LA GESTIONE DELLE
RISORSE UMANE IN AMBITO
DIPARTIMENTALE
Alberto Catalano
La Villa
20 Febbraio 2008
IL MODELLO ORGANIZZATIVO DIPARTIMENTALE
•La legge 132/68 e successivo D.P.R. attuativo 128/69 individuano
ne
la costituzione attraverso criteri di specializzazione per
Divisioni e Servizi.
•Il D.M. dell’8 novembre 1976 definisce in modo più dettagliato
termini come “finalità”, “organi” e “tipologie” attuabili.
•La
legge
833/78
chiede
alle
Regioni
l’articolazione
dell’ordinamento degli ospedali in dipartimenti suggerendo criteri
di “integrazione” tra Divisioni e Servizi affini e complementari.
•La legge 595/85 prevede la riorganizzazione delle degenze per
aree funzionali omogenee (AFO).
•La legge 412/91 collegata alla finanziaria del 1992 impone alle
Regioni l’attuazione delle AFO con l’obbligo di spazi dedicati al dayhospital.
•Il D. Lgs. 502/92 e successive modificazioni definiscono
l’organizzazione dipartimentale un quasi pre-requisito per
l’individuazione degli ospedali di rilievo nazionale e di alta
specializzazione.
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DECRETO LEGISLATIVO 19 GIUGNO 1999 N. 229
ART. 17-bis
1. L’organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di
gestione operativa di tutte le attività delle Aziende
sanitarie.
2. Il direttore di dipartimento è nominato dal direttore
generale
…
La
programmazione
delle
attività
dipartimentali, la loro realizzazione e le funzioni di
monitoraggio e di verifica sono assicurate con la
partecipazione attiva degli altri dirigenti e degli operatori
assegnati al dipartimento.
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La legge inizialmente ha una funzione di stimolo all’adozione
del modello organizzativo per diventare poi un richiamo ed
infine un obbligo; da ciò si evince che il cambiamento perché
non risulti puramente un adempimento formale di legge
richieda una piena condivisione culturale soprattutto da parte
dei vertici aziendali e della dirigenza medica.
(M. Bergamaschi “L’organizzazione nelle aziende sanitarie”
McGraw-Hill Libri Italia srl)
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L’accorpamento delle attività avviene nel rispetto
dell’autonomia , indipendenza e responsabilità, ma le
Unità
operative
afferenti
riconoscono
la
loro
interdipendenza adottando un comune codice di
comportamento clinico, assistenziale, didattico e di
ricerca.
(Guzzanti E. et al.:"Aree funzionali omogenee
dipartimenti", Federazione Medica,1994)
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e
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Da questo emerge che a una necessità di razionalizzazione
nell'utilizzo delle risorse corrisponde un obiettivo mirato al
raggiungimento di economie di scala che si collega a scelte di
dipartimenti per macroarea clinica (aggregazione per aree
specialistiche).
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Indagine dell’Università Cattolica del Sacro Cuore del
2002 si è basata sulla convergenza di tre diverse
metodologie di ricerca:
•analisi della letteratura nazionale e internazionale
•interviste pilota a opinion leader nazionali e
internazionali
•survey a livello nazionale delle aziende sanitarie
private e pubbliche con un numero di posti letto
superiore a 120
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Il 77 % delle aziende ha attuato un’organizzazione dipartimentale
18 %
37 %
22 %
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Nord
Centro
Sud
8
SUDDIVISIONE PER TIPOLOGIA
10 0
90
90
80
80
80
70
70
60
70
60
50
60
50
50
40
40
40
30
30
30
20
20
20
10
10
10
0
SI
NO
A.O.
0
0
SI
NO
A.S.L.
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SI
NO
A.PRIVATE ACCR.
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Negli anni successivi tali percentuali risultano significativamente
incrementate, resta però il dubbio circa la natura di tale
trasformazione.
Sembrerebbe che tale cambiamento sia
sostanziale.
solo «formale» e non
Spesso la delibera di attivazione di dipartimenti non è accompagnata
da un cambiamento nelle logiche di governo e di funzionamento dei
processi manageriali e assistenziali dell’azienda sanitaria
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A parere degli studiosi della materia una delle
criticità che si riscontrano nello sviluppo del modello
organizzativo dipartimentale è rappresentata dalla
difficile interazione fra attività professionali di tipo
clinico-assistenziale e attività gestionali.
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Secondo alcuni autori, la gestione dei servizi sanitari dovrebbe
partire da un mutuo riconoscimento da parte di medici e manager
delle loro specifiche competenze, più che da un mero trasferimento
di competenze manageriali nella professionalità medica. Il
rafforzamento delle competenze manageriali dei medici (e di coloro
che si assumono la responsabilità di gestione del dipartimento, più in
particolare) è certamente auspicabile, ma nella logica di migliorare il
livello di interlocuzione con quelle figure emergenti che sono
dedicate al governo organizzativo del sistema e che sono costruite su
basi di competenze economico-giuridiche e assistenziali-tecniche.
Più che puntare a un’integrazione di competenze manageriali nei
medici, quindi, si suggerisce di puntare a una «osmosi» di
prospettive e punti di vista.
(Mascie-Taylor et al., 2003).
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Qualche tempo fa un editoriale del British Medical Journal
(n. 326 del 2003) enfatizzava la necessità che medici e
manager fossero pronti a collaborare, conoscendosi nelle
reciproche prospettive e competenze, imparando qualcosa
gli uni dagli altri: i manager rendendosi disponibili a
basare le proprie decisioni su basi intellettuali più forti e
su evidenze più robuste; i medici sviluppando l’attitudine
al lavoro di gruppo, alla visione sistemica e allo sviluppo
organizzativo
(Smith, 2003).
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Poiché il dipartimento dovrebbe rappresentare il punto di
integrazione fra competenze, anche in un’ottica di governo
clinico, su questo tema possiamo ipotizzare due diversi
scenari:
a) Fusione delle competenze (manageriali e mediche) negli
stessi soggetti
b) Reciproco riconoscimento e della mutua valorizzazione
delle rispettive competenze
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L’effettiva gestione delle risorse umane può
avvenire nell’ambito del dipartimento di tipo
strutturale o del “Dipartimento organizzativo”
che gestisce un proprio budget. E’ per contro
irrealizzabile nell’ambito del “Dipartimento
funzionale”.
La necessità di gestire le risorse da parte del
dipartimento sarà maggiore
con
l’attuale
tendenza che mira a ridurre il numero delle
U.O.C. ed incrementare quello delle Semplici
Dipartimentali.
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Un esempio di struttura nell'ambito della gestione
delle risorse umane assegnate
è rappresentato
dall’ “Ufficio Infermieristico Tecnico Sanitario e
della Riabilitazione” per la gestione del personale
del “comparto”.
Nella maggior parte dei casi, però, tale struttura è
in staff alla Direzione Sanitaria Aziendale per cui di
fatto la direzione del dipartimento può esercitare
solo attività propositiva.
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Proviamo ad estendere il
concetto di risorse umane a
quello di risorse più in generale!
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Linee evolutive nello sviluppo organizzativo
delle strutture ospedaliere:case history e
riflessioni sistemiche
Sebastiano A. e Croce D.
(CREMS)
Sanità pubblica e privata (Novembre –Dicembre 2007)
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Fattori di dinamismo, interni ed esterni, in grado di mettere in
tensione le strutture ospedaliere, evidenziando la necessità di un
nuovo divenire organizzativo:
1.
2.
3.
4.
5.
Incremento qualitativo e quantitativo delle prestazioni erogate in logica di
isorisorse
Marcata scarsità delle risorse assistenziali e parallela richiesta di un nuovo
ruolo per le professioni sanitarie
Necessità di dimensioni considerevoli per raggiungere prestazioni cliniche
adeguate e contestuale estrema difficoltà di controllo e governi interni
Divergenza tra le competenze richieste per le figure dei professional e dei
manager, peraltro difficilmente conciliabile. Spesso, infatti, esiste scarso
interesse clinico verso gli aspetti strettamente economico-gestionali del
proprio operato
Quadro normativo di riferimento della pubblica amministrazione italiana,
caratterizzato da rigidità ed articolate procedure per gli acquisti di beni e
servizi e per l’assunzione del personale, come pure per le modifiche delle
strutture fisiche e di quelle organizzative.
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Sono state prese in considerazione alcune
esperienze:
•Azienda Ospedaliera di Lecco
•IRCCS Humanitas di Rozzano (MI)
•Azienda Ospedaliera di Monza
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Dopo aver riportato sinteticamente le tre
esperienze organizzative gli autori traggono
le seguenti conclusioni:
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Desiderio di rompere con alcune criticità della forma
professionale, senza per questo snaturarne la routine di
funzionamento; in questa capacità adattiva possiamo
leggerci
alcuni
connotati
propri
della
learning
organization…
Sebbene con differenti livelli di intensità, si osserva
anche una rottura di fondo con la logica imperante del
medico manager per cui il clinico è visto sempre più come
manager del processo di cura e assistenza accettando (o
dovendo accettare) il fatto che determinate scelte
economiche, organizzative e gestionali, anche grazie al
suo contributo, vengano assunte da soggetti esterni alla
professione (es. organi direzionali, organi di staff e
professioni sanitarie)
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Prevedere figure di collegamento per garantire al
direttore di dipartimento un supporto operativo in linea
con le esigenze specifiche dei processi gestiti all’interno
dei singoli Dipartimenti e per integrare le funzioni
dipartimentali con quelle direzionali. Tutte le posizioni
svolgono una funzione di supporto al Direttore di
dipartimento nella fase di elaborazione della proposta di
budget dipartimentale e nella fase di monitoraggio degli
obiettivi e delle risorse dedicate.
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Prepararsi ai nuovi scenari ed ai
futuri modelli organizzativi
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Nell’ambito della sanità sarebbe un grave errore
delegare a figure professionali non mediche
(sanitarie o amministrative) la gestione tecnica
delle risorse a meno che non si voglia realizzare,
dopo
l’Europa
dei
banchieri
una
sanità
“bocconiana”.
Anche senza essere delle cassandre in sedicesimo
gli effetti di tale deriva sono già visibili, ma siamo
ancora in tempo per correre ai ripari adattandoci
culturalmente.
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