Responsabilità sociale
e PMI
LABORATORIO SULLA RESPONSABILITA’
SOCIALE DELLE IMPRESE: PMI E BEST
PRACTICES – 3a edizione AA 2008-2009
Seminario per l’attribuzione di crediti formativi
Prof. Mara Del Baldo
Urbino, 4 dicembre 2008
La RSI nelle Piccole Medie Imprese (PMI)
PMI: un ruolo di primo piano nell’economia europea

Le PMI operanti nei paesi membri dell’Unione Europea sono
circa 18 milioni, ossia il 99,8% del totale delle imprese esistenti.
 Le PMI costituiscono il 66% della forza lavoro e producono il 55%
del fatturato complessivo.
 Il 60-80% dei posti di lavoro creati tra il 1992 e il 1997 proviene da
PMI e imprese artigianali.
 L’occupazione femminile e giovanile a tempo parziale impiegata nelle
PMI è maggiore rispetto a quella delle grandi imprese.
Dati riferiti all’anno 2000
(Eurostat e Commissione europea)
2
Anche se la RSI è promossa prevalentemente da grandi società o dalle
multinazionali essa riveste un’importanza per tutti i tipi di imprese e tutti i
settori di attività.
E’ fondamentale che sia applicata nell’ambito delle PMI, comprese le
micro-imprese.
Anche se numerose PMI assumono già la loro RSI attraverso un impegno a
livello locale, occorre:
-una più intensa sensibilizzazione
- un maggiore sostegno alla diffusione delle buone prassi
3
La RSI nelle Piccole Medie Imprese (PMI)
Caratteristiche delle PMI che agevolano l’assunzione di politiche di RSI:
- Riconoscibilità
Profondo radicamento nel contesto socioeconomico locale.
- Approcciabilità
Imprenditore facilmente identificabile e
raggiungibile direttamente.
- Enfasi sulla persona
Rapporti imprenditore-interlocutori
caratterizzati da ampio coinvolgimento
interpersonale. Ruolo centrale
dell’imprenditore nelle decisioni.
- Flessibilità
Facilità di adattamento ai cambiamenti
sociali e ambientali.
4
Principali ambiti di applicazione della RSI nelle PMI
•
GESTIONE DEI COLLABORATORI
attenzione alla qualità del
lavoro e all’ambiente di lavoro (flessibilità orario lavoro, formazione, trasparenza
nei rapporti contrattuali, sistema di premi e incentivi, informalità nei rapporti, uguaglianza,
ecc..).
•
COMUNITA’ LOCALI
interventi diretti a rispondere alle esigenze
e ai bisogni della comunità ospitante (ad es.: donazioni, sponsorizzazioni).
•
RAPPORTI CON FORNITORI E CLIENTI
trasparenza ed eticità
dei rapporti con gli stessi, attenzione alla salute e al benessere del
cliente (investire sull’immagine, creazione di rapporti fiduciari).
•
GESTIONE RISORSE/AMBIENTE
adozione di prassi rispettose
dell’ambiente (utilizzo di materie prime provenienti da fonti rinnovabili o prive di residui
inquinanti, uso di fonti energetiche alternative, riduzione emissioni inquinanti, ecc...).
5
Caratteristiche delle PMI che ostacolano l’assunzione di politiche di RSI:
•
SCARSITA’ DELLE RISORSE
difficoltà nel reperimento di
risorse finanziarie e difficoltà nell’attrarre e/o trattenere i collaboratori
più competenti e capaci.
•
STRUTTURA ORGANIZZATIVA SEMPLICE
semplicità strutturale
non solo nelle dimensioni ridotte, ma anche nelle funzioni e
competenze presenti.
•
GESTIONE SPESSO ISTINTIVA, SPONTANEISTA
iniziative di RSI
hanno i caratteri dell’occasionalità, senza procedure di pianificazione e
programmazione.
•
MAGGIORE VULNERABILITA’ ECONOMICA
scarsa propensione
negli investimenti con ritorni nel medio-lungo termine.
6
Le proposte della Commissione Europea
 aiutare le PMI ad una migliore comprensione dell'impegno sociale ed




ambientale già posto in essere;
promuovere lo scambio e la diffusione delle best practices (ad esempio,
tramite pubblicazioni, librerie on-line di buone pratiche, ecc) identificate con
l’aiuto di studiosi, ricercatori e di organizzazioni rappresentative delle PMI o
anche associazioni dei consumatori;
facilitare lo sviluppo e la diffusione di strumenti di semplice utilizzo e adatti
alle esigenze delle PMI che intendano attuare o sviluppare ulteriormente
azioni socialmente responsabili su base volontaria;
attirare l’attenzione delle associazioni di categoria o di organismi d’aiuto e
assistenza, per consentire loro la partecipazione alle azioni di sostegno alle
iniziative di gestione responsabile in seno alle PMI;
facilitare la cooperazione tra le grandi imprese e le PMI nella gestione della
responsabilità sociale e ambientale (gestione della catena di
approvvigionamento, programmi di consulenza, ecc.).
7
L’impegno sociale nelle PMI italiane
• Ricerca realizzata da ISVI (Istituto per i Valori d’impresa) in collaborazione
con Doxa e conclusasi nel gennaio 2003.
• Metodo CATI (Computer Aided Telephone Interviews).
• Campione elaborato da Unioncamere e costituito da 427 PMI (secondo la
definizione della UE), suddivise tra quattro aree geografiche del territorio
italiano (Nord-Ovest, Nord-Est, Centro, Sud e Isole), più un ulteriore campione
di 60 aziende di dimensione maggiore (251-500 dipendenti).
• Gli aspetti analizzati dalla ricerca:
- rapporti col personale;
- corporate governance;
- salute, sicurezza, ambiente;
- strumenti per comunicare la RSI;
- rapporti con la comunità;
- rapporti con clienti e fornitori;
- orientamento culturale verso la RSI;
8
PRINCIPALI RISULTATI EMERSI
» Lento ma progressivo incremento del numero di PMI impegnate in pratiche di RSI.
» L’attenzione alla RSI cresce all’aumentare delle dimensioni, ma in molte aree
d’intervento la distanza delle PMI rispetto alle più grandi è assai limitata.
» In generale i rapporti col personale sono ben presidiati dalle PMI e viene confermato un
loro profondo radicamento nel territorio.
» Vi sono tuttavia ampi spazi di miglioramento per le PMI relativi alle seguenti dimensioni:
relazioni interne (rapporti di lavoro, sistema di governance, ecc..), relazioni esterne
(rapporti con la comunità, controllo della supply chain, marketing sociale, ecc.), tematica
ambientale (risparmio energetico, riciclabilità, emissioni inquinanti, ecc.).
» I nuovi strumenti di comunicazione della RSI (codice, bilancio sociale, certificazione
sociale), prevalentemente adottati per volontà dei vertici aziendali, hanno una diffusione
tuttora limitata, ancorché in crescita.
» Tra imprese piccole e grandi le differenze riguardano più gli strumenti che i
comportamenti.
9
» Le PMI dell’area nord-orientale mostrano una maggiore sensibilità ai temi della
responsabilità sociale.
» Non si denotano sostanziali differenze di comportamento tra PMI del settore industriale e
quello dei servizi.
» I motivi di tipo etico continuano ad essere il principale fattore che spinge le imprese ad
essere socialmente responsabili, tuttavia si rafforza la consapevolezza dei benefici prodotti
dalla responsabilità sociale in termini di competitività.
» Gli ostacoli all’impegno sociale maggiormente percepiti dalle PMI sono soprattutto la
mancanza di tempo e l’impatto sui costi.
» Il decollo della RSI sembra dipendere dalla capacità di connettere/dimostrare la
convenienza economica dell’impegno sociale. Viene confermata quindi l’importanza di:
• politiche pubbliche che premino la RSI;
• ricerche tese a misurare la correlazione tra impegno sociale e performance economiche;
• favorire un adattamento degli strumenti di RSI alle esigenze/necessità delle PMI.
10
RICERCA MOLTENI – ISVI (Ricerca Unioncamere – ISVI) 2004
I MODELLI DI ORIENTAMENTO SOCIALE DELLE IMPRESE SOCIALE
1.
2.
3.
4.
5.
LE IMPRESE COESIVE
LE IMPRESE MULTI-CERTIFICATE
LE IMPRESE CONSAPEVOLI
LE IMPRESE MOBILITABILI
LE IMPRESE SCETTICHE
11
1. LE IMPRESE COESIVE (11%)
Sono imprese che fanno della RSI un tratto caratteristico della propria
cultura
Adottano misure volte al coinvolgimento/valorizzazione del personale.
Dimensione: in prevalenza di medio-grande dimensione
Settori prevalenti: credito, assicurazione, servizi alla persona
Localizzazione: Nord-Est, Emilia Romagna, Toscana
Realizzano:
prodotti dotati di particolare valenza sociale
interventi nei confronti della comunità
iniziative a favore del commercio equo-solidale
coinvolgimento del personale in forme di volontariato negli orari di lavoro
elaborazione di documenti (bilancio sociale, codice etico)
Tali comportamenti alimentano il patrimonio di risorse intangibili
12
2. LE IMPRESE MULTI-CERTIFICATE (10-11%)
Sono imprese più interessate al rispetto delle forme procedurali, anche in vista
di un’intensa politica di comunicazione
Agiscono spesso secondo logiche di priorità
Dimensione prevalente: medio-grandi, ma anche varia
Settori: agroalimentare, manifatturiero, trasporti
Realizzano:
-adozione di procedure e rispetto di standard di gestione
-certificazioni
-richieste di certificazione a clienti e fornitori
-attenzione ai programmi di tutela ambientale
3. LE IMPRESE CONSAPEVOLI (9%)
Sono aziende che hanno una conoscenza completa degli strumenti
e delle prassi di RSI, ma non fanno seguire un’azione altrettanto intensa
Attivano uno spettro meno ampio di interventi rivolti agli stakeholder e
Ricorrono meno alla certificazione
Da un lato c’è una minore cultura e sensibilità alla RSI
Dall’altro il settore di appartenenza “chiede meno”
Dimensioni prevalenti: medie
Settore: ICT
13
4. LE IMPRESE MOBILITABILI (54%)
Sono imprese che assumono una posizione passiva nei confronti della RSI (bassa
intensità di CSR)
Dimensioni: per lo più piccole e piccolissime (l’area più vasta)
I programmi sono attuati in modo non sistematico e informale anche per le limitate
Risorse limitate; prevale l’informalità
Atteggiamento non diffidente nei confronti di eventuali forme di incentivazione della
CSR
Importante la spinta proveniente dal contesto esterno per un’evoluzione dei loro
comportamenti in chiave sociale
5. LE IMPRESE SCETTICHE (15%)
Sono imprese che conoscono assai poco i temi della CSR, attuano in misura limitata
interventi volontari.
Sono diffidenti verso ogni azione tesa a diffondere i temi della CSR
Settori: tutti
14
PMI della provincia di Pesaro Urbino
e RSI: un’indagine esplorativa (2004)
 Campione di 20 imprese selezionate in collaborazione con Assindustria di
Pesaro.
 Criteri di selezione: aziende di piccola e media dimensione.
 Indagine effettuata tramite questionario a risposta chiusa (multiple choice),
formulato ispirandosi alla tipologia Minnesota test utilizzato dalle FF. AA.
 Area oggetto di indagine: distretto industriale della provincia di Pesaro Urbino.
 Periodo di riferimento: giugno e luglio 2004.
 OBIETTIVO: verificare la conoscenza del concetto di RSI e il livello di
coinvolgimento in pratiche di responsabilità sociale nelle imprese dislocate
nell’area di riferimento.
15
I NUMERI DEL CAMPIONE
Composizione del
CATEGORIA
N° DIPENDENTI
FATTURATO
Microimprese
Inferiori a 10
/
3
Piccole imprese
Da 10 a 49
7 milioni di euro
7
Medie imprese
Da 50 a 249
40 milioni di euro
5
Imprese rifiutatesi a collaborare…………………………………….
campione
5
15 su 20 (75%)
5 su 20 (25%)
Suddivisione del campione per settore produttivo delle 15 imprese
• Metalmeccanico
• Industria del mobile
• Artigianato
• Industria chimica
5
3
2
1
imprese
imprese
imprese
impresa
• Minerario
1 impresa
• Moda
“
• Stampe, grafiche, edit.
“
• Industria navale
“
16
LO STATO DI CONOSCENZA SULLA RSI
• Il 67% del campione dichiara di conoscere il concetto di RSI.
• Solamente il 30% è a conoscenza dell’esistenza del LIBRO VERDE della Comunità
Europea (principale fonte di informazione: Associazioni di categoria).
• Coinvolgimento in RSI giudicato positivamente nel complesso: opportunità per
migliorare la gestione delle risorse (53%), opportunità per una maggiore visibilità
(40%).
• Solo 2 casi (su 15) di imprese a conoscenza di altre realtà produttive impegnate in
attività di RSI.
L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI
• Le imprese impegnate in politiche di RSI sono ancora in minoranza: 6 casi sul campione di 15.
• La dimensione influisce su tale fenomeno: 5 dei suddetti 6 casi sono stati riscontrati in imprese
con organico superiore alle 50 unità.
• Impegno in prima persona del proprietario nella totalità dei casi (riluttanza verso consulenza).
• Obiettivi ricercati: migliori relazioni con la comunità e le istituzioni (27%), miglioramento
dell’immagine e della reputazione (28%).
• Politiche di RSI: nessuna ripercussione in materia di reperimento di finanziamenti, di risorse
umane e nei rapporti con clienti/fornitori, ma notevole contributo al consolidamento della cultura
aziendale.
• Scarso il ricorso a strumenti di comunicazione della RSI. Tra le 6 imprese socialmente
17
responsabili si rilevano: 2 casi di codice etico, 1 di certificazione sociale e ben 3 casi di nessun
strumento utilizzato.
L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI
Il bilancio sociale
PMI e bilancio sociale, le ragioni di un rapporto difficile:
• Mancanza di chiarezza circa le modalità operative…………...………..38%
• Eccessivo dispendio di risorse richiesto……………………...…….…..33%
• Difficoltà organizzative………………………………...……………....21%
• Rischio di esporsi troppo al pubblico….………………………...………4%
• Altro………………………………………………………….…………. 4%
PMI e bilancio sociale, le opinioni sull’utilità:
• Strumento utile, ma sostituibile con altri (certific., codici condotta)......60%
• Strumento dalle elevate potenzialità strategico-comunicative….…........33%
• Documento superfluo...………………………………………...……..….7%
18
L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI
Gli ostacoli
I punti di forza
I maggiori ostacoli alla RSI per le PMI
mancanza di
appoggio
istituzionale
15%
esistenza di altre
priorità
6%
mancanza di
competenze
professionali
23%
resistenze
culturali
11%
mancanza di
tempo
11%
risorse
finanziarie
limitate
20%
scetticismo sui
risultati
14%
PMI e le caratteristiche che agevolano la RSI
radicamento nel
contesto locale
socioeconomico
32%
flessibilità delle
decisioni e
scelte operativostrategiche
14%
altro
5%
approccio
relazionale
verso gli
interlocutori
esterni
14%
conoscenze
interpersonali
interne ed
esterne
35%
19
PMI della provincia di Pesaro Urbino
e RSI: un’indagine esplorativa
L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI
Le iniziative sociali
Iniziative sociali realizzate abitualmente dalle PMI
Casi di iniziative
N.
N. imprese Casi di RSI sociali riscontrati
(donazioni,
dipendenti del campione dichiarati
sostegno di
progetti a favore
di studenti
14%
gite, tornei per
dipendenti
3%
nessuna
5%
sponsorizzazioni)
sponsorizzazione
di squadre
sportive
21%
sponsorizzazione
di manifestrazioni,
sagre, ecc…
21%
donazioni di vario
genere
22%
programmi di
formazione
professionale
complementare
14%
Sotto i 10
3
-
2
Da 10 a 49
7
2
6
Da 50 a 249
5
4
5
TOTALE
15
6
13
20
PMI della provincia di Pesaro Urbino
e RSI: un’indagine esplorativa
L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI
PM I: maggiore coinvolgimento in RSI in caso di
incentivi da parte dell'ente pubblico?
40%
60%
si
no
non so
• Richiesta di incentivi da parte dell’ente pubblico per favorire un maggiore impegno
in RSI. In particolare:
.
vantaggi fiscali (46%),
concessione di finanziamenti agevolati (33%),
priorità in bandi e appalti (13%),
promozione di collaborazioni tra imprese (8%).
21
PMI della provincia di Ascoli Piceno
e RSI: un’indagine esplorativa
• 25 aziende
Composizione del campione per settore di appartenenza
delle imprese intervistate
Trasporti e
Logistica 8%
Sanità Privata
8%
Accessoristi
4%
Alimentare
12%
Metalmeccanico
21%
Legno
4%
Calzature
36%
Edilizia
4%
Chimica, gomma,
plastica 4%
22
La conoscenza del concetto di responsabilità sociale
d'impresa
Non la conosce
28%
La conosce
72%
23
Modalità di diffusione del concetto di RSI
Clienti
17%
Fornitori
11%
Concorrenti
6%
Banche e istituti finanziari
28%
Associazioni di categoria
39%
Istituzioni
28%
Università e centri di ricerca
33%
Riviste, letture, tesi
22%
Media
Internet
6%
17%
24
Interlocutori e strumenti di conoscenza della RSI
17%
Internet
6%
Media
22%
Riviste/letture/tesi
33%
Università e centri di ricerca
28%
Istituzioni
39%
Associazioni di categoria
28%
Banche e istituti finanziari
6%
Concorrenti
11%
Fornitori
17%
Clienti
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
25
L'orientamento in pratiche ed azioni di responsabilità sociale
44%
Un'opportunità per contribuire
alla costruzione dell'ambiente
socio-economico
Un'opportunità per migliorare
immagine e reputazione
40%
Un'opportunità per gestire
meglio le risorse
40%
Un aspetto trascurabile
0%
8%
Un costo aggiuntivo
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
26
L’importanza del settore di appartenenza, delle dimensioni
aziendali e dell’orientamento dell’imprenditore nell’adozione di
pratiche socialmente responsabili
Ritiene che l'adozione di pratiche e strumenti di
responsabilità sociale d'impresa dipenda:
N. Imprese
%
Dal settore di appartenenza
e dal tipo di attività svolta
9
27%
Dalle dimensioni
9
27%
Dall'orientamento innato
dell'imprenditore e/o del
management verso la
gestione responsabile
15
46%
Totale frequenze
33
100%
dell'impresa
27
L'impegno in azioni e strumenti di responsabilità
sociale
L'impegno in azioni e strumenti di responsabilità sociale
N. Imprese
%
Imprese che adottano
pratiche di RSI
10
40%
Imprese che non
adottano pratiche di RSI
15
60%
Totale
25
100%
28
Opinioni in merito al bilancio sociale
N. Imprese
%
E' un documento superfluo
rispetto ad altri che già l'impresa
deve produrre
0
0
E' uno strumento che possiede
elevate potenzialità per
comunicare la strategia
dell'impresa e che completa le
informazioni fornite tramite il
16
64%
9
36%
25
100%
bilancio ufficiale
E' un documento utile ma
sostituibile con altri di pari
efficacia
Totale
29
Motivazioni che hanno portato all'adozione di pratiche
di RSI
Motivazioni
Ordine di priorità
%
Priorità alta
Priorità media
Miglioramento immagine e reputazione
75%
13%
13%
Miglioramento rapporti con clienti e/o fornitori
40%
40%
20%
Miglioramento relazioni con istituzioni e
comunità
50%
25%
25%
Miglioramento relazioni con finanziatori
0
0
0
Miglioramento relazioni con il personale
0
50%
50%
Possibilità di sviluppare nuove strategie
0
80%
20%
Necessità di tenere il passo con la concorrenza
0
0
0
Sollecitazione da parte degli stakeholder
0
0
0
Totale imprese
Priorità
bassa
30
Motivazioni che hanno portato all'adozione di pratiche
di RSI
M otiv azioni che hanno portato all'adozione di pratiche di RSI
pe r ordine di priorità
Sollecitazione da parte degli
stakeholder
Necessità di tenere il passo
con la concorrenza
Possibilità di sviluppare
nuove strategie
Miglioramento relazioni con
il personale
Miglioramento relazioni con
f inanziatori
Miglioramento relazioni con
istituzioni e comunità
Miglioramento rapporti con
clienti e/o f ornitori
Miglioramento immagine e
reputazione
0%
10%
20%
Priorità alta
30%
40%
Priorità m edia
50%
60%
70%
Priorità bas s a
80%
90%
100%
31
Effetti sul rapporto con la clientela
Aumento delle vendite e nuovi
clienti
Fidelizzazione della clientela
Decremento delle vendite
Nessuna variazione
Totale imprese
40%
60%
0
20%
10
Effetti sul rapporto con i fornitori
La qualità delle forniture è migliore
La qualità della relazione con i
fornitori e l'affidabilità è migliore
Nessuna variazione
Totale imprese
20%
50%
30%
10
32
Effetti sulla gestione delle risorse umane
E’ migliorato il clima sociale
60%
E’ aumentata la produttività
10%
Si è rafforzata la cultura aziendale
e il senso di appartenenza
90%
Sono aumentati i conflitti e le
tensioni interne
0
Nessuna variazione
0
Totale imprese
10
33
Principali ambiti di applicazione de lla RSI
pe r ordine di priorità
Attenzione alla qualità dei processi produttivi, alle
materie prime, alle caratteristiche del prodotto
Rispetto e miglioramento delle condizioni di lavoro
Tutela delle diverse categorie di lavoratori
Attenzione al risparmio/riciclo di f onti energetiche
Valorizzazione dell'ambiente socio-economico
Iniziative di utilità generale
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Priorità alta
Priorità m edia
Priorità bas s a
34
Le iniziative di RSI
Sostegno di progetti
culturali
14%
Sponsorizzazione di
squadre sportive
16%
Sponsorizzazione di
manifestazioni
culturali ecc..
21%
Sostegno di progetti a
favore di studenti
14%
Partecipazione a
programmi di ricerca
5%
Organizzazione di
gite, tornei ecc.. per
dipendenti
5%
Donazioni di vario
genere
14%
Partecipazione a
programmi di
formazione
professionale
complementare
11%
35
L'utilizzo degli strumenti di comunicazione della RSI
Comunicazione
solo informale
27%
Bilancio sociale
13%
Codice etico
20%
Certificazioni (Iso,
SA8000, altro..)
33%
Bilancio
ambientale
7%
36
Gli strumenti di comunicazione della responsabilità sociale per
ordine di priorità
Comunicazione solo
informale
Certificazioni (Iso,
SA8000, ecc..)
Bilancio ambientale
Codice etico
Bilancio sociale
0%
10%
20%
Molto importante
30%
40%
50%
Abbaastanza importante
60%
70%
80%
Poco importante
90%
100%
37
Fattori che hanno ostacolato l'adozione di pratiche di RSI
Mancanza di un
appoggio
istituzionale
13%
Resistenze
culturali esterne
0%
Scetticismo
sull'utilità dei
risultati
5%
Mancanza di
risorse finanziarie
24%
Esistenza di altre
priorità
3%
Mancanza di
informazioni
11%
Mancanza di
risorse
professionali
18%
Resistenze
culturali interne
8%
Mancanza di tempo
18%
38
Possibili incentivi all'adozione di pratiche socialmente
responsabili: il parere degli intervistati
La promozione di accordi
collaborativi tra imprese
20%
Il fatto che la RSI diventi un
oblbigo per legge
40%
Previsione di finanziamenti
agevolati
33%
Riconoscimento di priorità
in bandi/appalti
13%
Previsione di vantaggi
fiscali
0%
93%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
39
PMI e RSI: riflessioni conclusive
» RSI: opportunità di rilevanza strategica pure per le PMI.
» PMI penalizzate da limitate risorse finanziare e risorse umane, ma avvantaggiate da
qualità specifiche che si conciliano con la RSI.
» PMI caratterizzate da un impegno sociale tanto concreto, quanto poco visibile o
inconsapevole (“RSI sommersa”).
» Politica di comunicazione del comportamento sociale carente, non efficace.
» Necessità di coinvolgere le PMI in un percorso a tappe:
• acquisizione consapevolezza del proprio potenziale;
• valorizzazione della cosiddetta RSI sommersa;
• sistematicità delle attività socialmente responsabili;
• creatività nella ricerca delle pratiche di RSI.
» Ruolo cruciale delle istituzioni e delle associazioni di categoria nel creare le
condizioni ideali per avviare le PMI nel suddetto percorso.
40
Ruolo dei giovani imprenditori
Farsi promotore di un cambiamento nella cultura d’impresa
attraverso iniziative di vario genere atte a diffondere nella prassi
gestionale quotidiana, le nuove concezioni del capitalismo
coalizionale. Profitto e virtù, Confindustria Interregionale, 7/8.11.2008
UN MODELLO MARCHIGIANO DI RSI?
ALCUNE TESTIMONIANZE ECCELLENTI DI “IMPRESE CON L’ANIMA” (2008)
41
Tab. 1- Le fasi e le scelte della ricerca empirica
Oggetto della scelta
Motivazioni della scelta
Fasi
Individuazione dei Legno-mobile-arredamento,
cartotecnico, Settori tradizionali e maturi e
settori industriali di metalmeccanico, high technology, elettronica, settori emergenti, caratterizzati da
differenti
impatti
sociali
e
riferimento
servizi (credito)
ambientali
estrinseci,
rappresentativi
del
tessuto
imprenditoriale ed economico
marchigiano.
Scelta delle imprese Piccole e medie imprese
Imprese coesive/multicertificate
Selezione
delle Vertice aziendale
aree/dipartimenti
(fondatore/successore, amministratore
su cui focalizzare delegato, direttore generale)
l’attenzione
Team imprenditoriale/manageriale
direttamente coinvolto nel governo
aziendale
Strutturazione degli Somministrazione
questionario
semi- Analisi
quali/quantitativa
strumenti di
strutturato (metodo paper and pencil interview) triangolazione dei metodi
Preparazioni interviste, raccolta di appunti,
indagine
registrazioni, trascrizioni, validazione e
correzione, conversazioni telefoniche e
contatti via e-mail
e
42
Denominazione, Sede,
Anno di costituzione, Settore, Oggetto sociale
Dipendenti, Fatturato 2007, Soggetto economico
Strumenti di comunicazione della CSR, Anno di introduzione
BoxMarche Spa, Corinaldo (AN); 1969
Grafica e cartotecnica: progettazione e realizzazione di imballaggi nei settori
alimentare e casalinghi
50 addetti; 11.000.000 euro; familiare aperto
ISO 9001, anno 2001; OHSAS 18000-SA 8000, anno 2003;
Bilancio sociale, anno 2003; Global report[1], anno 2006
Banca di Credito Cooperativo di Gradara, Gradara (PU); 1911
Servizi: finanza e intermediazione
94 addetti; 16.200.000 euro; compagine sociale diffusa
Carta dei valori, anno 2002; Bilancio sociale e di missione,
anno 2002; Codice etico, anno 2004
Gruppo FAAM Spa, Monterubbiano (AP); 1974
Metalmeccanica: produzione di accumulatori al piombo e di veicoli ecologici
230 addetti; 60.000.000 euro; azionariato diffuso (non quotata)
Certificazione qualità ISO 9000 e Vision 2000, anno 1997;
Codice etico, anno 1999; Certificazione ambientale
EMAS/ISO 14001, anno 1999 (prima in Europa nel settore);
Bilancio sociale, anno 1999; Bilancio ambientale, anno 2001
Gruppo Fbl Spa - Della Rovere Spa, Pesaro (PU); 1976
Legno-mobile-arredamento: produzione soggiorni, camere da letto, mobili e
arredi per uffici
137 addetti; 38.000.000 euro; familiare aperto
Certificazione ISO 14001,anno 2001; Bilancio sociale, anno
2005
Gruppo Loccioni, Angeli di Rosora (AN); 1969
High Technology: progettazione e sviluppo di soluzioni innovative
personalizzate nei comparti automazione industriale, telecomunicazioni,
controllo ambientale, impianti elettrici
290 addetti; 45.000.000 euro; familiare aperto
Carta dei valori, anno 1969; Codice etico, anno 1996; Bilancio
sociale, anno 1997; Bilancio degli intangibili, anno 1997; CRM,
anno 1999
PRB Srl, Fermignano (PU); 1972
Metalmeccanica: produzione e lavorazione lamiere in zinco
160 addetti; 20.000.000 euro; familiare chiuso (prima e seconda generazione)
EMAS/ISO 14001, anno 2001
TVS Spa, Fermignano (PU); 1968
Metalmeccanico: produzione pentole in alluminio antiaderente
276 addetti; 57.000.000 euro; familiare chiuso (prima, seconda, terza
generazione)
ISO 9000 e Vision 2000, anno 1999; SA8000, anno 2004
[1] Il global report racchiude bilancio d’esercizio, sociale, ambientale, analisi del capitale intellettuale.
43
Tab. 3 - Attributi chiave del social commitment & engagement
Link
Key characteristic
Forte sistema di valori.
Presenza di un soggetto economico coeso
intorno ai valori di fondo.
“Values nourish the organisation and enhance the spirit of entrepreneurialism”
(Lamont, 2002): laboriosità, equità, fedeltà, onestà, senso della
famiglia e della misura, spirito di gruppo, entusiasmo, responsabilità.
Orientamento alla CSR voluto saldamente
dall’imprenditore, visibile e integrato all’impresa,
tendente al successo sociale.
Il top-level entrepreneurial/management commitment
rappresenta nei fatti la prima best practice.
Appartenenza a zone geografiche storicamente
caratterizzata da una solida tradizione rurale,
tipica espressione della cultura marchigiana.
Radicamento e impegno a diffondere il benessere nelle comunità
locali in cui l’impresa è inserita.
Decision-making
process
improntato
alla
collaborazione,
alla
condivisione,
alla
trasparenza. Approccio relazionale centrato sul
valore della fiducia.
Forza organizzativa: partecipazione. Clima sociale e organizzativo
disteso. Valori, mission, obiettivi costantemente rafforzati tramite la
cultura e i processi, articolati in una struttura organizzativa flessibile e
organica.
Strumenti di rendicontazione e comunicazione
dell’impegno socialmente orientato.
Valori e missione esplicitati assicurano consistenza alle decisioni ed
evitano value-gap.
Coesione agli stakeholder come fonte
mobilitazione di risorse di grande portata.
Accrescimento del capitale intangibile.
di
Appartenenza a network locali, nazionali,
internazionali propositivi sul fronte della CSR.
&
engagement
Volontà di testimoniare e apprendere best practices aderendo a
molteplici occasioni di scambio e confronto (workshop, forum,
convegni, testimonianze, ecc.).
44
Tab. 4 - Tipi di orientamento delle imprese
Impresa coesiva
BoxMarche Spa
BCC Gradara
Impresa coesiva
Gruppo FAAM Spa
Impresa coesiva
Gruppo Loccioni
Impresa coesiva
Gruppo FBL-Della Rovere
Impresa coesiva
PRB Srl
Impresa multicertificata/tendenzialmente coesiva
TVS Spa
Impresa multicertificata/tendenzialmente coesiva
Le imprese sono state selezionate in base ai seguenti criteri:
- perseguimento di strategie di responsabilità sociale con adesione ai codici di
CSR;
- adozione di processi di certificazione sociale e ambientale;
- pubblicazione di bilanci sociali e ambientali;
- ampiezza e significatività delle iniziative di responsabilità sociale a livello
locale, nazionale, internazionale;
- riconoscimenti ottenuti per l’attività di responsabilità sociale sviluppata
45
ELEMENTI DI DISTINGUO: MISSION, GOVERNANCE, ACCOUNTABILITY
- ove esiste un soggetto economico familiare anche i non “gestori”
condividono momenti di riflessione intorno ai valori, agli orientamenti della
strategia aziendale e ai rapporti tra membri del governo familiare e stakeholder;
- in quasi tutti i casi è presente o un comitato strategico/direttivo ai cui incontri
partecipano i responsabili delle funzioni aziendali detentori di competenze
distintive;
- sono presenti manager esterni alla famiglia (anche in posizione di soci): la
figura di un direttore generale/amministratore delegato autorevole e “illuminato”
assolve con efficacia il ruolo di alter ego del/dei proprietario/i e partecipa alla
definizione del disegno strategico di cui la CSR è un elemento sostanziale;
- anche in assenza di un organo di vigilanza sulla governance si realizza nei
fatti una forma di “controllo sociale”;
- in alcune realtà imprenditoriali (BoxMarche, Gruppo FAAM) sta maturando
l’orientamento a separare organi di governo e proprietà, ciò che contribuisce ad
un’evoluzione manageriale della struttura;
- in diversi casi (FBL; TVS; PRB) la convivenza e il passaggio generazionale
sono/sono stati facilitati dalla condivisione di valori che trovano una loro sintesi
46
nelle pratiche e negli strumenti della CSR;
- la frequenza delle riunioni del Cda va da un minimo di un incontro/mese a
convocazioni settimanali;
- il Cda vede al suo interno consiglieri indipendenti e soci di minoranza (donne
comprese) ed è allargato ai rappresentanti dei dipendenti;
- sono previste agevolazioni e servizi per i soci; si segnalano, ad esempio, i
progetti di formazione su temi quali il passaggio generazionale, attività di tutoring;
si citano la “scuola d’impresa” di FAAM o le facilitazioni previste istituzionalmente
dalla banca di credito cooperativo;
- sono favorite forme di partecipazione al capitale da parte dei dipendenti; è il
caso dei processi di spin-off come modalità di crescita del Gruppo Loccioni, in cui
la nascita di nuove imprese avviene sovente per cooptazione di collaboratori
aziendali di talento supportati nell’assumere un ruolo imprenditoriale;
- molteplici sono le iniziative, di cui si riportano le più rilevanti, finalizzate a
rendere trasparente il funzionamento degli organi di governo aziendali, oltre agli
strumenti già citati: la condivisione con i soci/azionisti/partner finanziari di tutti i
dati di gestione (BoxMarche presenta una versione “arricchita” del Global Report
indirizzata alle banche contenente il piano economico prospettico triennale);
occasioni di incontro reiterate durante l’anno (open-house) rivolte a specifiche
categorie di stakeholder (Gruppo FBL); incontri sul territorio (TVS); realizzazione
di stakeholder forum in cui sono presentati i risultati raggiunti nell’esercizio
trascorso e discussi gli obiettivi per quello futuro (presentazione pubblica annuale
del Global Report di BoxMarche);
47
- gli orientamenti valoriali e i principi etici che guidano le scelte
strategiche costituiscono il principale fattore di contesto del processo di
rendicontazione sociale e rafforzano la cultura organizzativa. Anche in
mancanza di specifici centri di responsabilità, limitati a poche figure o
“nodi” operativi del management sociale (si cita il gruppo di lavoro Social
Lab di TVS), la flessibilità e la coesione della struttura, assieme al diretto
coinvolgimento dell’imprenditore, primo “agente manageriale”, agevolano
il processo di corporate social reporting e lo sviluppo di specifici skill;
- le retribuzioni e i compensi degli amministratori, così come la
distribuzione degli utili, sono dettagliatamente illustrati nel prospetto di
produzione e ripartizione del valore aggiunto;
- gli strumenti di rendicontazione facilitano la transizione dallo stato di
ascolto (consultazione prima delle decisioni) a quello proattivo
(imprenditore/management guidato dagli stakeholder).
48
Tab. 5 - Attributi degli “spirited business”
Case study example
Play factor
Mission connotata
da forti valori
etici, morali,
sociali, oltre che
economici.
BoxMarche Spa
“Noi amiamo definirci, forse con un briciolo di presunzione, degli agenti di civilizzazione. Il piccolo
imprenditore è un costruttore (di impianti, di uomini, di ricchezza), si relaziona con il mondo, i clienti, la
comunità, vive le passioni, le speranze, i sogni, i progetti. L’impresa è un’ identità narrativa, racconta una
storia, costruisce il proprio sé. Per questo ha un’anima e ha degli asset intangibili legati allo spirito e alla
dignità delle persone.” (Tonino Dominici, Amm.re delegato e socio BoxMarche, Premio 2005
Sodalitas Social Award, controparte Forum Italiano multi-stakeholder per la CSR).
I valori guidano il
processo
decisionale
in
aderenza
alla
vision socialmente
orientata
e
scaturiscono una
vocazione
imprenditoriale
che “non tutti
hanno” e che fa
la differenza.
Gruppo Loccioni
“I valori sostengono le azioni, le azioni positive e responsabili generano uno sviluppo che rispetta l’uomo
e l’ambiente (…). La grande impresa “vede la trimestrale” e non è disposta a seminare nel lungo periodo, a
vivere di fiducia.” (Enrico Loccioni, imprenditore dell’anno 2007, Premio Ernst & Young per
Quality of life).
Il sogno FAAM
“La sfida del mercato si può vincere sui valori. FAAM opera a tutti i livelli affinché sia rafforzato
quel criterio di rispetto sociale, ambientale e territoriale che caratterizza la sua attività. La ricetta di
FAAM sullo strada dello sviluppo ha come punto l’uomo. La nostra realtà esprime le passioni, valorizza le
relazioni, comunica velocemente ad un territorio attento alle tradizioni, verso il qual nutre un legame
sentimentale.” (Federico Vitali, Presidente Gruppo FAAM, Presidente Confindustria Marche).
BoxMarche Spa
“Il nostro Global Report non è solo rendicontazione di numeri, ma anche di valori. Permette agli
stakeholder di avere un’idea attendibile di come l’impresa adempie quella sorta di delega che la società civile
le ha conferito per produrre nel modo migliore per tutti i beni, i servizi e le relazioni umane. (…) Prima
viene la CSR, che è un fatto di “fede”, poi la buona governance, che ne è la conseguenza.” (T.Dominici,
49
BoxMarche, Oscar di Bilancio 2007).
L’attenzione
alle
persone crea un
ambiente
supportivo e rende
possibile
la
massimizzazione
della creatività.
Gruppo Loccioni
“Il nostro è un modo di essere impresa aperta sin dalle origini, nata per accogliere interlocutori come portatori
di valore; formazione, collaborazione, lavoro in team sono le nostre prassi. (…) Da una forte cultura condivisa e
da risorse umane motivate può nascere l’impegno per il bene comune e la forza per affrontare il mercato.” (E.
Loccioni)
BoxMarche Spa
“La tecnologia di cui siamo più fieri la sera torna a casa.” (T. Dominici)
Gruppo FBL-Della Rovere
“Siamo un’azienda fatta di persone. I forti rapporti umani tengono unita la rete, che negli anni si è
consolidata, trasmettendoci esperienze e visioni che stanno alla base del nostro successo. La nostra attività è
portatrice di cambiamento sia nella vita dei nostri clienti che all’interno del nostro team.” (Roberto Forni,
General Manager Della Rovere)
Inserire ciascuno al
centro dell’impresa
e
renderlo
protagonista della
CSR.
BoxMarche Spa
“Sin dall’inizio mi sono sentito accolto come in famiglia e mi è stata data la fiducia necessaria per crescere. Ho
fatto e faccio del mio meglio per trasferire a mia volta questi valori e per vivere l’impresa come un bene comune, in
riconoscenza allo spirito imprenditoriale che ho avuto la fortuna di conoscere.” (T. Dominici)
Approccio olistico
alla CSR.
PRB Srl
“L’azienda si fa interprete di preoccupazioni sociali e ambientali facendo bene il proprio mestiere, generando
profitto in modo responsabile nei confronti dei partner economici, della collettività e dell’ambiente.” (Paolini
Fiorella, imprenditrice, Pres.te Gruppo Giovani Confindustria Pesaro-Urbino)
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Sviluppo
di
risorse intangibili.
Gruppo Loccioni
“I nostri intangibile values: immaginazione (sapere creare), energia (per realizzare i propri sogni),
responsabilità (per l’aria che respiriamo, la terra che calpestiamo, le risorse che utilizziamo, la fiducia che
riscuotiamo). (E. Loccioni)
La generazione di
profitto è necessaria
al successo della CSR,
ma la sua
massimizzazione non
è la raison d’être
dell’impresa.
Gruppo FBL-Della Rovere
“Ci sono tre modi per essere leader: di prezzo, di tecnologia, di intimità. Questo è il nostro caso. La
mia maggiore soddisfazione è quando vedo gli altri contenti” (R. Forni).
BCC Gradara
“La nostra banca fa leva su un atteggiamento: la prossimità, che è fisica, relazionale, di familiarità,
di sussidiarietà, di personalizzazione dei prodotti e dei servizi. Ciò significa identificarsi nell’economia
locale, appartenere al territorio e avere la capacità di renderlo protagonista.” (Rag. Luigi D’annibale,
Direttore Generale).
L’imprenditoreproprietario
è
responsabile
dei
principi e delle azioni
della CSR.
TVS Spa
“Chi ha il potere economico deve essere più responsabile. Siamo certi che la CRS accresca lo stakeholder
value, il consenso sociale, il valore economico, originando più fiducia e conoscenza e che la trasparenza
migliori la governance. In questo senso centrale è l’esempio del vertice” (Giorgio Arvizzigno, Dir.
Sviluppo prodotto, qualità e RSI).
51
RIFLESSIONI CONCLUSIVE
- I casi aziendali considerati presentano evidenti profili di un genius loci,
segnato dall’etica del lavoro e dal sentirsi membri attivi di una stessa comunità
nella quale ciascuno riscopre il gusto e l’utilità del fare con fiducia, che
caratterizzano le tante realtà aziendali nate all’ombra dei campanili ma
portavoci della creatività e del talento italiano nel mondo, le cui radici
affondano in quel modello territoriale basato sull’“agricoltura morale” (“la santa
agricoltura” del modello marchigiano, Fuà, Zacchia, 1983)
Questi “campioni” di CSR, inseriti in un territorio ricco di testimonianze di
comportamenti socialmente responsabili, molti dei quali devono ancora
emergere, si dimostrano capaci, grazie anche alla comunicazione del proprio
impegno, di influenzare e di plasmare il territorio socio-economico di
appartenenza.
Qui si realizza la compenetrazione fra due driver della governance
socialmente orientata: la discipline e il commitment, la prima formalizzata e
codificata (regole formali e ruoli nella struttura organizzativa), la seconda,
informale, emergente, value-based.
 Le imprese sono capaci di forme efficaci di stakeholder relationship and
engagement perché in grado di cogliere l’essenza, di individuare le
aspettative, di dare risposte e offrire soluzioni, creare coesione intorno a
progetti e valori di ampio respiro. Esse sono testimoni di passioni
imprenditoriale, sono dotate di forza organizzative e ricche di intangibles. 52
Emergono profili di “imprese conviviali” (Balloni, Trupia, 2005) che
corrispondono ad un modo aziendale “di essere” in cui la naturalezza
dell’esperire quotidiano è alimentata dalla filosofia socialmente orientata e la
convivialità non è solo sentimento, ma prassi operativa e modalità
organizzativa e di governo.
“La nostra capacità, pur essendo imprese piccole, è quella di tessere i fili
(attraverso la determinazione nell’inseguire il “sogno di impresa e di
ambiente in cui si è inseriti), di tirare i fili (tramite la coesione e la
collaborazione all’interno e all’esterno dell’azienda) e di tendere i fili
(mediante la motivazione che alimenta la creatività, la conoscenza, la capacità
di ascolto) di una rete. Rete fatta, in primis, di uomini.” (T. Dominici).
La ricchezza e il fascino di una testimonianza virtuosa, trasferito attraverso
idonei strumenti, chiama ad imitarne le virtù.
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