1
LA CIVIT INCONTRA GLI OIV
Il ruolo degli OIV nella riforma
Il piano della performance: una fase del
ciclo della performance
Un programma di lavoro per redigere
le linee guida ed il piano della performance
Luciano Hinna
22 giugno 2010
2
Il ruolo degli OIV nella riforma
3
ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE
ATTORI CHE GENERANO LA CONOSCENZA
• Università
• Centri di ricerca
• Think Tank
• Agenzie Formative
…
IL MERCATO E LE LOBBY DEI
FORNITORI
• Società di consulenza
• Controllo di
gestione
• Formazione
• Misurazione
performance
AGENZIE DI REGOLAZIONE
• CIVIT
• Ministero per la PA e l’'inn..
• Corte dei Conti
• MEF – RGS
…
L. 15/2009
D.Lgs 150/2009
LE FAMIGLIE PROFESSIONALI
• Componenti OIV di:
• Enti inerti
• Enti imitatori
• Enti pionieri
ATTORI A VALLE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE
4
ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE
ATTORI CHE GENERANO LA CONOSCENZA
• Università
• Centri di ricerca
• Think Tank
• Agenzie Formative
…
IL MERCATO E L ELOBBY DEI
FORNITORI
• Società di consulenza
• Controllo di
gestione
• Formazione
• Misurazione
performance
AGENZIE DI REGOLAZIONE
• CIVIT
• Ministero per la PA e l’'inn..
• Corte dei Conti
• MEF – RGS
…
L. 15/2009
D.Lgs 150/2009
LE FAMIGLIE PROFESSIONALI
• Componenti OIV di:
• Enti inerti
• Enti imitatori
• Enti pionieri
ATTORI A VALLE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE
5
OIV Ministeri
Lauree di provenienza
Scienze biol., 4%
Architettura; 4%
Agraria; 4%
Pedagogia, 4%
Statistica, 4%
Scienze politiche; 10%
Economia, 4%
Fisica; 4%
Giurisprudenza, 52%
Ingegneria; 10%
6
OIV Ministeri
Appartenenza ai Secin
Sì
No
Settore di afferenza
Pubblico
Accademico professionale
Composizione OIV
Privato
Monocratico
Collegiale
9%
38%
35%
65%
Età
62%
91%
Min.
Media
Max.
33
54
70
Anni di esperienza lavorativa
Min.
Max.
Cumulata
7
43
647
7
Le modalità e logiche operative
della CIVIT
SPOKE
OIV
SPOKE
SPOKE
HUB
SPOKE
SPOKE
SPOKE
8
I punti di contatto tra l’attività della
CIVIT e quella degli OIV
PROGRAMMA ATTIVITÀ CIVIT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
9
Il piano della performance: una fase del
ciclo della performance
10
Performance: la novità della riforma
• La frequenza
delle parole
• L. delega
• Performance
• 0
109
• Misurazione
• 6
31
• Trasparenza
• 33
85
Decreto 150
11
Performance: una possibile definizione
la performance è il contributo (risultato e modalità
di raggiungimento del risultato) che una entità
(individuo, gruppo di individui, unità
organizzativa, organizzazione, programma o
politica pubblica) apporta attraverso la propria
azione al raggiungimento delle finalità e degli
obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione
dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata
costituita.
Tratto da: F. Monteduro, Il ciclo di gestione delle performance (in
corso di pubblicazione)
12
Proposta di un glossario concettuale
Gestione della performance
(performance management)
Controllo della
performance
Valutazione della
performance
Pianificazione della
performance
Misurazione (*) della
performance
Elemento che non si misura non si gestisce e non si migliora
13
L’ampiezza e la profondità della performance
profondità
ampiezza
Input (qualità e quantità)
5
Intera
organizzazione
Unità
organizzative
Dirigenti
Dipendenti
Gruppi di
dipendenti
4
Outcome
3
Avanzamento piani
2
1
0
Soddisfazione Utente
Output (quantità e qualità)
Miglioramento continuo
Integrità e trasparenza
14
Il ciclo della perfomance e le sue fasi
• Va declinato per tutte le dimensioni della
performance prevista per legge (minimo)
• Per tutti i livelli organizzativi previsti per
legge (minimo)
• PROFONDITA’ X AMPIEZZA
15
Evoluzione del concetto di performance nella
PA italiana
MULTI
DIMENSIONALE:
D.Lgs 150/09
Orientamento
al risultato
Orientamento
alla spesa
MONO
DIMENSIONALE:
INPUT
domani
Ieri oggi
16
Le fasi del ciclo di gestione delle performance (a regime)
NORMA
SCADENZE
• Pianificazione strategica
Artt. 4, 5 e 10 Max 31.12.2010
• Programmazione operativa e budgeting
Artt. 4, 5 e 10. Max 31.12.2010
• Misurazione della performance
(organizzativa-individuale)
Artt.4, 7, 8 e 9 Dal 1.2.2011
• Monitoraggio ed interventi correttivi
Artt.4, 6.
Dal 1.2.2011
5
• Valutazione della performance
organizzativa
Artt. 4, 7, 8
Max 30.06.2012
6
• Valutazione della performance
individuale e utilizzo sistemi premianti
Artt. 4, 7, 9,
Artt. 17-27
Dal 1.07.2012
• Rendicontazione interna
Artt. 4, 10.
Dal 30.06.2012
• Rendicontazione esterna
Artt. 4, 10
Dal 30.06.2012
1
2
3
4
7
8
17
LA PRIORITA’ DELLE
PRIORITA’
• Utilizzare un glossario condiviso
• Pianificazione con obiettivi smart
• Evitare di creare solo spartiti che non
creano musica (direttive, linee guida,
manuali etc)
18
Le fasi del ciclo di gestione delle performance e la logica da
seguire
Fase del ciclo della
performance
ELEMENTI DA
CONSIDERARE
CRITICITA’/AREE DA
GESTIRE
FUNZIONI
COINVOLTE
OUTPUT: DOCUMENTO/ AZIONE DA
PRODURRE
19
ELEMENTI DA
CONSIDERARE
1
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
ELEMENTI
•Linee guida CIVIT
•programmazione economica
– bilancio (nuova struttura
per missione e programmi)
• note preliminari –
integrative
•programma di governo
• direttiva ministro
•altri programmi settoriali
(nazionali ed internazionali)
•Esigenza di trasparenza e
integrità
•STRUMENTI
•SWOT (analisi interna ed
esterna)
•stakeholder engagement
OUTPUT
IN “TRASPARENZA”
CRITICITA’/AREE DA
GESTIRE
VARIABILI DI “CONTESTO”
•Scarso commitment del
organismo di indirizzo politico e
eccesso di delega alla
tecnostruttura
VARIABILI OPERATIVE
•troppi obiettivi/indicatori
scarsamente strategici (spesso
compiti) e non SMART
• mancanza di valori target
• scarso uso di alcuni strumenti
indispensabili (benchmark,
analisi trend, stak. eng. ecc.)
FUNZIONI
COINVOLTE
• Org. indirizzo
politico –
amministrativo
• Dirigenza apicale
• OIV
• Struttura tecnica
permanente
PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALE
PIANO DELLA TRASPARENZA E DELL’INTEGRITA’
20
ELEMENTI DA
CONSIDERARE
1
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
OUTPUT
IN
“TRASPARENZA
”:
CRITICITA’/AREE DA
GESTIRE
FUNZIONI
COINVOLTE
Piano triennale della performance
ELEMENTI
• Linee guida CIVIT
(multidimensionale):
• programmazione economica –
VARIABILI DI “CONTESTO”
bilancio (nuova struttura per
• Scarso
commitment
del organismo
di
1.soddisfazione
finale
dei bisogni
della collettività
missione e programmi)
indirizzo politico e eccesso di delega alla
• note preliminari (outcome)
– integrative
tecnostruttura
• Org. indirizzo politico
• programma di governo
– amministrativo
• direttiva ministro2.attuazione di piani e programmi
VARIABILI OPERATIVE
• Dirigenza apicale
• altri programmi settoriali
3.customer satisfaction
• troppi obiettivi/indicatori scarsamente
• OIV
(nazionali ed internazionali)
4.modernizzazione
e il(spesso
miglioramento
strategici
compiti) e non qualitativo
• Struttura tecnica
• Esigenza di trasparenza e
permanente
5.sviluppo delleSMART
relazioni con stakeholder
integrità
• mancanza di valori target
6.efficienza nell'impiego
risorse
• scarso uso di delle
alcuni strumenti
indispensabili (benchmark, analisi trend,
STRUMENTI 7.qualità e quantità delle prestazioni/servizi
stak. eng. ecc.)
8.pariedopportunità
• SWOT (analisi interna
esterna)
• stakeholder engagement
PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALE
PIANO DELLA TRASPARENZA E DELL’INTEGRITA’
21
ELEMENTI DA
CONSIDERARE
2
PROGRAMMAZIONE
OPERATIVA E
BUDGETING
•Linee guida CIVIT
•Le risultanze della pianif.
strategica e gli strumenti di
programmazione della dirigenza
di vertice (es. direttive capi
dipartimento)
•Assetto organizzativo
•Interdipendenze tra obiettivi
assegnati a differenti strutture
organizzative
•Obiettivi ed indicatori SMART
•Le risultanze dal controllo di
gestione
•Performance anni precedenti
•Processo di
assegnazione/negoziazione degli
obiettivi e risorse
OUTPUT
IN “TRASPARENZA”
CRITICITA’/AREE DA
GESTIRE
•Processo bottom up (scarso
orientamento al miglioramento)
•Limitato processo di negoziazione
•obiettivi/indicatori (spesso
compiti) e non SMART
• mancanza di valori target
• rigidità dei centri di responsabilità
a fronte di elasticità degli obiettivi
(il nuovo driver è l’obiettivo e non
la struttura esistente)
FUNZIONI
COINVOLTE
• Dirigenza apicale
• dirigenza e personale
• OIV
• Struttura tecnica
permanente
PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE (ANNO IN
CORSO)
22
ELEMENTI DA
CONSIDERARE
2
PROGRAMMAZIONE
OPERATIVA E
BUDGETING
OUTPUT
IN
“TRASPARENZA
”:
CRITICITA’/AREE DA
GESTIRE
• Linee guida CIVIT
• Le risultanze della
pianificazione strategica e gli
strumenti di programmazione
Piano triennale della performance:
della dirigenza di vertice (es.
• processo bottom up (scarso
direttive capi dipartimento)
orientamento al miglioramento)
• trasparenza• Limitato
su obiettivi
• Assetto organizzativo
processooperativi,
di negoziazione
• Interdipendenze tra
obiettivi e risultati
• obiettivi/indicatori
indicatori
attesi (spesso compiti) e
assegnati a differenti strutture
non SMART
•sezione
dello
stesso per l’anno in corso,
organizzative
• mancanza di valori target
• articolazione
dettagliata
CdR
• Obiettivi ed indicatori
• rigidità
dei centriper
di responsabilità
a
SMART
fronte
di elasticità
degli obiettivi
•Tenendo conto
delle
dimensioni
della (il
• Le risultanze dal performance
controllo di
nuovo driver è l’obiettivo e non la
gestione
struttura esistente)
• Performance anni precedenti
• Processo di
assegnazione/negoziazione
degli obiettivi e risorse
FUNZIONI
COINVOLTE
• Dirigenza apicale
• dirigenza e
personale
• OIV
• Struttura tecnica
permanente
PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE (ANNO IN
CORSO)
23
ELEMENTI DA
CONSIDERARE
3
MISURAZIONE DELLA
PERFORMANCE
OUTPUT
IN “TRASPARENZA”
•Linee guida CIVIT
•Multidimensionalità del
sistema (non solo input e
avanzamento dei programmi)
•sistema
informativo/informatico a
supporto
•Tecniche di rilevazione dei dati
(non coincidono con
l’informatizzazione degli
stessi)
•Validità, affidabilità,
funzionalità del sistema di
misurazione (verifica,
aggiornamento e
manutenzione)
•Utilizzo reale del sistema per il
processo decisionale
CRITICITA’/AREE DA
GESTIRE
•Difficoltà a gestire l’ampiezza della
performance per gli attuali limiti del
sistema di misurazione
•La limitata ampiezza del
performance measurement
influenza negativamente il
performance management
•Scarsa tracciabilità e qualità dei dati
(garbage in /garbage out)
•Scarsa trasparenza interna ed
esterna (bassa pressione al
miglioramento)
•Disponibilità finanziarie per
migliorare il sistema di misurazione
•Complessività legata alla
dimensione e all’articolazione org.va
(flussi di dati, tempistica di
acquisizione, etc)
FUNZIONI
COINVOLTE
•OIV
• Struttura tecnica
permanente
• Responsabile sistemi
informativi
•Altre strutture
tecniche
• LE SPECIFICHE DEL SISTEMA DI MISURAZIONE DELLE
PERFORMANCE
• PROGRAMMA DI AUDIT DEL SISTEMA DI MISURAZIONE
• PIANO DI MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA
24
ELEMENTI DA
CONSIDERARE
4
MONITORAGGIO ED
INTERVENTI
CORRETTIVI
•Linee guida CIVIT
•Monitoraggio costante della
attualità/realisticità delle ipotesi alla
base della pianificazione
•Verificarsi di situazioni eccezionali e di
emergenza
•Sistemi di controllo di gestione
•Sistemi di reporting
•Procedure per la modifica della
pianificazione e della programmazione
(interventi correttivi).
•Strumenti di ascolto interni/esterni
•Analisi di clima interno, benessere
organizzativo e condivisione del
sistema
CRITICITA’/AREE DA
GESTIRE
FUNZIONI
COINVOLTE
• Scarsa abitudine al
monitoraggio in corso d’anno
• sistemi di reporting non
adeguati alle esigenze dei
diversi “soggetti decisionali”
• Possibilità di comportamenti
opportunistici per eludere la
sfida degli obiettivi SMART
(ogni review del piano va
adeguatamente motivata)
•Org. indirizzo
politico –
amministrativo
• Dirigenza apicale
• dirigenza e
personale
•OIV
• Struttura tecnica
permanente
AGGIORNAMENTO PIANO TRIENNALE DELLE PERFORMANCE
PERFORMANCE AUDIT CON REPORTING A:
ORGANO DI INDIRIZZO POLITICO, CIVIT, CORTE DEI CONTI, ETC
OUTPUT
IN “TRASPARENZA”
REPORT SU CLIMA-BENESSERE ORGANIZZATIVO
REPORT SU GRADO CONDIVISIONE DEL SISTEMA
25
ELEMENTI DA
CONSIDERARE
5
VALUTAZIONE DELLA
PERFORMAN
OUTPUT
IN “TRASPARENZA”
CRITICITA’/AREE DA
GESTIRE
• Linee guida CIVIT
• Sistemi di controllo e
valutazione strategica
• Risultanze del controllo di
gestione
• Strumenti e metodi innovativi
(balanced scorecard, EFQM,
CAF) ed integrazione degli
stessi
• Strumenti stakeholder
engagement
• Multidimensionalità della valutazione
• Assenza di benchmark ed altri
strumenti di valutazione e confronto
• Passaggio dalla valutazione della
capacità di spesa alla capacità di
raggiungere gli obiettivi di
performance
• Dalla autoreferenzialità del processo
di valutazione alla valutazione
partecipata
• Valutazione dei risultati (ragg.
obiettivo) ma anche delle modalità di
raggiungimento degli stessi (qualità
del processo)
FUNZIONI
COINVOLTE
•Org. indirizzo
politico –
amministrativo
• Dirigenza apicale
• dirigenza e
personale
•OIV
• Struttura tecnica
permanente
PERFORMANCE REPORT: SEZIONE SULLA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA
PIANO DI MIGLIORAMENTO QUALI-QUANTITATIVO
26
ELEMENTI DA
CONSIDERARE
6
VALUTAZIONE DELLA
PERFORMANCE DI GRUPPO O
INDIVIDUALE - PREMIALITA
OUTPUT
IN “TRASPARENZA”
• Linee guida CIVIT
• Sistemi di controllo e
valutazione strategica
• Sistemi di controllo di
gestione
• Sistema di valutazione di
gruppo-individuale adottato
dall’ente
• Procedure di conciliazione
• Interdipendenze tra
dimensione organizzativa ed
individuale della valutazione
• rispetto del criterio della
selettività
CRITICITA’/AREE DA
GESTIRE
•Finalizzazione della valutazione alla
gestione e sviluppo risorse umane
•Valutazione dei risultati ma anche
delle modalità di raggiungimento
•Creare la cultura dei valutati e dei
valutatori
•Evitare la creazione di automatismiscoring
•Garantire il principio di diretta
conoscenza del valutatore rispetto
alle attività del valutato
•Assicurare la valutazione del
dirigente da parte del dipendente
•Definire un modello di conciliazione
•Decidere il livello di trasparenza
bilanciando il controllo sociale con il
rischio di conflittualità
FUNZIONI
COINVOLTE
•Org. indirizzo politico
– amministrativo
• Dirigenza apicale
• dirigenza e personale
•OIV
• Struttura tecnica
permanente
• funzione risorse
umane
•Strutture di
conciliazione
PERFORMANCE REPORT:
PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ
AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT
27
ELEMENTI DA
CONSIDERARE
6
VALUTAZIONE DELLA
PERFORMANCE DI GRUPPO O
INDIVIDUALE - PREMIALITA
OUTPUT
IN “TRASPARENZA”
CRITICITA’/AREE DA
GESTIRE
FUNZIONI
COINVOLTE
•Finalizzazione della valutazione alla
gestione e sviluppo risorse umane
• Linee guida CIVIT
•Valutazione dei risultati ma anche
• Sistemi di controllo e
Performance report:
•Org. indirizzo politico
delle modalità di raggiungimento
valutazione strategica
– amministrativo
•sezione sulla
dimensione
•Creare
la cultura individuale/di
dei valutati e dei gruppo
• Sistemi di controllo di
• Dirigenza apicale
valutatori
gestione
Documento
sulla graduatoria
perfomance• dirigenza e personale
•Evitare
la creazione didelle
automatismi• Sistema di valutazione
di
•OIV
scoringpremi
gruppo-individuale adottato
e di assegnazioni
• Struttura tecnica
•Garantire
il principio
diretta
dall’ente
(Da pubblicare
insieme
aglidialtri
dati di cui permanente
conoscenza
valutatore
• Procedure di conciliazione
all’art.del11,
co. 8) rispetto
• funzione risorse
alle attività del valutato
• Interdipendenze tra
umane
•Assicurare la valutazione del
dimensione organizzativa ed
•Strutture di
sul performance
report
dirigente
da parte del dipendente
individuale della valutazione Audit
conciliazione
•Definire un modello di conciliazione
• rispetto del criterio della
•Decidere il livello di trasparenza
selettività
bilanciando il controllo sociale con il
rischio di conflittualità
PERFORMANCE REPORT:
PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ
AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT
28
ELEMENTI DA
CONSIDERARE
CRITICITA’/AREE DA
GESTIRE
7
RENDICONTAZIONE INTERNA
• Linee guida CIVIT
• Analisi delle esigenze
informative dell’organo di
indirizzo politico e della
dirigenza apicale
• Flussi di reporting esistenti
• Sistemi informativi
• Trasparenza – accessibilità
• Input dal programma
triennale per la trasparenza e
l'integrità
• Scarsa leggibilità e livello di sintesi
non appropriato
• Difficoltà di individuazione delle
criticità (overload informativo) e
scarsa presenza di
indicazioni/soluzioni
• Attivazione del flusso di reporting in
maniera tempestiva per attivare i
processi decisionali (< 30 giugno)
FUNZIONI
COINVOLTE
•Org. indirizzo politico
– amministrativo
• Dirigenza apicale
• OIV
• Struttura tecnica
permanente
MULTILEVEL-REPORTING SUL PERFORMANCE REPORT
OUTPUT
IN “TRASPARENZA”
BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ
29
ELEMENTI DA
CONSIDERARE
CRITICITA/AREE DA
GESTIRE
8
RENDICONTAZIONE
ESTERNA
• Linee guida CIVIT
• Tecniche e strumenti di
rendicontazione sociale
• Sistemi informativi
• Giornate della trasparenza
• Stakeholder engagement
• Input dal programma
triennale per la trasparenza e
l'integrità
• Scarsa leggibilità e livello di sintesi
non appropriato
• Linguaggio e strumenti di
comunicazione autoreferenti
• Coerenza tra flussi di reporting esterni
ed interni
• Scarsa abitudine a coinvolgere
associazioni degli utenti dei cittadini
FUNZIONI
COINVOLTE
•Org. indirizzo politico
– amministrativo
• Dirigenza apicale
• OIV
• Struttura tecnica
permanente
•Funzione
comunicazione
•Comitato pari
opportunità (dove
esiste)
BILANCIO SOCIALE – CITIZENS’ REPORT
OUTPUT
IN
“TRASPARENZA”:
BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ
30
Le fasi propedeutiche all’adozione del ciclo
della performance
Analisi
• Messa “a fuoco” dei principi contenuti nel Decreto e delle indicazioni CIVIT;
• Individuazione specificità legate alle caratteristiche dell’ente
• Analisi interna (mappatura dei sistemi esistenti) e analisi del gap rispetto alla norma e alle linee
guida (definizione di un sistema di monitoraggio permanente - check diagnostico)
Proposta
• Definizione del “modello organizzativo” (correlazioni, rapporti e modalità di funzionamento
dei diversi uffici/soggetti coinvolti: struttura tecnica, rapporto centro-periferia, federazione dei
sistemi di controllo di gestione esistenti, etc)
• Proposta sistema di misurazione e valutazione
Attuazione
• Definizione piano di implementazione di quanto previsto (definizione priorità e
tempistica di attuazione tenendo conto del cronoprogramma)
• Attuazione ed implementazione
• Monitoraggio (attraverso sistemi di check)
31
Un programma di lavoro per redigere
le linee guida ed il piano della performance
32
IL PERCORSO PROPOSTO: OBIETTIVI E FINALITA’
Fornire elementi di valutazione utili (le attese e il punto di vista
dei destinatari) per l’elaborazione delle linee guida CIVIT
relative al “Piano della Performance”
Combinare il rigore metodologico dell’approccio organizzativo e
normativo con l’aderenza alla realtà delle amministrazioni
pubbliche
Condividere approcci, logiche e modalità di elaborazione dei
performance plan (arrivare alle linee guida “già pronti”)
33
LA STRUTTURA DEGL INCONTRI
III POSITION
PAPER
I POSITION
PAPER
Le logiche e i
contenuti del
performance
plan
Il performance
plan e la
pianificazione
strategica ed
operativa
Il performance plan, il
collegamento con il
sistema di
misurazione e
valutazione (a livello
organizzativo ed
individuale)
LINEE GUIDA
CIVIT SUL PIANO
DELLA
PERFORMANCE
II POSITION
PAPER
I INCONTRO
Data…….
II INCONTRO
Data…….
III INCONTRO
Data…
PUBBLICAZIONE
LINEE GUIDA
30/09/2010
34
POSITION
PAPER
Civit imposta i contenuti del position paper (esperienze e
modelli di riferimento, approcci e logiche, metodologie e altri
elementi di struttura)
Gli incontri
con gli OIV
Si condividono e si approfondiscono i contenuti del position
paper, si effettua una prima analisi dell’impatto sulla realtà
org.va, si stabiliscono le modalità di approfondimento e
analisi.
Periodo
intermedio tra
gli incontri
Si sperimentano/applicano gli elementi contenuti nei paper
condivisi e discussi negli incontri; si elaborano contenuti,
secondo schemi concordati, e si inviano al gruppo degli
esperti
Si fa sintesi degli elementi emersi negli incontri e nei “lavori
a casa” e quindi, unitamente alle indicazioni CIVIT, si
elaborano i contenuti delle linee guida
Linee guida
Civit sul piano
della
performance