alla
possibilità di utilizzarli per organizzare manifestazioni ed eventi.
Al loro interno possono, inoltre, ospitare offerte di partner terzi appartenenti o meno allo stesso gruppo bancario, incrementando la possibilità di aumentare il livello di cross selling sulla clientela. Ne possono essere esempi l’offerta di
intermediazione immobiliare, il leasing, la cessione del quinto dello stipendio, etc.
Approcci di questo tipo sono già stati implementati in modo diffuso in mercati dove il grado di adozione dei
canali digitali è molto diffuso. Ne è un esempio l’Olanda, dove la principale banca nazionale, ABN Amro, ha
adottato questo modello come quello di riferimento. Ci aspettiamo che nel futuro buona parte della clientela
italiana venga servita con questo modello.
La riduzione del numero elevato di filiali ancora presenti in Italia richiede forti investimenti nel breve termine; inoltre,
la distribuzione della popolazione, concentrata solo per il 33% nei grandi centri più densamente popolati, richiede
il mantenimento di una presenza anche nelle zone con una densità di popolazione media ed in quelle rurali2.
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Fonte: Istat.
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DISTRIBUZIONE DELLA POPOLAZIONE IN ITALIA PER GRADO
DI URBANIZZAZIONE2 (2013, %)
42,4
33,3
3
24,3
Basso
Medio
Alto
Subentra, quindi, la necessità di trovare situazioni di compromesso fra servizio alla clientela e presenza di personale sul
territorio.
Queste non possono essere trovate guardando unicamente ai costi ma devono contemplare un adeguato livello di
servizio alla clientela. Con questa finalità possono essere messe in atto differenti strategie, eventualmente attuate congiuntamente, quali:
• Implementazione di sportelli leggeri, con l’utilizzo al minimo di organico e eliminazione dei servizi di cassa;
• Sportelli di dimensioni medie, caratterizzati dalla presenza di servizio solo ad alcuni segmenti di clientela e servizi di
cassa ridotti per lasciare più spazio alla consulenza;
• Utilizzo di reti di promotori finanziari e agenti dislocati sul territorio con, eventualmente, degli uffici di appoggio;
Mentre gli sportelli leggeri sono da ritenersi più una tattica di breve termine, nell’attesa di chiuderli o trasformarli in
sportelli unattended, gli sportelli di dimensioni medie potranno continuare nel futuro ad essere un’alternativa per coprire
quelle fasce di territorio non sufficientemente popolose per essere servite da un Financial Center ma troppo distanti
da grandi centri per poterli utilizzare, supportate da Financial Center di zona o dal quartier generale per quei segmenti/
competenze non presenti in loco.
Le reti di promotori e di agenti, che meriterebbero un articolo a sè stante, rappresentano, infine, un’opzione che, seppur
economicamente dispendiosa, permette di aggiungere flessibilità alla copertura territoriale in abbinamento o meno a
sportelli tradizionali.
CONCLUSIONI
L’individuazione del punto di equilibrio fra riduzione dei costi della rete e livello di servizio alla
clientela è l’aspetto essenziale per garantire la competitività futura alla banca.
Questo va cercato in ogni fase di avvicinamento alla soluzione target e rappresenta uno degli
aspetti chiave nel garantire la competitività presente e futura della banca.
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Intervista a Marco Bragadin, Responsabile Direzione Retail e Rete di
Banca Monte dei Paschi di Siena
specializzazione e come è strutturata?
Nella rete che stiamo costruendo valorizziamo la specializzazione dei colleghi attraverso lo sviluppo di nuove
competenze che meglio rispondono alle esigenze di efficacia e meglio supportano lo sviluppo della relazione con
i diversi segmenti di clientela.
Abbiamo ridefinito, infatti, la clientela Small Business e
Premium/Affluent per garantire la massima coerenza interna dei bisogni specialistici che le caratterizzano e che
richiedono una relazione tra singolo cliente e gestore
dedicato. Una struttura organizzata in team, poi, segue i
clienti con necessità più generaliste, garantendo un presidio adeguato e specializzazione per esigenza (eg protezione, carte e pagamenti). Tale struttura non può prescindere dalla disponibilità di servizi e tecnologie - dalle aree
self evolute al nuovo internet banking - per permettere ai
clienti di svolgere in autonomia i servizi di transazionalità.
Colleghi e clienti, poi, saranno supportati da specialisti di
prodotto in remoto e sul posto che li aiuteranno nell’identificazione della soluzione migliore.
Come accompagnare la rete nel percorso di adeguamento dei comportamenti di vendita al nuovo contesto?
È importante che i colleghi di rete siano parte attiva dell’evoluzione del contesto e vi accompagnino i clienti: per
noi significa agire sul metodo commerciale, sui sistemi
di incentivazione e motivazione, sulle competenze e sulle
capacità di sfruttare le tecnologie oggi disponibili.
A questo fine lavoriamo con percorsi di formazione sempre più specialistici e mirati, per uniformare le conoscenze sull’offerta, il metodo commerciale e la cultura della
vendita consulenziale. In questo dialogo i colleghi sono
sempre più partecipanti attivi, a sottolineare il loro ruolo
centrale per il successo commerciale della Banca.
In che modo pensa che la rete fisica agenziale andrà
evolvendo? Come state sostenendo l’evoluzione in
corso?
Per coniugare l’obiettivo di incrementare la qualità del
servizio alla clientela con quello di rendere sempre più
efficiente la macchina operativa, tutte le banche devono
affrontare una profonda revisione delle reti fisiche verso
una struttura con meno filiali, ma meglio qualificate, e una
revisione del modello di servizio della clientela.
Consci di questo, in MPS abbiamo progettato una nuova rete fatta di filiali trasformate nel concept, arricchite
dalla tecnologia e ridefinite negli spazi per offrire alla
clientela una nuova esperienza in banca, in ambienti più
accoglienti e protetti dove incontrare i gestori per servizi
consulenziali di valore. La customer experience sarà fatta
di spazi in cui fruire in autonomia di servizi transazionali
(aree self evolute disponibili 24x7) e altri in cui interagire con i colleghi di rete che potranno dedicare al cliente
tempo di qualità.
Tutto ciò concretamente significa ristrutturare 700 filiali in
3 anni, dopo aver già realizzato in via prototipale le filiali
di Piazza Tolomei a Siena e Largo Cairoli a Milano, da cui
si coglieranno gli spunti di miglioramento del servizio e di
maggiore efficacia.
La trasformazione è inoltre supportata anche da iniziative di innovazione interna che ricodificano i processi,
secondo linee guida di semplificazione e digitalizzazione,
esaltando i momenti commerciali e riducendo le attività a
minor valore aggiunto.
Come investire nell’acquisizione della clientela pur rispettando i vincoli di efficienza? Come la tecnologia
supporta questo percorso?
Puntiamo all’obiettivo di crescita attraverso l’acquisizione
di nuova clientela secondo due direttrici di azione principali: da un lato, il miglioramento dell’esperienza offerta
ai nostri clienti e, dunque, l’incremento della loro soddisfazione anche attraverso la gamma prodotti, come ad
esempio con MPS ONE, un pacchetto modulare e personalizzabile sviluppato per la clientela Premium. Dall’altro,
la liberazione di tempo di valore delle nostre persone in
rete che, non più occupate su processi complessi e operazioni a minor valore, si dedicano allo sviluppo sul territorio e all’offerta di servizi consulenziali.
In aggiunta agli investimenti nel rinnovamento della rete
di cui ho già parlato, sono inoltre necessari investimenti
in tecnologia per supportare la crescita: nuovi ATM/Casse
evolute e l’internet banking in rinnovamento, con la dematerializzazione e digitalizzazione dei processi contribuiscono a focalizzare i colleghi di rete sull’offrire un
accompagnamento di valore al cliente, realmente corrispondente ai suoi bisogni.
Nel disegno futuro della rete, quanto è importante la
Marco Bragadin, Responsabile Direzione Retail e Rete di Banca Monte dei Paschi di Siena.
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Carlo GASPARINI
Principal
Salvo VITALE
Managing Director
LA RETE DELLE AGENZIE
ASSICURATIVE: LE OPPORTUNITÀ
DELLA TRASFORMAZIONE
Negli ultimi 7 anni, ogni anno dal registro unico degli intermediari sono scomparsi circa 700 agenti persone fisiche; la
contrazione c’è stata anche per le agenzie in forma societaria, anche se minore. Sia chiaro che non stiamo parlando di
chiusura di punti di vendita o imprenditori che cambiano mestiere ma di un travaso in altre categorie (broker e subagenti)
alla ricerca di uno snellimento dei costi fissi di struttura, anche a costo di qualche punto di commissioni, per poter evidentemente conseguire una redditività pur in presenza di portafogli inferiori ad 1 mln € di premi.
Evoluzione del numero di Intermediari Assicurativi
per sezione di appartenenza (#, 2008-2015)
Variazione per sezione del Registro
(%, 2008-2015)
243.705
+3,7%
234.916
3.933
5.578
7.362
14.054
34.975
39.526
Sez. B: Broker
+42%
Sez. C: Produttori diretti
-48%
Sez. A: Agenti
-12%
Sez. E: Addetti all’attività
di intermediazione
(no sez. A, B, D*)
+10%
195.790
177.403
Settembre
2008
Gennaio
2015
Fonte: Registro RUI- IVASS
*Sez. D: Banche, Intermediari Finanziari, SIM, Poste Italiane
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• Evoluzione del focus di clientela
• Evoluzione dei ruoli e specializzazione delle competenze all’interno dell’agenzia
La progettazione e gestione dei modelli di vendita commerciali (la cosiddetta “ingegneria commerciale”) è ancora in via di sviluppo e soffre il limite storico della difficoltà
o ritrosia di coordinare l’azione dell’agente-imprenditore
come miglior soggetto in grado di decidere al meglio la
strategia commerciale locale. Invece, sistematicamente
processi di acquisizione di nuova clientela, analisi dei bisogni e cross-sell su clientela attuale, gestione dei rinnovi e difesa parco clienti, gestione evento sinistro con finalità commerciale sono ancora ben poco diffusi presso
le reti e dovrebbero essere oggetto di massicci interventi
di formazione verso gli agenti, oltre che di applicativi a
supporto dei venditori.
Nonostante l’apparente calo, il numero di soli agenti
(35.000 circa tra persone fisiche e in forma societaria)
sommato agli oltre 5.000 broker e 195.000 collaboratori dà un totale di oltre 235.000 intermediari assicurativi1
(come confronto, i medici sono circa 350.000), con un
ratio di ben 1 intermediario autorizzato a vendere prodotti assicurativi ogni 300 italiani! Una simile capillarità
di contatto non si concilia con una delle penetrazioni più
basse d’Europa di prodotti Danni e lascia intravedere un
modello di vendita più basato sulla relazione (l’amico, il
parente, il secondo lavoro…) che sulle competenze.
Spiega anche un paio di cose: da un lato, nonostante
da decenni si parli del tramonto del modello di agenzia
nei prodotti Danni, esso continua saldamente ad essere
il canale prioritario e più critico, dall’altro quest’esercito
di venditori ha portafogli troppo piccoli per avviare una
specializzazione, troppo incentrati sul Danni ed, in particolare, l’Auto, il che - considerate le prospettive dell’RCA
- li rende sempre più fragili.
Al contempo l’atteggiamento del cliente verso l’agente
va cambiando: si reca sempre meno in agenzia, apprezza informarsi via internet e confrontare le offerte prima
di rinnovare, previo sconto, anche con il proprio agente,
perché una delle principali aspettative del cliente è che in
caso di sinistro l’agente possa offrire attenzione dedicata
ed attivarsi per la soddisfacente liquidazione del sinistro.
Il cliente inizia, però, a chiedersi perché non gli possa
essere offerta anche su altri prodotti Danni e Vita la possibilità di capire in autonomia e nel dettaglio i prodotti,
valutarne il prezzo ed anche sottoscriverli.
Le Compagnie sono ben consce di questa sfida al rinnovamento verso l’agente e verso il cliente e su alcuni fronti
il lavoro è ben avviato; si veda, ad esempio, il processo
di assunzione Auto che va lentamente digitalizzandosi,
anche dietro lo stimolo dell’evoluzione normativa . Rimanendo nell’esempio Auto, dalle tradizionali 18/ 20 firme
da apporre per il cliente, distribuite su tre copie accompagnate da copie di libretto, attestato, patente… da archiviare e spedire in Compagnia, si è arrivati a sole due
firme apposte su un tablet, offerte da alcune Compagnie.
Le implicazioni in tema di riduzione di costi di processo e
di liberazione di tempo commerciale sono chiare, un’altra implicazione sull’aspetto fisico delle agenzie è ancora
latente. In prospettiva si riduce il lavoro amministrativo
e scompaiono gli archivi fisici, il lavoro assuntivo potrà
essere in mobilità e, quindi, la funzione d’uso privilegiata
dell’agenzia diventa quella di punto d’attrazione dei prospect, d’incontro e consulenza con la clientela, in modo
simile alle sperimentazioni in corso con i nuovi format di
agenzie bancarie.
In prospettiva gli agenti avranno personale amministrativo progressivamente più libero (varrebbe la pena lanciare un serio diagnostico d’accertamento della situazione attuale) da riconvertire in ruoli commerciali e, quindi,
sono e diventeranno critici interventi formativi guidati
dalla Compagnia per raccogliere e diffondere le buone
pratiche commerciali.
Un’altra area dove le Compagnie sono ancora timorose delle reazioni di gelosia degli agenti è l’acquisizione
della clientela su canali online anche se, invece, i benefici possono essere reciproci. Ad esempio, in Francia un
modello ben diffuso prevede che il contatto o il cliente
generato online dalla Compagnia sia trasferito all’agente
dietro compenso, potendo in questo modo far leva su
investimenti unici ed economie di scala.
Nello stesso modo, azioni commerciali sul portafoglio potrebbero essere date “in outsourcing” alla
Compagnia per migliorare l’efficacia commerciale
dell’agente. Ad esempio, campagne di generazione
contatti per il cross-sell oppure contatti per il rinnovo delle polizze precedentemente lavorate da un
Nonostante ciò vi è ancora lavoro da fare e, sempre
avendo come punto comune l’esperienza cliente, le dimensioni su cui la Compagnia dovrà supportare o integrare la propria azione con l’agente sono tre:
• Evoluzione dei processi commerciali
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Fonte: Registro RUI - IVASS
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agenti, facendo leva sulla ricchezza di informazioni disponibili centralmente.
Questo passaggio introduce la terza dimensione, ovvero
la trasformazione dei ruoli e la necessità di specialisti in
agenzia. La sfida è ambiziosa: passare da un modello
“geografico” dove ogni agente o produttore di agenzia
ha il suo portafoglio e guadagna su quello, ad un modello
a matrice dove alla relazione di fiducia con il cliente si
affiancano più ruoli in funzione delle competenze, adeguatamente remunerati.
contact center per conto dell’agente.
La seconda dimensione per le Compagnie di supporto
all’agente è il cambiamento di focus di clientela e di
prodotti. Come si è detto, oggi buona parte del focus
agenziale è sull’Auto per le famiglie quando, invece,
ad esempio il boom della raccolta Vita è stato intercettato specialmente da altri canali. Le agenzie più performanti sono quelle che da sempre sono focalizzate
su più segmenti di clientela, specie quelli come le PMI,
più difficili da servire attraverso altri canali: sono pochissime, ad esempio, le banche italiane che abbiano
messo a punto un’offerta assicurativa di successo per
questo segmento.
In sintesi, il dilemma per l’agente è, nel caso vi sia un’opportunità di discutere di pensione integrativa: preferisco
coinvolgere lo specialista di agenzia e condividere le
commissioni o correre il rischio che il mio cliente soddisfi
la necessità altrove? Le Compagnie possono spingere
molto questa strada, intervenendo per rendere più trasparente la gestione di agenzia (il primo passo di passare
dalla visione finanziaria per cassa ad una per competenza economica è già fatto) e, specialmente, aiutando nella
formazione delle professionalità.
Ma anche lavorando sul segmento tradizionale delle famiglie, le opportunità per gli agenti di ritornare ad essere
interlocutori delle necessità e prospettare soluzioni coerenti non mancano. Basti pensare ai temi della Salute
e della Previdenza. Essere interlocutori in questi ambiti
presuppone, senza dubbio, il prodotto giusto ma specialmente la sua conoscenza e la competenza per realizzare un corretto diagnostico della situazione del cliente.
Laddove la dimensione dell’agenzia non sia coerente
con un ruolo dello specialista, le Compagnie potrebbero sperimentare modelli di vendita già in uso nel settore
bancario, quale quello della vendita a tre: l’agente è con
il cliente, mentre lo specialista - adeguatamente preparato sulle necessità del cliente - agisce in remoto con una
video via tablet o PC. Questa potrebbe essere considerata dalle Compagnie come una modalità di formazione
o come un’autentica azione di vendita in condivisione
con l’agente.
Lo sviluppo di sistemi di diagnostica automatica o di intelligenza artificiale potrà senz’altro facilitare ma, infine, il
cliente avrà bisogno di fidarsi di un interlocutore umano
nel valutare come proteggere la salute dei propri cari o
acquisire serenità sulla sua pensione. In sintesi, la Compagnia deve indirizzare la focalizzazione del portafoglio
dell’agente: realizzare quest’obiettivo presuppone, però,
che la Compagnia abbia un marketing di clientela e di
canale che dimostri il suo valido supporto al fianco degli
CONCLUSIONI
Il mondo delle agenzie è destinato a cambiare per offrire un’azione di consulenza e supporto al
cliente che nessun programma automatizzato potrà mai sostituire, ma deve far leva al massimo
sulle opportunità di efficientamento dei tempi e di focus commerciale messe a disposizione
dalle nuove tecnologie. Le Compagnie devono essere i motori di questo cambiamento di atteggiamento necessario e devono avere il coraggio di aprire nuove strade allo sviluppo delle reti.
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Intervista a Maurizio Cappiello. Direttore Generale di
AXA Assicurazioni
raccolta premi dell’agenzia compatibile con un minimo di
redditività deve aumentare per essere una forte spinta al
consolidamento.
Come accompagnare la rete nel percorso di adeguamento dei comportamenti di vendita al nuovo contesto?
La formazione tradizionale è lo strumento principale e
deve essere mirata a più livelli del personale di agenzia:
dai venditori all’agente. Nel nostro caso, al termine di
ogni corso vi è sempre una verifica della qualità dell’apprendimento e colleghiamo i risultati del corso con riflessi
sull’operatività della persona al suo rientro in agenzia; ad
esempio, nel caso di prodotti delle commercial lines possiamo aumentare i limiti assuntivi se l’agente è in grado di
meglio valutare il rischio.
Un’altra priorità è il miglioramento della managerialità di
alcuni agenti: ad esempio, non tutti gli agenti gestiscono
ancora il conto economico di agenzia o differenziano le
modalità di selezione e gestione della clientela per evitare
la concorrenza sul prezzo dei rami elementari ed essere
in grado di offrire prodotti non standardizzati.
In che modo pensa che la rete fisica agenziale andrà
evolvendo? Come state sostenendo l’evoluzione in
corso?
La struttura delle reti agenziali sul mercato è sempre stata
caratterizzata da una dicotomia: da un lato, agenti con
una elevata incidenza dei premi RCA sul loro portafoglio
complessivo, concentrati su questo tipo di raccolta contraddistinta dall’obbligo assicurativo. Dall’altro, agenti
da sempre più attenti a cogliere le necessità anche “non
espresse” del cliente, dediti ad offrire loro prodotti adatti
alle loro esigenze migliorando costantemente il livello di
servizio al cliente. La tendenza alla contrazione di premi RCA e l’intensificarsi della concorrenza hanno progressivamente “ridotto” la raccolta premi del primo tipo
di agenzie, mostrando margini di redditività sempre più
contenuti, se non negativi, per le agenzie più piccole.
Il nostro ruolo come Compagnia è quello di accompagnare il percorso di sviluppo delle agenzie aiutandole a crescere migliorando le competenze professionali, il servizio
al cliente, la conoscenza dei prodotti ed ottimizzando la
gestione all’interno delle agenzie stesse.
Come investire nell’acquisizione della clientela pur rispettando i vincoli di efficienza? Come la tecnologia
supporta questo percorso?
Il ruolo del canale internet nell’acquisizione di clientela diviene sempre più importante, integrandosi e completando
la modalità tradizionale basata sul ruolo dell’agente. Gli
agenti non devono temere la presenza della Compagnia
online e vedere nella stessa la possibilità per il cliente di
sviluppare preventivi. Non è infatti una minaccia volta a
disintermediare il loro ruolo, ma è un fondamentale supporto nell’acquisizione di nuovi clienti.
Realizzare l’obiettivo presuppone per la Compagnia da
un lato investire nella reputazione e fornire informazioni
sempre più chiare e trasparenti al cliente, inclusa la possibilità di determinare il premio, dall’altro definire percorsi
accurati per un tempestivo coinvolgimento dell’agente, la
cui azione su linee sofisticate quali protection, salute e
commercial lines è imprescindibile.
Nel disegno futuro della rete, quanto è importante la
specializzazione e come è strutturata?
Il consumatore utilizza internet sempre di più per informarsi ed il comparto assicurativo non fa eccezione. Dal
contatto con il personale di agenzia o dall’agente il cliente
si aspetta, quindi, di trovare soluzioni concrete alle sue
necessità ed una elevata conoscenza del prodotto. Tutto
ciò è tanto più vero quanto più si sposta l’attenzione da
prodotti standardizzati a coperture più complesse come,
ad esempio, la casa o, in crescendo, la salute o le personal lines. La specializzazione di ruoli all’interno dell’agenzia rimane pur sempre una scelta organizzativa dell’agente, ma non dimentichiamoci che la dimensione minima di
Maurizio Cappiello, Direttore Generale AXA Assicurazioni.
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Azzurra GIORGIO
Manager
Marco BERNASCONI
Principal
UN METODO PER IL SUCCESSO
COMMERCIALE IN RETE:
DAL SOGNO ALLA REALTÀ
DILBERT © 2010 Scott Adams. Used By permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.
Come sempre le vignette di Dilbert trasmettono il sorriso, seppure lasciando un po’ di amaro in bocca accanto a spunti
di riflessione su temi applicabili a tutti i settori economici, nondimeno ai Servizi Finanziari. In questo caso, la vignetta
ci fa riflettere sul complesso tema del successo commerciale e dei sistemi di incentivazione e premianti che possono
supportarlo.
In effetti nei Servizi Finanziari il tema è, se possibile, ancora più complesso: come in tutti i settori che hanno fatto sinora
leva su un’organizzazione decentrata, a rete, banche e assicurazioni attraversano una fase complessa di ripensamento
del loro modello commerciale, sotto la spinta di almeno tre fattori:
• Il digital - l’esperienza digitale dei clienti, maturata in tanti altri settori: anche i competitor, sempre più spesso non
bancari, portano con sé customer experience diverse che minano alla base i modelli tradizionali fondati sull’interazione
in agenzia.
• Le mutate abitudini di acquisto della clientela, sempre più informata, competente e, quindi, esigente.
• Il contesto regolamentare che mira all’apertura dei mercati a nuove realtà, al raggiungimento di una maggiore efficienza attraverso una normativa più stringente sull’applicazione e la rappresentazione dei livelli commissionali, e alla
riduzione delle barriere all’uscita per i clienti.
I nuovi fattori di contesto fanno sì che i percorsi di acquisto tradizionali lascino il posto a customer journey evoluti e
cross-channel, in cui i clienti sono autonomi e consapevoli delle scelte di selezione del fornitore a cui si rivolgono.
I clienti che si recano in agenzia, pertanto, si aspettano un’esperienza esemplare, soddisfacente e senza intoppi, in grado di fornire una expertise su prodotti e servizi profonda e superiore a quella ottenibile in autonomia.
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Dall’altro lato, la forza vendita tradizionale deve offrire una customer experience che soddisfi le attese, cercando di
cavalcare le opportunità date dalle nuove tecnologie e di domare processi e strumenti interni in costante evoluzione,
sull’onda del digitale e della multicanalità.
Il tradizionale mix di canale di Banche e Compagnie Assicurative, dunque, è messo in discussione: l’efficacia stessa
delle agenzie e della relazione fisica tra clienti e consulenti è in pericolo, come dimostra il calo delle visite presso i punti
fisici delle reti registrato negli ultimi anni.
A questo punto, la domanda che bisogna porsi per comprendere come far sì che le relazioni commerciali abbiano successo è la seguente: perché un cliente dovrebbe scegliere ancora un incontro “vis-à-vis”? E, inoltre, cosa
rende il fattore umano ancora “di valore”? A quali condizioni un cliente è disposto ad “investire” il proprio tempo
incontrando una controparte?
Dal momento che i contatti fisici tra cliente e persone di rete si sono rarefatti, e diventeranno sempre meno frequenti
nel prossimo futuro, la chiave per non perdere efficacia, anzi, per incrementare produttività e successo commerciale, è
quella di ampliare, irrobustire i contenuti e le competenze che, proprio nel corso di questi incontri, vengono scambiati.
Se, dunque, il tempo della relazione in agenzia sarà minore, è fondamentale che sia di maggiore qualità, sentito come
necessario, quasi irrinunciabile per il cliente: l’incontro di persona, seppure meno frequente, deve essere la sua prima
scelta, alternativa prioritaria di valore rispetto alle tante e facili occasioni virtuali e self.
IL SEGRETO È NEL “METODO”
Affinchè il lavoro dei consulenti abbia un impatto sostanziale sui risultati commerciali nel nuovo contesto ambientale e
di clientela, è necessario investire sullo sviluppo delle loro competenze e attitudini, fattori “soft” abilitanti delle performance e sinergici rispetto alle strutture esistenti di assetto organizzativo, processi e sistemi. Obiettivo di tale sviluppo
deve essere il consolidamento di un metodo commerciale che sia adeguatamente diffuso in rete, attraverso un’attività
coordinata di coinvolgimento e formazione, nonché efficacemente supportato, attraverso programmi di comunicazione
e sistemi di incentivazione e monitoraggio.
Il metodo da costruire deve rappresentare un sistema organico di pratiche dell’approccio commerciale, in grado di far
evolvere il modo di lavorare in agenzia e che passa attraverso tecniche di approfondimento dei singoli aspetti del rapporto consulente-cliente.
Il metodo si pone pochi e concreti obiettivi abilitanti:
• Porre al centro dell’attività di gestori e agenti la relazione con il cliente, in un’ottica di vendita consulenziale di alto
livello professionale
• Incrementare la produttività e l’efficacia commerciale di gestori e agenti in rete
• Uniformare l’approccio commerciale e la gestione delle interazioni con i clienti in rete
• Uniformare le pratiche manageriali in rete, a partire dal responsabile d’agenzia e passando per eventuali figure intermedie
• Diffondere una cultura di gestione multi-canale della relazione con i clienti
Il metodo di successo deve, infine, raggiungere un equilibrio sottile: deve valorizzare le capacità e l’esperienza di ciascun venditore e, al tempo stesso, divenire un “marchio di fabbrica” del modo di lavorare della rete, riconoscibile, unico,
difendibile.
IL CUORE DEL METODO COMMERCIALE
Il metodo commerciale è un set di comportamenti e abilità relazionali ottimizzate per il successo dell’attività di vendita,
che può prendere forma in un manuale, così come in altre forme documentali e di comunicazione.
È bene prevedere uno sviluppo personalizzato dei contenuti per soddisfare in parallelo tre necessità:
• Garantire la massima coerenza tra i contenuti e la realtà organizzativa, affinché l’applicazione del metodo sia capace
di generare impatti sui risultati sin dal primo giorno
• Assicurare la condivisione dei contenuti in modo diffuso sulla rete
• Fare tesoro delle esperienze che ciascun venditore può portare all’intera rete
Il metodo è scandito lungo i momenti dell’incontro commerciale con il cliente, attorno ai quali il gestore o l’agente devono imbastire i fili delle loro competenze di vendita consulenziale e far leva sugli strumenti e i processi multicanale a
loro disposizione.
La messa a terra del metodo passa per momenti in cui rendere concreto il già citato sviluppo personalizzato dei contenuti, ovvero in cui la rete deve essere coinvolta con i suoi rappresentanti.
Ascolto, discussione, riflessione sono tecniche fondamentali di questo coinvolgimento, da affrontare con il supporto di
professionisti ma anche con rappresentanti della Direzione, in particolare del Commerciale e del Marketing.
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I MOMENTI DELL’INCONTRO COMMERCIALE
Preparazione dell’incontro
Argomentazione / Proposta
Presa di contatto
Negoziazione e
Gestione delle obiezioni
Accoglienza cliente
Conclusione
Individuazione dei bisogni
Follow up
Il percorso di definizione del metodo commerciale, così disegnato, deve poi diffondersi attraverso programmi di formazione ricorrenti e adeguatamente innovativi; questi possono includere, ad esempio:
• Una fase di confronto in aula in modalità interattiva, basata su casi reali;
• Incontri di simulazione dei momenti di interazione con il cliente, non necessariamente limitati all’attività commerciale:
questi possono essere gestiti anche attraverso tecniche di gamification che trasformino la formazione in un gioco competitivo stimolante e motivante tra colleghi: l’accento è qui sulla trasmissione da persona a persona;
• Momenti di ripresa in aula, a distanza di mesi dalla fase di erogazione, con l’obiettivo di aggiornare o estendere i contenuti, condividere esperienze di cui le persone saranno arricchite, siano esse relative a successi o insuccessi avuti nel
tempo trascorso.
Questo percorso può essere reso ancora più interessante ed efficace se gestito da professionisti e formatori che coinvolgano i gestori o gli agenti con maggiore esperienza e successo commerciale, cosiddetti “champions”. Questi ultimi,
nel periodo successivo alla formazione in aula, possono fare da punto di riferimento per le persone formate e attivare
dall’interno un circolo virtuoso di “evangelizzazione” delle competenze, nonché di motivazione, in cui i nuovi colleghi
ambiscono al ruolo di “champions” per i cicli di formazione successivi.
COMUNICAZIONE, MONITORAGGIO E INCENTIVAZIONE
Per il successo della diffusione del metodo commerciale, oltre ai costanti programmi di formazione la Direzione deve
accompagnare la rete con un sistema di comunicazione e monitoraggio dell’apprendimento e, idealmente, integrare in
modo coerente il sistema incentivante e i percorsi di crescita professionale.
Queste iniziative abilitano la diffusione in rete dello sviluppo organizzativo con efficacia e impatto sui risultati commerciali: si tratta di politiche che devono entrare nella vita quotidiana dei consulenti e delle figure manageriali che li accompagnano in agenzia e in Direzione, instaurando un circolo virtuoso che, insieme all’applicazione del metodo, è in grado
di sostenere i risultati nel tempo.
In modo particolare, le iniziative devono essere mirate a sensibilizzare la catena di comando della rete a partire dai diretti
superiori, al fine di rendere costante il presidio sul tema.
A valle del processo formativo, le possibili iniziative di comunicazione possono includere:
• Eventi per i consulenti di rete in cui diffondere gli obiettivi commerciali, dare visibilità ai successi e alle migliori
pratiche, rinnovare o arricchire i contenuti di formazione;
• Occasioni di scambio tra rete e direzione per comunicare criticità e condividere possibili soluzioni operative.
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IL PERCORSO DI GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
L’allineamento dei sistemi di incentivazione e monitoraggio è strategico per il rilancio delle competenze commerciali
della rete: accanto all’indicatore fondamentale dei risultati di vendita, è opportuno prevederne altri che siano più direttamente collegabili alle varie fasi del metodo commerciale, ad esempio misure di customer satisfaction o dell’utilizzo degli
strumenti messi a disposizione della rete per una corretta gestione della clientela.
In particolare nelle Banche, le Risorse Umane dovranno riflettere sui percorsi di carriera in rete, sui sistemi di MBO e sui
programmi formativi collegati, avendo cura che siano adeguati, coerenti e propulsivi rispetto agli obiettivi del percorso
di cambiamento avviato.
CONCLUSIONI
È necessario ricordare che questo cambiamento deve essere affrontato attraverso un percorso organico, un’attività coordinata e, soprattutto, multidisciplinare: Commerciale, Marketing,
Organizzazione, Formazione, Risorse umane e Comunicazione devono lavorare all’unisono per
traghettare la rete nella nuova cultura, non evitando di coinvolgere portatori di competenze più
tecniche come il Credito o il Risk.
Banche e Compagnie che hanno compreso l’importanza di questo mutamento di contesto sono
quelle a cui spetta oggi il compito di mettere a terra un cambiamento profondo nelle loro reti,
del modo di lavorare, di pensare, di parlare ai collaboratori, agli agenti e ai clienti: sono queste
le istituzioni che saranno in grado di dimostrare che la relazione umana ha ancora un valore da
spendere nell’era digitale.
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