Misurazione delle performance aziendali e gestione delle conoscenze attraverso la Business Intelligence Udine, 08/11/2004 Argomenti • Presentazione, il Gruppo Snaidero • Progetto Riorganizzazione per Processi • Misurazione, strumenti , azienda estesa, organizzazione • Evoluzione del progetto verso il gruppo • Piattaforma comune • Recupero di esperienze • Replicazione ad hoc del modello • BI di gruppo, benchmarking, organizzazione, strumenti • Aspetti sugli strumenti 2 Il Gruppo Snaidero Le tappe storiche • • • • • Fondato nel 1946 dal cav. Rino Snaidero Fine anni ’50 Snaidero diventa azienda industriale Anni ‘70: espansione sul mercato italiano Anni ‘80: espansione in ambito internazionale Anni ‘90: creazione di un Gruppo Europeo con l’acquisizione della tedesca >rational< • Metà anni ’90: riorganizzazione strategica • Anno 2000: acquisizione del gruppo francese Arthur Bonnet e dell’austriaca Regina • Anno 2003: acquisizione della rete di franchising belga “Ixina” 3 Il gruppo Snaidero oggi Area tedesca Area italiana Area francese 4 Trend fatturato in milioni di Euro 293 mil 282 mil 265 mil 150 mil 48 mil 2003 2002 2000 Acquisizione Arthur Bonnet e Regina 1994 Acquisizione Rational 1993 5 Dati riepilogativi 2003 Area italiana Area tedesca Fatturato 293 milioni di Euro (+4% vs 2002) Marchi 8 Modelli 240 con 1000 varianti Stabilimenti 7 Filiali 8 Dipendenti 1.786 Punti vendita 2.000 Area francese 6 Competitor s in Europa Nobia Group Alno + Casawell Group MFI retail Nobilia Snaidero Group Nolte Kuechen Masco Europe SALM Haecker Kucechen Siematic Hygena MFI Symphony Scavolini Leicht Fournier Group 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 7 Gruppo: sedi e stabilimenti London Brussels Birmingham Nersac Avrillè Melle St. Philibert Wien Quimpere Montmorillon Waldmunchen Majano Los Angeles Madrid Beirut 8 Innovazione di prodotto Prodotto Processo Servizio Organizzazione / Gestione Acropolis 2002 by Pininfarina Servizio “Un modello che lascia alle spalle qualsiasi consuetudine. La circolarità come simbolo di continuità, centralità ed ergonomia.” 9 Innovazione di processo Prodotto Processo Servizio Organizzazione / Gestione Tecnologia ed esperienza “L’utilizzo della tecnologia più sofisticata ci permette di produrre modelli fatti su misura per ogni richiesta.” 10 Innovazione di servizio Prodotto Processo Servizio Organizzazione / Gestione Formazione “Realizzate ogni anno centinaia di ore di lezione per i dipendenti, i rivenditori, i fornitori.” 11 Innovazione organizzativa e di gestione Prodotto Processo Servizio Organizzazione / Gestione Processi “L’introduzione di una organizzazione per processi.” 12 Riorganizzazione: L’orientamento al cliente e l’organizzazione per processi PRESSIONI Regolamentazione legislativa e richieste del mercato Capitale I N P U T Risorse Umane Materiali e informazioni M E G A P R O C E S S E S Competitors Direttivi OUTPUT Supporto C L I E N T I Sviluppo del Business Vendite Servizio al cliente Supply chain Tecnologia C O N S U M A T O R I F I N A L I Personale Comunità Azionisti Creditori Stakeholders 13 I principi base della riorganizzazione Il cliente la logica cliente / fornitore La L’eliminazione centralità delle delle barriere interfunzionali Relazioni Umane lavorare In Team interno aumentare la responsabilità dei singoli, lavorare per obiettivi accompagnare l’efficienza con l’efficacia strategie ed >> Molti di questi principi permettono di avere benefici immediati operatività in un unico contesto integrato 14 Il progetto – organizzazione e sistemi informativi knowledge management misurazione organizzazione sistemi informativi L’informazione viene distribuita nell’organizzazione e circola in maniera fluida Nel momento in cui non esiste più un differenziale informativo nell’ambito dell’organizzazione, l’informazione diviene uno strumento proattivo di gestione e non un meccanismo di potere L’unione di una buona organizzazione e di un buon sistema informativo sono condizione necessaria per l’ottenimento di risultati positivi 15 Misurazione – alcuni principi Alcuni principi ripresi dalla balanced scorecard • La misurazione è il linguaggio che fornisce chiarezza a concetti vaghi • La misurazione è utilizzata per comunicare, non solo per controllare • La costruzione di indicatori sviluppa consenso e lavoro di gruppo attraverso l’organizzazione 16 Dal Business Plan al sistema incentivante Processi e P.O. Business Plan I KPI Target Sistema Incentivante 17 Dalle strategie ai KPI FATTORI STRATEGICI 1. Verrà sensibilmente migliorata la qualità di trasmissione degli ordini da parte della forza vendite; SERVIZIO AL CLIENTE 2. Miglioramento della reattività aziendale rispetto ai disservizi riversati sul mercato 3 Riorganizzazione della struttura di logistica esterna nell’ottica di disporre di un servizio flessibile e orientato alla soddisfazione del cliente finale PIANI D’AZIONE 1.1 Sviluppo di uno specifico piano di azione per le agenzie più “critiche”; 1.2 Azioni di formazione della forza vendita direttamente sul territorio; 2. Andrà migliorata e affinata l’attività della task force trasversale soprattutto per i disservizi originati da problematiche di Trasporto e Industrializzazione; 3.1 Presidio interno della schedulazione dei carichi, come condizione per una maggiore flessibilità nella loro gestione; KPI DI RIFERIMENTO * % Errori inserimento ordini su totale ordini; * Lead time raccolta ordini; * %. ritardi di consegna; * Tempi di risposta su sostituzioni; * Nr. Danni di trasporto/ Nr. consegne; * Completezza della consegna/Nr. consegne; 3.2 Estensione del dipartimentale di spedizione e consegna al magazzino rivenditore (aumentando così la visibilità aziendale); 18 Fase 2 – Creazione dell’azienda estesa – Modelli di EE • • I processi di business si estendono oltre i confini tradizionali dell’azienda Le nuove tecnologie forniscono un supporto reale al modello di business Impresa tradizionale: una “black box” con fattori in input e output: la classica funzione di produzione nota in microeconomia Materie prime Lavoro Servizi prodotti Azienda estesa: network basato sulle aziende della catena; attraverso un meccanismo coordinato l’output di una azienda diviene l’input per un’altra. Knowledge based extended company: il network comprende la logistica, informazioni tecniche, conoscenza (in un concetto esteso), conformandosi esso stesso come un’unica impresa. 19 Creazione dell’azienda estesa Esempio di technology environments a supporto dell’azienda estesa Brand diffusion and consolidation customers Sales force Sales force / structure optimization retailers enterprise Knowledge management suppliers intranet systems extranet systems internet channels 20 Architettura di supporto azienda estesa - 4 webfarm backbone win2k - linux stage Oracle win2k - linux Board Oracle Apache Board upload clienti fornitori dipendenti trasferimento tecnologiche: in-house delle Apache infrastrutture • integrazione funzionale della totalità dei servizi *net a livello di gruppo • Economie di replicazione sistemica e di conoscenza dipendenti 21 Azienda estesa: esempio EXTRANET RIVENDITORI PROJET 2000 Progettazione Rivenditore / Consumatore DIP. DI SPEDIZIONE PROJET SEDE PRODUZIONE Valutazione Commerciale Spedizione / Consegna Rivenditore EXTRANET FORNITORI Acquisti Fornitori 22 L’approccio alla Business Intelligence – Board BOARD è un software di Business Intelligence composto di un database multidimensionale, un generatore di applicazioni C/S e Web che ha permesso l’unificazione delle fonti e delle modalità di elaborazione delle informazioni statistiche aziendali; Accoglie e gestisce, consentendone la “navigabilità” e l’analisi, i Key Performance Indicators aziendali; Il nuovo sistema di gestione delle informazioni aziendali e misurazione delle performance ha consentito l’ottenimento di evidenti benefici; Fornisce analisi ad hoc, in tempo reale con informazioni di provenienza certa e condivisa; Consente una molteplice profondità di vista; Si basa su una Base dati attendibile, tempestiva e non corruttibile; Permette l’integrazione dei processi aziendali; Favorisce la connessione tra strategia e gestione operativa; 23 L’approccio alla Business Intelligence – Board 24 La misurazione delle performance 25 La misurazione delle performance 26 La misurazione delle performance 27 La misurazione delle performance 28 La misurazione delle performance 29 L’evoluzione in ambito di Gruppo • Dimensione aziendale: il modello organizzativo, i sistemi e parte della conoscenza viene distribuita e replicata nell’ambito di tutte le aziende del gruppo • Economie di replicazione sistemica • Strumenti e Linguaggio comune • Dimensione “Gruppo” • Modello di Governance • Processi a diverso livello di coordinamento • Benchmarking di Gruppo • Misurazioni di Gruppo 30 L’evoluzione in ambito di Gruppo Modelli di analisi locale flussi da repository di gruppo verso companies Dati strategici con dettaglio di aggregazione superiore. Enterprise Information Portal Dati normalizzati per il confronto intercompany Flussi da repository locali verso sistema di gruppo flussi Dati di massimo dettaglio Analisi in parte dettate da specificità locali. Dati per l’aggregazione degli indicatori flussi Modello di analisi di gruppo Consolidamento indicatori DSA (G) DSA (L) DSA (G) 31 L’approccio alla Business Intelligence Lo strato di web services, unito agli analisys services, permette la pubblicazione su web delle analisi utilizzatori Lo strato di analysis services permette l’implementazione del modello di analisi e relative rappresentazioni Analysis services Strumento di business intelligence tipico di medie dimensioni. L’esatta individuazione dei vari moduli non è sempre possibile. Web services Semantic Abstraction Layer Il SAL permette la modellazione della struttura dati sulla base del modello di analisi, svincolandosi dalla struttura dei datawharehouse o delle altre fonti B.I. data repository altre fonti dati Il data repository del sistema di intelligence può rappresentare un ulteriore strato di formalizzazione . . . . . ERP Database aziendale Altre fonti dati esterne all’azienda possono trovare collocazione o meno all’interno del database aziendale, pertanto nel secondo caso occorre Il database aziendale integra differenti fonti informative, definirne il modello di integrazione nel sistema di intelligence provenienti dall’ERP e da eventuali altri fonti non necessariamente unificate nel gestionale, ad esempio sistema contabile, sistema informativo di marketing, ecc. 32 L’approccio al KM – approccio web based • Mercato immaturo, spesso grande confusione sui termini e sulle teorie • Necessità di gestire Informazioni strutturate e destrutturate, quantitative e qualitative • Necessità di avere strumenti e repository comuni e un meta linguaggio comune EIP Extranet DSA Intranet 33 Livello di integrazione conoscenza L’approccio al KM – considerazioni KM MI • Strumenti di Information technology • Dati aziendali • Supporto alle decisioni • Modellazione sistemica • Supporto ai processi di management BI Complessità dell’infrastruttura tecnologica Nel modello evolutivo della gestione della conoscenza, la complessità tecnologica al supporto dell’informazione è crescente; per arrivare a sistemi di KM, in genere, il livello di complessità tecnologica cresce in misura più che proporzionale al livello di integrazione di conoscenza che si riesce a raggiungere. • Gestione della Conoscenza e del Capitale intellettuale • Asset immateriali 34 Business Intelligence – analisi relazionale Tabella transazioni 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2004 2004 C01 C01 C02 C02 C03 C03 C01 C01 C02 C02 C03 C03 C01 C01 C02 C02 C03 C03 C01 C01 C02 C02 C03 C03 P01 P02 P01 P02 P01 P02 P01 P02 P01 P02 P01 P02 P01 P02 P01 P02 P01 P02 P01 P02 P01 P02 P01 P02 10.34 20.11 16.44 32.45 09.98 32.65 10.34 20.11 16.44 32.45 09.98 32.65 10.34 20.11 16.44 32.45 09.98 32.65 10.34 20.11 16.44 32.45 09.98 32.65 Tabelle anagrafiche C01 Rossi UD 1237y816494 C02 Bianchi PN 86976571233 C03 Verdi MI 19231371873 P01 93831 12312 1424124 1241 P02 09787 12424 1243412 9873 35 CL 3 CL 2 CL 1 CL 1 CL 2 CL 3 Business Intelligence – analisi multidimensionale Dimensioni – Albero delle dimensioni di analisi ‘01 ‘01 ‘02 ‘03 ‘02 ‘03 ‘04 ‘04 Aggregazioni ( = Query in RDBMS) 36 Misurazione delle performance - Gestione per eccezioni indicatori 131 311 2123 131 311 2123 1313 131 313 131 123 311 2123 131 313 123 13 81313 23 5 9 923 1313 131 313 123 1392357 8 23 5 9 923 93 295 13 8 239 5 9 923 93 9238 295 92357 9 293 923 93 295923 92357 9 293 44 923899238 923 8 2389 293 923923 9238 923 8 2389 44 89 923 8 2389 44 89 923 indicatori 131 311 2123 131 311 2123 1313 131 313 131 123 311 2123 131 313 123 13 81313 23 5 9 923 1313 131 313 123 1392357 8 23 5 9 923 93 295 13 8 239 5 9 923 93 9238 295 92357 9 293 923 93 295923 92357 9 293 44 923899238 923 8 2389 293 923923 9238 923 8 2389 44 89 923 8 2389 44 89 923 azioni •A ? •B ? •C ? •D ? •E ? Individuazione eccezioni 131 92357 2389 azioni •B •C •E ? 37 Riepilogando • Organizzazione per processi • Organizzazione / Sistemi informativi • Sistema di indicatori e di misurazione delle performance • Sistema di gestione e distribuzione mirata della conoscenza aziendale • Azienda estesa • Meccanismo evolutivo di replicazione delle best practice verso il Gruppo 38 Riepilogando – Business Intelligence Perché introdurre uno strumento di B.I. in azienda: • misurare per conoscere (dai dati alle informazioni) • misurare per supportare qualsiasi delega di responsabilità • rendere disponibili e trasparenti queste informazioni • allargare la diffusione delle conoscenze anche ai partner 39 Avvertenze • Resistenza al cambiamento, in specie l’effetto di “attrito di primo distacco” dal modello esistente, comune in tutte le realtà • Non è facile definire e strutturare il corretto bionomio organizzazione + sistemi informativi • Il principio di equifinalità sistemica deve essere la base per la definizione delle proprie best practice copiare soluzioni “as is” in genere “fa male” • Tecnologia: adattabilità, velocità di adeguamento ai modelli, ritardo rispetto alla domanda 40 E ora? • • • • Esaurita la fase di progetto scorporo del team e delle funzioni nelle aree di origine Esperienza riconosciutaci a livello internazionale Completamento del progetto nelle aziende del Gruppo Nuovi fronti d’azione a livello Corporate Tutto ciò, ovviamente non è un punto di arrivo ma un nuovo punto di partenza 41