Lo stress nelle aziende sanitarie
e socio-sanitarie:
il cuore della performance
Valentina Telesca
• Forzati
• Scettici
• Entusiasti
LO STRESS IN EUROPA
40 milioni di lavoratori con disturbi collegati allo stress (22%)
• 4 gg assenza/anno
• 600 milioni di gg di lavoro persi/anno
• 20 miliardi di euro l'anno persi
• Secondo problema nei luoghi di lavoro, dopo gli
infortuni
Dati INAIL, 2011
…E IN ITALIA?
27%
Inail riceve ogni anno
500 denunce
solo
10/15% sono ritenute
da stress lavorocorrelato
CONSEGUENZE DEL CLIMA
SULLA PERFORMANCE
• Il 75% del personale sanitario/socio sanitario
afferma che la qualità dell’assistenza al
paziente sta diminuendo (ANA Staffing
Survey 2001)
• Il 71% di personale sanitario/socio sanitario
sotto stress e caricato di lavoro mette al
primo posto la preoccupazione per la salute
(ANA Dec 2001)
• Le professioni sanitarie vogliono essere più
valorizzate (Trossman, 2002)
COS’E’ LO STRESS?
• Lo stress è la risposta del nostro organismo alle
sollecitazioni dell’ambiente
• Il livello di stress dipende dall’intensità della
sollecitazione e dalla nostra capacità di farne fronte
• “Pressione, sforzo, o un senso di agitazione interna che
derivano dalle nostre percezioni e successive reazioni agli
eventi o alle circostanze. Uno stato di risveglio emozionale
negativo connesso solitamente a sentimenti di disagio o di
ansia che attribuiamo alle circostanze o alla situazione”
• “Lo stress è la nostra percezione dell’evento, e non
l’evento in quanto tale”
Reazione
SOLO STRESS NEGATIVO?
Stressor
CAUSE DELLA RETENTION
Freedman & Wojick, Magnet Team, indagine sul clima, 2004
ELEMENTI CAUSA DI STRESS
LAVORATIVO (STRESSORS)
• Fattori organizzativi: conflitti interpersonali; conflitti
con gli obiettivi di lavoro; comunicazione inadeguata.
• Sviluppo di carriera: mancanza di opportunità di
avanzamento; responsabilità troppo grandi rispetto
alla preparazione attuale; disoccupazione.
• Ruolo: conflitto e ambiguità di ruolo; autorità
inadeguata rispetto al ruolo da svolgere.
• Compito: eccessivo o scarso carico di lavoro
qualitativo e/o quantitativo; responsabilità eccessive;
impossibilità di prendere decisioni.
• Ambiente di lavoro: rischi per la sicurezza; problemi
ergonomici; rumori; odori; estetica.
• Turni di lavoro.
D. LGS. 81/08: Testo Unico della Sicurezza
sul lavoro
• Lo stress lavorativo ottiene una propria tutela
legislativa
• Art. 28, comma 1
prevede la valutazione
dei rischi tenendo conto dei rischi da stress
lavoro-correlato
• È un obbligo del datore di lavoro,
nell’ambito della propria organizzazione
tutti i datori di lavoro, sia pubblici sia
privati,
devono
entro
il
31/12/2012
concludere la valutazione dei rischi da stress
lavoro-correlato (valutazione iniziata entro il
31/12/2010)
ACCORDO INTERCONFEDERALE
9/06/2008
•
•
•
•
•
•
Non tutti i luoghi sono necessariamente
interessati dallo stress (art. 1, comma 2)
Non tutte le manifestazioni di stress sono
negative (art. 3, comma 2)
Lo stress non è una malattia (art. 3, comma 3)
Non tutte le manifestazioni di stress sono
considerate stress lavoro-correlato (art. 3,
comma 4)
Il compito di stabilire le misure per prevenire,
eliminare o ridurre lo stress spetta al datore di
lavoro (art. 4, comma 5)
Possono essere chiamati esperti esterni (art. 6,
comma 2)
ACCORDO STATO- REGIONI (21/12/2011)
OBBLIGATORIETÀ
• Corsi di formazione per lo svolgimento diretto da
parte del datore di lavoro dei compiti di
prevenzione e protezione dai rischi
• Formazione dei lavoratori
PREVENIRE È MEGLIO CHE CURARE…
COME?
Livello individuale:
• Iniziative di formazione e informazione su gestione
e prevenzione
coaching, counselling, …
Livello organizzativo:
• Cambiamenti:
– Ambiente di lavoro
– Processi
– Procedure di lavoro
– Turnistica
MA… è indispensabile il sostegno/impegno costante
dei vertici aziendali
I COSTI
Lo stress ha un costo elevato in termini di
salute e di riduzione della prestazione
•
•
•
•
•
•
•
Salute fisica e mentale
Alti livelli di assenteismo e turnover
Scarsa adesione a procedure
Basso senso di appartenenza e spirito di gruppo
Scarsa iniziativa
Ridotta produttività
Demotivazione
STRESS E SALUTE MENTALE/FISICA:
MALATTIE PSICOSOMATICHE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gastroduodenite
Ulcera
Disturbi del sonno
Sindrome da fatica perenne
Depressione
Cardiopatia
Irregolarità del ciclo
Sindrome del colon irritabile
Tabagismo
Abuso di alcol
Minor numero di parti regolari
Minori gravidanze
Burnout
“bruciato nel tempo a fuoco lento”
COS’E’ LO STRESS AUDIT?
Lo stress audit è un approccio organizzativo
in grado di individuare il rischio di stress e di
identificare la locazione, l’estensione, le
cause e gli effetti dello stress all’interno
dell’organizzazione
Quattro fasi:
1) Fase propedeutica
2) Valutazione preliminare
3) Azioni correttive
4) Valutazione approfondita
PERCHÈ FARE LO STRESS AUDIT?
• Lo stress audit risponde ad alcune questioni
critiche:
• Lo stress è un problema per l’organizzazione?
• Quali sono le cause dello stress?
• Vi sono nell’organizzazione problemi di stress,
anche nella sua forma più acuta?
• Quanto è stata influenzata la salute e la
performance lavorativa degli impiegati?
• Qual è l’estensione e la gravità di alcuni
problemi?
• Cosa si può fare riguardo allo stress
nell’organizzazione?
PRIMA DI COMINCIARE LO STRESS AUDIT
1. Chi si occuperà del processo dall'inizio alla
fine?
2. C'è impegno da parte dei vertici di agire sui
risultati dello stress audit?
3. C'è una totale informazione?
4. Hai programmato i costi dello stress audit?
5. Il processo è 'anonimo'?
1 - FASE PROPEDEUTICA
Preparazione dell’organizzazione
• Costituzione del Gruppo di Gestione della
Valutazione
Datore di lavoro o dirigente ad
hoc delegato dal datore di lavoro per
programmare e coordinare lo svolgimento
dell’intero processo valutativo
• Sviluppo di una strategia comunicativa e di
coinvolgimento del personale
2 - IL CONTROLLO ATTRAVERSO
LO STRESS AUDIT
VALUTAZIONE
STATUS QUO
•
•
•
•
•
•
•
•
OGGETTIVA:
FOTOGRAFIA
Cosa si sta facendo al momento attuale riguardo
allo stress?
Sviluppo delle strutture esistenti
Politiche esistenti
Training per manager ed impiegati
Gestione dello stress relazionato all’assenteismo
Livelli ed indicatori di stress esistenti
Accertamento del rischio di stress
Sistemi d’informazione e gestione
FATTORI OGGETTIVI DI STRESS
Rilevazione indicatori oggettivi e verificabili
1.
2.
3.
Eventi sentinella
indici infortunistici, assenze per malattia,
turnover, procedimenti disciplinari, frequenti lamentele
Fattori di contenuto del lavoro
ambiente di lavoro e
attrezzature, carichi e ritmi di lavoro, turnistica
Fattori di contesto del lavoro
ruolo, autonomia
decisionale, conflitti interpersonali, sviluppo di carriera
• Rischio basso/non rilevante
• Rischio medio
interventi correttivi
• Rischio alto
interventi correttivi
piano di monitoraggio
interventi correttivi
valutazione efficacia
valutazione approfondita
interventi correttivi
valutazione efficacia
valutazione approfondita
4 - VALUTAZIONE APPROFONDITA
• Solo se le azioni correttive non hanno dato esiti
positivi
• Questionari, focus group, interviste strutturate
• Valutazione soggettiva basata su percezione
dei lavoratori
LA RILEVAZIONE
L’analisi della disponibilità al cambiamento/livello di stress percepito viene
condotta attraverso la somministrazione di un questionario anonimo che
consente di costruire una fotografia istantanea dell’ambiente di lavoro in
riferimento ai sei fattori principali che concorrono alla creazione di un sano e
sereno clima organizzativo:
Responsabilità: qual è il commitment delle persone all’interno
dell’azienda? Sono motivati e si assumono le responsabilità?
Collaborazione: quanto comunicano le persone? Le informazioni
vengono condivise? I colleghi lavorano e risolvono i problemi
insieme?
Leadership: che livello di impegno hanno i collaboratori con i loro
leader? Come percepiscono i loro leader e la leadership?
Allineamento: le persone sono coinvolte nella mission
organizzativa dichiarata e nell'esecuzione di quest'ultima?
Hanno un senso di appartenenza nell’azienda?
Flessibilità: le persone stanno cercando il cambiamento? Sono
pronte ad adattarsi?
Fiducia: le persone hanno fiducia? Qual è il livello di fiducia
interno?
VALUTAZIONE DELLE
PERCEZIONE SOGGETTIVA
• Scheda di rilevazione dati socio demografici
finalizzata, nel mantenimento dell’anonimato,
all’individuazione di gruppi omogenei per la
migliore caratterizzazione del rischio
• Item relativi alle condizioni di lavoro ritenute
potenziali cause di stress, corrispondenti alle
sei dimensioni organizzative definite dal
modello Management Standards
ELEMENTI DI UN SISTEMA
PREMIANTE INTEGRATO
COMPENSATION & BENEFITS
APPROCCIO
TRADIZIONALE
•
Retribuzione fissa
•
Retribuzione variabile
•
•
Long Term Incentive (LTI)
FORMAZIONE & SVILUPPO
•
Sviluppo carriera
•
Mobilità professionale
•
Percorsi di formazione e sviluppo
•
Opportunità di stage/esperienze
Benefits
all’estero
AMBIENTE DI LAVORO
STATUS
•
NUOVE
SENSIBILITA’
•
Ruolo nell’organizzazione
•
Autonomia
•
Visibilità interna ed esterna
•
Riconoscimento
•
•
•
•
Clima organizzativo (positivo e
stimolante)
Supporto alla performance
Orientamento alla leadership
Propensione all’innovazione e al
rischio
Attenzione alla qualità della vita
(bilanciamento tra lavoro e tempo
libero)
ALCUNI SINTOMI DELLO STRESS
•Mal di testa
•Tensione
•Mal di schiena
•Respiro
irregolare
•Tachicardia
•Dispnea
•Agitazione
•Irritabilità
•Tic facciali
•Bocca secca
•Fraintendere le
persone
•Fraintendere le
situazioni
•Scarsa
concentrazione
•Ansia
•Tono di voce troppo
alto
•Eccesso di
preoccupazione
•Perdita dello humor
•Chiusura in se stessi
•Mani e piedi freddi
•Problemi
dermatologici
•Ulcera
•Amnesie
•Problemi di memoria
•Incapacità di
apprendere le
informazioni
•Perdita della
coordinazione
•Incapacità a decidere
•Fobie
•Stato di paura
•Attacchi di panico
•Paranoia
•Aggressività
•Visione cinica
•Sensi di colpa
•Ira
•Avvilimento
•Sbalzi di umore
•Crisi di pianto
•Incubi
•Fretta nel decidere
•Disorganizzazione
•Errori frequenti
•Sudorazione
eccessiva
•Diffidenza
•Vertigini
•Esaurimento
•Mal di stomaco
•Difficoltà digestive
•Perdita di
concentrazione
•Nausea
•Perdita dell’appetito
•Diarrea
•Insonnia
INTELLIGENZA EMOTIVA….
“L’ intelligenza emotiva è l’abilità di
identificare le emozioni; di accedere e
utilizzare emozioni in modo da aiutare
il pensiero; di comprendere le
emozioni e la pratica emotiva; e
gestire riflessivamente le emozioni
così da promuovere la crescita
emozionale e intellettuale.”
Salovey & Mayer, 1999
Psicologo americano, pubblica nel 1995 il libro
“Intelligenza Emotiva”
Domanda che si pone: come mai molte
persone particolarmente intelligenti, con un alto QI
molto spesso non ottengono brillanti risultati nella loro
vita?
Daniel Goleman
Scopre che le decisioni che operiamo nella nostra vita
quotidiana sono governate da meccanismi che di
logico e nozionistico hanno ben poco
Sono le emozioni che controllano il nostro
comportamento
e tutte
le nostre capacità
logico/nozionistiche
intervengono,
solo
successivamente, per giustificare una scelta che loro
non hanno assolutamente fatto
I 6 PRINCIPI DELL’INTELLIGENZA
EMOTIVA
• Le emozioni sono informazioni
• Possiamo provare a ignorare le emozioni, ma
non funziona!
• Possiamo provare a nascondere le emozioni,
ma non siamo così bravi come pensiamo di
essere…
• Le decisioni devono incorporare le emozioni per
essere efficaci
• Le emozioni seguono
sequenze logiche:
bisogna imparare a conoscerle
• Le emozioni sono contagiose
COS’ È L’INTELLIGENZA EMOTIVA?
DEFINIZIONE PRATICA
L’Intelligenza Emotiva è la
capacità di creare relazioni
ottimali con se stessi e con
le altre persone.
Six Seconds, 2001
Viola: 34,78°C – Molto Rilassato
Blu: 34,23°C – Calmo
Turchese: 33,67°C – Rilassato
Verde: 33,12°C – Coinvolto
Giallo: 32,56°C – Agitato
Marrone: 32°C – Teso
Nero: 30,56°C – Molto Teso
IL CERVELLO
“Controllore di
volo”
CORTECCIA
“Traduttore
”
“centro
emozionale”
Filmato
SISTEMA PARASIMPATICO vs SIMPATICO
Parasimpatico
“Fermarsi e Riflettere"
Simpatico
“Controbattere o Scappare"
Diminuzione frequenza Card.
Aumento Frequenza Card.
Diminuzione intensità delle contrazioni
Aumento intensità delle contrazioni
Diminuzione pressione sanguigna
Miosi (Restringimento delle pupille)
Aumento pressione sanguigna
Midriasi (Dilatazione delle pupille)
Ipersensibilità
Blocco della sensibilità
Bronco costrizione
Bronco dilatazione
Aumento delle attività Intestinali
Diminuzione delle attività intestinali
Aumento delle secrezioni
Diminuzione delle secrezioni
Vasocostrizione
Vasodilatazione
Nessuno stimolo per le ghiandole
sudoripare
Aumento della sudorazione
IL SEGNALE CHE SALE DAL CUORE
Amygdala:
Memoria Emozionale
Talamo:
Sincronizza
l’attività corticale
Midollo:Pressione
Inibisce le funzioni
corticali
Facilita le funzioni
corticali
sanguigna e
regolazione dell’ANS
Ritmo cardiaco >>>
Battito (Biofisico)
ECG (Elettromagnetico)
Peptide Natriuretico Atriale
Oxytocina
Dopamina
Epinefrina
Norepinefrina
L’ANSIA
• ANSIA DA CRITICA
AGGRESSIVA: es. riunione di condominio
PASSIVA: es. “bozza” documento
AGGRESSIVA: es. ti lascio perchè ti amo troppo
• ANSIA DA PERDITA
PASSIVA: es. yes man
• ANSIA DA ATTIVITA’
AGGRESSIVA: es Bologna-Firenze
PASSIVA: es. responsabile-collaboratore
• ANSIA DA ATTENZIONE
AGGRESSIVA: es. c’è sempre qualcuno più
adatto
PASSIVA: es. mano sul lobo
• ANSIA DA CONFRONTO
AGGRESSIVA: es. decido io
PASSIVA: es. incapacità a dir di no
IL CICLO DELLA REAZIONE
stato
PREPARAZIONE
RISPOSTA
reazione
evento
INTERPRETAZIONE
PUNTI DI QUALITA’
PUNTO DI
stato
PREPARAZIONE
QUALITA’
de-escalation
ESCALATION
prevenzione
PUNTO DI
QUALITA’
reazione
scatto
intervento veloce
PUNTO DI
QUALITA’
INTERPRETAZIONE
LO STRESS È UNO STATO FISICO
IL CORTISOLO
AUMENTA
IL CUORE DIVENTA
MENO REGOLARE
LA SEROTONINA
DIMINUISCE
SISTEMA ORMONALE
Emozione
Piacevole
Affermazione/Ottimismo
Serotonina
Cortisolo
Emozione
Spiacevole
Sottomissione/disperazione
ROUTINE DI RINNOVAMENTO
“Se non percorro la strada che devo
percorrere poi non potrò giocare
come so di poter fare.“ - Lendl
…e VOI?
RINNOVAMENTO= STATO DI
CAMBIAMENTO
Cambia marcia:
• FISICAMENTE: attività
• MENTALMENTE: apprendimento
• EMOTIVAMENTE: apprezzamento
MINDFULNESS-BASED STRESS
REDUCTION
Jon Kabat Zinn
• 1979: fondò la Stress Reduction Clinic
(University of Massachussets Medical Center
identificare e insegnare tecniche adattive per
gestire lo stress all’interno della propria vita
• Programma MBSR (Mindfulness-Based Stress
Reduction)
capacità di essere pienamente
consapevoli nelle situazioni che affrontiamo
«Mentre può essere difficile agire sulle forze esterne che
causano pressioni su di noi, abbiamo un ampio spazio di
manovra nel modo in cui rispondiamo a questi stimoli»
ALLENAMENTO DELL’ATTENZIONE
1. Porre al centro dell’attenzione il proprio respiro, lo si
osserva, riportando l’attenzione su di esso ogni volta
che la mente si distrae
2. Porre al centro dell’attenzione il corpo, eseguendo un
«body scan»: l’attenzione si focalizza su singole regioni
del corpo, lentamente perlustrato
3. Osservare i pensieri che la mente genera, guardandoli
evolvere in modo distaccato, da testimone che non si
identifica con essi
FREQ. CARDIACA FREQ. CARDIACA
SISTEMA NERVOSO E
RITMO CARDIACO
FRUSTRAZIONE
90
80
70
60
APPREZZAMENTO
90
80
70
60
1
50
100
150
TEMPO (SECONDI)
200
Non importa se non mi considerate.
Tanto andiamo dove voglio io!
LA PREVENZIONE
È MEGLIO DELLA CURA
Perchè problemi di stress sul lavoro tendono ad aumentare e
a divenire progressivamente più gravi da affrontare?
Prendiamo, come esempio di stress sul lavoro una delle
manifestazioni più frequenti: l’assenteismo dal lavoro. È un
fenomeno che tende a prolungarsi nel tempo tanto da stabilire
che più è prolungato minore è la possibilità che la persona
ritorni ad occupare il proprio posto di lavoro
Cosa accade? Solitamente si registrano effetti che si
ripercuotono su gran parte dell’organizzazione. Infatti, il ruolo
rimasto scoperto impone all’organizzazione un intervento per
ricoprire momentaneamente l’assenza, ad esempio con
l’inserimento di un sostituto che può significare: formazione,
costi aggiuntivi, impatto sulle altre funzioni e sulla qualità del
lavoro
COS' È UNA STRESS POLICY:
Una Stress Policy è una dichiarazione
scritta
e
formale
con
cui
l’organizzazione spiega come deve
agire un impiegato che rileva problemi
di stress sul lavoro. L’obiettivo è, per
quanto possibile, prevenire problemi di
stress e dichiarare le modalità
attraverso le quali il dipendente può
affrontare situazioni vissute come
stressanti
STRATEGIE PER LA PREVENZIONE
DELLO STRESS 1
Sviluppo dello Staff
Ridurre le richieste imposte agli operatori da loro stessi attraverso
l’incoraggiamento ad adottare obiettivi più realistici.
Incoraggiare gli operatori ad adottare nuovi obiettivi che possano
fornire alternative di gratificazione.
Aiutare gli operatori a sviluppare ed utilizzare meccanismi di controllo
e di feed-back sensibili a vantaggi a breve termine.
Fornire frequenti possibilità di training per incrementare l’efficienza del
ruolo.
Insegnare allo staff a difendersi mediante strategie quali lo studio del
tempo e le tecniche di strutturazione del tempo.
Orientare il nuovo staff fornendo un libretto che descriva
realisticamente le frustrazioni e difficoltà tipiche che insorgono sul
lavoro.
Fornire periodici “controlli dello stress” a tutto lo staff.
Incoraggiare lo sviluppo di gruppi di sostegno e/o sistemi di scambio
di risorse.
Cambiamenti di Lavoro e delle Strutture di Ruolo
Limitare il numero di pazienti di cui lo staff è responsabile in un
determinato
periodo.
STRATEGIE PER LA PREVENZIONE
DELLO STRESS 2
Distribuire tra i membri dello staff i compiti più difficili e meno
gratificanti ed esigere dallo staff che lavori in più di un ruolo e
programma.
Pianificare ogni giorno in modo che le attività gratificanti e quelle non
gratificanti siano alternate.
Strutturare i ruoli in modo da permettere agli operatori di prendersi
“periodi di riposo” quando è necessario.
Utilizzare personale ausiliario (e volontari) per fornire allo staff
ordinario possibilità di riposo.
Incoraggiare gli operatori a prendersi frequenti vacanze, anche con un
breve preavviso se necessario.
Limitare il numero di ore di lavoro di ogni membro dello staff.
Creare programmi di training e sviluppo per il personale attuale e
futuro che si dedica alla supervisione, accentuando quegli aspetti
del ruolo che gli amministratori hanno già difficoltà ad affrontare.
Creare sistemi di controllo per i supervisori, quali indagini tra lo staff, e
fornire al personale della supervisione un feed-back regolare
sulle loro prestazioni.
Controllare la tensione di ruolo nei supervisori e intervenire quando
essa diventa eccessiva.