La strategia di mercato e l’analisi
strategica
Capitolo 12
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
La segmentazione
I clienti industriali sono un “sistema di individui”
Agli schemi tradizionali di segmentazione basati su variabili
descrittivo-demografiche o basate sull’uso del prodotto, si
associano metodi basati su variabili di natura
comportamentale riferite al centro d’acquisto ed al processo
decisionale.
Le due fasi della segmentazione: macro e
micro segmentazione
La macrosegmentazione segmenta il mercato/clienti industriali sulla base di:
 localizzazione fisica
 dimensione del fatturato, numero di addetti, valore aggiunto
 settore di appartenenza
 destinazione/uso del bene
 tecnologie utilizzate (tipologie processi produttivi che usano il bene)
 intensità della relazione con il fornitore
La segmentazione geografica
Mercato impermeabile: è difficile riuscire ad entrare nel
segmento per barriere legate al trasporto, alla legislazione, alla
concorrenza etc.
Mercato permeabile: non esistono barriere protettive e si può
entrare nel segmento
Mercato poroso: in questo segmento i produttori locali sono
abbastanza “protetti” ma attaccabili
Identificato un segmento (ad es. per fatturato) posso poi
distinguere tra la clientela già servita e quella servita da
marche concorrenti.
Identificato un segmento (in base al tipo di uso del prodotto)
posso poi distinguere tra clienti realmente nuovi o nuovi
rispetto all’impresa, oppure tra clienti che hanno comprato una
sola volta il prodotto e clienti che lo usano regolarmente
Etc…….
La microsegmentazione
La microsegmentazione segmenta i clienti in base a specifiche
caratteristiche organizzative e del processo d’acquisto
Le variabili utili per la microsegmentazione non sono facili da
identificare e sono meno stabili nel tempo
Caratteristiche centro di acquisto
Grado di novità acquisti
 Grado di problematicità
 Criteri adottati nella selezione dei fornitori
Processi di micro-segmentazione
Segmentare in base alla propria posizione sul
cliente
Il portafoglio clienti
Il portafoglio relazioni
Segmentare il base alla posizione sul cliente
Due dimensione competitive nei mercati industriali:
* un livello di concorrenza generale tra le imprese
* un livello di concorrenza specifica sul cliente
In funzione della posizione che l’azienda riveste sul singolo
cliente rispetto alla concorrenza, si possono identificare tre
situazioni:
A) Fornitore leader
gestione della dominanza
controllo dell’attività di altri fornitori e innalzamento di
barriere all’ingresso curando continuativamente le esigenze del
cliente, cercando di anticiparne i fabbisogni innovativi o di
sostituzione degli impianti in modo da rendere alti i costi di
cambiamento
isolamento del cliente
gestione della relazione di tipo anticipativo
B) Uno dei tanti fornitori
 La relazione è dinamica ed instabile
Vi è una forte rivalità
Questa si può giocare:
A) Su diverse modalità di combinazione del servizio, prezzo, performance
tecniche, qualora siano ben definite le richieste del cliente
B) Su alternative definite autonomamente dal fornitore qualora il cliente
non sia in grado di specificare le proprie esigenze
C) Fornitore neo-entrante/marginale
 L’azienda è in posizione marginale o non rientra tra i fornitori
Occorre cercare di interrompere la staticità decisionale del
cliente, analizzando le modalità attraverso le quali vengono
soddisfatte le esigenze del cliente ed individuando l’esistenza di
eventuali punti deboli su cui intervenire proponendo un’offerta
alternativa e migliorativa della situazione attuale
L’analisi del portafoglio clienti
L’analisi del portafoglio clienti si sviluppa in due fasi:
a) viene analizzato a livello generale l’intero portafoglio
dell’azienda venditrice in modo da avere i clienti dell’impresa
inseriti in una matrice in funzione della loro importanza
strategica e della difficoltà di gestione;
b) viene esaminato in dettaglio ogni account strategico
rispetto all’attrattività delle sue attività ed all’intensità delle
relazioni in modo da stabilire adeguate strategie di marketing
e conoscere la redditività di ogni account
Prima fase: analisi degli accounts a livello generale
Si considera l’importanza strategica e la difficoltà di gestione
degli accounts per vedere quali necessitano di una speciale
attenzione
E’importante che l’azienda industriale non disperda la propria
attenzione su tutti gli accounts ma si concentri solo sugli
accounts “chiave”.
Seconda fase: Analisi di un “account” chiave
Le variabili considerate sono l’attrattività del cliente e
l’intensità delle relazioni
Il cliente viene scomposto per sua aree di business che sono
coinvolte nella relazione con il fornitore.
Esempio Pirelli vs Fiat
Esempio ABB vs FS
Conclusioni
Da un’analisi della posizione dei prodotti all’interno della
matrice del portafoglio clienti, l’azienda può definire le
proprie strategie di marketing e può conoscere con un certo
dettaglio la redditività di ciascun account.
In particolare, l’impresa può perseguire tre diverse strategie:
1. Migliorare l’intensità della relazione acquirente-venditore
(caselle 1-2-4-5)
2. Mantenere la posizione (3-6-9)
3. Eliminare l’account dal portafoglio (7-8)
1. Migliorare l’intensità della relazione
Poiché le attività del cliente sono attrattive il fornitore investe
nelle relazioni con lo stesso. Se la relazione è molto debole vi
sono rischi abbastanza elevati per mancanza di informazioni.
Un’ipotesi è creare teams di personale delle due imprese per
incentivare la comunicazione
Se l’attrattività è elevata i clienti possono essere molto esigenti
e occorre soddisfarli nella precisione e nella soluzione di
problemi. Se l’attrattività è media può essere più importante la
puntualità.
2. Mantenere la posizione acquisita
Occorre mantenere la posizione favorevole raggiunta.
Occorre anche prevedere e anticipare ogni cambiamento
esterno alla relazione (nuovi prodotti, concorrenti) che
possa minacciare la stabilità della relazione
casella 9: tali prodotti chiedono poche spese ma implicano
pericoli: il cliente potrebbe diversificarsi creando difficoltà
al fornitore. Allora è bene collaborare con il cliente per
trovare nuove soluzioni e prospettare nel medio termine la
diversificazione del cliente laddove il fornitore ha già una
posizione
3. Eliminare l’account dal portafoglio
L’eliminazione dell’account deve cercare di evitare che
l’impresa fornitrice non rovini la propria immagine e se
esistono altre relazioni con l’account in altre caselle occorre
evitare che vengano messe in crisi queste relazioni