Bilancio di Sostenibilità 2008
Bilancio di Sostenibilità 2008
www.unicreditgroup.eu
Il Bilancio di
Sostenibilità del Gruppo
UniCredit fornisce una
panoramica delle nostre
strategie e dell’impatto
delle nostre attività
su diverse questioni
economiche, sociali
e ambientali. Siamo
fermamente convinti
che il dialogo con i
nostri stakeholder
sia fondamentale
per comprenderne
interessi ed esigenze,
con particolare
riferimento a quelli
non espressamente
dichiarati in contratti
formali. Il nostro
Bilancio di Sostenibilità
rappresenta
uno strumento
importantissimo nel
nostro programma di
comunicazione attiva e
biunivoca sulle strategie
adottate dal Gruppo al
fine di creare valore
a lungo termine per i
nostri stakeholder.
Bilancio di Sostenibilità 2008
Il bilancio illustra la nostra performance e le iniziative principali, relative sia
alle attività economiche sia di altra natura, in ambiti inerenti le esigenze e le
aspettative dei nostri stakeholder. I principali temi affrontati nel bilancio sono:
1. la crisi finanziaria globale;
2. gli sviluppi nella governance del Gruppo, con particolare attenzione al
nostro approccio al rischio reputazionale;
3. le iniziative mirate al coinvolgimento degli stakeholder che, a nostro
parere, meritano una speciale considerazione;
4. i rapporti con i clienti, con particolare attenzione alla loro soddisfazione,
alla diffusione delle informazioni finanziarie e alle tematiche del
responsible lending;
5. il nostro impegno verso le comunità locali e l’ambiente;
6. il nostro piano di comunicazione finanziaria 2008, il cui scopo è quello
di garantire un dialogo trasparente con i nostri investitori nell’attuale
contesto di turbolenza dei mercati.
Supplemento al Bilancio
di Sostenibilità 2008
Il supplemento al Bilancio di sostenibilità contiene ulteriori informazioni
approfondite sui temi affrontati in ogni capitolo del Bilancio di Sostenibilità.
Il supplemento presenta, inoltre, un capitolo sulle prassi di sostenibilità
adottate presso Koç Financial Services, una joint venture tra il Gruppo
UniCredit e la famiglia Koç, che esula dall’ambito del bilancio principale.
Il documento fornisce, infine, un indice degli indicatori GRI-G3, una griglia
dei principi del Global Contact delle Nazioni Unite e un glossario.
Il Gruppo UniCredit è consapevole che le sue attività influenzano l’ambiente e deve tener conto
della sostenibilità ambientale nelle sue scelte strategiche.
Nel 2009 il Gruppo UniCredit ha neutralizzato le emissioni di CO2 relative al consumo di carta associato
alla realizzazione delle Relazioni e Bilancio Consolidato e del Bilancio di Sostenibilità 2008
attraverso un progetto di teleriscaldamento a biomassa in Italia (Valtellina).
Le Relazioni e Bilancio Consolidato e il Bilancio di Sostenibilità 2008 sono AzzeroCO2.
Fotografie
Copertina, divisori e Top Manager
Courtesy Ferruccio Torboli (UniCredit Group)
Concept creativo, Sviluppo grafico e Realizzazione a cura di:
Mercurio S.r.l. Studi di promozione pubblicitaria - Milano
Stampa: Grafiche Milani SpA (Segrate)
Aprile 2009
Questa edizione del Bilancio di Sostenibilità 2008 è disponibile anche all’indirizzo www.unicreditgroup.eu e può essere richiesta a:
UniCredit - Corporate Sustainability
Via Santa Margherita, 12 - 20121 Milano
e-mail: [email protected]
UniCredit S.p.A
Sede Sociale: Roma, via A. Specchi, 16
Direzione Generale: Milano, piazza Cordusio
Iscrizione al Registro delle Imprese di Roma, codice fiscale e partita IVA n° 00348170101
Iscritta all’Albo delle Banche e Capogruppo del Gruppo Bancario UniCredito Italiano
Albo dei Gruppi Bancari cod. 3135.1
Aderente al Fondo Interbancario di Tutela dei Depositi
Capitale sociale: euro 7.170.400.150,00 interamente versato
Volume stampato su carta ecologico-riciclata certificata.
Il nostro impegno è la nostra forza
Il 2008 ha posto delle sfide senza precedenti
all’economia nel suo complesso, al settore finanziario
e alla nostra società. Nonostante il cambiamento di
scenario, continuiamo a ritenere valido il nostro modello
di business e a mantenere una visione positiva del futuro
della nostra attività.
La nostra fiducia deriva dalla convinzione di poter
contare su un importante punto di forza: il costante e
incessante impegno - verso i nostri clienti, verso i nostri
colleghi, i nostri investitori, le comunità in cui operiamo,
verso i nostri valori, verso la cultura, verso la qualità in
tutto ciò che realizziamo e verso la crescita sostenibile
del nostro Gruppo.
Ogni giorno rinnoviamo questo impegno attraverso gli
sforzi e l’esperienza degli oltre 174.000 colleghi presenti
in 22 paesi.
Questo è il motivo per cui nel Bilancio di quest’anno
abbiamo voluto mostrare i volti e le parole dei dipendenti
di UniCredit Group. Dalle filiali e dagli uffici di tutto il
network, ciascun contributo racconta in maniera unica e
differente cosa significhi l’impegno nella vita lavorativa
quotidiana.
Crediamo che le loro parole e le loro idee colgano
appieno il vero spirito di UniCredit Group: il nostro
impegno è la nostra più grande forza.
Bilancio di Sostenibilità 2008
Impegno significa dare al lavoro
«cuore,
tempo e dedizione finchè non
si è soddisfatti del risultato.
Risultati straordinari non sono possibili
senza i miei colleghi e apprezzo
l’opportunità di poter lavorare con
persone di talento. Insieme troviamo
soluzioni di business creative ed
efficaci per i nostri clienti.»
Edina Fajkovic
Croazia
Indice
Lettera dell’Amministratore Delegato
4
Guida alla Lettura
6
Profilo di UniCredit Group
8
L’Impatto degli Sviluppi Macroeconomici
sulla Redditività Bancaria nel 2008
Governance
13
17
Strutture organizzative di Governance
17
Carta di Integrità e Giustizia Riparativa
23
Reputation Management
26
Collettività
91
Sviluppare le nostre radici locali: i Comitati Territoriali in Italia 91
Relazioni istituzionali: consolidare il dialogo
a livello internazionale
94
La funzione Regulatory Affairs: un confronto costruttivo
con i policy maker su aspetti normativi e sociali
95
Investire nel nostro futuro: sostegno all’università
96
Arte e cultura: un’esperienza di valore
98
Unidea - UniCredit Foundation
L’Ambiente e i Fornitori
101
107
Il nostro approccio in tema di ambiente
107
UniCredit al servizio delle fonti di energia rinnovabili
109
Stakeholder Engagement
31
Impatti diretti
110
Le Nostre Persone
41
Iniziative di sostenibilità
113
41
Sostenibilità della supply chain
114
Introduzione
Il personale UniCredit: rappresentazione del Gruppo in cifre
42
Diversità
43
Leadership, formazione e sviluppo
48
Politiche retributive
54
Previdenza sociale ed equilibrio tra vita privata e professionale 55
Le Relazioni Industriali
56
Salute e sicurezza
58
Clientela
Ascoltare e soddisfare la clientela
117
118
GRI-G3 indicators e griglia dei principi Global Compact
158
Relazione della società di revisione
162
Glossario degli acronimi
164
61
61
Gestione reclami
67
Trasparenza
69
Attenzione e vicinanza alla clientela
70
Responsible lending
72
Educazione finanziaria
81
Sicurezza
82
Investitori e Mercati
Supplemento
Appendici
87
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
3
Lettera dell’Amministratore Delegato
Gent.mi Stakeholder,
la crisi finanziaria del 2008 ha evidenziato
e dimostrato, come forse mai era successo
in passato, quanto sia indispensabile per un
istituto bancario avvalersi di prassi aziendali
sostenibili.
Il rapido sviluppo del sistema finanziario
internazionale degli ultimi anni è stato
realizzato grazie ad un incremento del
livello di integrazione dei mercati, che ha
sottolineato l’impatto di molteplici forze
economiche e finanziarie.
L’innovazione a livello di attività e prodotti
finanziari ha incoraggiato l'introduzione
di nuove soluzioni di prestito, che si sono
guadagnate una crescente popolarità
grazie alla capacità di generare rendimenti
più elevati rispetto ai prodotti bancari
tradizionali. Tuttavia, l’innovazione portata
agli estremi, associata a uno scarso livello
di trasparenza, ha portato a una situazione
di carenza di informazioni, che ha finito per
impedire una corretta valutazione del rischio
sottostante, sfociando poi in una perdita di
fiducia senza precedenti, quando è emerso
con chiarezza che tali prassi finanziarie non
garantivano alcuna sostenibilità a lungo
termine.
Per riuscire a rripristinare una condizione
di stabilità nel sistema finanziario
internazionale, banche e istituti finanziari
inter
dovranno intervenire
molto in fretta,
cercando di ris
ristabilire un clima di fiducia.
In tutto il Grup
Gruppo UniCredit è diffusa la
consapevolezz delle forti ripercussioni che
consapevolezza
la crisi ha eser
esercitato su dipendenti, clienti,
sug altri stakeholder e in questo
azionisti e sugli
momento tutte le nostre iniziative sono volte
f
a ristabilire la fiducia
dei nostri stakeholder.
Poiché la soste
sostenibilità delle attività bancarie
si è imposta al
alla nostra attenzione con
particolare car
carattere di attualità e urgenza,
4
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
abbiamo riconosciuto l’impellente esigenza
di una revisione del nostro modello di
business.
Siamo giunti alla conclusione che sia
vantaggioso per il Gruppo mantenere molti
dei principali elementi portanti già introdotti.
Al contempo, abbiamo ravvisato la necessità
di modificare alcuni aspetti del nostro
approccio, al fine di affrontare al meglio
il nuovo scenario e di migliorare la nostra
capacità di generare valore a lungo termine
per i nostri stakeholder.
L’importanza che attribuiamo al nostro
ruolo di protagonisti sulla scena europea
non è stata intaccata e continuiamo a
trarre vantaggio dalla diversificazione
geografica e culturale delle nostre attività,
che ci consente di soddisfare le aspettative
dei nostri clienti, dei nostri colleghi e
di tutti gli altri stakeholder. Nell’ambito
europeo continuiamo a dedicarci alle
tradizionali attività di commercial banking,
incentrate sulle esigenze del cliente. In
considerazione della crescente importanza
che il consumatore attribuisce al relationship
banking, le banche che riusciranno a
offrire una rete fisica più estesa otterranno
i risultati migliori. A questo proposito, il
Gruppo UniCredit ha tutte le carte in regola,
vantando una rete capillare che copre ben
22 paesi europei.
I clienti sono per noi un elemento di vitale
importanza. Per questo motivo, abbiamo
ribadito la scelta di un modello divisionale,
che pone il cliente al centro di tutte le nostre
attività.
Il modello divisionale, che sarà presto
applicato in tutti i paesi in cui è presente il
Gruppo, è attualmente oggetto di un processo
di ottimizzazione, che prevede l’istituzione di
un sistema semplificato di governance, in cui
le reti di distribuzione saranno nettamente
separate dalle product factory.
Ci prefiggiamo inoltre di semplificare e
rafforzare le funzioni di supporto, che saranno
dotate di più ampi poteri, così da potersi
concentrare in modo più efficace nell’offerta
di servizi alle varie business line del Gruppo.
Tra i principali aspetti da perfezionare va
sottolineato lo sviluppo prodotti, che sarà
oggetto di grandi cambiamenti rispetto
al passato. La richiesta di maggiore
trasparenza favorirà le innovazioni che
risponderanno alle esigenze fondamentali
delle diverse tipologie di clientela. Stiamo
lavorando per offrire ai nostri clienti prodotti
di più facile comprensione e maggiormente
in linea con i loro obiettivi.
Possiamo già citare alcuni esempi concreti,
che illustrano quanto ci stiamo impegnando
per assolvere questo compito. Nell’ottica del
potenziale internazionale delle PMI, abbiamo
cercato, attraverso l’iniziativa “Imprendo
Export”, di fornire un supporto alle piccole
e medie imprese che operano all’estero e
cercano un’espansione oltre confine. Offriamo
loro servizi dedicati, tra cui riconoscimenti
sui mercati esteri, ricerche sulle controparti
commerciali, valutazioni di affidabilità dei
partner.
Un altro esempio dell’offerta dedicata alla
clientela corporate è il Global Transaction
Banking, una linea di prodotti disponibile
in tutto il Gruppo, costituita da una serie
di prodotti internazionali comuni dedicati
alla gestione di cassa, alle operazioni
documentarie e ai finanziamenti commerciali,
con team interamente dedicati nei singoli
paesi.
La liquidità che le banche hanno ricevuto
da governi e azionisti per consentire la loro
ricapitalizzazione deve essere utilizzata
per sostenere finanziariamente famiglie
e imprese. Per attenuare gli effetti della
perdurante crisi, il Gruppo ha intrapreso
iniziative concrete a sostegno delle famiglie
e dei clienti aziendali. Ad esempio, il
programma “Insieme 2009” assicura un
sostegno alle famiglie italiane con un reddito
inferiore a 25.000 euro che hanno contratto
un mutuo con il Gruppo UniCredit. L’iniziativa
“Impresa Italia”, invece, in collaborazione con
alcune associazioni di categoria, garantisce
flessibilità finanziaria alle piccole e medie
imprese.
Le turbolenze degli ultimi mesi hanno
inoltre attirato l’attenzione sui sistemi di
attribuzione dei premi adottati nel settore
bancario, imponendo un riesame dei sistemi
di gestione della performance a fronte di
uno scenario radicalmente trasformato.
Il Gruppo UniCredit ha dato uno spazio
ancora più importante al sistema di
retribuzione in funzione della performance,
allineando i premi ai risultati complessivi del
Gruppo. Ci siamo concentrati sugli obiettivi
operativi e su quelli legati alla sostenibilità,
mentre l’erogazione degli incentivi al
management verrà rinviata fino a due terzi,
legando il premio anche alle performance
future. Questo sistema di gestione della
performance, che promuove l’adesione ai
valori e ai comportamenti incoraggiati dal
Gruppo, costituisce uno dei principali fattori
per consentire il conseguimento di risultati
sostenibili a lungo termine.
È in corso una completa revisione
dei meccanismi operativi dell’intera
organizzazione. Questa iniziativa risponde
all’esigenza di dare unità e coerenza a livello
di Gruppo nell’implementazione della nostra
strategia e dei cambiamenti necessari per
superare l’attuale crisi finanziaria. Attraverso
l’istituzione di chiare regole di governance,
stiamo ridefinendo le responsabilità, le
procedure, i sistemi di monitoraggio e le
attività di comunicazione necessarie per
mettere in pratica le decisioni approvate a
livello di Gruppo in tutta l’organizzazione.
L’obiettivo che ci siamo posti consiste
nell’ottimizzare la nostra capacità di gestire
e realizzare il cambiamento, promuovendo
un ruolo di controllo e supporto efficace e
tempestivo da parte della capogruppo.
Alla luce delle attuali difficoltà dei mercati
e dello scenario macroeconomico, il
rafforzamento delle funzioni di controllo
ha assunto particolare rilevanza in
relazione al livello di rischio. È in atto
una riorganizzazione di tutto il sistema
di gestione dei rischi a livello di Gruppo.
Nella nuova struttura sarà sottolineata
l’indipendenza delle funzioni di gestione
e controllo del rischio, a partire dalla
valutazione dei rischi intrinseci delle
operazioni bancarie. Questo stesso principio
sarà anche alla base della ristrutturazione
dei comitati per la gestione dei rischi che
rispondono direttamente al Consiglio di
Amministrazione, rafforzando così il ruolo di
supervisione del CdA.
Queste iniziative, a nostro avviso,
esemplificano chiaramente l’impegno
profuso dal Gruppo UniCredit per
implementare una corporate governance
finalizzata alla creazione di valore a lungo
termine per tutti gli stakeholder.
Con l’inizio del 2009, riconfermiamo il nostro
impegno nell’ambito dell’iniziativa Global
Compact promosso dall’ONU e continuiamo
a dare assoluta priorità agli investimenti
finalizzati alla sostenibilità e al dialogo con
gli stakeholder, che costituisce il fulcro di
questa relazione.
Cordialmente,
Alessandro Profumo
AMMINISTRATORE DELEGATO
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
5
Guida alla lettura
Il Bilancio di Sostenibilità (“il Bilancio”), approvato dal Consiglio di
Amministrazione del Gruppo UniCredit, descrive le attività svolte nel
2008 dal Gruppo e il legame tra le strategie aziendali e la gestione delle
relazioni con i molteplici stakeholder.
Il perimetro di rendicontazione riguarda le attività svolte in Italia,
Germania, Austria e nei principali paesi dell’Europa Centrale e Orientale,
includendo alcuni paesi non presenti nel Bilancio di Sostenibilità 2007.
Criteri di
rendicontazione
Il Bilancio è redatto in conformità alle linee
guida pubblicate dalla Global Reporting
Initiative nel 2006 (GRI-G3). Come richiesto
6
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
dalle stesse, a pagina 158 è riportato il
“GRI-G3 Index” che sintetizza il contenuto
del Bilancio in riferimento agli indicatori
GRI. Le linee guida GRI-G3 possono essere
adottate per gradi diversi (C, B e A), che
riflettono il livello crescente di applicazione
del GRI Reporting Framework al Bilancio di
Sostenibilità.
Le organizzazioni che ricevono
“un’assurance” da parte di un ente terzo,
possono aggiungere un “più” (+) al livello
conseguito.
Il Bilancio di Sostenibilità 2008 del Gruppo
UniCredit rispetta i requisiti G3 previsti per il
livello B+.
Processo di
rendicontazione
Per i dati non disponibili a livello
consolidato, il processo di raccolta dati per
le legal entity del Gruppo UniCredit è stato
condotto utilizzando in modo sistematico
le “CSR card”, delle schede di raccolta
dati create in base a quanto richiesto
dal GRI. Al fine di garantire l’attendibilità
delle informazioni riportate, abbiamo
incluso grandezze direttamente misurabili,
limitando il più possibile il ricorso a stime.
I calcoli si basano sulle migliori informazioni
disponibili o su indagini a campione.
Le grandezze stimate sono chiaramente
indicate come tali nel Bilancio.
Un importante obiettivo per i prossimi anni
è l’ampliamento del perimetro del Bilancio
di Sostenibilità grazie ad un’ulteriore
standardizzazione delle procedure di
raccolta dati.
Periodo e perimetro
di rendicontazione
Il periodo e il perimetro di rendicontazione
del Bilancio di Sostenibilità, pubblicato
annualmente, corrispondono a quello di
“Relazioni e Bilancio Consolidato 2008”,
salvo altrimenti indicato.
I dati economici e finanziari riportati nel
Bilancio di Sostenibilità sono tratti da
“Relazioni e Bilancio Consolidato 2008”.
Si evidenzia che i valori al 31 dicembre
2007 di alcune voci differiscono da
quelli pubblicati nel precedente Bilancio
per effetto di alcune riclassificazioni,
come descritto in “Relazioni e Bilancio
Consolidato 2008”.
I dati sociali per l’esercizio 2007 includono
anche le società dell’ex Gruppo Capitalia, al
fine di favorirne la comparabilità con il 2008.
Il perimetro dei dati di carattere ambientale
comprende le principali società del Gruppo
Bancario al 31 dicembre 2008 con sede
nei seguenti paesi: Italia, Germania,
Austria, Bulgaria, Croazia, Repubblica
Ceca, Romania1, Russia, Serbia, Slovacchia
Slovenia e Ungheria, per una copertura
totale di circa 114.000 dipendenti.
Assurance
Il presente Bilancio è stato sottoposto alla
revisione limitata da parte di KPMG S.p.A.
secondo quanto previsto dal principio
di revisione “International Standard on
Assurance Engagements 3000 - Assurance
Engagements other than Audits or Reviews
of Historical Financial Information”, emanato
dall’International Auditing and Assurance
Standards Board (“IAASB”).
A pagina 162, si trova la relazione di KPMG
S.p.A. che descrive le attività svolte e le
relative conclusioni.
Temi rilevanti
Le informazioni pubblicate sulla performance
sociale, ambientale ed economica sono state
identificate in quanto ritenute temi importanti
da analizzare. L’approccio utilizzato per la
loro selezione è volto ad integrare i risultati
dell’analisi condotta internamente con una
visione del Gruppo UniCredit dall’esterno.
Come descritto nel capitolo “Stakeholder
Engagement” stiamo adottando una serie di
metodologie con l’obiettivo di identificare i
temi più significativi per i nostri stakeholder.
Abbiamo focalizzato la nostra attenzione in
modo particolare su quanto potenzialmente
in grado di influenzare il Gruppo UniCredit
sul piano finanziario, sociale o ambientale,
concentrando i nostri sforzi sull’identificazione
di proposte di miglioramento concrete. In
sede di definizione di tali temi, il Gruppo
UniCredit ha fatto riferimento in particolare ai
seguenti principi:
• rilevanza: per stabilire la rilevanza delle
informazioni, è stata utilizzata una
combinazione di fattori interni ed esterni,
inclusi i valori e la mission aziendale, le
preoccupazioni espresse direttamente dagli
stakeholder e gli indicatori più significativi
del GRI;
• inclusività: il Gruppo ha identificato i propri
stakeholder di riferimento, cercando di
spiegare nel Bilancio il modo in cui ha
risposto alle loro aspettative e ai loro
interessi;
• contesto di sostenibilità: il Bilancio
presenta la performance del Gruppo
UniCredit rispetto al concetto più ampio di
sostenibilità e definisce il livello e il metodo
del contribuito allo sviluppo locale;
• completezza: il presente Bilancio ha
per oggetto argomenti rilevanti e
indicatorisufficienti a riflettere impatti
economici, ambientali e sociali significativi
che consentano agli stakeholder di valutare
la performance del Gruppo UniCredit nel
periodo di rendicontazione.
1. Per la Romania i dati del 2006 non sono disponibili a
causa della fusione di tre banche aventi strutture diverse
(Tiriac Bank, HVB Bank Romania e UniCredit Romania)
avvenuta nel 2006/2007.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
7
Profilo di UniCredit Group
Profilo
UniCredit Group opera in
22 paesi europei con più di
174.000 dipendenti e oltre
10.200 filiali.
UniCredit Group si
caratterizza per una forte
identità europea, un’estesa
presenza internazionale e
un’ampia base di clientela.
Il posizionamento strategico
e geografico, sia nell’Europa
occidentale sia in quella
centrale e orientale (CEE),
consente al Gruppo di avere
una delle più elevate quote di
mercato nell’area.
Paesi in cui il Gruppo opera attraverso banche locali
controllate o nelle quali detiene una partecipazione
azionaria rilevante.
(milioni di €)
Margine d’Intermediazione
Risultato di Gestione
ROE*
Patrimonio Netto di pertinenza del Gruppo
CORE TIER 1
26.866
10.174
9,5%
54.999
6,45%3
* Il patrimonio utilizzato per il rapporto è quello medio del periodo (esclusi dividendi da distribuire e riserve di valutazione
su attività disponibili per la vendita e su cash-flow hedge), al netto dell’avviamento iscritto nell’attivo in seguito alle
acquisizioni di HVB e Capitalia, effettuate con scambio di azioni e contabilizzate secondo le regole dell’IFRS3.
8
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
1. FTE = numero di dipendenti esclusi i distacchi
presso altre società, inclusi i distacchi da altre
società ed esclusa la quota non pagata dei lungo
assenti. Il dato FTE include gli Apprentices. Il dato
differisce da quello commentato nel capitolo le
Nostre Persone e nell’Appendice, dove il numero
186.684 si riferisce al conteggio degli effettivi
(Head Count).
2. Nei dati indicati le società consolidate
proporzionalmente, tra cui il Gruppo Koç Financial
Services, sono considerate al 100%. L’aumento
rispetto al 31 dicembre 2007 è in parte spiegato
dall’ingresso di Ukrsotsbank (472 sportelli al 31
dicembre 2008).
3. Dopo aumento patrimoniale.
4. Voce 120 del conto economico.
DIPENDENTI PER PAESE1 (%)
26
Italia
Germania
Austria
Polonia
Turchia
Altri
33
10
13
12
6
RICAVI PER ATTIVITÀ
BANCARIA COMMERCIALE E
PER AREA GEOGRAFICA4 (%)
8
1
12
49
Italia
Germania
Austria
CEE
Altri
10.251
TOTALE
48
ALTRI
796
349
AUSTRIA
10.200
GERMANIA
oltre
CEE
FILIALI2
POLONIA
1.043
2.962
174.000
5.053
oltre
FILIALI PER PAESE2
1
ITALIA
DIPENDENTI
30
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
9
Profilo di UniCredit Group (S
EGUE)
Focus sui paesi CEE
UniCredit Group è uno dei principali operatori in Europa centrale e orientale (CEE).
Come investitore di lungo periodo il Gruppo persegue obiettivi di crescita attraverso una strategia
coerente e articolata che fa leva sugli elementi di forza dell’area.
931
TURCHIA
FILIALI PER PAESE4
2
2
3
LITUANIA
ESTONIA
27
SLOVENIA
LETTONIA
41
89
RUSSIA
KIRGHIZISTAN
92
SLOVACCHIA
67
119
UNGHERIA
72
140
CROAZIA
SERBIA
MONTENEGRO
REPUBBLICA
CECA
152
KAZAKISTAN
259
161
ROMANIA
BOSNIA
269
UCRAINA
113
BULGARIA
536
1.043
POLONIA
16.233
1.322
SLOVACCHIA
ALTRI PAESI CEE
1.640
ALTRI PAESI EUROPA
OCCIDENTALE
1.902
REPUBBLICA
CECA
3.236
ROMANIA
UNGHERIA
3.903
BULGARIA
1.902
3.964
RUSSIA
BOSNIA
4.966
TURCHIA
16.887
DIPENDENTI PER PAESE3
CROAZIA
POLONIA
20.776
Nella CEE, UniCredit Group si contraddistingue per la significativa diversificazione territoriale
operando in 19 paesi attraverso banche locali alle quali offre i vantaggi competitivi di un grande
Gruppo, tra i quali un brand molto conosciuto, una solida reputazione, l’accesso ai mercati
internazionali attraverso l’estensione del suo network e le significative economie di scala connesse.
3. FTE = numero di dipendenti esclusi i distacchi presso altre società, inclusi i distacchi da altre
società ed esclusa la quota non pagata dei lungo assenti. Il dato FTE include gli Apprentices. 4. Nei dati indicati le società consolidate proporzionalmente, tra cui il Gruppo Koç
Il dato differisce da quello commentato nel capitolo le Nostre Persone e nell’Appendice, dove
Financial Services, sono considerate al 100%. L’aumento rispetto al 31 dicembre 2007
il numero 186.684 si riferisce al conteggio degli effettivi (Head Count).
è in parte spiegato dall’ingresso di Ukrsotsbank (472 sportelli al 31 dicembre 2008).
10
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Il modello divisionale
NETWORK
MANAGEMENT
Network Retail, Corporate Banking e
Private Banking - responsabili della
relazione commerciale con i clienti
per massimizzarne il valore e il grado
di soddisfazione nel medio/lungo
termine.
FABBRICHE DI PRODOTTO
CENTRALIZZATE/FUNZIONI CHIAVE DI
BUSINESS
Markets & Investment Banking,
Asset Management, Leasing, Household
Financing, Global Transaction Banking
e Retail Marketing & Segments rappresentano centri per la creazione di
valore per tutte le aree geografiche.
Il modello
divisionale
FABBRICHE
DI SERVIZIO GLOBALI
Back office, ICT, recupero crediti,
gestione acquisti e Real Estate supportano le divisioni di network
management e le fabbriche di prodotto
centralizzate con servizi specialistici.
APPROCCIO
MULTILOCALE
Banche locali responsabili della
gestione della rete distributiva e della
relazione con i clienti.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
11
Andre Nolting
Germania
Credo che si debba rimanere sempre vicini ai nostri clienti.
Ancor di più se i mercati sono in difficoltà, come l’anno scorso.
Noi organizziamo degli incontri con i nostri clienti per discutere la
situazione dei mercati finanziari. Manteniamo così la promessa di
esserci sempre - specialmente nel momento del bisogno.
Il quadro generale 2008
Prospettive per il settore bancario nel 2009
• L’economia globale potrebbe attraversare la fase recessiva
più grave dal dopoguerra, nonostante le iniziative coordinate
di banche e governi
• L’Eurozona potrebbe subire effetti più gravi di quanto
inizialmente previsto
• Nel 2008, la riduzione degli afflussi di capitale ha deteriorato
le prospettive per l’Europa Centro-Orientale
• La spesa delle famiglie e la domanda di credito nell’Eurozona
e in Europa Centro-Orientale ha subito un forte calo
• Le prospettive per il settore corporate dell’Eurozona si
sono indebolite, causando un ridimensionamento dei piani
d’investimento ed il rallentamento della richiesta di prestiti
• Le carenze di liquidità nelle aziende dell’Europa CentroOrientale hanno determinato una riduzione degli investimenti
e della produzione
• La redditività del sistema bancario europeo è diminuita
e la crescita dei prestiti dal lato dell’offerta in Europa
Centro-Orientale è stata penalizzata
• Prevediamo che la crescita dei prestiti sarà soggetta
a un più marcato indebolimento nel 2009
• Il deterioramento del margine d’interesse atteso nel 2009
potrà essere solo in parte compensato da un modesto
aumento dei proventi da intermediazione
• La redditività subirà anche gli effetti negativi di un ulteriore
aumento degli accantonamenti per i rischi
• Prevediamo che, in Europa Centro-Orientale, le banche
aumenteranno gli accantonamenti e ridurranno i costi
al fine di mantenere un certo livello di margine positivo
L’Impatto degli Sviluppi Macroeconomici
sulla Redditività Bancaria nel 2008
La crisi finanziaria globale
del 2008 ha avuto un
significativo impatto sul
contesto macroeconomico,
come dimostrano gli effetti sui
tassi di crescita del PIL e su
disoccupazione ed inflazione,
nonostante gli sforzi di governi
e banche centrali per calmare
il disordine sui mercati.
Il comportamento di famiglie
ed imprese nell’Eurozona ed
in Europa Centro Orientale
(CEE) riflette le condizioni
economiche correnti e la
redditività delle banche in
queste regioni continuerà ad
esserne influenzata.
Ripercussioni su
crescita del PIL,
disoccupazione,
inflazione e politica
monetaria
Le turbolenze che hanno caratterizzato i
mercati finanziari a partire dall’agosto 2007
negli Stati Uniti, in seguito alla crisi dei
mutui subprime, si sono acuite nel secondo
semestre del 2008. Nel corso dell’estate,
è apparso evidente che il risanamento dei
bilanci delle banche avrebbe richiesto tempi
molto più lunghi del previsto.
I mercati azionari hanno registrato una
vistosa contrazione nella seconda metà del
2008 e il settore bancario è stato fra i più
colpiti dalla fase di declino. L’indice S&P
500 è sceso del 37% nel 2008, mentre
l’indice Dow Jones Stoxx 600 in Europa ha
subito un calo del 46%, persino superato
dall’indice del settore bancario che ha
segnato una perdita del 65%. Tali eventi
hanno segnato l’inizio di un deterioramento
della fiducia da parte degli investitori nel
sistema bancario in generale, sia negli Stati
Uniti che nel vecchio continente.
In risposta alla crisi, le banche centrali e
i governi hanno reagito all'unisono con
iniezioni di liquidità e tagli coordinati dei
tassi d'interesse, nonché tramite piani di
salvataggio di ampio respiro concepiti per
garantire banche e risparmiatori, ripristinare
la fiducia sui mercati e ammortizzare
l’impatto della crisi sull’economia
estendendo il finanziamento pubblico agli
istituti finanziari in condizioni più critiche.
A causa della natura sistemica della crisi
finanziaria, il quadro macroeconomico si è
aggravato nell’ultimo trimestre del 2008.
La crisi si è diffusa da un settore all’altro,
dagli Stati Uniti ha raggiunto l’Europa e da qui
l’area CEE e altri mercati emergenti.
L’economia globale sembra attraversare la
fase recessiva più grave dal dopoguerra.
Negli Stati Uniti, le stime vedono nel quarto
trimestre il PIL segnare una riduzione
annualizzata pari al 6,2%, dopo essersi
contratto a un tasso dello 0,5% nel trimestre
precedente. La produzione nel settore
manifatturiero è diminuita del 16% nel
corso del quarto trimestre e il mercato del
lavoro ha continuato a deteriorarsi, avendo
già subito una perdita di oltre due milioni di
posti di lavoro nel 2008.
Nell’Eurozona, la recessione potrebbe
provocare ripercussioni più serie del
previsto. Nel terzo trimestre il PIL ha fatto
registrare una diminuzione prossima
all’1% su base annua e del 6% nel quarto
trimestre. La produzione industriale è in calo,
mentre la fiducia di famiglie e imprese ha
toccato nuovi minimi negli ultimi mesi del
2008.
Il tasso di disoccupazione nell’Eurozona
è salito, dal 7,2% registrato nel dicembre
2007, all’8,0% nel dicembre 2008. Gli
istituti bancari, in particolare, hanno reagito
alla flessione dei profitti ricorrendo a
riduzioni dei costi su scala globale. Dall’inizio
della crisi finanziaria nell’agosto 2007, sino
alla fine di settembre 2008, la forza lavoro
del settore bancario ha subito nel complesso
una diminuzione del 2,9% circa. L’ultimo
trimestre del 2008 ha segnato un ulteriore
aumento e la percentuale complessiva di
tagli al personale è salita al 5,2%.
In un contesto globale così sfavorevole
la Federal Reserve (Fed) negli Stati Uniti
ha adottato un’aggressiva politica di
allentamento negli ultimi mesi del 2008.
Anche la Banca Centrale Europea (BCE) ha
ripetutamente tagliato i tassi d’interesse fino
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
13
L’Impatto degli Sviluppi Macroeconomici
sulla Redditività Bancaria nel 2008 (S )
EGUE
ai livelli attuali pari al 2%. Nonostante i tagli
ufficiali dei tassi e le iniezioni di liquidità,
le condizioni del credito hanno subito un
deterioramento nell’Eurozona, mentre
l’Euribor a 3 mesi ha raggiunto un picco
del 5,11% in ottobre, lasciando presagire
un’ulteriore restrizione della liquidità.
Coerentemente alla serie di eventi descritti,
le prospettive sull’andamento economico
dell’Europa Centro-Orientale (CEE) sono
state rettificate nel corso del 2008.
La decelerazione della crescita a livello
internazionale ha innescato una fase di
forte avversione al rischio nei mercati
globali che ha ridotto gli afflussi di capitale
verso i mercati emergenti. Pertanto, i paesi
caratterizzati da una maggiore dipendenza
nei confronti dei finanziamenti esteri,
e verso i quali il rallentamento è stato
particolarmente rapido, hanno subito i
contraccolpi più gravi.
In seguito alla diminuzione del tasso di
crescita economica nell’area CEE, e al
ribasso dei prezzi delle materie prime, alla
fine del 2008 sono venuti meno i principali
fattori di sostegno all’inflazione che è andata
rapidamente diminuendo in tutti i paesi CEE
nel secondo semestre del 2008.
Il cambio di passo favorevole dell’inflazione
e l’incessante rallentamento dell’economia
hanno spinto le banche centrali della regione
a optare per una politica monetaria di
allentamento al fine di agevolare la liquidità.
Rispetto alle valute estere, la maggior parte
delle divise nell’area CEE, ivi compreso
lo Zloty polacco, hanno iniziato a perdere
valore nella seconda metà del 2008.
14
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Ripercussioni
sul comportamento
di famiglie e imprese
Nell’Eurozona, le famiglie sono state
penalizzate dalla crisi. La crescita del
loro reddito reale disponibile ha subito un
vistoso rallentamento nel 2008, in seguito
all’indebolimento dell’attività economica, al
deterioramento delle condizioni sul mercato
del lavoro e a un brusco aumento del tasso
di inflazione.
Le prolungate contrazioni nei mercati
azionari, inoltre, hanno gravato sulla
crescita delle attività finanziarie delle
famiglie.
La domanda di credito del comparto
famiglie, in particolare di mutui ipotecari,
è diminuita a causa dei rialzi dei tassi
d’interesse e al deterioramento dei mercati
immobiliari. In Italia, la crescita dei prestiti
ha fatto registrare un andamento negativo
per la prima volta da un decennio a questa
parte. La crescita dei prestiti alle famiglie
in Germania evidenzia un persistente trend
negativo dalla seconda metà del 2007.
Fino al secondo semestre 2008, il
settore corporate ha sostenuto la
crescita economica grazie alla sua
solida posizione finanziaria, in particolar
modo in Germania. In estate, tuttavia, la
domanda di investimenti ha subito un
rapido rallentamento e la crescita dei
prestiti ha iniziato a decelerare in tutti i
principali paesi europei. Le prospettive
si confermano negative, anche a fronte
del ridimensionamento subito dai piani
d’investimento aziendali in seguito
all’ulteriore indebolimento della domanda di
esportazioni e all’abbattimento dei consumi
nel settore privato.
A fronte di simili tendenze, si comincia
già a prevedere che il settore corporate
perderà la capacità di trainare la domanda
di credito. Volendo cogliere i lati positivi,
le riduzioni dei tassi di interesse ufficiali,
il graduale scioglimento delle tensioni
nei mercati monetari e finanziari e il
rafforzamento di capitale delle banche
potrebbero contribuire ad allentare le
condizioni di prestito nei prossimi mesi.
Nei paesi CEE, il deterioramento del
mercato del lavoro e il rallentamento
della crescita dei redditi, unitamente
all‘inasprimento delle condizioni sul
mercato creditizio, hanno spinto le
famiglie a ridimensionare i consumi.
Dalla seconda metà del 2008, le vendite
al dettaglio hanno evidenziato un calo
particolarmente evidente in Europa Centro
e Sud Orientale, mentre la crescita ha
avuto un andamento negativo in Ungheria,
Croazia e Repubblica Ceca.
La fiducia da parte delle imprese è
diminuita nell’ultimo trimestre dell’anno
a motivo di una domanda sia interna che
estera più debole. La carenza di liquidità
delle aziende si è mostrata in tutta la
sua evidenza nella flessione dei depositi
aziendali dell’intera regione, in particolare
al termine del 2008. Ne è conseguito un
decremento dei livelli di investimento e il
ridimensionamento dei piani di produzione.
Implicazioni per la
redditività bancaria
Nell’Eurozona, il sistema bancario è
stato interessato da una contrazione
generalizzata della redditività nel corso
del 2008. Le cause sono principalmente
imputabili alle consistenti perdite subite
sui proventi da intermediazione e al forte
aumento degli accantonamenti per i rischi.
Il margine d’interesse, d’altro canto, ha
continuato a crescere, tuttora sostenuto
dalla crescita relativamente solida dei
volumi bancari, generata dai finanziamenti
al settore corporate.
d’interesse del comparto bancario, mentre
la performance negativa del mercato
finanziario e del patrimonio gestito hanno
influito negativamente sull’utile di esercizio
e sulle commissioni attive.
Nei prossimi trimestri prevediamo che le
banche agiranno su due fronti, aumentando
gli accantonamenti da un lato e riducendo
i costi dall’altro, al fine di mantenere un
certo livello di margine positivo.
Guardando al futuro, il peggioramento del
ciclo economico graverà ulteriormente
sulla redditività bancaria. Prevediamo che
la crescita dei prestiti sarà soggetta a un
più marcato indebolimento nel 2009 nei
principali paesi dell’Eurozona.
La crisi penalizzerà la crescita dei prestiti
ipotecari ed è probabile una contrazione
del credito al consumo. Il deterioramento
del margine d'interesse atteso nel 2009
potrà essere solo in parte compensato
da un modesto aumento dei proventi da
intermediazione. Anche la redditività subirà
gli effetti negativi di un ulteriore aumento
degli accantonamenti per i rischi, che si
profila con una certa probabilità nel 2009,
rafforzando il trend già evidenziatosi a
partire da fine 2007.
Nell’area CEE, la crescita dell'utile lordo
avanzava ancora con valori a doppia cifra
nei primi nove mesi del 2008. Tuttavia, gli
indugi nei consumi privati e nelle decisioni
per gli investimenti, il crescente costo dei
finanziamenti e l'aumento dell'avversione
al rischio hanno penalizzato la crescita
dei prestiti dal lato dell'offerta. In alcuni
paesi CEE, il rallentamento della crescita
dei volumi e la riduzione dei margini
hanno iniziato a gravare sul margine
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
15
Gordana Jedinak
Croatia
Sono andata a comprare qualcosa da mangiare per pranzo.
Il cassiere del negozio era interessato a ricevere alcune informazioni
su un prodotto finanziario che ha visto in una pubblicità televisiva.
Ero così concentrata nel dargli tutte le spiegazioni che ho finito
per non mangiare perché ho dimenticato di comprare qualcosa.
Questo è impegno, ma anche dimenticanza...
Risultati principali 2008
Priorità future
• Sostegno al consolidamento di un robusto sistema
di governance che rafforza la trasparenza di regole,
responsabilità e processi tramite una serie di comitati
all’interno del Consiglio di Amministrazione del Gruppo
• Passare dalla valutazione della reputazione
e dal dialogo con gli stakeholder alla piena
e completa gestione della reputazione, anche
grazie all’introduzione di un’analisi della percezione
degli stakeholder
• Svolgimento della terza Giornata della Carta d’Integrità
a livello di Gruppo, dedicata alla promozione
e alla diffusione dei valori condivisi di UniCredit
• Consolidamento del lavoro svolto dal Sistema
di Giustizia Riparativa nella risoluzione di conflitti
tra i dipendenti interni, con 341 casi risolti su 369
nel 2008
• Istituzione di un Reputational Risk Committee
finalizzato a prevenire i rischi reputazionali e reagire
proattivamente ai danni subiti in termini di reputazione
• Promuovere la diffusione di una cultura
della compliance a tutti i livelli del Gruppo
• Rafforzare il ruolo di supervisione svolto dal
Consiglio di Amministrazione in materia di rischio
tramite la ristrutturazione dei comitati per
la gestione dei rischi che riportano direttamente
al Consiglio
Governance
Strutture organizzative di Governance
Per il Gruppo UniCredit è
fondamentale sviluppare una
governance che garantisca
creazione di valore per tutti gli
stakeholder. Ci siamo impegnati
per strutturare un articolato
sistema di governance che
migliori la trasparenza di regole,
responsabilità e processi. Al fine
di favorire flussi di informazione
e consultazione efficaci sono stati
creati alcuni comitati all’interno
del Conisglio di Amministrazione a
presidio della corretta operatività
del Consiglio stesso.
Inoltre con l’obiettivo di
garantire che i valori espressi
nella nostra Carta di Integrità,
fondamento della nostra
identità di Gruppo, siano
concretamente applicati è stato
creato il Sistema di Giustizia
Riparativa con diretto riporto
al Presidente del Consiglio di
Amministrazione. Crediamo
che una base di valori condivisi
costituisca un requisito
fondamentale in un’ottica di
sostenibilità.
Il Consiglio
di Amministrazione
Il Gruppo UniCredit ha una struttura
amministrativa di tipo tradizionale basata
su due organi a nomina assembleare:
l’organo amministrativo (Consiglio di
Amministrazione) e il Collegio Sindacale, con
funzioni di controllo sull’amministrazione.
In applicazione delle vigenti disposizioni
normative in materia, il controllo contabile è
affidato ad una società di revisione esterna.
Quattro Comitati operano al fine di garantire
l’efficienza e l’efficacia del sistema di
rendicontazione e consultazione all’interno
del Consiglio di Amministrazione.
Indipendenza degli Amministratori
In conformità con i criteri applicativi
contenuti nel Codice, il Consiglio
di Amministrazione provvede, con
cadenza regolare, ad una valutazione
dell’indipendenza degli Amministratori sulla
base delle informazioni pervenute dalle
singole parti interessate o a disposizione
dell’emittente. L’esito delle valutazioni del
Consiglio è comunicato al mercato.
Per quanto riguarda gli Amministratori in
carica al 12 febbraio 2009, il Consiglio
di Amministrazione ha confermato e
annunciato al mercato che 17 Amministratori
rispondono alla qualifica di “Amministratore
indipendente”.
Il Consiglio di Amministrazione attualmente
in carica è stato nominato dall’Assemblea
ordinaria del 16 dicembre 2005 per
gli esercizi 2006, 2007 e 2008, con
scadenza alla data dell’assemblea
convocata per l’approvazione del bilancio
relativo all’esercizio 2008. Il Consiglio
di Amministrazione è investito di tutti
i poteri per l’ordinaria e straordinaria
amministrazione della Società, ad eccezione
di quanto riservato dalla legge e dallo
Statuto all’assemblea dei soci. Il Consiglio
di Amministrazione ha, inoltre, adottato un
regolamento avente ad oggetto la propria
modalità di funzionamento e le proprie
competenze, nel rispetto delle previsioni di
legge e di Statuto.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
17
Governance (S
EGUE)
Strutture organizzative di Governance (SEGUE)
STATUS E ATTIVITÀ DEI CONSIGLIERI
Consiglio di Amministrazione
NOMINATIVO
CARICA
Dieter Rampl
Gianfranco Gutty
Franco Bellei
Berardino Libonati
Fabrizio Palenzona
Anthony Wyand
Alessandro Profumo
Manfred Bischoff
Vincenzo Calandra
Buonaura
Enrico Tommaso
Cucchiani
Donato Fontanesi
Francesco Giacomin
Piero Gnudi
Friedrich Kadrnoska
Max Dietrich Kley
Marianna Li Calzi
Salvatore Ligresti
Luigi Maramotti
Antonio Maria Marocco
Carlo Pesenti
Hans Jürgen Schinzler
Nikolaus von Bomhard
Franz Zwickl
INDIP. DA
CODICE
INDIP. TUF
% CDA
ALTRI
INCARICHI
X
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
100%
100%
100%
92,86%
92,86%
85,71%
100%
71,43%
25
1
45
3
45
36
6
n/a
X
SI
SI
100%
2
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
50%
100%
100%
78,57%
92,86%
71,43%
100%
50%
100%
100%
71,43%
78,57%
28,57%
92,86%
145
2
2
8
5
4
8
3
5
2
2
7
IN CARICA DAL
LISTA
Pres.
VPres. Vicario
VPres.
VPres.
VPres.
VPres.
Amm. Del.
Cons.
16-12-2005
16-12-2005
16-12-2005
3-8-20071
16-12-2005
16-12-2005
16-12-2005
16-12-2005
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
Cons.
16-12-2005
Cons.
Cons.
Cons.
Cons.
Cons.
Cons.
Cons.
Cons.
Cons.
Cons.
Cons.
Cons.
Cons.
Cons.
18-9-20072
3-8-20071
16-12-2005
16-12-2005
16-12-2005
16-12-2005
8-5-20083
3-8-20071
16-12-2005
20-5-20074
16-12-2005
16-12-2005
16-12-2005
18-9-20072
ESEC.
NON ESEC.
X
X
X
X
X
X
X
Il Consiglio di Amministrazione nel corso del 2008 si è riunito 14 volte.
1. Cooptato in data 3 agosto 2007 e nominato dall’Assemblea dei soci dell’8 maggio 2008
2. Cooptato in data 18 settembre 2007 e nominato dall’Assemblea dei soci dell’8 maggio 2008
3. Consigliere nominato dall’Assemblea dei soci dell’8 maggio 2008
4. Cooptato in data 20 maggio 2007 e nominato dall’Assemblea dei soci del 30 luglio 2007
5. Numero di posizioni variato nel corso dell’esercizio 2008
6. Numero di posizioni variato successivamente alla chiusura dell’esercizio 2008
- Il Consigliere Salvatore Mancuso durante l’esercizio 2008 è stato in carica sino al primo aprile.
LEGENDA
Carica: Presidente, Vice Presidente Vicario, Vice Presidente, Amministratore Delegato, Consigliere
Lista: M/m a seconda che l’amministratore sia stato eletto dalla lista votata dalla maggioranza o da una minoranza (art. 144-decies del Regolamento Emittenti Consob); n/a: non applicabile
Esec.: Consigliere esecutivo.
Non esec.: Consigliere non esecutivo.
Indip. da Codice: Consigliere indipendente o meno secondo i criteri stabiliti dal Codice.
Indip. TUF: Consigliere indipendente o meno ai sensi dell’art. 148, comma 3, del TUF (art. 144-decies del Regolamento Emittenti Consob).
% CdA: Presenza, in termini percentuali, del Consigliere alle riunioni del Consiglio (nel calcolare tale percentuale, è stato considerato il numero di riunioni a cui il Consigliere ha partecipato rispetto al numero di
riunioni del Consiglio svoltesi durante l’esercizio o dopo l’assunzione dell’incarico).
Altri incarichi: Numero complessivo di incarichi ricoperti in altre società quotate in mercati regolamentati (anche esteri), in società finanziarie, bancarie, assicurative o di rilevanti dimensioni, individuati in base
ai criteri definiti dal Consiglio. Alla Relazione sul Governo Societario è allegato l’elenco di tali società con riferimento a ciascun consigliere, con la precisazione se la società in cui è ricoperto l’incarico fa parte o
meno del gruppo cui fa capo l’Emittente.
18
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Comitati del Consiglio
Al fine di favorire un efficiente sistema di
informazione e consultazione che permetta
al Consiglio una migliore valutazione
di taluni argomenti di sua competenza,
quattro Comitati operano con finalità
consultive e propositive, a struttura
ristretta, diversificati per settore
di competenza.
I Comitati Consiliari sono i seguenti:
• Comitato Permanente Strategico;
• Comitato per il Controllo Interno & Rischi;
• Comitato Corporate Governance, HR e
Nomination;
• Comitato Remunerazione.
Ciascuno dei Comitati predispone
autonomamente, in relazione alle specifiche
esigenze, un regolamento operativo,
prevedendo che i dissenzienti possano
esplicitare e rendere noti al Consiglio i motivi
di dissenso.
Ad eccezione dei Membri di diritto, gli altri
Membri di ogni Comitato devono essere scelti
secondo le migliori competenze e disponibilità
ad espletare l’incarico.
I Membri del Comitato devono assicurare
che eventuali altre cariche sociali da loro
assunte in altre Società risultino compatibili
con l’impegno e la disponibilità loro richiesta
dall’incarico.
Ogni Comitato può avvalersi, per lo
svolgimento dei propri compiti, delle strutture
della Direzione Centrale nonché, dandone
adeguata motivazione, di consulenti esterni.
Possono essere chiamati a partecipare alle
riunioni dei Comitati - riguardo a specifiche
tematiche - esponenti del Personale Direttivo
del Gruppo.
Comitati Consiliari
NOMINATIVO
Dieter Rampl
Gianfranco Gutty
Franco Bellei
Berardino Libonati
Fabrizio Palenzona
Anthony Wyand
Alessandro Profumo
Manfred Bischoff
Vincenzo Calandra Buonaura
Francesco Giacomin
Friedrich Kadrnoska
Max Dietrich Kley
Marianna Li Calzi
Luigi Maramotti
Carlo Pesenti
Hans Jürgen Schinzler
Franz Zwickl
COM.
CGHRN
% COM.
CGHRN
COM.
REMUN.
% COM.
REMUN.
P
M
----M
-M
M
M
--M
----
100%
100%
P
M
M
M2
M
100%
100%
85,71%
33,33%
71,43%
--
100%
100%
100%
87,50%
100%
-----M
--M
---
71,43%
42,86%
COM.
CONTROLLO
INTERNO &
RISCHI1
% COM.
CONTROLLO
INTERNO &
RISCHI
M
M
-M3
-P
------M2
---M
100%
100%
50%
100%
100%
100%
COM.
PERM.
STRATEGICO
% COM.
PERM.
STRATEGICO
P
M
M
M
M
M
M
M
-----M
-M
--
100%
100%
90%
70%
90%
100%
100%
90%
90%
80%
1. Già Comitato Audit & Rischi sino al 22 gennaio 2008;
2. dal 25 giugno 2008;
3. carica ricoperta sino al 25 giugno 2008.
- Il Consigliere Salvatore Mancuso durante l’esercizio è stato in carica nel Comitato Remunerazione sino al primo aprile.
LEGENDA:
Com. CGHRN: Comitato Corporate Governance, HR and Nomination.
Com. Remun.: Comitato Remunerazione.
Com. Controllo Interno & Rischi: Comitato per il Controllo Interno & Rischi.
Com. Perm. Strategico: Comitato Permanente Strategico.
%. Com. CGHRN, Remun., Controllo Interno & Rischi, Perm. Strategico: Presenza, in termini percentuali, del Consigliere alle riunioni del Comitato (nel calcolare tale percentuale è stato considerato il numero
di riunioni a cui il Consigliere ha partecipato rispetto al numero di riunioni del Comitato svoltesi durante l’esercizio o dopo l’assunzione dell’incarico).
P/M: Presidente/Membro del Comitato.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
19
Governance (S
EGUE)
Strutture organizzative di Governance (SEGUE)
Comitato Permanente Strategico
Il Comitato è composto da 10 membri, la
maggioranza dei quali non esecutivi.
Sono membri di diritto il Presidente del
Consiglio di Amministrazione e l’Amministratore
Delegato. Il Presidente del Comitato è il
Presidente del Consiglio di Amministrazione.
Il Comitato Permanente Strategico fornisce
pareri al Consiglio - in ordine alla proposte
formulate dall’Amministratore Delegato al
Consiglio medesimo - riguardanti:
a) la predisposizione del Piano Triennale di
Gruppo;
b) la determinazione del Budget di Gruppo
annuale;
c) la determinazione della Capital allocation
annuale di Gruppo;
d) l’individuazione della strategia annuale
di Gruppo riguardante le operazioni su
partecipazioni (M&A/riorganizzazioni);
e) l’approvazione di operazioni su partecipazioni
oltre determinati limiti di valore (300
milioni di euro per le operazioni in paesi
ad alto rischio e 500 milioni di euro per le
operazioni in paesi a basso rischio);
f) operazioni straordinarie sul capitale del
Gruppo e politica dei dividendi, sia della
Capogruppo che delle Società del Gruppo,
qualora questa non sia già ricompresa negli
indirizzi generali della Capital Allocation
annuale di cui al punto c);
g) altre operazioni/iniziative di rilevante
contenuto strategico per il Gruppo quali,
ad esempio: valutazioni d’ingresso in nuovi
mercati, sia geografici che di business, jointventures di alto profilo con Gruppi industriali
e/o finanziari.
Comitato per il Controllo Interno &
Rischi
Il Comitato è composto da cinque
amministratori non esecutivi, la maggioranza
dei quali indipendenti.
Sono membri di diritto il Presidente del
Consiglio di Amministrazione e il Vice
20
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Presidente Vicario. Il Comitato elegge, tra i
membri diversi da quelli che partecipano di
diritto, un Presidente.
In particolare, il Comitato per il Controllo Interno
& Rischi:
a) assiste il Consiglio nella definizione delle
linee di indirizzo del sistema di controllo
interno nonché nella verifica almeno annuale
dell’adeguatezza, dell’efficacia e dell’effettivo
funzionamento del sistema di controllo
interno medesimo, assicurando che i
principali rischi aziendali siano correttamente
identificati nonché misurati, gestiti e
monitorati in modo adeguato. Assiste, inoltre,
il Consiglio nella determinazione dei criteri
di compatibilità di tali rischi con una sana e
corretta gestione della Società (risk appetite),
vigilando affinché la funzione di Compliance
applichi le politiche di gestione del rischio
di non conformità definite dal Consiglio
e la funzione di Audit attui gli indirizzi del
Consiglio in materia di svolgimento dei
controlli di terzo livello;
b) effettua l’analisi delle relazioni periodiche
sui sistemi di controllo. In particolare
esamina almeno una volta all’anno la
relazione periodica sull’adeguatezza della
gestione del rischio di non conformità
nonché le informazioni su eventuali
violazioni rilevanti della conformità alle
norme; esamina altresì la relazione
annuale sui servizi di investimento
nonché, infine, la relazione predisposta
semestralmente relativa alla situazione
complessiva dei reclami di UniCredit
ricevuti, sulla base dei dati forniti dalla
funzione incaricata di trattarli;
c) analizza le linee guida di Gruppo per le
attività di Audit e valuta il piano annuale dei
controlli preparato dal Responsabile della
Direzione di Internal Audit, riceve le relazioni
periodiche e può richiedere l’effettuazione di
specifici interventi di audit, non previsti dal
piano annuale;
d) esamina l’informativa ricevuta dal Dirigente
preposto alla redazione dei documenti
contabili e societari in merito al corretto
utilizzo dei principi contabili e la loro
omogeneità ai fini della redazione del
bilancio consolidato;
e) esamina, nel rispetto delle responsabilità
assegnate dalla normativa italiana all'Organo
di Controllo, i criteri ed i metodi che verranno
utilizzati per la scelta della Società di
revisione, nonchè i criteri di selezione delle
società del Gruppo esentate dalla revisione
contabile; esamina inoltre la situazione dei
rapporti con le società di revisione, anche
avuto riguardo ai compiti di consulenza
eventualmente loro affidati dalla Capogruppo
e dalle Società del Gruppo;
f) valuta il lavoro svolto dalla società di
revisione ovvero dalle società di revisione
del Gruppo ed i risultati esposti nella/e
relazione/i e nella/e eventuale/i lettera/e di
suggerimenti; vigila sull’efficacia del processo
di revisione contabile;
g) esamina le situazioni trimestrali e semestrali
nonché il bilancio annuale, sulla base
delle relazioni del Dirigente preposto alla
redazione dei documenti contabili e societari;
h) valuta gli eventuali rilievi che emergessero
dai rapporti di revisione, pervenuti dalla
Direzione Audit di UniCredit, ovvero dai
Collegi Sindacali delle Società del Gruppo o
da indagini e/o esami di terzi;
i) esamina l’adeguatezza, sotto il profilo quali/
quantitativo, delle strutture organizzative
delle funzioni di Compliance e di Internal
Audit, sollecitando la formulazione, a cura del
preposto a ciascuna funzione, di eventuali
proposte per l’adeguamento delle stesse che
dovranno essere corredate, relativamente
alle proposte riguardanti la funzione di
Internal Audit, di un parere non vincolante
all’Amministratore Delegato;
j) si esprime sulla proposta avanzata dal
Presidente del Consiglio in merito alla nomina
o alla sostituzione del preposto alla funzione
di Internal Audit nonché in merito alla parte
variabile della remunerazione dello stesso;
k) assiste il Consiglio nella formalizzazione
delle politiche per il governo dei rischi, nel
loro riesame periodico al fine di assicurarne
l’efficacia nel tempo e la vigilanza sul
concreto funzionamento dei processi di
gestione e controllo dei rischi nel rispetto
delle previsioni normative e regolamentari
vigenti;
l) si esprime in ordine alle procedure per
l’individuazione e gestione delle operazioni
con parti correlate di UniCredit e delle Società
del Gruppo.
Il Comitato per il Controllo Interno & Rischi,
inoltre, riferisce almeno semestralmente al
Consiglio in occasione dell’approvazione
del bilancio e della relazione semestrale,
sull’attività svolta, sull’adeguatezza del controllo
interno.
Per lo svolgimento dei propri compiti il
Comitato per il Controllo Interno & Rischi
dispone di adeguati strumenti e flussi
informativi anche di dettaglio, assicurati dalle
funzioni di controllo interno, tali da consentire
al Comitato stesso le valutazioni che gli
competono.
Ai lavori del Comitato per il Controllo Interno
& Rischi partecipa il Presidente del Collegio
Sindacale o altro Sindaco designato dal
Presidente del Collegio Sindacale medesimo.
Possono essere altresì invitati a partecipare gli
altri Sindaci nonché esponenti della Società di
Revisione.
Il Comitato curerà l’instaurazione di opportuni
rapporti con il Collegio Sindacale per lo
svolgimento dell’attività ritenuta comune
ai due organi, nel rispetto delle specifiche
competenze.
Comitato Corporate Governance, HR
and Nomination
Il Comitato è composto da 7 membri, la
maggioranza dei quali non esecutivi e
indipendenti.
Sono membri di diritto il Presidente
del Consiglio di Amministrazione e
l’Amministratore Delegato. Il Presidente del
Comitato è il Presidente del Consiglio di
Amministrazione.
Comitato Remunerazione
In particolare, il Comitato fornisce pareri al
Consiglio - in ordine alle proposte formulate
dal Presidente/dall’Amministratore Delegato al
Consiglio medesimo - riguardanti:
a) la definizione del sistema di governo
societario di UniCredit, della struttura
societaria e dei modelli/linee guida di
governance del Gruppo;
b) la definizione di policy nella nomina degli
amministratori di UniCredit nonché di policy
per la valutazione del Consiglio;
c) la nomina dei membri del CEO Office e degli
altri membri del Management Committee
(Senior Executive Vice President), dei
componenti la Direzione Centrale e dei
Responsabili di Direzione in diretto riporto
all’Amministratore Delegato;
d) la definizione delle policy aventi ad oggetto
la nomina ed il piano di successione dei
membri del CEO Office, dei membri del
Management Committee (Senior Executive
Vice President), del Group Management
Team (Executive Vice President) e del
Leadership Team (Senior Vice President);
e) la definizione di policy per la nomina degli
esponenti aziendali (membri dei Consigli
di Amministrazione, del Collegio Sindacale
e dei Supervisory Board delle Società del
Gruppo);
f) la designazione degli esponenti aziendali
(membri dei Consigli di Amministrazione, del
Collegio Sindacale e dei Supervisory Board)
nelle Società Principali;
g) l’individuazione di candidati alla carica
di amministratore di UniCredit in caso di
cooptazione e quella di candidati alla carica
di amministratore indipendente da sottoporre
all’assemblea di UniCredit, tenendo conto
di eventuali segnalazioni pervenute dagli
azionisti;
h) le nomine di membri dei Comitati
Consiliari di UniCredit, su proposta del
Presidente.
Sono membri di diritto il Presidente del
Consiglio di Amministrazione ed il Vice
Presidente Vicario. Il Presidente del Comitato è
il Presidente del Consiglio di Amministrazione.
In particolare, il Comitato Remunerazione
fornisce pareri al Consiglio - in ordine alle
proposte formulate dall’Amministratore
Delegato al Consiglio medesimo - riguardanti:
a) la remunerazione degli amministratori di
UniCredit aventi specifici incarichi, con
particolare riguardo alla remunerazione
dell’Amministratore Delegato;
b) la remunerazione del Direttore Generale di
UniCredit, nel caso in cui questi sia anche
Amministratore Delegato;
c) la struttura retributiva dei membri del CEO
Office;
d) la policy di remunerazione dei membri
del Management Committee (Senior
Executive Vice President), del Group
Management Team (Executive Vice
President), del Leadership Team (Senior
Vice President) e dei Responsabili
di Direzione in diretto riporto
all’Amministratore Delegato;
e) l’approvazione dei piani di incentivazione di
Gruppo basati su strumenti finanziari;
f) la policy di remunerazione degli esponenti
aziendali (membri dei Consigli di
Amministrazione, del Collegio Sindacale e dei
Supervisory Board delle Società del Gruppo).
Il Comitato è composto da 7 membri non
esecutivi, la maggioranza dei quali indipendenti.
Nei casi previsti alle lettere a) e b) le
proposte sulle quali il Comitato sarà
chiamato ad esprimersi verranno formulate
dal Presidente.
I membri del Comitato per i quali
quest’ultimo sia chiamato ad esprimersi
sulla remunerazione spettante in forza dei
loro specifici incarichi non parteciperanno
alle riunioni riguardanti la determinazione
della proposta riguardante detta
remunerazione.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
21
Governance (S
EGUE)
Strutture organizzative di Governance (SEGUE)
Collegio Sindacale
Numero di meeting
2008
Cinque Sindaci Effettivi del Collegio
Sindacale e due Sindaci Supplenti sono eletti
dall’Assemblea ordinaria degli azionisti.
I Sindaci Effettivi e Supplenti possono essere
rieletti.
I Sindaci Effettivi e Supplenti del Collegio
Sindacale vengono scelti sulla base di liste
di candidati.
Il candidato che ha ottenuto il quoziente
più elevato tra i candidati appartenenti alla
lista che ha ottenuto il maggior numero di
voti tra le liste di minoranza è nominato
dall’Assemblea Presidente del Collegio
Sindacale.
Il Collegio Sindacale è stato nominato
dall’assemblea degli azionisti del
maggio 2007 e il suo mandato scadrà
con l’approvazione del bilancio relativo
all’esercizio 2009.
I membri del Collegio Sindacale sono:
Giorgio Loli (Presidente), Gian Luigi
Francardo, Siegfried Mayr, Aldo Milanese
e Vincenzo Nicastro (Sindaci Effettivi).
Massimo Livatino e Giuseppe Verrascina
sono Sindaci Supplenti di UniCredit S.p.A..
Per maggiori dettagli e informazioni vedere
la Relazione sul Governo Societario (http://
www.unicreditgroup.eu/it/Governance/
corporate_governance_report.htm).
Consiglio di Amministrazione
Comitato Permanente Strategico
Comitato per il Controllo Interno & Rischi
Comitato Corporate Governance, HR e Nomination
Comitato Remunerazione
Collegio Sindacale
Compensi ai membri
del consiglio
di amministrazione
di UniCredit S.p.A.
Come previsto nel nostro Statuto Sociale,
il Consiglio di Amministrazione percepisce
un compenso globale annuo deliberato
dall’Assemblea dei Soci. Il riparto di tali
competenze viene deliberato dal Consiglio
di Amministrazione, il quale, sentito anche
il Collegio Sindacale, stabilisce inoltre le
remunerazioni del Presidente, dei Vice
Presidenti e dell’Amministratore Delegato
previste dall’art. 2389, terzo comma, del
Codice Civile.
L’Assemblea delibera altresì l’emolumento
annuo spettante ai Membri dei singoli
Comitati.
Tutti gli Amministratori percepiscono un
gettone di presenza per la partecipazione
alle riunioni del Consiglio e dei Comitati
ed hanno diritto al rimborso delle spese
da essi sostenute per l’esercizio delle loro
funzioni.
Per i dettagli delle singole cifre si rimanda
a quanto pubblicato direttamente in
“Relazioni e Bilancio Consolidato 2008” del
Gruppo UniCredit.
22
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
14
10
14
8
7
21
Compensi ai membri
del Collegio Sindacale
di UniCredit S.p.A.
La retribuzione annuale dei Sindaci è
determinata dall’Assemblea all’atto della
nomina per l’intero periodo di durata del
loro ufficio.
Tutti i Sindaci percepiscono un gettone
di presenza per la partecipazione alle
riunioni del Consiglio ed hanno diritto al
rimborso delle spese da essi sostenute per
l’esercizio delle loro funzioni.
Per i dettagli delle singole cifre si rimanda
a quanto pubblicato direttamente in
“Relazioni e Bilancio Consolidato 2008” del
Gruppo UniCredit.
Carta di Integrità e Giustizia Riparativa
La Carta di Integrità
La Carta di Integrità
rappresenta
l’insieme dei
valori condivisi
che costituiscono
il fondamento
dell’identità del
Gruppo UniCredit.
Questi valori comuni forniscono linee guida
per i nostri comportamenti e un supporto di
fronte ai dilemmi che si presentano nella vita
lavorativa quotidiana.
La Carta di Integrità è stata creata a
partire da questo nucleo di valori che
definiamo “Fondamenti dell’Integrità: equità,
trasparenza, rispetto, reciprocità, libertà
d’azione e fiducia”.
Per il Gruppo UniCredit integrità significa,
quindi, identificarsi con questi valori chiave
per permettere una crescita sostenibile.
In ogni momento, e in particolare durante
la serie di eventi straordinari che hanno
caratterizzato questo anno, è essenziale
restare fedeli ai nostri valori.
La Giornata della Carta di Integrità
La Giornata della Carta di Integrità è l’evento
annuale organizzato dal Gruppo per verificare
“a che punto siamo” nell’applicazione
quotidiana dei nostri valori. Durante questa
Giornata, l’intera azienda si ferma per
alcune ore, consentendo alle persone del
Gruppo di dedicare tempo alla discussione
sui nostri valori. È una chiara testimonianza
dell’impegno del senior management per il
pieno coinvolgimento di tutti i colleghi, perché
possano esprimere se stessi e vivere secondo
il nostro sistema di valori condivisi.
L’ultima edizione della Giornata della Carta di
Integrità si è celebrata il 24 settembre 2008,
in tutti i paesi dove opera il nostro Gruppo.
Come nell’edizione precedente, gli oltre
180.000 dipendenti di UniCredit si sono riuniti
per parlare della Carta di Integrità e del modo
migliore per rafforzare l’applicazione dei nostri
valori. Lo scopo di questa particolare Giornata
della Carta di Integrità era definire, in ciascun
team, i comportamenti da adottare per
conseguire il nostro obiettivo di una crescita
sostenibile.
Per questo evento, è stato chiesto ai team di
creare la propria Matrice “Valori/Stakeholder”
La Carta di Integrità è il risultato di un
processo continuo che ha coinvolto i
colleghi in una discussione sulla cultura
aziendale del Gruppo e sui principi che
dovrebbero guidare ogni giorno la nostra vita
professionale. Non è un documento statico,
ma piuttosto uno strumento vivo, concepito
per svilupparsi nel tempo in linea con le
necessità in continua trasformazione del
contesto in cui si muove il Gruppo UniCredit.
Pertanto, tutti i progetti legati alla Carta di
Integrità sono connessi e fondati sul concetto
della partecipazione e dell’ascolto. Non
rappresentano iniziative isolate, ma rientrano
in un percorso articolato che coinvolge tutti i
colleghi. Fra queste iniziative, la più importante
è la Giornata della Carta di Integrità.
(disponibile al termine dell’opuscolo della Carta
di Integrità che definisce i comportamenti attesi
nei rapporti con gli stakeholder), utilizzando
un poster distribuito prima della Giornata.
Ciascun team ha individuato e formulato i
comportamenti sostenibili da adottare nella
propria attività professionale, al fine di rendere i
nostri valori ancora più rilevanti ed evidenti per
gli stakeholder con cui il team interagisce nello
svolgimento quotidiano del proprio lavoro.
Attraverso la Giornata della Carta di Integrità
e i poster esposti in ciascuna filiale e ufficio,
sono stati conseguiti due obiettivi concreti:
in primo luogo, una formulazione chiara dei
comportamenti sostenibili che ciascun team
deve adottare per mettere in pratica i nostri
valori e, in secondo luogo, l’opportunità di
proseguire lo scambio continuo di idee e
opinioni sulla Carta di Integrità.
La prossima Giornata della Carta di Integrità si
terrà a livello di Gruppo nel settembre 2009.
Il Sistema di Giustizia
Riparativa
Il Sistema di Giustizia Riparativa è
un processo introdotto all’interno del
Gruppo UniCredit al fine di promuovere la
responsabilità individuale e incoraggiare
la risoluzione volontaria dei conflitti
interpersonali. Se i rapporti all’interno
del Gruppo si deteriorano a causa di
comportamenti ritenuti incoerenti con i valori
La Giustizia Riparativa
è operante in 15 paesi:
siamo la prima società
ad avere coniugato una
rete di Ombudsman
con un sistema volto
a garantire l’effettiva
applicazione dei propri
valori
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
23
Governance (S
EGUE)
Carta di Integrità e Giustizia Riparativa (SEGUE)
opera a livello di Gruppo. La rete è composta
da Ombudsman e Mediatori. Gli Ombudsman
sono soggetti indipendenti appositamente
designati che riferiscono direttamente al
Presidente del Gruppo UniCredit. Hanno
il compito di stabilire l’ammissibilità delle
richieste avanzate in ciascun caso. I Mediatori
sono soggetti terzi esterni
al Gruppo UniCredit che si
Sistema di Giustizia adoperano per promuovere
Riparativa: 369 casi il dialogo tra due o più
parti coinvolte. Entrambe
esaminati in tre le figure garantiscono
riservatezza.
della Carta di Integrità, il Sistema di Giustizia
Riparativa offre opportunità d’incontro in cui
appianare le incomprensioni tramite il dialogo.
È la prima volta che una società affianca una
rete di Ombudsman a un sistema finalizzato
a garantire la corretta applicazione dei suoi
valori.
La Giustizia Riparativa si
avvale di tre strumenti
distinti:
• mediazione: lo
strumento più appropriato
per porre rimedio a
anni, il 92%
violazioni della Carta di
Integrità che riguardano
dei quali è stato In futuro, il processo
di selezione degli
la relazione fra persone;
già risolto Ombudsman proseguirà
• segnalazione: lo
allo scopo di estendere
strumento utilizzato per
il Sistema a tutti i paesi
evidenziare politiche o
nei quali opera il Gruppo, a testimonianza del
decisioni aziendali che sembrano essere in
fatto che crediamo profondamente nella Carta
conflitto con i valori della Carta di Integrità;
di Integrità e siamo seriamente impegnati ad
• incontro: lo strumento più indicato per
applicarne i valori, traducendo le parole in fatti.
affrontare situazioni individuali o collettive
di scarsa trasparenza nei processi lavorativi
Comunicare la Carta di Integrità e il
o decisioni discrezionali di singole funzioni
Sistema di Giustizia Riparativa alle
aziendali.
nostre persone
Attualmente, il Sistema di Giustizia
Riparativa opera a pieno regime in 15
paesi del Gruppo UniCredit: Austria,
Bulgaria, Croazia, Estonia, Germania, Italia,
Lettonia, Lituania, Polonia, Repubblica
Ceca, Repubblica Slovacca, Romania,
Serbia, Slovenia, Ungheria. In seguito, si
aggiungeranno altri paesi, poiché la nostra
intenzione è di estendere il Sistema a tutto
il Gruppo. Fino a novembre 2008, si sono
rivolti al Sistema di Giustizia Riparativa
377 colleghi, dando origine a 369 casi1.
A dicembre 2008, 341 di questi 369 casi
erano stati chiusi, mentre gli altri 28 sono
ancora in corso di risoluzione.
Abbiamo sviluppato molti differenti canali
per comunicare alle nostre persone come
funziona il Sistema di Giustizia Riparativa
nonché le iniziative intraprese per rendere la
Carta di Integrità conosciuta e applicata in
tutto il Gruppo.
“Values in Action” è una delle nostre
newsletter e viene pubblicata sul portale
intranet OneGate. Suo specifico obiettivo
è fornire a tutti i colleghi aggiornamenti
sull’applicazione della Carta di Integrità nella
vita lavorativa di tutti i giorni e su come la
stiamo mettendo in pratica all’interno del
Gruppo.
La newsletter viene pubblicata in lingua
inglese, tedesca e italiana e offre regolari
aggiornamenti sul Sistema di Giustizia
Riparativa. Da febbraio 2007, ne sono
stati pubblicati cinque numeri sul portale
OneGate.
L’Ombudsman road show è un forum
aperto dedicato al Sistema di Giustizia
Riparativa. Consiste in una serie di incontri
con i colleghi del Gruppo, nel corso dei
quali gli Ombudsman spiegano che cosa è
il Sistema, come funziona e quando farvi
ricorso. Ad oggi, il road show ha fatto tappa
a Milano, Bologna, Torino, Verona, Roma,
Napoli, Vienna, Monaco, Amburgo, Lipsia
e Norimberga, coinvolgendo oltre 600
colleghi. Inoltre, gli Ombudsman organizzano
regolarmente, ciascuno nel proprio paese,
incontri con i colleghi che desiderano
ricevere maggiori informazioni sugli
strumenti del Sistema di Giustizia Riparativa.
Sezioni dedicate alla Carta di Integrità e alla
Giustizia Riparativa sul portale OneGate e
sulle intranet locali gestite dalle nostre legal
entities forniscono importanti informazioni
sulle modalità di accesso alla Giustizia
Riparativa. Da gennaio 2008 a gennaio
2009, la sezione della Carta di Integrità su
OneGate ha registrato circa 42.000 page
views.
La rete degli Ombudsman
Il Sistema di Giustizia Riparativa si fonda
sull’attività di una rete di Ombudsman che
24
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
1. In alcuni paesi non vi sono casi aperti, poiché il Sistema di
Giustizia Riparativa vi è stato introdotto di recente. Un caso
è relativo a un intero ufficio.
Numero di casi accolti dal Sistema di Giustizia Riparativa per paese, 2006-20081
PAESE
DATA D’INIZIO
Italia
Germania
Austria
Polonia
Bulgaria
Croazia
Repubblica Ceca
Repubblica Slovacca
Slovenia
Ungheria
Totale
NUMERO
COMPLESSIVO
DI CASI DAL
2006 AL 2008
2008
2007
2006
167
57
23
33
13
17
3
6
12
38
369
80
28
12
33
13
17
3
4
12
22
224
68
29
11
19
10.01.2006
01.01.2007
03.01.2007
01.01.2008
03.01.2008
03.01.2008
10.01.2008
09.01.2007
02.01.2008
09.01.2007
2
16
126
19
NUMERI
DI CASI IN
CORSO
NUMERO DI
CASI CHIUSI
159
52
23
26
12
17
3
4
8
37
341
8
5
7
1
2
4
1
28
1. Nel 2008 il Sistema di Giustizia Riparativa è stato ulteriormente esteso. Ciò ha reso necessario un intervento di omogeneizzazione di regolamenti e definizioni (attraverso un apposito manuale). In funzione di tale
intervento è stato richiesto a tutti i Central Ombudsman di riallineare tutte le informazioni archiviate, per questo motivo alcuni dati differiscono da quanto dichiarato nel 2007.
Panoramica dei casi risolti dal Sistema di Giustizia Riparativa per paese e strumento adottato
PAESE
Italia
Germania
Austria
Polonia
Bulgaria
Croazia*
Repubblica Ceca
Repubblica Slovacca
Slovenia
Ungheria
Totale
NUMERO DI NUMERO DI CASI
CASI CHIUSI
NON AMMESSI
159
52
23
26
12
16
3
4
8
37
340
28
2
MEDIAZIONI
RIFIUTATE
6
1
3
2
8
1
8
52
7
CASI RISOLTI
SENZA
RINUNCE STRUMENTI DI GR
26
7
3
6
1
20
19
1
3
2
9
54
2
2
47
TOTALE CASI
CON IMPIEGO DI
STRUMENTI DI GR
79
24
18
14
9
8
2
4
4
18
180
STRUMENTI UTILIZZATI
MEDIAZIONE
INCONTRI
15
3
1
41
4
4
6
7
2
2
19
SEGNALAZIONI
(**)
2
5
73
23
17
13
8
2
6
4
2
13
88
* Un caso esula da tutte le categorie.
** La segnalazione riguarda relazioni fra società del Gruppo ed i loro dipendenti. È un meccanismo in base al quale i dipendenti riportano situazioni in cui ritengono che il comporatemento della società sia incoerente
con il sistema di valori della Carta d’Integrità.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
25
Governance (S
EGUE)
Reputation Management
Per un istituto bancario è essenziale
mettere a punto prassi, prodotti e processi
che soddisfino o superino le aspettative dei
suoi stakeholder, generando sostenibilità
e legittimazione sociale. Poiché una solida
reputazione contribuisce a confermare
e sostenere la legittimazione sociale, è
indispensabile effettuare un cospicuo
investimento sul piano organizzativo
nella gestione del rischio reputazionale.
A questo scopo, il Gruppo UniCredit ha
istituito un sistema di gestione del rischio
reputazionale, denominato Reputational
Risk Management Framework, che ha dato
vita a un comitato preposto, il Reputational
Risk Committee. Il compito del comitato è
sostenere il management nelle attività volte
a preservare e promuovere la reputazione
del Gruppo.
Il nostro approccio
alla sostenibilità
Di recente, la questione della sostenibilità
delle attività bancarie è emersa in tutta la sua
importanza. La crisi finanziaria del 2008 ha
evidenziato e dimostrato, come forse mai era
successo prima, quanto sia indispensabile per
un istituto bancario operare in modo sostenibile.
In tale contesto la reputazione di una banca,
vale a dire il modo in cui questa viene
percepita nel tempo dagli stakeholder, assume
un ruolo ancora più rilevante. Le banche sono
chiamate a rispondere adottando una strategia
in grado di soddisfare tutti gli stakeholder e
definendo obiettivi coerenti sia di medio che di
lungo termine.
Nel breve termine una delle scelte possibili è
quella di operare con l’obiettivo di incrementare
l’utile senza preoccuparsi della sua sostenibilità
nel tempo. Indubbiamente l’utile di breve
periodo è un aspetto fondamentale per
una società che opera nel tempo, dato che
26
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
la soddisfazione degli azionisti assicura
l’indipendenza dell’azienda. Tuttavia, una
strategia concentrata unicamente sulla
massimizzazione dell’utile nel breve mette a
repentaglio la sostenibilità dei risultati nel medio
e lungo termine. L’adozione di prassi sostenibili
è pertanto un fattore chiave per il buon
andamento di un’impresa nel lungo periodo.
Per me creazione di
valore significa profitto
sostenibile nel tempo,
che a sua volta vuol dire
legittimazione sociale
rispetto ai nostri clienti,
dipendenti e azionisti.
Creare valore vuol dire
rispondere, al meglio, alle
esigenze di tutti questi
soggetti. Non mi sembra
affatto un concetto
demodè. Anzi, oggi
mi sembra ancora più
attuale.
Alessandro Profumo,
UniCredit Group CEO
L’unico modo per una società di trasformare
il profitto in valore a lungo termine per gli
stakeholder è operare integrando i loro
interessi nel processo decisionale. Per farlo,
occorre che le prassi adottate, i prodotti
e i processi soddisfino o superino le
aspettative delle parti interessate, generando
sostenibilità e legittimazione sociale.
La legittimazione sociale, a sua volta,
viene confermata e rafforzata da una
solida reputazione. Pertanto è essenziale
per un’impresa comprendere su quali
comportamenti e fattori aziendali concentrarsi
ed agire al fine di creare una solida
reputazione.
Un approccio strutturato alla gestione
della reputazione prevede la capacità di
anticipare i segnali di allarme, le esigenze
e le aspettative dei vari stakeholder anche
quando non esplicitamente espressi nel
corso delle interazioni formali con la società.
Il concetto di reputazione non deve essere
confuso con quello di marchio. Entrambi
sono influenzati dalle azioni intraprese dalla
società e da come la stessa comunica, ma
non sono nozioni assimilabili. La reputazione
è data dalla percezione che gli stakeholder
hanno della società mentre il marchio
può essere definito come una promessa
fatta agli stakeholder di ciò che l’azienda
rappresenta. Il valore di un marchio dipende
dalla misura in cui tale promessa viene
mantenuta. La solidità della reputazione
è legata a numerosi fattori, tra cui la
performance finanziaria, l’impegno profuso
in difesa dell’ambiente e l’adempimento
della promessa rappresentata nel marchio.
Quest’ultimo, pertanto, è uno dei fattori che
determina la reputazione, che a sua volta
influisce significativamente sul valore del
marchio.
Il Reputational
Risk Management
Framework
sovrintendono alla gestione del rischio
vengano tenuti in considerazione i potenziali
danni reputazionali. Nella pratica l’attività
di prevenzione nel Gruppo UniCredit si
concretizza in due approcci:
• inside-out: valutazione di possibili fattori
di rischio reputazionale legati alle attività
interne all’azienda;
• outside-in: monitoraggio della percezione
che gli stakeholder hanno della reputazione
della società.
Per costruire una solida reputazione e
garantire la sostenibilità è indispensabile
investire in modo consistente sul piano
organizzativo. In questa direzione il Gruppo
UniCredit ha raggiunto un primo e importante
traguardo istituendo il Reputational Risk
Management Framework1, struttura che si
regge su due capisaldi fondamentali:
• prevenzione: strategie volte ad evitare il
concretizzarsi di rischi reputazionali;
• recupero: strategie intese a fronteggiare
nel migliore dei modi un danno
reputazionale.
L’approccio inside-out garantisce che
tutti i rischi insiti nelle attività del Gruppo
siano adeguatamente identificati e valutati
al fine di quantificare con precisione
gli effetti a catena sull'esposizione
del Gruppo al rischio reputazionale.
L’approccio outside-in consente al Gruppo
di integrare l’identificazione del rischio
con le analisi delle sue cause e formulare
una valutazione di impatto del rischio
reputazionale più completa.
L’attività di prevenzione assicura, attraverso
il monitoraggio dei rischi e il reporting
periodico, che nei processi decisionali che
Reputational Risk Management Framework
Definizione/Perimetro
1 - Prevenzione
1A
Causa
Evento
Impatto
2 - Recovery
“Inside-out”
Identificazione
e valutazione
del rischio
Monitoraggio
e Misurazione
Gestione e
Mitigazione
Reporting
e
Governance
1B
“Outside-in”
Identificazione
e
Monitoraggio
Gestione
Reporting
e
Governance
2A
Capacità di gestione
della crisi
2B
Comunicazione con
Stakeholder e mercati
Le attività legate al secondo caposaldo,
il recupero, utilizzano i dati raccolti
nell’ambito della prevenzione, dalle
attività di monitoraggio e valutazione, per
rafforzare la capacità del Gruppo UniCredit
di gestire situazioni di crisi, consentendo
alla società di reagire in modo coerente
a eventi sfavorevoli che penalizzano la
reputazione.
Per la buona riuscita delle iniziative di
recupero, è indispensabile instaurare con
gli stakeholder e il mercato una corretta
comunicazione, che per risultare efficace
deve essere tempestiva e trasparente,
nonché servirsi di canali di comunicazione
adeguati.
Reputational Risk
Committee (RRC)
All’interno del Reputational Risk
Management Framework, il Gruppo ha
istituito il comitato RRC (Reputational Risk
Committee). Il suo compito consiste nel
sostenere il management nelle attività
volte a preservare e promuovere la
reputazione del Gruppo, con particolare
attenzione alle questioni riguardanti il
rischio reputazionale.
Il comitato RRC è composto da tre
membri permanenti con diritto di voto: il
Group Chief Risk Officer, il Responsabile
della funzione Group Identity and
Communications e il Responsabile della
funzione Legal and Compliance, cui si
aggiunge un membro senza diritto di
voto, ovvero il Responsabile della funzione
Internal Audit.
Il comitato formula pareri in merito alle
politiche sul rischio reputazionale adottate
1. Approvato dal Consiglio di Amministrazione di UniCredit nella seduta del 21 ottobre 2008.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
27
Governance (S
EGUE)
Reputation Management (SEGUE)
dal Gruppo, ad esempio in relazione a casi
speciali ed eccezioni alle politiche. In soli
due mesi di attività dalla sua istituzione,
il comitato ha esaminato otto richieste e
ha formulato quattro pareri negativi non
vincolanti. Inoltre, rientra nei suoi compiti
la redazione di proposte da sottoporre al
Comitato rischi2 in merito allo sviluppo del
Reputational Risk Management Framework e
all’elaborazione di politiche generali e speciali
sul rischio reputazionale. Qualora si verifichi
un evento significativo di rischio reputazionale,
il Comitato contribuisce alle attività di
gestione della crisi e sostiene le iniziative di
comunicazione con gli stakeholder.
Le funzioni rappresentate all’interno del
comitato RRC sono parte integrante della
sua sfera di competenza.
La Funzione
Compliance
La Compliance è considerata nel Gruppo
UniCredit una fonte di creazione e di
consolidamento di valore. Per essere
efficace, la cultura di Compliance deve
continuare a diffondersi in tutti i livelli
dell’organizzazione, da chi opera a contatto
diretto con il pubblico fino agli alti dirigenti.
Il compito di questa funzione consiste nel
prevenire e gestire il rischio di compliance e di
conflitti di interesse, al fine di preservare il buon
nome del Gruppo e la fiducia del pubblico, e
contribuire alla sostenibilità del Gruppo in tutte
le attività di Compliance, attraverso:
• indirizzo, sotto forma di policy e pareri;
• supporto e monitoraggio, tramite la
mappatura del rischio di compliance e le
valutazioni preventive di conformità.
La funzione Compliance dedica particolare
attenzione alle normative che impattano
maggiormente sui clienti esterni del Gruppo
e che presentano un alto rischio di danno
reputazionale.
Per essere autenticamente integrata in tutti
i livelli del Gruppo, la funzione deve inoltre
fungere da business partner per i suoi clienti
interni, lavorando all’individuazione delle
soluzioni più adatte a ciascun problema.
La funzione Compliance è owner di un
significativo cambiamento culturale all'interno
di UniCredit attraverso l’adozione e il sostegno
alla diffusione di numerosi principi chiave.
La funzione promuove una conformità
sostanziale, che vada ben oltre la semplice
osservanza di norme e regolamenti, tesa a
comprendere e ad implementare lo “spirito
del testo” così come inteso dal legislatore.
Un cambiamento culturale di simile portata
deve essere supportato da un piano di
comunicazione. Le attività di comunicazione
e formazione sono priorità essenziali e
nel corso del 2008 sono state intraprese
iniziative dedicate.
Ne sono un esempio: la partecipazione del
personale della funzione Compliance ad
attività di formazione tecnica e manageriale
per agevolare la transizione da un
approccio alle attività meramente legale
ad un approccio di servizio nei termini di
business partner; il coinvolgimento del top
management e del personale bancario con
l’obiettivo di accrescere la consapevolezza
sui temi di conformità; e la comunicazione
con gli organi direttivi del Gruppo al fine di
contribuire alla supervisione del sistema
di gestione del rischio di compliance e alle
valutazioni della sua adeguatezza.
Il piano, inoltre, prevede iniziative di
comunicazione esterna rivolte agli organi di
vigilanza allo scopo di fornire informazioni
e verificare l’adeguata implementazione dei
requisiti. Ulteriori comunicazioni vengono
indirizzate all'Associazione Bancaria Italiana
e ad altri istituti finanziari per promuovere lo
scambio di idee.
La Funzione del Chief
Risk Officer (CRO)
All’interno del Reputational Risk Management
Framework del Gruppo UniCredit, la
funzione del Chief Risk Officer (CRO)
gestisce l’approccio inside-out, valutando le
problematiche reputazionali e quantificando il
loro impatto sul profilo di rischio della società.
In particolare, il CRO amministra e
coordina le attività di gestione del
rischio reputazionale a livello di Gruppo.
Tale figura ha il compito di: sviluppare
metodologie di gestione del rischio
reputazionale; amministrare le basi dati
e i software per la gestione del rischio
reputazionale; garantire la correttezza
della raccolta di dati e dell’analisi di
eventi, scenari e indicatori di rischio;
svolgere attività di reporting nonché
definire le politiche e le strategie di
gestione del rischio reputazionale.
La funzione Reputational Risk
Management3 del Gruppo UniCredit
verifica che le politiche a difesa dai rischi
reputazionali e le relative limitazioni siano
efficacemente applicate e rispettate,
notificando eventuali violazioni al Comitato
RRC. Collabora con le altre funzioni
rappresentate all’interno del comitato
2. Il Comitato rischi si riunisce con le funzioni di consulenza e suggerimento per le decisioni dell’Amministratore Delegato o la definizione delle proposte da parte di quest’ultimo al Comitato Esecutivo /
Consiglio di Amministrazione in merito alle linee guida strategiche e alle politiche del Gruppo per tutte le tipologie di rischio, nonché per la definizione delle linee guida di asset-liability management (ALM).
3. La funzione di Reputational Risk Management viene svolta all’interno dell’unità Operational Risk Management.
28
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
nell’analisi degli impatti del rischio
reputazionale e organizza regolarmente
attività di formazione sul controllo di tale
rischio (es. per politiche speciali relative al
rischio reputazionale).
La Funzione
Group Identity and
Communications (GI&C)
La funzione Group Identity and
Communications (GI&C), tramite l’unità
Corporate Sustainability di recente
istituzione, gestisce gli aspetti legati
all’approccio outside-in del Reputational
Risk Management Framework, valutando le
opinioni di tutti gli stakeholder interessati
rispetto a specifiche questioni di rilevanza
reputazionale e l’impatto generale di tali
questioni sulla reputazione della società.
Nell’adempimento di questo ruolo, la
funzione GI&C sviluppa la metodologia
necessaria per definire e descrivere i fattori
che contribuiscono alla reputazione del
Gruppo. Individua e sviluppa gli indicatori
di sostenibilità al fine di produrre una
valutazione che abbracci una molteplicità
di aspetti con particolare attenzione agli
stakeholder principali, tenendo sempre
presente l'obiettivo preponderante costituito
dal miglioramento della reputazione del
Gruppo.
Infine, la direzione GI&C fornisce al
comitato RRC una valutazione completa e
avanzata delle buone prassi adottate nel
campo di una gestione solida del rischio
reputazionale.
Dalla valutazione
della reputazione
e dal dialogo con
gli stakeholder
alla gestione della
reputazione
L’unità Corporate Sustainability è stata
istituita a fine 2008 con l’intento di
incrementare la consapevolezza in
merito alle questioni di sostenibilità
aziendale in tutto il Gruppo, traducendo
i valori della Carta di Integrità in azioni
concrete e sostenendo le business line
e le competence line nell'individuazione
quotidiana di prassi aziendali sostenibili.
migliorare la visibilità del patrimonio
gestendo in modo adeguato
il comportamento interno e le
comunicazioni interne ed esterne;
• rafforzare la legittimità sociale della
società identificando i comportamenti
più efficaci al fine di generare fiducia;
• sviluppare una metodologia di Gruppo
comune per la misurazione della
reputazione in base a indicatori definiti
a livello internazionale, consentendo
così alla società di confrontare la
propria performance con quella delle
controparti internazionali e monitorare le
tendenze.
Nel 2009, verrà effettuata un’analisi delle
percezioni degli stakeholder, nel quadro
di una più ampia iniziativa che punta a
fare un passo avanti: dalla valutazione
della reputazione, unita al dialogo con
gli stakeholder, alla piena e completa
gestione della reputazione.
L’analisi delle percezioni si pone i seguenti
obiettivi:
• identificare e monitorare costantemente
tutti i fattori pertinenti per ciascun
gruppo di stakeholder al fine di
conseguire una migliore performance in
termini di reputazione;
• valutare la capacità del Gruppo
UniCredit di soddisfare le esigenze degli
stakeholder;
• definire le azioni necessarie per
fronteggiare eventuali problemi e
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
29
Anthony John Robbins
Italia
In circa 32 anni nel Gruppo ho imparato che ogni giorno, ogni ora,
ogni cliente, ogni collega, ogni incarico devono essere considerati
come un bambino appena nato: ciò che può sembrare piccolo ed
indifeso è in realtà pieno di potenzialità, promesse e forza.
Richiede cura, attenzione al particolare, impegno ed integrità.
La forza costruita attraverso un costante impegno.
Risultati principali 2008
Priorità future
• Dichiarazione congiunta su “Formazione, Apprendimento
e Sviluppo Professionale” sottoscritta dal Comitato
Aziendale Europeo (CAE) e da UniCredit
• Tasso di risposta dell’80% nell’edizione 2008
della People Survey
• Inaugurazione della Giornata della Salute UniCredit
in Italia allo scopo di informare i dipendenti sulla
prevenzione di patologie
• Sottoscrizione di un accordo con le Associazioni dei
Consumatori a livello nazionale per promuovere politiche
centrate sul consumatore
• Rafforzamento dei Comitati Territoriali per migliorare
il dialogo con le comunità locali, le loro istituzioni
e i soggetti leader
• Dialogo con le Organizzazioni Non Governative (ONG)
in merito allo sviluppo di politiche di gestione del rischio
reputazionale
• Dichiarazione congiunta sulle “Pari Opportunità
e la Non Discriminazione” per rafforzare il dialogo
con il CAE
• Allestire la Giornata della salute UniCredit nelle città
chiave dove sono ubicate le sedi centrali del Gruppo
in tutta Europa
• Sviluppare un processo di collaborazione con le
Associazioni dei Consumatori, incentrato su attività
informative ed educative nonché su prodotti
in grado di rispondere alle esigenze della clientela
in un periodo di crisi
Stakeholder Engagement
Il nostro approccio globale
inteso al coinvolgimento degli
stakeholder (stakeholder
engagement) punta sul dialogo
come strumento strategico per
rafforzare la reputazione e la
legittimazione sociale del Gruppo.
Fra le iniziative implementate si
annoverano il dialogo continuo e
strutturato con i dipendenti al fine
di tenerli aggiornati sulle questioni
riguardanti la società e coinvolgerli
nelle decisioni del Gruppo;
partnership con Associazioni dei
Consumatori per comprendere e
soddisfare al meglio le esigenze
dei clienti; feedback dalle
comunità locali e collaborazione
costante con le ONG.
Il sistema di Stakeholder
Engagement promosso
dal Gruppo UniCredit
Il coinvolgimento degli
stakeholder è un processo
sistematico attraverso
il quale una società raccoglie
e integra punti di vista diversi
su questioni di carattere
strategico, instaurando così
un dialogo costruttivo e una
comunicazione costante con le
principali parti interessate.
Costituisce un mezzo di
interazione fra la società e
gli stakeholder principali,
le cui opinioni e aspettative
vengono integrate nei
processi di produzione,
ripristinando fiducia
eventualmente persa in
una situazione di crisi1.
Per il Gruppo UniCredit, questi due
principi sono stati il punto di partenza
da cui iniziare a costruire un percorso
di coinvolgimento più attivo, ampio e
continuo degli stakeholder principali.
Il lavoro svolto e i progressi compiuti
in questo campo sono legati a un
programma globale fondato sul dialogo
che sta assumendo la forma di un
approccio sofisticato e sistematico
al coinvolgimento degli stakeholder.
Scopo dell’approccio così sviluppato
è incrementare il nostro livello di
conoscenza degli stakeholder, nonché
la nostra capacità di gestire il rischio e
risolvere eventuali conflitti.
Siamo convinti che il Gruppo debba
adottare una strategia in grado di
coinvolgere tutti gli stakeholder, definendo
gli obiettivi in un orizzonte a medio e
lungo termine, nonché allargare il suo
campo d’azione fino a includere le
aspettative di carattere sociale. Tenendo
in considerazione gli interessi degli
stakeholder nei processi decisionali e
implementando prassi e prodotti che
soddisfino o superino le loro aspettative,
il Gruppo potrà raggiungere il traguardo
della sostenibilità e della legittimazione
sociale.
In questo contesto, il dialogo con le parti
interessate riveste un’importanza cruciale
per una serie di motivi:
• approfondisce la comprensione da parte
del Gruppo di fenomeni complessi,
fra cui lo sviluppo del mercato e
l’individuazione di nuove opportunità
strategiche;
• consente al Gruppo di migliorare la
qualità di prodotti e servizi nonché di
incrementare la propria reattività alle
esigenze dei clienti;
• riduce il rischio reputazionale poiché
porta tempestivamente all’attenzione
del Gruppo problematiche controverse
sollevate dagli stakeholder;
• garantisce la trasparenza e rafforza
il rapporto di fiducia tra il Gruppo
e le parti interessate, in particolare
migliorando i canali di comunicazione;
• contribuisce a sostenere la
legittimazione sociale del Gruppo di
fronte agli stakeholder.
Come già anticipato nel capitolo relativo
alla governance contenuto nel presente
bilancio, il Gruppo UniCredit avvierà nel
2009 un’analisi delle percezioni degli
stakeholder, nel quadro di una più ampia
iniziativa che punta a fare un passo avanti:
dalla valutazione della reputazione, unita
al dialogo con le parti interessate, alla
gestione della reputazione. La graduale
evoluzione del dialogo con gli stakeholder
in un processo sistematico di engagement
è uno degli elementi caratterizzanti di
questo significativo cambiamento.
1. ABI, Associazione Bancaria Italiana; www.sustainability.com: “Stakeholder Engagement”.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
31
Stakeholder Engagement (S
EGUE)
Il Comitato Aziendale
Europeo: un esempio
di best practice per
il rafforzamento del
dialogo sociale con
i dipendenti in tutti
i paesi
Il Comitato Aziendale Europeo di UniCredit
(CAE o European Works Council - EWC), è
una realtà unica nel panorama europeo per
la sua complessità nonché per il suo ruolo
riconosciuto di organismo di governance che
ha il compito di rafforzare il dialogo sociale e la
collaborazione fra rappresentanti dei lavoratori
e management.
Costituito nel gennaio 2007, il CAE consta
di 44 membri provenienti da 27 paesi e
rappresenta un esempio concreto del ruolo
fondamentale che le relazioni industriali
svolgono all’interno del Gruppo UniCredit.
sono stati organizzati due
Incontri Plenari, nel corso dei
quali i principi dell’informazione
e della consultazione, elementi
chiave dell’Accordo Costitutivo
del CAE di UniCredit, hanno
favorito l’instaurarsi di momenti
di discussione e la condivisione
di strategie, scenari e risultati.
Dichiarazione
congiunta su
Formazione,
Apprendimento
e Sviluppo
Professionale
Il Gruppo UniCredit ha dato ulteriore prova del
suo impegno in termini di dialogo sociale e
di interpretare in senso ampio le disposizioni
della Direttiva 94/45 della Comunità
Europea, attualmente in corso di revisione,
sottoponendo al CAE il Piano Strategico
2008-2010 prima della sua comunicazione ai
mercati e agli analisti.
Riconoscendo al CAE il ruolo di organismo di
governance, il Gruppo UniCredit pone l’accento
sui dipendenti, il cui valore e potenziale ne
fanno la risorsa fondamentale del Gruppo
nonché un elemento indispensabile nel
progetto di sostenibilità aziendale che la società
vuole garantire.
Il 16 dicembre 2008, il CAE e la Direzione
centrale di UniCredit hanno sottoscritto la
dichiarazione congiunta su “Formazione,
Grazie ai processi in atto, si è mantenuto
Apprendimento e Sviluppo Professionale”.
nel corso dell’anno un flusso tempestivo e
Il testo è stato redatto da una delle due
strutturato di informazioni
Commissioni congiunte
su tutte le operazioni crossistituite nell’aprile 2008 e
Comitato formate da componenti del
border e relativi progetti, che
ha contribuito a sviluppare
Aziendale Europeo,
Aziendale Europeo: Comitato
una comprensione più
rappresentanti delle
autentica delle principali
44 membri risorse umane del Gruppo
iniziative del Gruppo e
UniCredit ed esperti interni.
a stimolare un fruttuoso
in 27 paesi La dichiarazione congiunta
dibattito in merito, dando
si pone come punto di
luogo a un notevole
riferimento per tutte le
miglioramento dei rapporti fra rappresentanti
strategie, attività e iniziative messe a punto nel
dei lavoratori e management.
campo della formazione, dell’apprendimento
e dello sviluppo professionale. Come unico
Oltre a mantenere un dialogo continuo nel
esempio del suo genere nel settore bancario,
corso dell’ultimo anno su tematiche relative
è la dimostrazione pratica di come i principi di
a operazioni transnazionali e riorganizzazioni,
sostenibilità aziendale e dialogo sociale, nonché
32
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
i valori della Carta d’Integrità
di UniCredit, possono essere
integrati nella vita quotidiana dei
dipendenti.
Oltre a questa iniziativa, la
Commissione Congiunta sulle
Pari Opportunità e la Non
Discriminazione sta curando
la stesura di una dichiarazione
da completare entro il 2009 basata su principi
condivisi da promuovere e sostenere a tutti i
livelli del Gruppo.
Con l’ausilio dei fondi stanziati dalla Comunità
Europea nel 2007, è stato sviluppato e
completato il progetto “Improving Cooperation
to Strengthen Social Dialogue”, il cui obiettivo
consisteva nello sviluppare le capacità e le
competenze dei componenti del CAE e dei
rappresentanti delle risorse umane al fine di
rafforzare la collaborazione e la comprensione
reciproca.
Coinvolgere le
persone: “Your Voice,
Our Future”
I colleghi sono
la nostra risorsa
più preziosa. È
solo grazie al
loro quotidiano
contributo che
riusciamo a
conseguire
importanti risultati.
Al fine di garantire la crescita continua del
Gruppo UniCredit, è necessario prestare
ascolto alle nostre persone in modo
strutturato e a livello globale con l'intento di
raggiungere il giusto equilibrio fra esigenze
interne e obiettivi esterni. A questo scopo
nasce “Your Voice, Our Future”, l’indagine di
clima annuale2 condotta a livello di Gruppo.
Ben 140.810 dipendenti su 176.139 hanno
preso parte all’edizione 2008 della nostra
People Survey. Un simile tasso di risposta,
pari all’80%, segna un importante traguardo,
in particolar modo per una società come
UniCredit caratterizzata da un organico ampio,
diversificato e di recente consolidamento.
Un livello di partecipazione così elevato
viene solitamente riscontrato all’interno delle
cosiddette “high-performing companies”
(una categoria ristretta di multinazionali con
solide performance finanziarie e dipendenti
fortemente motivati) e di società globali con
una cultura radicata in
termini di indagini di
clima interno.
Tasso
Survey “Your Voice, Our Future” 2008
UniCredit Italia*
Ex Gruppo Capitalia
Gruppo HVB
Bank Austria
CEE
Leasing**
Markets & Investment Banking
Asset Management
Poland’s Markets
Totale
N. PERSONE
COINVOLTE
N.
PARTECIPANTI
% DI
PARTECIPAZIONE
36,752
25,402
23,157
9,938
50,943
2,567
3,279
2,343
21,758
176,139
28,125
16,606
17,814
7,701
43,406
2,204
2,390
2,091
20,473
140,810
77%
65%
77%
77%
85%
86%
73%
89%
94%
80%
* UniCredit Italia include: UniCredit Holding, UniCredit Audit, UniCredit Banca, UniCredit Banca d'Impresa, UniCredit Private Banking, UniCredit Processes
and Administration S.p.A., UniCredit Global Information Services, UniCredit Banca per la Casa, UniCredit Clarima Banca, UniCredit Factoring, UniCredit
Infrastrutture, Quercia Software, Xelion Banca, BAC San Marino, I-Faber, Real Estate, UniCredit Broker, UniCredit Assicura, UGC, Cordusio Fiduciaria.
** Leasing include: UniCredit Global Leasing (UGL Milano, Wien, Vienna Branch), Locat, BACA Leasing Austria, Hvb Leasing Germany, UniCredit Leasing
Corporation IFN (Romania), UniCredit Leasing (Hungary), UniCredit Leasing (Bulgaria), UniCredit Leasing CZ, (Czech Republic), UniCredit Leasing
Croatia, UniCredit Leasing Slovakia, UniCredit Leasing (Slovenia), UniCredit Leasing BiH (HVB Leasing), UniCredit Leasing Srbija / UniCredit Rent, SIA
UniCredit Leasing (Latvia), IMB Leasing Company (Russia), Locat Leasing Russia, UniCredit Leasing LLC (Ukraine).
categorie come velocità del cambiamento e
Relativamente ai
percezione dei carichi di lavoro.
benchmark esterni,
le trasformazioni che
L’indicatore dell’engagement, merita
abbiamo attraversato
un’attenzione particolare perché influisce
in questi anni hanno
in misura determinante sulla performance
reso necessaria e di
aziendale. Pertanto, l’analisi dei risultati
particolare interesse la
comparazione con le “early nell’area dell’engagement include anche
transformation companies” un dettagliato studio per gruppi che ha
evidenziato quanto segue:
(il benchmark è composto
• il tasso di coinvolgimento dei dipendenti nei
da società interessate da una fase di
confronti del Gruppo UniCredit è pari al 70%.
cambiamento strutturale e/o culturale
• sulla base di un’analisi per genere, gli
profonda e senza precedenti). I risultati
uomini risultano leggermente più coinvolti
rispetto a questo panel di aziende sono
rispetto alle donne; nel contempo, le
eccezionali e confermano l’efficacia dei nostri
donne denotano un maggiore senso di
programmi di integrazione volti a sviluppare
appartenenza all’azienda;
un alto livello di coinvolgimento fra i nuovi
• rispetto ai parametri di riferimento esterni,
colleghi e le diverse unità.
i dipendenti mostrano un
Nel confronto con la
livello di coinvolgimento
Global Financial Services
Gli uomini sono nei confronti di UniCredit
Norm (la norma del
settore finanziario),
leggermente più leggermente inferiore
allo standard del settore
costituita da aziende
coinvolti delle donne, finanziario; tuttavia, in
stabili e con una cultura
molto radicata in termini
che però denotano relazione alle società
interessate da una fase di
di indagini di clima
un maggiore senso cambiamento strutturale
interno, i dati mostrano
che c’è ancora margine
di appartenenza e/o culturale profonda
o senza precedenti, il
di miglioramento in molte
di risposta
dell’80%, un traguardo
significativo per una
forza lavoro di recente
consolidamento
Per avere una chiara
fotografia della realtà
i risultati vengono
confrontati sia con
benchmark interni che
esterni3.
Da un primo sguardo
ai dati dobbiamo premettere che la
comparazione storica interna risulta difficile
visto il processo di ampliamento che ha
conosciuto il Gruppo nell’ultimo periodo (la
popolazione aziendale è infatti cresciuta
in numero e varietà nel corso degli anni).
Tuttavia, rispetto al 2006, possiamo
identificare dei miglioramenti nell’ambito
di categorie particolarmente rilevanti come
immagine della banca/società e del Gruppo,
chiarezza di scopi ed obiettivi e leadership.
2. La prima People Survey a livello di Gruppo è stata lanciata
nel 2006 ed era pianificata come iniziativa da svolgersi ogni
18 mesi; per questo motivo nel 2007 la People Survey non è
stata condotta.
3. I benchmark utilizzati includono i Risultati di Gruppo 2006 e
i Risultati di Divisione; la Towers-Perrin ISR Global Financial
Services Norm; e la Towers-Perrin ISR Early Transformation
Companies Norm ( quest’ultima norma è composta da società
interessate da una fase di cambiamento strutturale e/o
culturale profonda e senza precedenti).
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
33
Stakeholder Engagement (S
EGUE)
livello di coinvolgimento dei dipendenti
nei confronti di UniCredit è decisamente
superiore alla norma.
A seguito della People Survey 2008, i
Responsabili di Divisioni e Competence
Line hanno redatto dei piani di azione volti
a intervenire nelle aree ad elevata priorità
individuate tramite l’analisi dei dati. Si tratta
di piani a lungo termine, con un orizzonte
temporale di almeno un anno. La loro
implementazione e la misurazione del grado
di engagement rientrano nella discussione
dei meeting di EDP (Executive Development
Program) organizzati fra i Responsabili
di Divisione e Competence Line
e l’Amministratore Delegato del Gruppo.
Comunicazione interna:
aggiornare i nostri
colleghi sui temi chiave
del Gruppo
Nel corso del 2008, il Gruppo
ha mantenuto l’impegno di
fornire ai dipendenti i migliori
servizi di comunicazione interna
per mantenerli costantemente
informati sugli obiettivi, le
strategie, i risultati e i progetti
in modo trasparente, esaustivo
e tempestivo.
A questi contenuti, si aggiungono inoltre
aggiornamenti periodici relativi alle iniziative
aziendali più importanti. Ad esempio, la
sezione “Point of View - Market Scenario”,
pubblicata a settembre 2008, contiene tutti
i comunicati del top management sui trend
di mercato e gli effetti per il Gruppo. Fra
settembre e dicembre 2008, è stata una
delle sezioni più visitate
“Point of view - di OneGate, con oltre
39.200 page views.
market scenario”
la sezione di
comunicazione
del nostro top
management,
è una delle sezioni
più visitate
L’avvio dei piani di azione ha luogo subito
Il principale canale di
dopo la presentazione dei dati. Le iniziative
comunicazione
previste vengono condivise,
è OneGate, il portale
tramite il portale intranet
1.500 nuovi interna
intranet di Gruppo, che ci
OneGate, con i colleghi
contenuti consente di entrare in contatto
che possono altresì
l’intera rete aziendale,
seguire i progressi tramite
pubblicati con con
divulgare con chiarezza i nostri
aggiornamenti periodici.
7 milioni di obiettivi strategici e aggiornare
dipendenti sulle attività del
La maggior parte dei piani
page views iGruppo.
di azione verte su tre temi:
leadership, formazione e
OneGate è uno spazio in cui tutti i colleghi,
sviluppo e chiarezza di scopi ed obiettivi. In
possono condividere le best practice e
varie Divisioni, fra cui Corporate Banking,
le idee sviluppate in ciascuna Divisione
Household Financing, Retail e Poland’s
e business line. 3.500 sono le pagine
Markets, è emersa la necessità di sviluppare
consultabili in tre diverse lingue (inglese,
maggiormente la leadership, in particolar
tedesco e italiano). Solo nel 2008, sono
modo per mezzo di attività di formazione.
stati pubblicati 1.465 nuovi contenuti, per
Le Divisioni Private Banking e Global
un totale di 6.718.808 page views, con un
Banking Services, inoltre, hanno affrontato
incremento del 42% rispetto al 2007.
il problema di una insufficiente chiarezza
di scopi e obiettivi nei loro piani di azione
Riteniamo che un dipendente informato sia
2008.
in grado di svolgere meglio il proprio lavoro.
È per questo motivo che vengono comunicati
regolarmente sul portale intranet i risultati
economici, le decisioni strategiche, nonché
i video in cui l’Amministratore Delegato
commenta i risultati trimestrali e annuali.
34
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Il Gruppo UniCredit si
impegna ad essere
la prima fonte di
informazione per tutti i
dipendenti, annunciando
loro i principali sviluppi
aziendali prima che le
notizie vengano divulgate
all’esterno, garantendo
così trasparenza e rispetto per le sue persone.
La comunicazione continua verso i
colleghi dei messaggi chiave del nostro
top management rinforza l’approccio che
adottiamo verso i nostri clienti: parlare con
“un’unica voce”.
La Giornata della Salute
UniCredit: promuovere
la prevenzione delle
patologie
Nel mese di giugno
2008, il Gruppo
UniCredit ha inaugurato
un'iniziativa rivolta
al personale sulla
prevenzione di
patologie gravi che
si ripercuotono sulla vita professionale e
determinano in genere lunghe assenze.
Le finalità principali possono essere così
sintetizzate:
• sensibilizzare i dipendenti riguardo alla
prevenzione delle patologie gravi;
• promuovere la conoscenza e l’adozione di
abitudini di vita sane (ad es. dieta, esercizio
fisico, riposo);
• sostenere i colleghi che riprendono a
lavorare dopo assenze prolungate;
• divulgare informazioni e best practice
cliniche nelle realtà territoriali locali in cui
opera il Gruppo UniCredit;
• fornire ai dipendenti una nuova opportunità
per interagire con i colleghi a livello
internazionale in un contesto non lavorativo.
Nel 2008 ha ricevuto particolare enfasi
la prevenzione dei tumori, ma sono state
trattate anche altre patologie con significative
ripercussioni sociali e professionali.
L’evento pilota svolto a Cologno Monzese,
(Milano), dove hanno sede UniCredit
Processes & Administration, HypoVereinsbank
e UniCredit Banca, ha fatto registrare una
partecipazione elevata.
Il programma dell’evento è stato suddiviso
in due parti. La prima prevedeva una tavola
rotonda sul cancro e la sua prevenzione con
un gruppo di opinion leader interni ed esperti
internazionali. La seconda parte ha lasciato
spazio a due seminari approfonditi per uomini
e donne, affiancati da incontri privati fra medici
e dipendenti che hanno così potuto ricevere
informazioni dettagliate su prevenzione,
diagnosi, trattamenti e guarigione.
Al successo dell’evento pilota ha contribuito
senza dubbio la partecipazione di medici,
psicologi e ONG (fra cui la Lega Italiana
Lotta Tumori, AttiveComePrima, EuropaUomo
e EuropaDonna). Nel 2009, la Giornata della
Salute UniCredit si svolgerà presso una
delle principali sedi del Gruppo in Europa al
fine di condividere le best practice mediche
e sviluppare metodologie di prevenzione
efficaci in tutto il perimetro europeo di
attività del Gruppo UniCredit.
Il primo evento internazionale del programma
si è tenuto contemporaneamente a Reggio
Emilia, in Italia, e a Sofia, in Bulgaria, nella
giornata del 20 gennaio 2009.
Il Gruppo UniCredit
e le Associazioni dei
Consumatori: una
partnership strategica
Il Gruppo UniCredit attribuisce grande valore
alla collaborazione con le Associazioni dei
Consumatori. Il loro coinvolgimento riveste
un ruolo importante nel rafforzare il rapporto
con i clienti, poiché tramite il dialogo continuo
siamo in grado di prevedere e soddisfare
meglio le loro esigenze.
Uno stretto legame con le Associazioni dei
Consumatori ci consente di creare nuove
opportunità nel campo della prevenzione
dei rischi e promuovere politiche volte a
garantire la soddisfazione del cliente in
tempi normali ma anche in periodi di crisi.
Nel 2008, pertanto, il Gruppo ha sottoscritto
un accordo che regola in dettaglio i rapporti
con le Associazioni dei Consumatori.
L’iniziativa, cui hanno aderito 12 Associazioni
italiane dei Consumatori registrate presso
il Ministero dello Sviluppo Economico e
rappresentanti i clienti a livello nazionale,
è intesa a rafforzare il nostro rapporto di
reciproco vantaggio con tali associazioni. Le
finalità principali dell’accordo sono così definite:
• promuovere la conoscenza dei cittadini in
materia di servizi e prodotti bancari e colmare
le lacune esistenti in merito;
• sostenere il Gruppo nelle attività intraprese
allo scopo di aumentare la trasparenza
e la comprensibilità dei contratti e delle
informazioni tecniche relative a prodotti e
servizi;
• individuare nuovi prodotti che soddisfino le
esigenze dei clienti, in particolar modo nei
momenti di crisi;
• incoraggiare la consapevolezza in materia
di tutela dei consumatori nelle realtà
territoriali locali.
Il logo “Noi & UniCredit” è stato elaborato
nel corso dell’incontro tenutosi fra il
top management del Gruppo UniCredit
e 12 Associazioni dei Consumatori.
La sua finalità è trasmettere lo spirito
di collaborazione e dialogo esistente
fra parti aderenti all'iniziativa. “Noi” si
riferisce quindi ai nostri clienti così come
alle Associazioni dei Consumatori.
Nel mese di luglio 2008, il top management
del Gruppo UniCredit, in accordo con i vertici
delle Associazioni dei Consumatori, ha
lanciato il progetto “Noi & UniCredit”.
Le parti interessate hanno quindi presentato
i dettagli dell’iniziativa di collaborazione,
definendo due gruppi di lavoro strategici. Il
primo avrà il compito di studiare e analizzare
i trend economici nonché l’orientamento dei
consumatori e le loro aspettative riguardo
al settore finanziario. Il secondo gruppo di
lavoro sarà dedicato al progetto “Servizi
innovativi di informazione ed educazione”
che, in linea con le politiche dell’Unione
Europea, dovrebbe migliorare i livelli di
conoscenza del ramo finanziario da parte
dei clienti e la loro fiducia nel settore
tramite adeguate iniziative di educazione e
informazione.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
35
Stakeholder Engagement (S
EGUE)
Le seguenti associazioni hanno firmato
l’Accordo Quadro con il Gruppo UniCredit:
Adiconsum
Adoc
Assoutenti
Casa del
Consumatore
Cittadinanzattiva
Codacons
Confconsumatori
Federconsumatori
Legaconsumatori
Movimento
Consumatori
Movimento Difesa
del Cittadino
Unione Nazionale
Consumatori
Nel corso del 2008, le attività del Gruppo
in collaborazione con le Associazioni dei
Consumatori si sono concentrate su quattro
principali aree di intervento.
Trasparenza della comunicazione:
fra i mesi di maggio e novembre 2008,
il Gruppo ha incontrato i vertici delle
Associazioni dei Consumatori con l’intento di
esaminare iniziative nel settore retail e nuovi
prodotti volti a supportare le esigenze dei
clienti (es. nuovi mutui ipotecari, cessione
del quinto dello stipendio, commissioni
massime per scoperto di conto) prima di
lanciarli sul mercato. Numerose proposte
avanzate dalle Associazioni dei Consumatori
nel corso degli incontri sono state accolte in
vista del primo lancio di prodotti o iniziative
(es. la sospensione delle rate del mutuo per
i proprietari di immobili abitativi in situazioni
difficili grazie al progetto “Insieme 2009”).
Dialogo costruttivo con le realtà
locali: fra luglio e ottobre 2008 si sono
tenuti incontri a livello nazionale rivolti ai
direttori di filiale e ai Customer Satisfaction
Manager del Gruppo UniCredit nonché ad
esperti delle Associazioni dei Consumatori e
loro dirigenti regionali nell’ambito del progetto
“Open Bank”. I partecipanti hanno discusso
le attività da sottoporre a procedure di
miglioramento (ad es. i servizi di informazione
presso le filiali) e iniziative da intraprendere
in collaborazione con le Associazioni dei
I Punti di informazione
In circa 200 filiali del Gruppo UniCredit
sono presenti esperti appartenenti alle
Associazioni italiane dei Consumatori
in grado di fornire una vasta gamma
di servizi di consulenza, volti a
soddisfare le esigenze informative dei
clienti in merito a temi critici legati al
mondo dei consumatori.
Per sostenere questo servizio,
il Gruppo ha sviluppato, in
collaborazione con le associazioni
coinvolte, un sistema unico di
supporto tramite un sito Web, o
sportello virtuale per i consumatori,
disponibile in Italia, che fornisce
informazioni sui seguenti temi:
• assicurazioni: polizze, indennizzi
contro danni, procedure di rimborso,
diritti e obblighi ecc.;
36
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
• abitazione: contratti di
compravendita e affitto, sicurezza,
utenze pubbliche ecc.;
• commercio e garanzie: contratti
di acquisto e garanzie, etichette
CE e marcatura ecc.;
• procedure dell’amministrazione
pubblica: compilazione di
autocertificazioni, rinnovo online di
documenti amministrativi, richiesta
di certificati da casa ecc.;
• trasporti: legislazione sul traffico,
penali per la movimentazione,
punti di penalità sulle patenti
di guida, opzioni di trasporto
pubblico ecc.;
• turismo: diritti dei passeggeri,
bagagli smarriti, cancellazione di
viaggi ecc.
Consumatori. I primi incontri, che si sono
tenuti a Palermo, Catania e Napoli, hanno
condotto alla formulazione di proposte per
progetti di carattere educativo legati ai
prodotti e ai servizi bancari.
Mystery Shopping - Cittadinanzattiva:
una collaborazione feconda
Il Gruppo UniCredit ha dato il proprio
sostegno all’associazione Cittadinanzattiva
per la creazione di un gruppo di lavoro sulla
qualità dei servizi nel sistema bancario
italiano. Implementato nel 2008, il progetto
si propone di valutare i servizi erogati con
particolare attenzione ai temi della qualità
e trasparenza dei costi. La strategia del
Mystery Shopping è stata adottata per
consentire a Cittadinanzattiva di delineare
un quadro generale del sistema bancario,
iniziando con un progetto pilota presso le
filiali di UniCredit Banca nel corso del 2008.
Quest’ultima ha fornito ulteriore supporto
all’associazione offrendo percorsi speciali
di formazione sul Mystery Shopping ai
rappresentanti locali di Cittadinanzattiva. Fino
ad oggi, la pratica del Mystery Shopping è
stata impiegata per studiare principalmente
mutui ipotecari e conti correnti in circa cento
filiali dislocate nelle province di Milano,
Genova, Napoli, Palermo e Bologna.
Come funziona
il Mystery Shopping
Un rappresentante di
Cittadinanzattiva entra in banca
proponendosi come un potenziale
cliente che desidera aprire un conto
corrente o richiedere un prestito.
Si rivolge agli impiegati per ottenere
informazioni e, una volta uscito
dalla banca, compila un modulo
che presenta una lista di domande
prestabilite e una sezione commenti
per osservazioni di carattere
generale.
Sensibilizzazione dei consumatori:
grazie ai Punti di informazione, introdotti
a partire dal 2005, i nostri clienti possono
contare sulla presenza quotidiana di
esperti appartenenti alle Associazioni
dei Consumatori in circa 200 filiali del
Gruppo sul territorio italiano, che hanno
il compito di fornire informazioni libere e
indipendenti su temi importanti legati alla
tutela dei consumatori.
Nel 2009, intendiamo implementare un
percorso di coinvolgimento delle Associazioni
dei Consumatori più attivo, ampio e continuo
tramite un dialogo costante. Prevediamo che
questo processo si evolverà stabilmente in
un approccio più sofisticato e sistematico
al coinvolgimento degli stakeholder, grazie
al quale potremo approfondire la nostra
comprensione delle esigenze dei clienti e
migliorare la nostra capacità di soddisfarle,
per diventare un punto di riferimento nel
servizio alla clientela.
Le prossime iniziative in collaborazione
con le Associazioni dei Consumatori
saranno incentrate sulle seguenti tematiche
principali:
• informazione, per approfondire la
consapevolezza e la conoscenza relative a
servizi e prodotti finanziari;
• educazione, per aiutare i clienti e le
rispettive comunità a sviluppare le proprie
competenze in ambito finanziario e su altri
temi legati al mondo dei consumatori;
• fabbriche di prodotto e comunicazione,
per aumentare la trasparenza dei nostri
prodotti;
“I Territori del Sistema Italia”: un’opportunità di dialogo
fra il Gruppo UniCredit e gli stakeholder locali
Agli inizi del 2009, UniCredit,
attraverso la rete dei Comitati
Territoriali, ha promosso sul territorio
italiano il progetto “I Territori del
Sistema Italia”, una serie di forum
che si propongono quale occasione
di ascolto e confronto con gli
stakeholder nelle aree in cui il Gruppo
è presente.
L’iniziativa, finalizzata a stimolare
una riflessione collettiva e costruttiva
sul rapporto “banca-territorio” in
uno scenario di crisi economica e
finanziaria globale, si pone l’obiettivo
di individuare le possibili azioni
necessarie per far fronte alla difficile
situazione in atto.
Il progetto, che fa tappa in alcune
principali città italiane, si articola
come segue:
- realizzazione di una preventiva
indagine, attraverso interviste
a stakeholder chiave sul
territorio (esponenti del mondo
imprenditoriale, associativo,
istituzionale e culturale) e a
responsabili centrali e locali delle
Strutture UniCredit;
- organizzazione di successivi incontri
di discussione ed approfondimento
tra il top management del Gruppo
ed una platea selezionata di
rappresentanti dell’economia, della
società e delle istituzioni locali;
- attivazione di un processo di presidio
delle tematiche emerse nei rispettivi
incontri, al fine di sviluppare/
elaborare proposte, iniziative,
prodotti e servizi che contribuiscano
a rafforzare ulteriormente i legami di
UniCredit con le comunità locali.
• estensione al resto d’Europa, per
implementare le nostre iniziative di
successo con le Associazioni dei
Consumatori in altri paesi europei dove il
Gruppo è attivo.
I comitati territoriali
in Italia: monitoraggio
dei trend e degli
sviluppi locali
I Comitati Territoriali sono organismi
consultivi, nominati dal Consiglio di
Amministrazione di UniCredit, costituiti da
un numero di componenti esterni al Gruppo,
scelti tra i più importanti rappresentanti del
mondo dell’imprenditoria, delle associazioni
di categoria, degli enti locali indipendenti,
nonché nel campo della cultura, del
volontariato e della ricerca all’interno di un
determinato territorio. A questi si affiancano
i manager della banca e, come membri di
diritto, i Consiglieri di Amministrazione di
UniCredit e/o di altre entità giuridiche del
Gruppo.
Attivi dal 2003, i comitati sono tavoli di lavoro
che offrono l’opportunità di realizzare incontri
con e per la popolazione locale, veicoli
fondamentali attraverso i quali interpretare
gli eventi che caratterizzano le comunità
locali, nonché strumenti che ci consentono
di approfondire la conoscenza di ciascun
territorio e di contribuire al suo sviluppo.
I comitati, pertanto, costituiscono un ambiente
privilegiato di discussione e scambio culturale
fra l’azienda e le realtà locali.
I comitati hanno subito una significativa
evoluzione nel tempo, progredendo a tal
punto da indurre l’istituzione di una funzione
dedicata, denominata Territorial Relations.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
37
Stakeholder Engagement (S
EGUE)
Tale funzione, riportando direttamente ad
uno dei Deputy CEO, svolge le seguenti
mansioni:
• identifica le dinamiche di cambiamento
tramite attività di ascolto, agendo come
gruppo di lavoro periodico sui fenomeni
socio-economici attraverso la raccolta di
informazioni, stimoli e suggerimenti;
• indirizza le direttici di sviluppo territoriale
analizzando le informazioni raccolte,
con l’obiettivo di creare progetti di
miglioramento economico e sociale,
svolgendo funzioni di monitoraggio e guida
per la crescita economica locale;
• sostiene e promuove lo sviluppo
delle economie locali, fungendo da
collegamento fra le singole realtà
territoriali e le reti globali nonché
agevolando l’individuazione di nuove
opportunità commerciali.
Tramite i Comitati Territoriali, abbiamo
significativamente migliorato i rapporti del
Gruppo con i singoli territori, grazie anche
al coinvolgimento costante delle comunità
locali e dei loro leader ed istituzioni.
Nel corso del 2009, il Gruppo UniCredit
prevede di implementare il progetto in
alcune delle più importanti città italiane.
Dialogo aperto fra
il Gruppo UniCredit
e le Organizzazioni
Non Governative (ONG)
Un fattore chiave nel contesto di
dialogo con gli stakeholder è costituito
dall’impegno del Gruppo nei confronti della
società civile, tramite la collaborazione
con organizzazioni non governative (ONG)
attive in campo sociale e ambientale. Nel
corso degli ultimi anni, abbiamo iniziato a
costruire una complessa rete di contatti
con ONG nazionali e internazionali, che ci
impegniamo costantemente a migliorare,
utilizzandola per garantire che l’esperienza
e le competenze delle ONG siano tenute in
considerazione nei nostri processi sin dalle
prime fasi. La nostra interazione concerne
una varietà di temi e si svolge su vari livelli:
• dialogo generale continuo;
• dialogo aperto riguardo a vertenze e
critiche;
• processi di sviluppo delle politiche in
materia di rischio reputazionale.
Dialogo generale continuo
Gli obiettivi principali che i Comitati
Territoriali si pongono per il 2009 possono
essere così formulati:
• rafforzare ulteriormente il dialogo e le
relazioni fra il Gruppo, i comitati e i singoli
territori;
• incoraggiare lo scambio di esperienze
all’interno della rete territoriale al fine
di incrementare il grado di dialogo e
collaborazione fra i membri dei vari
Comitati;
• promuovere progetti pilota all’estero.
Il dialogo generale costituisce il
fondamento dei nostri rapporti con le
ONG. Siamo impegnati a istituire canali di
comunicazione aperti con le organizzazioni
non governative per essere costantemente
aggiornati sugli sviluppi correnti e le best
practice vigenti. Il dialogo ci consente
altresì di tenere la comunità delle ONG al
corrente delle nostre attività e dei processi
relativi a standard in campo sociale,
ambientale e reputazionale.
Dialogo aperto riguardo a vertenze
e critiche
Com’è naturale, il dialogo fra banche e
ONG non è privo di elementi conflittuali.
38
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Vi sono casi in cui le ONG criticano
l’operato di aziende, sponsor e banche,
impegnandosi attivamente in campagne
di protesta. Proprio in simili frangenti è
importante mantenere aperti tutti i canali
di comunicazione e instaurare un dialogo
costruttivo.
Nel Bilancio di Sostenibilità redatto lo
scorso anno era contenuta la descrizione
del progetto per la diga di Ilisu
attualmente in corso di realizzazione in
Turchia. Sebbene la centrale idroelettrica
della diga possa offrire nuove opportunità
di lavoro, questa infrastruttura
comporterà l’allagamento della città
curda di Hasankeyf obbligando al
trasferimento molte persone. Nel 2008,
il Gruppo UniCredit ha intrattenuto uno
scambio di pareri sulle problematiche
legate all’ambiente, all'eredità culturale
e al reinsediamento con le ONG, le altre
banche del consorzio e le agenzie per
il credito all'esportazione coinvolte nel
piano di sviluppo della diga di Ilisu. Il
progetto è attualmente sospeso.
Nessun istituto bancario è lieto di essere
oggetto di critiche e proteste. Tuttavia,
queste circostanze possono avere un
impatto positivo se vengono interpretate
come segnali di preallarme. Esse, infatti,
affinano la consapevolezza dei timori
che circolano nella società civile e nelle
comunità direttamente interessate e
possono contribuire a migliorare la
sostenibilità di una transazione sin dalle
sue prime fasi.
I processi di sviluppo delle
politiche sui rischi reputazionali
Nel processo di sviluppo delle nostre
politiche sui rischi reputazionali in tema
di difesa e armamenti nonché di energia
nucleare, ci siamo consultati con numerosi
esperti esterni del settore, rappresentanti
del mondo imprenditoriale e ONG.
Il numero di ONG è in costante crescita,
al pari della loro competenza in numerosi
ambiti del settore, consentendoci pertanto
di fare affidamento sulle loro ampie
conoscenze nello sviluppo di politiche
ispirate alle best practice e agli sviluppi
correnti.
Nell’ultimo Bilancio di Sostenibilità, il
Gruppo ha fornito informazioni riguardo
alla formulazione della nostra politica in
tema di difesa e armamenti nonché in
materia di nucleare. Nel corso del 2008,
abbiamo proseguito il nostro processo
di consultazione, avviando una fase di
revisione e rafforzamento di entrambe le
politiche. Nel mese di gennaio, si è tenuto
un incontro con un gruppo internazionale
di ONG in vista dell’aggiornamento
della nostra politica sulla difesa e gli
armamenti, mentre in aprile abbiamo
ricevuto nuovi importanti contributi
riguardanti la nostra politica sul nucleare.
Inoltre, è stata completata la stesura
preliminare di una politica sui giacimenti
minerari, discussa in seguito con le
ONG. Questo processo si avvierà alle
consultazioni finali nel corso del 2009.
Tavolo di lavoro con le ONG
degli istituti finanziari aderenti
agli Equator Principles
Fin dal 2008, il Gruppo UniCredit ha
presieduto il tavolo di lavoro con le ONG
promosso dalla rete di istituti finanziari
aderenti agli Equator Principles (EPFI,
Equator Principles Financial Institutions).
In questa veste, stiamo strutturando il
dialogo fra EPFI e ONG. Attualmente, il
Gruppo sta organizzando una giornata di
incontro con le altre EPFI che partecipano
al tavolo di lavoro e numerose ONG, che
avrà luogo a Washington, D.C. nel mese
di maggio 2009. Questo evento sarà
ospitato dal World Resources Institute e
verterà su temi di comune interesse come
governance, trasparenza, implementazione,
formazione e meccanismi di vertenza a
livello di progetto.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
39
Urska Kolar Stuklek
Slovenia
Qualsiasi offerta o proposta che presento ai clienti o ai colleghi è
sempre in linea con la mia coscienza. Chiedo a me stessa:
“Ho valutato tutte le alternative? È questa la soluzione migliore?”
Posso impegnarmi con i miei clienti e con i miei colleghi
se mettendomi nei loro panni la proposta mi convince.
Risultati principali 2008
Priorità future
• Sviluppo del progetto “Together in Diversity”, che ha fornito
una panoramica sui temi riguardanti la diversità all’interno
dell’Area GBS, promuovendo le pari opportunità
e un sano equilibrio fra vita privata e professionale
• Coinvolgimento di 2.800 dirigenti e 950 colleghi
particolarmente promettenti nei programmi “Executive
Development Plan” e “Talent Management Review”
per rafforzare la classe manageriale
• Creazione del Life Long Learning Center per sviluppare
le competenze tecniche e linguistiche del personale
• In materia di relazioni industriali, fusione UniCredit-Capitalia
chiusa in tempi record, conseguendo gli obiettivi stabiliti
dal piano triennale con due anni di anticipo
• Adesione di circa 100.000 dipendenti al piano di partecipazione
azionaria “Let’s Share” destinato al personale
• Lancio di “Wellness@work” per migliorare l’ambiente
di lavoro del Gruppo
• Estendere il road show International Women’s Network
a varie sedi del Gruppo in Italia
• Aumentare del 40% a/a il numero di partecipanti
nei programmi EDP e TMR
• Sostenere il mercato del lavoro interno per
promuovere una mobilità interna più ampia ed equa,
creare una forza lavoro flessibile e motivata
e incentivare la crescita dei talenti
• Migliorare le relazioni industriali sviluppando
e promuovendo il dialogo sociale nel contesto
della persistente crisi economica e finanziaria
Le Nostre Persone
Introduzione
La massima valorizzazione del
capitale umano è un processo
costante nel Gruppo UniCredit.
Siamo del tutto persuasi che i
dipendenti siano risorse chiave
per il conseguimento di una
crescita sostenibile. Il nostro
Gruppo conta oggi 186.684
dipendenti. La capacità di
gestire con successo la
diversità e promuovere la
mobilità internazionale sono
punti di forza imprescindibili
della nostra funzione Risorse
Umane e perseguiamo
l'obiettivo di essere
considerati i migliori datori di
lavoro in tutti i mercati in cui
operiamo. Manteniamo con i
nostri dipendenti un dialogo
continuo e strutturato al fine
di tenerli aggiornati sulle
questioni riguardanti la società
e coinvolgerli nelle decisioni
del Gruppo. I programmi
di sviluppo professionale
del Gruppo UniCredit sono
appositamente studiati per
sostenere lo staff e valorizzare
il nostro prezioso patrimonio
di persone. Grande importanza
viene inoltre attribuita alla
salute e alla sicurezza dei
dipendenti, che il Gruppo è
impegnato a preservare in un
ambiente di lavoro sicuro e
stimolante.
I dipendenti vengono considerati dal
Gruppo UniCredit importanti stakeholder,
oltre che risorse chiave, nel percorso di
creazione di valore a lungo termine per
tutte le parti interessate. La società si pone
quindi l’obiettivo di rappresentare il miglior
datore di lavoro per le risorse umane in
tutti i nostri mercati principali. Lo staff del
Gruppo conta oggi 186.684 dipendenti,
un aumento moderato rispetto all’anno
precedente.
Il respiro internazionale delle nostre attività
costituisce un indubbio vantaggio competitivo
nella gestione delle risorse umane, poiché ci
consente di attrarre e trattenere personale in
un momento in cui il settore finanziario gode
di scarsa reputazione.
A seguito delle due principali operazioni
di fusione con il gruppo HVB e Capitalia,
occorse nello spazio di soli tre anni, e
dato l’attuale contesto di crisi finanziaria
la nostra capacità di ampliare l’organico
è naturalmente limitata. Per contro, il
Gruppo si è adoperato in ogni modo per
apportare ulteriori miglioramenti all’ambiente
lavorativo di alta qualità che offriamo ai
nostri dipendenti. Impegno fondato su un
dialogo aperto con lo staff. Su questo fronte,
abbiamo sviluppato un approccio che integra
la nostra People Survey annuale, la Carta di
Integrità e il Sistema di Giustizia Riparativa.
Una comunicazione biunivoca, chiara e
strutturata è d’importanza cruciale, poiché
i nostri dipendenti fungono da ambasciatori
dell’azienda, contribuendo a definire
l'identità del Gruppo nonché i rapporti con
i clienti e le comunità locali a cui offriamo i
nostri servizi.
Le persone del Gruppo UniCredit devono
vivere quotidianamente i valori espressi
nella Carta di Integrità. A questo scopo, è
necessario che tali valori costituiscano parte
integrante delle modalità con cui viene gestito
e valutato il personale.
Vogliamo essere certi di offrire ai nostri
dipendenti un ambiente di lavoro dove
possano sviluppare appieno il loro potenziale,
consentendo al tempo stesso al Gruppo di
ottenere un vantaggio competitivo in termini
di identità di Gruppo, crescita e capacità di
trattenere i talenti. Per raggiungere questo
scopo, riteniamo necessario:
• valorizzare la diversità culturale, di età e di
genere tramite un approccio di gestione
strategica;
• favorire ulteriormente il dialogo sociale;
• misurare il grado interno di soddisfazione
del cliente, un dato che funge da parametro
per il Gruppo e costituisce uno standard
per tutti i nostri sistemi relativi alle
performance;
• riconoscere il merito come criterio
fondamentale per i risultati dei nostri
dipendenti;
• promuovere uno spirito di collaborazione fra
colleghi.
I dati riportati nel capitolo si riferiscono al personale effettivo (head count) al 31.12.2008 salvo diversa specifica. È utilizzato il simbolo (✾) per indicare una copertura del 97,7% degli head count.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
41
Le Nostre Persone (S
EGUE)
Il personale UniCredit: rappresentazione del Gruppo in cifre
A fine 2008, il Gruppo contava 186.684
dipendenti, un aumento moderato rispetto
all’anno precedente.
Percentuale di dipendenti per Divisione, 2008
2,6 1,9 1,2
5,0
7,0
La Divisione CEE (Central and Eastern
Europe) annovera il maggior numero di
dipendenti, subito seguita dalla Divisione
Retail, mentre la più piccola risulta essere
la Divisione Asset Management.
La maggior parte dei nostri colleghi svolge
il proprio lavoro in Italia e in Europa
Centro-Orientale. Seguono Germania,
Polonia e Austria.
Nonostante le due importanti fusioni
realizzate nel corso degli ultimi tre anni
e il difficile contesto macroeconomico,
siamo riusciti ad aumentare il numero
totale di dipendenti nel 2008. Nei paesi che
costituiscono il perimetro cui si riferisce il
presente bilancio, sono stati assunti circa
8.200* nuovi impiegati, di cui circa 6.500*
hanno un’età inferiore a 35 anni.
Inoltre, abbiamo mantenuto inalterate
le nostre prassi riguardanti i lavoratori
temporanei, poiché gli incarichi di questo
tipo possono costituire un importante
bacino di assunzione. Ad esempio, nel
quadro del nostro accordo siglato con
i sindacati per la gestione degli impatti
prodotti dall’ultimo piano strategico
triennale sui livelli di occupazione del
Gruppo, abbiamo intenzione di trasformare
circa 400 contratti a tempo determinato
o stagionali in contratti a lungo termine
entro il 2010.
* I dati coprono il 98,4% del totale head count.
42
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
32,0
9,2
12,1
CEE Division
Retail
Poland’s Markets
Global Banking Services
Corporate Division
Corporate Center
Private Banking
Markets & Investment Banking
Asset Management
29,0
Percentuale di dipendenti per paese, 2008
22,2
2,5
2,4
1,3
1,5
2,9
2,5
11,7
32,5
Italia
Germania
Austria
Polonia
Bulgaria
Croazia
Repubblica Ceca
Ungheria
Romania
Russia
Altre
13,8
6,7
Numero di dipendenti per tipologia di contratto e genere, 2008
Full-Time
Part-Time
94.534
77.502
1.261
13.387
Uomini
Donne
Nel 2008, la percentuale di contratti a
tempo determinato ammontava al 4% del
totale. Il rapporto tra impieghi full-time e
part-time è rimasto stabile nel tempo; il
92,2% dei contratti attivi è di tipo full-time.
Il tasso complessivo di rotazione del
personale nel 2008 è stato dell’11,8% (✾).
Con 5.126 (✾) dipendenti appartenenti
alle categorie protette (pari al 2,7%
dell’intero organico dell’azienda), il Gruppo
UniCredit ottempera a tutte le disposizioni
delle normative nazionali in merito a
questa tipologia di lavoratori.
Diversità
Nel mondo delle aziende, il termine
“diversità” si riferisce alle diversità di età, di
genere, di razza, di orientamento sessuale
e qualsiasi altra caratteristica personale
che non possa essere cambiata. Il concetto
racchiude altresì caratteristiche che una
persona acquisisce nel corso della propria
vita, come ad esempio l’educazione, la
situazione familiare, la localizzazione
geografica, l’orientamente religioso, il ruolo
professionale e lo status economico.
All’interno del Gruppo UniCredit, per
"gestione della diversità" si intende sia
la promozione di una cultura capace di
accogliere la diversità sia un approccio
diversificato alla gestione delle risorse
umane, valorizzando il potenziale individuale
di ciascun dipendente come contributo al
conseguimento di obiettivi organizzativi e
aziendali. Preferiamo parlare di “varietà”
piuttosto che di “differenze” per enfatizzare
l’apporto unico che ogni persona può dare
allo sviluppo delle nostre attività.
Crediamo fermamente che questo approccio
debba andare oltre la sola prevenzione delle
discriminazioni. La diversità rappresenta,
infatti, un vero e proprio vantaggio
competitivo. Come primo passo nella
gestione di questo aspetto, ci siamo adoperati
affinché l'azienda possa avere accesso a
una gamma più vasta possibile di talenti.
Questo si traduce nello sforzo di mantenere
una prospettiva genuinamente internazionale
e di valutare nel modo adeguato il pieno
potenziale delle donne. L’adozione di tali
prassi consente la costituzione di un organico
qualificato, bilanciato nella sua composizione
e in grado di promuovere la sostenibilità del
nostro business.
Valorizzando e mettendo a frutto la diversità
dei dipendenti, puntiamo, inoltre, a creare
un ambiente lavorativo in cui le persone
possano sviluppare appieno il proprio
potenziale. Nel 2007, è stato definito
un nuovo approccio
che le competenze locali
organizzativo volto a
Il 61% dei membri siano messe a frutto nel
sostenere la gestione della
modo adeguato. Il focus
del Management sulla diversità culturale
diversità professionale.
L’iniziativa si è
è in linea con il nostro
Committee e il 69% profilo di player finanziario
concretizzata attraverso la
nomina di un responsabile
degli Executive Vice europeo e si riflette
a livello di Gruppo per il
nella composizione del
President sono nostro top management.
programma sulla diversità.
Inoltre, sono stati nominati
Ci collochiamo in una
non italiani posizione di preminenza
Diversity Manager in paesi
come Austria e Germania,
rispetto ai concorrenti
la diversità è una priorità
europei con un’alta
ormai da molti anni. Ruoli organizzativi
percentuale di membri del Management
simili sono stati istituiti all’interno di
Committee (61%) ed Executive Vice
alcune divisioni, fra cui Retail Italy, e più
President (69%) che non sono di nazionalità
recentemente nell’Area Global Banking
italiana
Services (GBS) nonché
nella Divisione Corporate.
Per quanto riguarda la
La diversità in diversità in termini di età,
Nel corso del 2008,
il Gruppo ha intrapreso
termini di età iniziative volte a far risaltare
è stato compiuto un
ulteriore passo avanti
talento che ogni fascia
è valorizzata ild’età
con l’attribuzione di
racchiude. A questo
responsabilità congiunte
attraverso piani scopo, sono stati sviluppati
alla funzione Corporate
processi coerenti e integrati
di sviluppo e nel campo delle risorse
Culture e all’unità
Corporate Sustainability
fra cui l’Executive
programmi di umane,
nella gestione delle
Development Plan e il
iniziative del Gruppo in
training dedicati Talent Management Review,
materia di diversità. La
finalizzati a individuare i
strategia di UniCredit è
colleghi più promettenti
incentrata, in prima istanza, sulla diversità
e a promuoverne lo sviluppo sia a livello
legata agli attributi di età, cultura e genere.
junior che executive in tutto il Gruppo.
In tema di diversità culturale e geografica, il
Coerentemente, Leadership Programs come
nostro approccio all’integrazione nel corso di
UniQuest, Lead for Value and UniFuture sono
fusioni transnazionali consiste nel valorizzare
stati disegnati in funzione di diversi livelli di
e utilizzare le risorse autoctone, facendo sì
sviluppo della leadership.
Percentuale di dipendenti del Gruppo UniCredit per età e categoria professionale
20081 (✾)
CATEGORIA PROFESSIONALE
Top Management - Executive
& Middle Management
Staff
Totale
FINO A 30 ANNI
31-40 ANNI
41-50 ANNI
OLTRE 50 ANNI
0,86%
22,86%
23,72%
4,60%
25,73%
30,33%
5,71%
22,04%
27,75%
3,73%
14,47%
18,20%
1. Nel 2008 è stata adottata una nuova metodologia di classificazione dei dipendenti.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
43
Le Nostre Persone (S
EGUE)
Diversità (SEGUE)
Distribuzione percentuale di dipendenti del Gruppo UniCredit per genere
e categoria professionale
UniCredit si colloca in testa ai primi
istituti del settore bancario europeo per
percentuale di donne ai vertici;
2008
2007
CATEGORIA PROFESSIONALE
% UOMINI
% DONNE
% UOMINI
% DONNE
• nel corso del 2008, la Divisione Retail Italy
ha continuato a portare avanti il progetto
Top Management
1,07
0,17
1,17
0,17
“Oltre la parità”. Avviato nel 2007, prevede
Executive & Middle Management
14,22
8,70
14,86
8,22
attività di auto-sviluppo e iniziative di
Staff
26,75
49,09
27,80
47,78
coaching rivolte al middle management
Totale
42,04
57,96
43,83
56,17
che manifestano un alto potenziale e
ottime prestazioni. Al progetto hanno preso
parte 240 colleghe. Nel 2008, il numero
Percentuale dei dipendenti donne del Gruppo UniCredit con contratti di lavoro
di donne che ricoprono ruoli top e middle
part-time sul totale dell’organico femminile per categoria professionale (✾)
management è aumentato del 29%
CATEGORIA PROFESSIONALE
20082
rispetto all'anno precedente;
• nel 2008, l’area GBS ha lanciato il
Executive & Middle Management
2,81
Staff
13,31
progetto di gestione della diversità
Totale
16,12
“Together in Diversity”, finalizzato a
valutare il panorama delle diversità
2. Nel 2008 è stata adottata una nuova metodologia di classificazione dei dipendenti.
presenti al suo interno e a promuovere le
pari opportunità. La diversità di genere è
A fine 2008, le donne
uno dei temi centrali del progetto;
delle differenze nello stile
rappresentavano il 58% del
A fine 2008, dirigenziale adottato da uomini • in molti paesi dove il Gruppo UniCredit
nostro organico, un aumento
è attivo, vengono messi a disposizione
e donne. Nel corso del 2008, il
le donne road show UWIN ha fatto tappa
pari all’1,0% annuo. Poiché
servizi di assistenza per l’infanzia. In Italia,
costituiscono un bacino di
l'offerta di tali servizi è stata estesa in
a Monaco, Bucarest, Praga,
rappresentavano Budapest e Vienna, con la
talento molto ampio, il Gruppo
linea con quanto già fatto nei programmi
dedica particolare attenzione
precedenti. Ad esempio, la
il 58% del nostro partecipazione
ad incrementare le loro
Divisione Retail ha istituito
di oltre 500
organico donne. Nel
opportunità di accesso a ruoli
Con una presenza nuovi asili nido in molte
di leadership. Nel campo della
città, fra cui Roma, Milano,
gennaio
femminile del 16% Torino, Verona, Vicenza e
diversità di genere, ricordiamo brevemente
2009, si è tenuto anche a
alcune delle principali iniziative intraprese:
Bologna. Una struttura di
Varsavia e Torino, da cui
nel Management assistenza per l’infanzia
• “Women and Leadership” è un programma
partirà alla volta di altre
promosso dal Gruppo allo scopo di
città italiane nei primi sei
Committee, a Bologna, attualmente in
aumentare la presenza femminile in ruoli
fase di costruzione, sarà
mesi dell’anno. I risultati
UniCredit si aperta entro la fine del
di leadership. Fra le iniziative principali
concreti dell’iniziativa
lanciate nel 2008, segnaliamo l'istituzione
2009. Fra i programmi
sono testimoniati dal
colloca in testa del per le vacanze proposti
di una rete al femminile denominata
numero di donne che
UniCredit International Women’s
siedono nel Management
settore bancario nel 2008, l’iniziativa
Network (UWIN) e l’implementazione di
“Campi Avventura” ha
Committee (tre membri
europeo per riscontrato l’interesse
uno studio sui fattori di successo e le
su 19, rispetto all'assenza
barriere che caratterizzano il percorso
di oltre 220 colleghi e
totale registrata nel
la percentuale delle loro famiglie. In
professionale delle donne all’interno del
20061). Con una presenza
femminile del 16% nel
Gruppo, corredato da una valutazione
di donne al Germania, i servizi di
Management Committee e
assistenza all’infanzia
comando
del
10%
fra
gli
Executive
vengono erogati tramite
1. Ad eccezione del Responsabile della funzione Internal Audit
Vice President, il Gruppo
"Familienservice”, un
in quanto membro permanente.
44
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
fornitore di servizi indipendente, che offre
su tutto il territorio nazionale: consulenze
sulla cura e la custodia dei bambini,
sistemazioni per assistenti familiari alla
pari e tate, programmi vacanza per
bambini, convenzioni con strutture come
“International Kindergarten” e “KITA am
Englischen Garten”. In Austria, sono attivi
due asili aziendali in sedi diverse nella
città di Vienna, che possono accogliere
fino a 220 bambini. Gli asili offrono un
eccellente programma educativo che
include lezioni di lingua inglese e musica,
escursioni e attività sportive. In estate, i
programmi per le vacanze prevedono, ad
esempio, corsi di tennis che si svolgono
presso strutture sportive di proprietà
dell’azienda;
• in previsione dell’edizione 2008 della
CEE Convention, è stato indetto il
concorso “Our People and You”. Circa
80.000 dipendenti del Gruppo in Europa
Centro-Orientale sono stati interpellati
affinché presentassero progetti su temi
selezionati dal top management allo
scopo di coinvolgere tutte le nostre
divisioni, entità giuridiche e competence
line della Divisione CEE. Uno dei temi
prescelti verteva su “Come favorire
lo sviluppo professionale femminile”.
Le proposte relative dovevano essere
dirette a promuovere le pari opportunità
fra uomini e donne in termini di
impiego e sviluppo professionale
nonché a sostenere le dipendenti
donne nel conseguire un maggiore
grado di equilibrio fra vita lavorativa e
personale. Nell’ambito del Professional
Program, il progetto vincente fra i tre
finalisti di questa categoria è stato
"Women Ambassadors - An Initiative
to Encourage Women's Professional
and Leadership Growth", presentato
da Helena Suchànkovà di UniCredit
Bank Czech Republic. L'obiettivo finale
consisteva nell’incoraggiare le donne a
essere consapevoli del loro potenziale,
assumendo un ruolo attivo nel plasmare
il proprio futuro professionale. Ulteriori
finalità prevedevano:
- l’identificazione e la rimozione delle
barriere interne che penalizzano la
capacità delle donne di sviluppare
il proprio potenziale e ottenere
avanzamenti di carriera;
- l’individuazione di nuovi promettenti
talenti al femminile;
- l’ampliamento del ruolo svolto
dalle donne nella gestione e nello
svolgimento delle attività aziendali al
fine di progredire in termini di pensiero
strategico, innovazione e performance
per sostenere il business;
- la creazione di una nuova cultura
aziendale partecipativa e ispiratrice
nella quale le donne possano sentirsi
benvenute, valorizzate, trattate
equamente e che offra loro pari
opportunità in termini di sviluppo
professionale, avanzamento di carriera
e retribuzione, mettendo a frutto tutti i
talenti e garantendo il conseguimento
degli obiettivi aziendali;
• dalla collaborazione fra il management
e i rappresentanti dei dipendenti sono
scaturite numerose nuove iniziative in
tema di relazioni industriali. In particolare,
segnaliamo la costituzione della
Commissione Congiunta Internazionale
European Works Council/HR che opera
con l’intento di redarre una dichiarazione
di principi generali in materia di “Pari
opportunità e non discriminazione” a
livello di Gruppo da integrare nel quadro
della governance di UniCredit nel 2009.
Un’ulteriore iniziativa intrapresa dal
Gruppo in collaborazione con i sindacati
ha visto la nascita della “Commissione
congiunta per le pari opportunità” in Italia,
che sta valutando proposte per interventi
aziendali in merito.
Nel complesso, nel corso del 2008, il 2,7%
(✾) delle dipendenti donne hanno ricevuto
promozioni in termini di inquadramento
contrattuale, rispetto al 3,3% dei dipendenti
uomini.
“Together in Diversity”
- il progetto dell’Area
Global Banking
Services (GBS) per
la gestione della
diversità
“Together in Diversity” è il progetto di
gestione della diversità lanciato nel
gennaio 2008 dell’Area GBS. Il progetto
nasceva dall’esigenza di acquisire
una comprensione più approfondita
della composizione e dello scenario di
diversità che caratterizzano l’Area al fine
di promuovere tra i dipendenti le pari
opportunità e un sano equilibrio fra vita
privata e professionale. Il progetto è stato
inoltre studiato per aumentare il grado
di sensibilizzazione nei confronti dei temi
legati alle distinzioni di genere, età e
bagaglio culturale nonché alle diverse
abilità fisiche, tramite iniziative mirate in
ciascuna delle entità giuridiche interessate
facenti capo all’Area GBS.
I principali obiettivi del progetto possono
essere così sintetizzati:
• sostenere la diversità all’interno dell’Area
GBS;
• creare una cultura condivisa per gestire la
diversità;
• favorire la soddisfazione dei dipendenti
tramite il loro coinvolgimento;
• rafforzare la cultura dell’equilibrio fra vita
privata e professionale garantendo pari
opportunità a tutti i dipendenti;
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
45
Le Nostre Persone (S
EGUE)
Diversità (SEGUE)
• contribuire allo sviluppo di un ambiente
lavorativo sostenibile all’interno dell’Area
GBS;
• migliorare la reputazione esterna.
Il progetto prevedeva un’indagine fra 5.400
dipendenti appartenenti a quattro entità
giuridiche del Gruppo. Con un tasso di
risposta superiore al 60%, il sondaggio ha
fornito una panoramica dettagliata dell’area
GBS e del grado di consapevolezza sui temi
riguardanti la diversità all’interno dell’Area.
Dai risultati è emerso quanto segue:
• la nostra diversità culturale deve essere
gestita con l’ausilio di vari modelli
organizzativi e lavorativi;
• la diversità legata all'età rende necessario
integrare modelli culturali diversi che
contraddistinguano le diverse generazioni;
• sussistono margini di miglioramento in
termini di pari opportunità nell’impiego,
in particolare per quanto riguarda le
discriminazioni basate su età, genere e
disabilità;
• le difficoltà derivanti dalle situazioni di
diversità possono sorgere nel tentativo di
ottimizzare l’equilibrio fra vita personale
e professionale. In base ai risultati del
sondaggio, tali difficoltà possono derivare
anche da situazioni familiari critiche.
implementato un approccio strutturato
alla gestione della diversità. In termini di
benefici percepiti grazie alla gestione della
diversità, sono stati indicati l'innovazione,
la motivazione e la capacità di attrarre
dipendenti di alto profilo.
Oltre a questa indagine, il progetto “Together
in Diversity" ha implementato una serie di
iniziative:
• Innovation Lab: una rete che coinvolge
opinion leader e consulenti esterni creata
allo scopo di esaminare i risultati del
sondaggio e le best practice internazionali,
sviluppare progetti concreti che mettano in
atto i suggerimenti emersi dal sondaggio
e proporre una politica interna sulla
diversità;
• GBS Diversity Network: un’area
dedicata alla diversità sul portale intranet
OneGate per contrastare il basso livello di
consapevolezza evidenziato dal sondaggio.
Finalità principale della sezione è tenere
aggiornati i dipendenti in merito a tutti i
nostri progetti e divulgare conoscenze in
tema di diversità;
• GBS Diversity Workshop: un
workshop riservato a dirigenti di
primo e secondo livello dell’Area GBS
tenutosi a Milano. Sono intervenuti 50
partecipanti proveniente da tutta Europa
Inoltre, l’indagine si è rivelata utile nel
in rappresentanza delle varie entità
chiarire quali fossero le percezioni e le
giuridiche e della società controllante.
conoscenze dei nostri dipendenti in materia
Il top management ha assistito a una
di gestione della diversità.
presentazione generale
È diffusa l’idea che un
sulla diversità e ha
Il Gruppo si impegna ricevuto informazioni sui
organico diversificato
a sensibilizzare risultati del sondaggio
generi valore economico e
vantaggi competitivi poiché
maggiormente i affinché potesse avanzare
è in grado di attrarre un
dipendenti riguardo alla delle proposte.
bacino di clientela più
gestione della diversità:
ampio e di migliorare la
nel 2008, oltre il 40%
soddisfazione del cliente.
degli intervistati non
Tuttavia, il 43% dei
era consapevole del
partecipanti al sondaggio
non è consapevole del
progetto
fatto che il Gruppo abbia
46
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Germania: carta della
diversità, Genderdax,
E-Quality
HVB ha aderito nell’aprile 2008 alla “Charta
der Vielfalt" (www.charta-der-vielfalt.de),
o Carta della Diversità, una dichiarazione
sottoscritta dalle aziende tedesche, che
comporta l’assunzione di un serio impegno
ad apprezzare e trattare equamente
le persone all’interno dell’impresa.
Sottoscrivendo la Carta, le aziende
promettono di fornire un ambiente lavorativo
scevro da pregiudizi e discriminazioni.
L’iniziativa è volta a individuare e accogliere
persone con talenti diversi all’interno e
all'esterno della forza lavoro al fine di
rispondere meglio alle esigenze dei clienti.
Da aprile 2008, inoltre, HVB è stata inserita
nel portale internet genderdax (http://www.
genderdax.de).
Prerequisito per essere ammessi in
genderdax è l'impegno a promuovere le
donne in ambito di gestione delle risorse
umane e della diversità. In tal modo, HVB si
propone come un’azienda interessante per
le donne orientate alla carriera, insieme ad
altre 39 aziende incluse nella piattaforma.
Genderdax offre un elenco delle possibilità
di impiego e opportunità di carriera presso
le aziende tedesche. HVB è quindi inserita in
un importante forum per la ricerca di lavoro.
Poiché diventa sempre più importante
trovare persone competenti e dal potenziale
elevato, il Gruppo ha così acquisito un
vantaggio competitivo.
HVB ha ricevuto l’etichetta
di “Total E-Quality” (http://
www.total-equality.de)
nel maggio 2008.
Total E-Quality Germany
promuove le pari opportunità
fra uomini e donne nel campo del lavoro,
della politica e dell’amministrazione nonché
la loro integrazione in tutti i processi
pertinenti relativi alla risorse umane.
L’obiettivo viene raggiunto quando le
attitudini, il potenziale e le competenze di
entrambi i generi sono parimenti riconosciuti
e sostenuti. L’organizzazione concede
l’etichetta Total E-Quality a fronte di traguardi
proficui raggiunti dalla gestione risorse
umane in termini di pari opportunità. HVB è
una delle cento aziende che ad oggi hanno
ottenuto l’etichetta.
Nel 2008, il programma di mentoring ha
coinvolto 50 coppie. I mentori (persone che
occupano posizioni direttive, ivi compresi
membri del Consiglio di Amministrazione e
responsabili di funzioni, aree geografiche
e unità) hanno affiancato i partecipanti
(dipendenti dotati e impegnati che denotano
potenziale) per un anno nel loro percorso
professionale condividendo le esperienze
fatte. Circa due terzi dei partecipanti erano
donne. L’elevata percentuale femminile nel
programma contribuisce a sostenere le
donne nello sviluppo della loro carriera e, in
prospettiva, ad aumentare la loro presenza
nei ruoli di alto livello all’interno del Gruppo.
Grazie al programma di mentoring, i futuri
manager, ancora giovani e inesperti,
hanno l’opportunità di apprendere nuove
conoscenze attraverso l’esperienza di altri
manager nonché familiarizzare con i colleghi
di aree e livelli diversi all’interno del Gruppo,
comprendere il lavoro delle altre funzioni e
trarre beneficio dallo scambio di idee.
In aggiunta agli incontri mensili fra mentori
e partecipanti, una componente essenziale
del programma di tutoraggio è costituita dal
networking. Uno speciale seminario funge da
punto di partenza per istituire una rete fra i
partecipanti.
Nel corso di
Attività di numerosi incontri,
si tengono
tutoraggio in Bank conversazioni
i membri
Austria: due terzi con
Bank Austria si avvale del
del Consiglio di
mentoring come strumento
dei partecipanti Amministrazione ed
per la gestione della diversità,
il top management.
sono donne I partecipanti,
per lo sviluppo del personale
e l’avanzamento delle donne.
inoltre, sviluppano
Nell’ambito del programma,
rapporti
è impegnato un panorama diversificato
interpersonali in occasione di vari eventi
di persone (ad es. dipendenti diversi
sociali e attività organizzati autonomamente,
per genere, età, bagaglio professionale,
ad esempio escursioni in barca a vela in
lingua, esperienza, cultura e provenienza
Croazia o progetti di lavoro a Vienna.
geografica).
Austria: mentoring
e networking a
sostegno della
diversità
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
47
Le Nostre Persone (S
EGUE)
Leadership, formazione e sviluppo
Ci impegniamo a fare del Gruppo UniCredit
un polo di attrazione preferenziale per le
risorse umane. I nostri processi di gestione del
personale si basano sui valori promossi dal
Gruppo, garantendo che la gestione, lo sviluppo
e la retribuzione dei dipendenti siano improntati
a criteri di merito, equità e trasparenza.
I valori del Gruppo si rispecchiano, inoltre,
nel Modello delle competenze manageriali di
UniCredit, che funge da punto di partenza per
le valutazioni sullo sviluppo e la performance
di tutti i dirigenti della società. Sono stati fatti
Obiettivo 2009 per
EDP e TMR: aumentare
il numero complessivo
di partecipanti
del 40% annuo
ingenti investimenti nel campo della formazione
e dello sviluppo. UniManagement, il centro di
formazione manageriale del Gruppo UniCredit,
collocato all’interno di un innovativo edificio
progettato per ospitare incontri di grande
importanza organizzati dal Gruppo, ha lo
scopo di offrire programmi di apprendimento
personalizzati per il top e middle management.
Grande considerazione viene dedicata ai fattori
motivazionali e professionali. Siamo concentrati
sul coinvolgimento dei dipendenti e adottiamo
sistemi di gestione e sviluppo del personale
basati su una cultura di feedback continuo.
A questo scopo, sono stati implementati
numerosi programmi di formazione e sviluppo.
I programmi di avanzamento professionale
promossi dal Gruppo incoraggiano la mobilità
internazionale, fanno leva sulla nostra struttura
internazionale, sfruttano le opportunità di
scambio interculturale e investono nella
diversità.
48
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Processi di gestione
e sviluppo della
performance
Un approccio alla
formazione basato su
principi
Il Gruppo UniCredit ha definito una serie di
processi omogenei per la valutazione e lo
sviluppo della performance volti a garantire
una solida classe manageriale a tutti i livelli
del Gruppo.
Il Gruppo UniCredit ritiene che investire
nelle risorse umane sia il modo naturale
per sviluppare attività sostenibili in grado di
raccogliere le sfide a lungo termine poste da
un mercato che si fa sempre più globale e
complesso. Offriamo continuamente ai nostri
dipendenti l’opportunità e gli strumenti per
dare forma alla loro carriera.
L'Executive Development Plan (EDP) e il Talent
Management Review (TMR) sono processi
annuali ispirati al Modello delle competenze
manageriali e ai valori del Gruppo, la cui finalità
consiste nel rafforzare la classe manageriale
della società attraverso lo sviluppo delle nostre
risorse chiave: i dirigenti e i dipendenti di talento.
Nel corso del 2008, hanno preso parte a
questi programmi circa 2.800 dirigenti e
950 talenti. Le attività previste per il 2009
sono dirette a circa 3.600 dirigenti e 1.650
talenti provenienti da tutte le entità giuridiche
del Gruppo. La concomitante valutazione
della performance garantisce ai partecipanti
l’applicazione di procedure standardizzate
e trasparenti, improntate ai nostri valori e
alla cultura del feedback in funzione dello
sviluppo professionale. A livello individuale,
il processo è inteso a fornire un sostegno e
una guida a dirigenti e dipendenti promettenti
affinché possano conseguire il proprio piano
di sviluppo individuale in linea con gli obiettivi
aziendali del Gruppo.
Tramite i suddetti processi, offriamo programmi
di sviluppo come tutoraggio, coaching e
formazione sulla leadership, in base al piano di
sviluppo dei diretti interessati.
Per tutti gli altri dipendenti, all’interno del
Gruppo è previsto in tutti i paesi un sistema di
gestione della performance che rafforza il ruolo
essenziale di una cultura aziendale orientata alle
prestazioni. Questi sistemi vengono sviluppati
nel contesto dei singoli paesi e rispecchiano le
esigenze locali di ciascuna entità giuridica.
Nel corso del 20083, sono state erogate 39
ore di formazione pro capite, rispetto alle 35
del 2007.
Il Gruppo UniCredit adotta un approccio alla
formazione basato su principi recentemente
rinnovato e rafforzato con la Dichiarazione
congiunta su “Formazione, Apprendimento e
Sviluppo Professionale" sottoscritta insieme
al Comitato Aziendale Europeo di UniCredit.
I nostri obiettivi nel campo della formazione
vengono perseguiti in conformità alle Golden
Rules per l'apprendimento e lo sviluppo
definite dal Gruppo UniCredit, un insieme di
precetti che codificano il nostro convincimento
che l'apprendimento è un’esperienza continua
e coinvolge nel medesimo percorso di crescita
la sfera professionale e quella personale.
Ore di formazione erogate dal Gruppo
UniCredit per tipologia 20083 (%)
9
10
Formazione
Manageriale
Formazione
Tecnica
Formazione
Linguistica
81
3. I dati si riferiscono al 93,8% dei nostri dipendenti.
Le Golden Rules
del Gruppo UniCredit
per l’apprendimento
e lo sviluppo
• L’apprendimento è un’esperienza
continua ed accompagna la
crescita a livello personale e
professionale.
• I processi e le attività di
apprendimento e sviluppo devono
essere coerenti con quanto stabilito
dalla Carta di Integrità.
• Le attività di apprendimento
stimolano l’innovazione, lo sviluppo
interculturale e la condivisione
delle conoscenze.
• Le attività di apprendimento e
sviluppo devono essere collegate a
meccanismi di valutazione.
• Ogni persona è responsabile
del proprio programma di
apprendimento e sviluppo, nel
rispetto delle linee guida aziendali
e in base ai propri interessi e
aspirazioni.
• Le attività di apprendimento
e sviluppo devono essere
costantemente misurate e
monitorate.
• Le attività di sviluppo manageriale
e della leadership devono basarsi
sui modelli di competenze adottati
all’interno del Gruppo.
• Le attività di formazione
sono progettate tenendo in
considerazione stili diversi di
apprendimento.
• I formatori e i facilitatori delle
diverse attività di apprendimento
devono rispondere ai requisiti
stabiliti dal Gruppo UniCredit e
agire in conformità con i valori del
Gruppo.
Abbiamo adottato un modello di
formazione flessibile. I dirigenti possono
essere coinvolti a livello individuale nelle
attività di apprendimento promosse dal
Gruppo, mentre tutte le competence line
e le divisioni determinano con modalità
indipendenti le proprie esigenze formative
e selezionano i contenuti idonei a
strutturare percorsi formativi generali di
sviluppo delle capacità di base in linea
con il quadro di riferimento condiviso a
livello aziendale e nel rispetto delle Golden
Rules. Inoltre, le divisioni e le competence
line individuano, programmano ed
erogano le attività di formazione tecnica
necessarie, coordinando l’intero processo
internamente.
UniManagement:
esigenze di sviluppo
per i leader
Tutte le attività di formazione dedicate
alla leadership vengono strutturate in
conformità con il Modello delle competenze
manageriali, che è stato concepito per
mettere in risalto le conoscenze in tema di
mercato e prodotti, il rispetto dei valori del
Gruppo UniCredit, le capacità di leadership
e il carattere personale. La società ha
istituito UniManagement, il centro di
formazione manageriale del Gruppo, allo
scopo di soddisfare le crescenti esigenze
di formazione e sviluppo dei leader che
guidano l’azienda attraverso le sfide
impegnative di oggi e, soprattutto, di
domani.
Il centro UniManagement offre un’ampia
gamma di esperienze formative che
confluiscono nel Leadership Curriculum di
UniCredit, un percorso di crescita condiviso
per lo sviluppo della leadership.
Il Leadership
Curriculum del Gruppo
UniCredit
Il Leadership Curriculum ruota attorno a una
serie di attività suddivise per gruppi destinatari:
• i moduli Building Blocks, dedicati allo
sviluppo delle capacità personali per i livelli
manageriali inferiori;
• i moduli Learning Labs, dedicati ai livelli
manageriali superiori;
• i programmi di leadership (come UniQuest,
Lead for Value e UniFuture), organizzati
per gruppi selezionati di partecipanti che si
trovano in stadi diversi del loro percorso di
sviluppo delle capacità manageriali.
Adozione di metodi didattici
all’avanguardia: Building Blocks
e Learning Labs
I moduli Building Blocks e Learning Labs
sono percorsi formativi strutturati sulla
base degli sviluppi più recenti nel campo
della ricerca per la formazione in età
adulta e adottano due approcci distinti.
Building Blocks mette alla prova i nuovi
manager con una combinazione di metodi di
apprendimento interattivi, sperimentazione
diretta e condivisione di esperienze.
Learning Labs, invece, propone ai manager
più competenti importanti esperienze di
condivisione delle conoscenze fra colleghi di
pari grado.
Nel corso del 2008, Building Blocks
ha registrato la partecipazione di 890
manager, mentre Learning Labs ha
coinvolto 330 alti dirigenti.
Il percorso formativo per i nuovi manager,
denominato “Basic Leadership Training”,
è stato promosso tramite l’attivazione dei
programmi “Leadership for Results” (L4R) e
“Basic Leadership Skills”, che si sono svolti
in 10 cicli nell’arco dell’anno. Il programma
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
49
Le Nostre Persone (S
EGUE)
Leadership, formazione e sviluppo (SEGUE)
L4R è basato sul Modello dell’intelligenza
emotiva sviluppato da Daniel Goleman.
Il concetto ispiratore del modello prevede
che lo sviluppo della “intelligenza emotiva”
di un individuo generi una “risonanza”
che, a sua volta, produce risultati.
Il programma intensivo della durata di tre
giorni, sotto forma di workshop sperimentale
supervisionato da facilitatori, è stato
concepito per sostenere lo sviluppo della
leadership dei singoli partecipanti. Nel 2008,
oltre 3.000 dipendenti in tutto il Gruppo
hanno frequentato i workshop L4R.
890 managers hanno
partecipato a Building
Blocks e 330 dirigenti a
Learning Labs.
Oltre 3.000 persone
hanno frequentato il
programma Leadership
for Results e 200 hanno
iniziato nuovi percorsi
di coaching
L4R Coaching è un programma messo a
punto nella Divisione Retail da UniCredit
Banca. Il servizio di coaching erogato
consiste in una serie di incontri tra
i manager partecipanti e un coach
professionale incaricato dalla banca. Questi
ricorre all’uso di attività e questionari mirati
che hanno lo scopo di aiutare il manager
ad analizzare a fondo le situazioni che sta
vivendo per scoprire i propri obiettivi di
sviluppo.
Il processo di facilitazione consente di
chiarire tali obiettivi e mette in luce le azioni
e le strategie necessarie per conseguirli. Il
50
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
coach assiste il manager nel suo percorso
autonomo di concretizzazione dei propri fini.
Nel corso del 2008, sono stati avviati 200
nuovi percorsi di coaching.
UniQuest: lo sviluppo dei giovani
talenti
UniQuest è un programma di sviluppo
internazionale dedicato ai giovani talenti
che lavorano presso il Gruppo UniCredit e
si prefigge due obiettivi principali. In primo
luogo, UniQuest è finalizzato ad agevolare il
processo di integrazione tra le varie entità
giuridiche del Gruppo e a promuovere
la creazione di una cultura aziendale a
livello europeo fondata sulla convinzione
dell’importanza che rivestono la diversità,
i valori condivisi e l’obiettivo comune
della crescita sostenibile. In secondo
luogo, la missione di UniQuest è investire
nella crescita interna e assicurare che la
classe manageriale venga costantemente
alimentata da un’offerta stabile di risorse
giovani e promettenti.
UniQuest è strutturato in modo da favorire
lo sviluppo di un ambiente di lavoro
diversificato che consenta ai dipendenti
di maturare esperienze di respiro
internazionale e multiculturale attraverso
l’uso di tecnologie innovative e sistemi di
lavoro a distanza per interagire con colleghi
di paesi diversi. Nel corso del 2008, è
stata conclusa la seconda edizione del
programma e una terza è stata inaugurata,
con la partecipazione di 100 dipendenti
selezionati per ogni edizione.
UniFuture: promuovere
il cambiamento e avviare nuovi
percorsi
UniFuture è un programma di sviluppo
delle capacità di leadership dedicato
agli alti dirigenti del Gruppo UniCredit.
Gli obiettivi principali sono due: in primo
luogo, promuovere il cambiamento, la
sostenibilità dell’attività aziendale, lo sviluppo
dei prodotti e l’innovazione dei processi;
in secondo luogo, fornire un percorso
individuale personalizzato volto allo sviluppo
della leadership. UniFuture incoraggia i
partecipanti a condividere le esperienze
acquisite ed a dedicare il tempo necessario
alla crescita personale e all’apprendimento.
Nel 2008, la seconda edizione del
programma ha coinvolto 40 dipendenti in
tutto il Gruppo.
Lead for Value: creare un senso
comune di appartenenza
Lead for Value è un programma concepito
per aumentare il grado di consapevolezza
degli alti dirigenti in merito a cosa significhi
essere parte del Gruppo UniCredit. I
partecipanti contribuiscono a sviluppare
un quadro di riferimento comune per la
valorizzazione delle risorse e delle capacità
disponibili su scala transnazionale nonché
a migliorare e agevolare la sostenibilità
dell'azienda. Lead for Value si propone
di esplorare modalità nuove di pensiero,
comportamento e leadership che possono
determinare il successo all'interno del
Gruppo in conformità con i nostri valori. È
inoltre finalizzato ad aumentare l’incisività
dei partecipanti in qualità di risorse
organizzative che agiscono ai livelli più
elevati. Nel 2008, è stata avviata la prima
edizione pilota del programma con la
partecipazione di 60 colleghi.
Innovazione e risoluzione dei
problemi
Teams@work sono programmi speciali che
promuovono eventi concepiti per favorire
lo sviluppo di modalità di soluzione dei
problemi creative e collaborative, aumentare
l’efficienza dei processi decisionali nelle
organizzazioni complesse e facilitare
l’integrazione fra nazionalità, culture e
componenti organizzative presenti all'interno
del Gruppo UniCredit. Nell'arco del 2008,
UniManagement ha coinvolto oltre 4.000
persone nel corso di 50 eventi.
Condivisione delle esperienze con le
comunità locali
Nel 2008, il Gruppo UniCredit ha lanciato
il programma “Shape Tomorrow Today”.
Partendo dai nostri investimenti attualmente
in corso nel campo dell'apprendimento e della
leadership, abbiamo messo a punto un evento
della durata di due giorni che può essere
presentato alle comunità locali. L’idea di fondo
è generare vantaggi per i nostri dipendenti e
le comunità cui appartengono sviluppando,
nel contempo, la strategia generale del
Gruppo e dando una dimostrazione pratica
dei nostri valori. I valori chiave esemplificati in
questo programma sono la Libertà di agire,
che offre a ciascun individuo l’opportunità
di esercitare le virtù dell’imprenditorialità e
sviluppare la propria identità professionale, e
la Reciprocità, intesa in termini di creazione
di spazi di discussione e dialogo nei quali
il reciproco scambio di informazioni possa
incrementare la nostra legittimazione e il
nostro buon nome. Il programma è stato
lanciato con un’edizione pilota nel 2008, che
sarà seguita dall'evento "Train the Trainers”.
Lifelong Learning Center
Nel corso del 2008, è stato inaugurato
il Lifelong Learning Center (LLC) al fine
di sviluppare le competenze tecniche e
linguistiche di tutti i dipendenti del Gruppo.
L’ottica della formazione continua
La missione del centro LLC consiste
nell’ampliare il bagaglio di conoscenze di cui
dispone il personale del Gruppo UniCredit,
sviluppando un regime di Formazione
Continua da considerarsi un investimento
prioritario, migliorando la flessibilità in un
contesto organizzativo innovativo e generando
conoscenze aggiuntive.
L’aumento del capitale umano nel rispetto
di valori ed obiettivi condivisi contribuisce
infatti a creare valore per tutti gli stakeholder
(dipendenti, clienti, azionisti, istituzioni,
comunità locali).
Formazione per
lavoratori kenioti
Gli obiettivi del centro LLC
L’implementazione dell’approccio incentrato
sull’Apprendimento Permanente (Lifelong
Learning) consente al Gruppo di conseguire
numerosi obiettivi nel campo della formazione:
• miglioramento della qualità tramite
l’adozione di best practice;
• aumento dell’efficienza e controllo efficace
dei costi;
• incremento del grado di integrazione a
livello di Gruppo tramite lo sviluppo di reti
transnazionali;
• crescita della competitività attraverso
l’adozione di strategie di leadership sul
mercato;
• promozione della crescita delle attività
immateriali come sancito dal principio
contabile IAS 384, che si riferisce a valori
rappresentanti risorse non monetarie ma
comunque produttive, come il capitale
umano, il capitale strutturale, le relazioni
sociali e la reputazione.
Nel 2008, UniCredit Processes
& Administration (UPA) ha
ospitato per la seconda volta due
rappresentanti della comunità
Amani in Kenya per un tirocinio
interno della durata di nove mesi.
L’iniziativa è stata implementata
grazie al sostegno che UniCredit
fornisce da anni alla Comunità
Amani e conferma il ruolo proattivo
svolto dal Gruppo nello sviluppo
di conoscenze e competenze sulla
scena internazionale.
Le attività di Apprendimento Permanente
accompagnano i dipendenti lungo l’intero
corso della loro vita professionale tramite
lo sviluppo di tecniche didattiche, metodi
innovativi e un catalogo integrato di corsi a
livello internazionale suddiviso in macro-aree:
• formazione iniziale per i nuovi dipendenti,
ad es. Banking Induction;
• formazione continua e sviluppo delle
competenze in vista della crescita
professionale e creazione di valore tramite
l’innovazione;
• opportunità di riconversione professionale a
sostegno della riorganizzazione del Gruppo.
Strutturato per formare personale
amministrativo da impiegare
in società di medie e grandi
dimensioni, questo tirocinio
sviluppa capacità e competenze in
materia di redazione di un bilancio,
segreteria generale, comunicazione
e gestione delle risorse umane,
che possono essere utilizzate in
contesti diversi da quello bancario.
Con questo spirito, l’UPA Training
Department ha messo a punto
un programma formativo inteso a
coniugare le esperienze acquisite
in Kenya con i principi fondamentali
che regolano una società operante
nel settore dei servizi.
4. Lo IAS 38 non è stato ancora applicato alle iniziative LLC nel 2008.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
51
Le Nostre Persone (S
EGUE)
Leadership, formazione e sviluppo (SEGUE)
Trasferimenti internazionali dei dipendenti all’interno del Gruppo UniCredit
NUMERO DI TRASFERIMENTI INTERNAZIONALI
PER PAESE OSPITANTE E CATEGORIA PROFESSIONALE
AL 31.12.2008
Italia
Germania
Austria
Polonia
Bulgaria
Croazia
Repubblica Ceca
Romania
Russia
Ungheria
Altro
TOTALE
Mobilità internazionale
Il programma di mobilità internazionale del
Gruppo UniCredit è diventato un potente
strumento di sviluppo professionale, che
è andato ben oltre la sua finalità originale
di armonizzazione dei modelli di business
all’interno del Gruppo. Progettato al fine di
individuare i candidati idonei per ciascuna
posizione, il programma è in grado di attrarre
e trattenere lavoratori di talento con modalità
efficienti in termini di costi. Le regole, gli
strumenti e i processi applicabili per una
gestione uniforme, trasparente ed efficace del
programma sono chiaramente descritti in una
politica dedicata.
La fusione con il gruppo HVB nel 2005 ha
incrementato in misura considerevole la
complessità del nostro programma di mobilità
internazionale. In meno di tre anni, il numero
di espatri fra i dipendenti è aumentato da 150
Il numero di espatri
è cresciuto del 148%
in tre anni
52
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
MANAGEMENT
STAFF
TOTALE
10
14
14
6
8
2
4
8
7
4
55
132
71
23
40
10
3
0
3
15
8
2
65
240
81
37
54
16
11
2
7
23
15
6
120
372
Il 24% dei dipendenti
espatriati è costituito
da donne: un risultato
eccezionale rispetto alla
media del 15% di altre
banche internazionali
a circa 400, di cui circa 100 sono donne.
Con una partecipazione femminile del 24%
al programma di mobilità internazionale, il
Gruppo si confronta favorevolmente con altre
banche internazionali, che raggiungono una
media del 15%. Un numero crescente di
dipendenti che non rivestono ruoli dirigenziali
sta ottenendo incarichi internazionali.
Le crescenti dimensioni del fenomeno della
mobilità internazionale e l’esigenza di sfruttare
al meglio il suo potenziale, ha indotto il Gruppo
a riformulare la portata del programma
concentrando gli interventi in due direzioni:
• creare una “HR International Mobility
Community” al fine di sviluppare,
implementare e gestire politiche, processi
e strumenti a livello globale;
• sottoporre il modello di gestione degli
espatri per i dipendenti del Gruppo
UniCredit a confronti su vasta scala al fine
di individuare le best practice internazionali.
Job Posting - Il mercato
del lavoro interno
Job Posting
Il Gruppo agevola il proprio personale nella
ricerca e occupazione di posizioni vacanti
tramite il Job Posting, uno strumento online
lanciato nell’ottobre 2003 allo scopo di
promuovere la mobilità interna e offrire
ai dipendenti la possibilità di conseguire i
propri obiettivi personali e professionali. Il
portale di Job Posting, accessibile a tutti i
dipendenti, consente loro di individuare e
monitorare le opportunità di carriera interne,
interagire con i colleghi in maniera diretta e
trasparente, stimolare scambi interculturali e
professionali nonché identificare e valorizzare
le competenze interne.
Dal 2003, il Job Posting è diventato uno
strumento di ricerca continua di opportunità
professionali internazionali per i dipendenti
e oltre 18.000 colleghi hanno inserito nel
portale il proprio curriculum vitae.
Il nuovo mercato del lavoro interno:
l’E-recruiting
A seguito dell’esperienza di Job Posting, il
Gruppo sta inaugurando l’E-recruiting, un
Oltre 18.000 colleghi
hanno inserito il proprio
CV sul portale di Job
Posting dal suo lancio
nel 2003
nuovo e più efficiente sistema di gestione
del mercato del lavoro interno. Si tratta
di uno strumento online che consente ai
dipendenti di diversificare le proprie capacità
professionali senza doversi rivolgere al
mercato esterno del lavoro.
Questa nuova iniziativa è sostenuta da una
forte motivazione economica. È emerso che
l’uscita dei dipendenti dal Gruppo comporta
spesso una perdita di conoscenze uniche e
preziose riguardanti la struttura, i processi e la
vita aziendale. Pertanto, ci stiamo adoperando
per conferire alle opportunità di lavoro nel
nostro mercato interno la stessa trasparenza
ed equità del mercato esterno. Questa
iniziativa, inoltre, è finalizzata a soddisfare la
richiesta di una mobilità interna più ampia ed
equa emersa dalla nostra People Survey 2008.
Il programma di E-recruiting, consentendo ai
dipendenti di migliorare le proprie capacità
professionali e determinare il corso della
propria vita professionale, è l'espressione di un
notevole cambiamento culturale nella gestione
delle risorse umane. Oltre ad incoraggiare
la mobilità entro il perimetro del Gruppo, il
nuovo mercato del lavoro interno prevede
un processo di reclutamento più selettivo
incentrato sull'individuazione, in un bacino più
ampio, dei candidati con le qualifiche idonee
per le posizioni disponibili.
I principali obiettivi del mercato del lavoro
interno possono essere così definiti:
• migliorare la capacità del Gruppo di
trattenere i dipendenti chiave;
• creare un organico flessibile e motivato;
• offrire a chi ha talento l’opportunità di
crescere;
• favorire la mobilità orizzontale.
La fase pilota del programma sarà avviata nel
marzo 2009 e riguarderà tutte le posizioni
vacanti sul territorio italiano e a livello globale,
con l’intento di estendere l’iniziativa a tutto il
Gruppo entro la fine del 2009.
Il mercato del lavoro interno è un esempio
pratico di attuazione della Carta di Integrità
poiché è regolato da una serie di norme che
rispecchiano i valori del Gruppo:
• libertà: ciascun dipendente è libero di fare
domanda per i posti di lavoro disponibili,
prendendo parte a un processo di selezione
che valorizza la diversità;
• rispetto: nella valutazione delle domande
di assunzione per le posizioni vacanti, i
candidati interni hanno la priorità e, qualora
scelti, devono poter lasciare l’impiego attuale
entro tre mesi dalla selezione;
• equità: tutti i candidati ricevono pari
attenzione nel processo di valutazione,
sulla base delle loro capacità, e le proposte
retributive vengono formulate in conformità
con le linee guida della funzione Risorse
Umane;
• trasparenza: ogni offerta di lavoro include
una descrizione dell’incarico, mentre
la funzione Risorse Umane monitora e
implementa l’applicazione di regole e
regolamenti pertinenti;
• fiducia: le posizioni vacanti restano
disponibili per la consultazione almeno tre
settimane e le domande di assunzione
vengono trattate con lo stesso grado di
riservatezza garantito ai candidati esterni;
• reciprocità: i candidati scartati ricevono
un breve feedback, mentre i dipendenti
selezionati devono informare il proprio diretto
responsabile del cambiamento in atto.
Personale temporaneo
e stage
In linea con i nostri valori chiave di equità
e trasparenza e nell’intento di favorire la
sostenibilità del mercato del lavoro, abbiamo
sempre ritenuto i nostri dipendenti temporanei
come il primo bacino di assunzione a cui
attingere quando si rende disponibile un
incarico a lungo termine se la performance
del candidato è positiva secondo la
valutazione del suo responsabile.
Il personale temporaneo viene ingaggiato
seguendo le stesse procedure e criteri di
selezione applicati a tutte le assunzioni a
lungo termine di provenienza esterna.
In Italia, dopo il rinnovo del Contratto collettivo
nazionale di lavoro nel 2005, i “Contratti di
apprendistato” sono divenuti il primo stadio del
processo di assunzione. Questo tipo di contratto
è inteso a fornire tutoraggio e formazione
nonché offrire all’apprendista una via di accesso
per inserirsi gradualmente nell’azienda. La quasi
totalità dei contratti di apprendistato si sono
trasformati in contratti a lungo termine.
Tuttavia, i mutamenti di carattere economico
e finanziario verificatisi nel corso del 2008
hanno imposto al Gruppo l'adozione di un
approccio più mirato e selettivo alle assunzioni
temporanee e stagionali, nell'ottica di valorizzare
il più possibile le competenze interne.
Ciononostante, il nostro ultimo accordo con
i sindacati, finalizzato a gestire l’impatto
occupazionale del Piano Strategico triennale,
ha confermato, in linea con i nostri valori e
principi, la conversione di circa 400 contratti
stagionali o a tempo determinato in impieghi
a lungo termine.
Il Gruppo, inoltre, offre stage a studenti di
talento che possono così acquisire una
preziosa esperienza professionale. I nostri
tirocini prevedono solitamente l’erogazione
di un contributo mensile agli stagisti,
particolarmente utile per i giovani studenti che
devono trasferirsi lontano da casa per lavorare.
Circa 400 contratti stagionali
o a tempo determinato
convertiti in impieghi a lungo
termine
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
53
Le Nostre Persone (S
EGUE)
Politiche retributive
Il Gruppo UniCredit si propone di attrarre,
trattenere e motivare dipendenti altamente
qualificati a livello globale, allo scopo di
conseguire una performance di eccellenza,
sostenendo in tal modo la creazione di valore
a lungo termine per tutti gli stakeholder e
incoraggiando comportamenti coerenti con
i valori racchiusi nella nostra Carta di Integrità.
Il Gruppo UniCredit è una società con elevati
standard di integrità e la coerenza è pertanto
un principio fondamentale nell’esercizio
delle nostre attività. Ci adoperiamo al fine
di implementare prassi retributive capaci
di garantire che le soluzioni adottate per
il trattamento economico dei dipendenti
favoriscano il successo dell’azienda e delle
strategie di gestione delle risorse umane,
migliorando e tutelando, nel contempo, la
nostra reputazione. Le politiche retributive
del Gruppo sono i pilastri fondamentali che
sorreggono questi principi.
Filosofia ed approccio
alla retribuzione
Il nostro approccio alla retribuzione è orientato
alla performance, alla consapevolezza del
mercato e all’allineamento con le strategie di
business nell’interesse degli stakeholder.
Allo scopo di garantire la competitività e
l’efficacia della remunerazione nonché l'equità
e la trasparenza nei confronti degli stakeholder
interni ed esterni, la politica retributiva di Gruppo
è fondata sui seguenti principi:
• governance chiara e trasparente: il Consiglio
di Amministrazione approva annualmente
la politica retributiva di Gruppo proposta
dal Comitato Remunerazione, sottoposta
successivamente all’approvazione
dell’Assemblea dei Soci del Gruppo UniCredit;
• conformità piena ai requisiti normativi e
principi di condotta;
• monitoraggio continuo delle tendenze di
mercato e delle prassi adottate al fine di
54
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
alla nostra crescita sostenibile e rispecchia
l’intensità del nostro impegno di lungo
termine nei loro confronti.
garantire che la nostra struttura retributiva
sia competitiva, comparabile, coerente e
trasparente, sia a livello interno che esterno;
• retribuzione sostenibile per una performance
sostenibile: manteniamo uno stretto legame
fra compensi, risultati sostenibili a lungo
termine e conseguimento degli obiettivi
annuali attraverso il bilanciamento delle
componenti fisse e variabili della retribuzione
e applicando sistemi e meccanismi
adeguatamente ponderati per il rischio;
• motivazione e fidelizzazione di tutti i
dipendenti, con particolare attenzione ai
talenti e alle risorse strategiche per il Gruppo.
Di volta in volta, inoltre, il Gruppo UniCredit
riconosce il contributo e l’impegno dei
propri dipendenti offrendo loro l’opportunità
di investire nei futuri traguardi aziendali
acquistando azioni del Gruppo a condizioni
vantaggiose.
Il pacchetto retributivo offre altresì diversi
benefit per i dipendenti e le loro famiglie che
varia in base al paese e al contesto sociale e
normativo locale.
Il nostro approccio alla retribuzione
complessiva prevede un pacchetto bilanciato
di elementi fissi e variabili, al fine di assicurare
la coerenza della struttura retributiva con una
gestione prudente del rischio e l’allineamento
degli interessi degli azionisti con quelli
del management e dei dipendenti nel
perseguimento di risultati sostenibili in linea
con le strategie di lungo termine:
• la retribuzione fissa rispecchia l’esperienza, le
responsabilità e le competenze richieste per
ciascuna posizione;
• i sistemi di incentivazione annuale premiano
il raggiungimento di obiettivi di performance,
sia quantitativi che qualitativi, definendo
il riconoscimento di un bonus variabile
collegato alla sostenibilità dei risultati
aziendali e alla creazione di valore nel tempo
quali fattori chiave della performance;
• il piano di incentivazione a lungo termine
valorizza i contributi delle risorse strategiche
Iniziative speciali 2008
Nell’ottobre 2008, è stato lanciato “Let’s
Share”, il piano di partecipazione azionaria
destinato ai dipendenti del Gruppo UniCredit.
I potenziali partecipanti hanno l’opportunità
di condividere i nostri traguardi futuri
acquistando azioni UniCredit a un prezzo
scontato e potendo acquisire ulteriori azioni
gratuite, la cui titolarità è soggetta allo stato
di servizio attivo del partecipante al termine di
un periodo di vincolo triennale.
Il piano è stato inizialmente introdotto in
cinque paesi (Italia, Germania, Austria,
Bulgaria e Ungheria) con il coinvolgimento di
circa 100.000 dipendenti. È prevista la sua
estensione progressiva a tutti i paesi in cui
opera il Gruppo.
DEFINIZIONE
DEGLI
OBIETTIVI
MONITORAGGIO
E FEEDBACK
VALUTAZIONE
INDIVIDUALE
PREMIO E
SVILUPPO
Definizione
di obiettivi
aziendali ed
individuali,
qualitativi e
quantitativi
Responsabilità del
manager e del
dipendente nel
monitoraggio della
performance
Sulla base del Modello
delle Competenze,
valutazione dei risultati
con piani di sviluppo
individuale per tutti i
dipendenti nel corso
di discussioni annuali
con i loro responsabili
Piano di incentivi / Bonus
Feedback informale
secondo necessità
Aumenti di retribuzione
Piano di sviluppo
Promozione
Previdenza sociale ed equilibrio tra vita privata e professionale
I nostri dipendenti usufruiscono di benefit
previdenziali, sanitari e di supporto
all’equilibrio fra vita professionale e personale
che integrano tutti i piani di previdenza sociale
e le disposizioni contrattuali minime. I benefit
sono strutturati in modo da fornire garanzie
sostanziali per la salute dei dipendenti e dei
membri delle loro famiglie nel corso della
carriera attiva nonché durante la pensione.
Fatto salvo il pieno e continuo rispetto delle
prassi differenti e del quadro normativo
in vigore nei numerosi paesi dove opera
il Gruppo UniCredit, riteniamo che sia
importante offrire ai nostri dipendenti
l’opportunità di investire una percentuale del
loro stipendio in un fondo pensione. Questi
piani, complementari rispetto ai sistemi
previdenziali nazionali, rappresentano un
contributo notevole alla qualità della vita e al
benessere delle nostre persone. Ispirandosi
a questa filosofia, numerose entità giuridiche
del Gruppo UniCredit offrono effettivamente
ai propri dipendenti la possibilità di prendere
parte a piani pensionistici integrativi.
Si rimanda all’Appendice “Le Nostre Persone”
per un elenco esauriente.
La maggior parte dei piani pensionistici
integrativi è costituita da fondi a
contribuzione definita. In alcuni casi, sono
ancora attivi piani pensionistici a prestazione
definita, che non sono più disponibili per
i nuovi dipendenti. Nella maggior parte
di questi casi, il patrimonio dei piani
pensionistici è separato dall’attivo dell’entità
legale che lo detiene. Solo un numero
esiguo di piani pensionistici dispone di un
patrimonio non separato. Per l’anno 2008,
le passività connesse a tali piani, stimate su
base attuariale in conformità con i principi
contabili internazionali, si presentano
adeguatamente coperte (per ulteriori
dettagli, si rimanda a “Relazioni e Bilancio
Consolidato 2008”). I benefit possono
variare considerevolmente da paese a paese
e sono strutturati in base alle prassi adottate
sul mercato locale nonché in armonia con il
quadro sociale e normativo di pertinenza.
Ulteriori benefit sono talvolta disponibili per
sostenere i colleghi e le loro famiglie in
alcuni stadi della vita. Ne sono un esempio i
servizi di assistenza all’infanzia, gli screening
sanitari, l’erogazione di pasti, la gestione di
mense aziendali e l’accesso a una gamma di
prodotti bancari secondo termini e condizioni
agevolati.
Questi benefit possono variare
considerevolmente da paese a paese in
linea con le prassi adottate sul mercato
locale e i requisiti normativi.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
55
Le Nostre Persone (S
EGUE)
Le Relazioni Industriali
All’interno del Gruppo UniCredit, le
relazioni industriali hanno sempre
svolto un ruolo fondamentale e
innovativo, caratterizzato da una stretta
collaborazione fra il management e i
rappresentanti dei lavoratori volta al
rafforzamento del dialogo sociale in una
dimensione costruttiva e positiva.
I principi enunciati dalla “Dichiarazione
tripartita ILO sulle imprese multinazionali
e la politica sociale", le otto principali
convenzioni ILO, le “Linee guida destinate
alle imprese multinazionali" dell'OCSE e i
contenuti del quadro di riferimento Global
Compact delle Nazioni Unite, oltre alla
Carta di Integrità del Gruppo UniCredit,
possono essere considerati i principi
ispiratori dell’azienda in questo campo e
costituiscono il fondamento di ogni nostra
azione o processo.
In qualità di società operante nel settore
finanziario, la nostra forza lavoro è
composta da personale altamente
qualificato e pertanto le problematiche
inerenti i diritti umani e dell'infanzia o
il lavoro forzato non sono attinenti alle
nostre attività quotidiane interne, sebbene
il Gruppo UniCredit sia consapevole della
loro rilevanza in altri settori.
Nel 2008, lo scenario finanziario è stato
caratterizzato da una costante instabilità,
riorganizzazioni, elevata volatilità e
un marcato dinamismo, fenomeni
che il Gruppo UniCredit ha affrontato
mantenendo il proprio serio impegno
nei confronti del dialogo sociale, che
riteniamo essere un fattore chiave per
mitigare l'impatto della crisi economica
sulla società.
A livello internazionale, il rafforzamento
del ruolo rivestito dal CAE e i notevoli
sforzi compiuti per migliorare la
collaborazione e la conoscenza reciproca
56
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
fra tutti i paesi in cui è presente il Gruppo
hanno dato un contributo essenziale in
questo senso. Per una descrizione più
dettagliata delle iniziative intraprese dal
CAE nel 2008, si rimanda al capitolo
dedicato a Stakeholder Engagement.
Nel corso dell’anno, le attività dell’unità
Industrial Relations del Gruppo sul
territorio italiano sono state incentrate
sulla gestione del complesso processo
di fusione con Capitalia, riuscendo a
conseguire risultati di alta qualità con la
collaborazione dei sindacati.
Per il 2009, a fronte della crisi economica
e finanziaria, le relazioni industriali
all’interno del Gruppo UniCredit
rimarranno concentrate sull’obiettivo
di incoraggiare e sviluppare il dialogo
sociale, che svolge un ruolo chiave
nell’armonizzare gli interessi e le esigenze
di tutte le parti interessante, garantendo
un equilibrio equo e trasparente fra gli
stakeholder.
Sul fronte italiano, l’obiettivo principale
sarà perseguire, nel quadro generale delle
soluzioni condivise e del dialogo sociale
che hanno già contraddistinto il 2008, il
consolidamento del processo di fusione
recentemente completato, gestendo gli
esuberi rimanenti con un'accresciuta
attenzione verso le esigenze di
razionalizzazione e massimizzazione
dell’efficienza operativa.
I risultati 2008
La nostra sezione dedicata alle relazioni
industriali illustra i principali accordi siglati
e le attività svolte a livello nazionale.
Ulteriori dati ed approfondimenti in
materia sono disponibili in Appendice.
Italia
La gestione della complessa fusione con
Capitalia ha dimostrato ancora una volta
che le relazioni industriali all’interno
del Gruppo UniCredit possono essere
considerate all’avanguardia, sia nel
settore bancario che in altri comparti
dell’economia.
Nel corso del 2008, dall’avvio del
processo di integrazione, attraverso
confronti serrati e costruttivi UniCredit è
riuscita ad individuare soluzioni condivise
evitando situazioni di conflittualità.
Fin dall’inizio dell’anno, il modello
UniCredit di Relazioni Industriali ha
permesso di reagire prontamente alla
crisi economica, scegliendo di condividere
con i rappresentanti dei lavoratori le
difficoltà implicite che l’intero settore
economico e finanziario sta attraversando
contribuendo a ridurre gli impatti negativi
e le conseguenze della crisi.
Negli ultimi mesi, la fusione UniCreditCapitalia, avviata nel luglio 2007, è stato
conclusa a tempi di record. Grazie alle
relazioni industriali esistenti, è stata
possibile individuare, per ogni fase, le
soluzioni e gli strumenti adeguati che
hanno consentito il conseguimento degli
obiettivi stabiliti dal piano triennale con
due anni di anticipo, evitando traumi
occupazionali all’interno di un processo
condiviso in tutte le sue ricadute.
Due sono i principali momenti che hanno
caratterizzato questo percorso:
• accordo di armonizzazione dei trattamenti
normativi ed economici, 31 maggio
2008: la finalità principale dell’accordo
era coniugare la necessità di muoversi in
un quadro normativo unico di riferimento
con la volontà di rispettare la storia e le
specificità di tutte le società coinvolte
nel processo di fusione. Nel nuovo
contesto, tutti gli ex dipendenti del
gruppo Capitalia possono contare su
una struttura retributiva certa, allineata
con quella dei colleghi in UniCredit.
L’adozione delle stesse politiche e norme
chiare e trasparenti, oltre a un percorso
professionale e di carriera comune,
contribuisce a generare un senso di
appartenenza e di coesione;
• accordo sulla gestione delle eccedenze
in particolari aree critiche derivanti da
processi di riorganizzazione, 4 dicembre
2008: l’accordo sulle banche sottoscritto
il 28 ottobre (Accordo sul processo di
riorganizzazione delle Banche commerciali
del nuovo Gruppo UniCredit), piano
estremamente articolato, ha consentito
di gestire in modo omogeneo il processo
di riorganizzazione introducendo il
concetto di "multipolarità", una soluzione
organizzativa che prevede il trasferimento
di attività laddove sono presenti
eccedenze di personale, minimizzando
così le implicazioni sociali che sarebbero
potute scaturire dalla fusione.
Germania
HVB ha definito l’accordo aziendale
necessario per avviare le prime fasi di
implementazione di un sistema informativo
a livello di Gruppo per il trattamento
dei dati personali, uno strumento
indispensabile per consentire una gestione
condivisa e uniforme dei costi associati
allo staff. Sono stati inoltre definiti ulteriori
accordi aziendali legati alle recenti
riorganizzazioni.
Austria
All’interno di UniCredit Bank Austria, sono
stati siglati numerosi accordi relativi al
trattamento dei dati (personali e non),
nonché in materia di telelavoro, congedi
sabbatici, sistemi di indennità e incentivi,
gestione della performance. Quest’ultimo
settore è stato un tema centrale anche
negli accordi aziendali di altre società
austriache.
Ulteriori accordi sono stati sottoscritti in
merito a flessibilità, previdenza sociale e
fondi pensione.
Repubblica Ceca
Il Contratto collettivo scaduto in data 31
dicembre 2007 è stato rinnovato con
una validità di tre anni per le disposizioni
principali e con una revisione annuale dei
benefit.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
57
Le Nostre Persone (S
EGUE)
Salute e sicurezza
Il Gruppo UniCredit è fermamente convinto
che un ambiente di lavoro sicuro e salubre
sia un elemento essenziale per garantire
la qualità del lavoro e il benessere di tutti i
dipendenti.
In conformità con tutte le prescrizioni
giuridiche e in linea con la Carta di
Integrità, UniCredit promuove in tutti i paesi
dove opera lo stesso sistema di valori
e gli stessi messaggi chiave. Al fine di
ottenere risultati concreti e di alta qualità
in questo campo, è essenziale interpretare
le disposizioni di legge come punto di
partenza, ponendosi l’obiettivo di superarle
con un approccio alle tematiche di salute
e sicurezza che prenda in considerazione
tutte le sfaccettature, sottolineando il
ruolo primario svolto da prevenzione,
informazione e formazione.
Su questo fronte, la collaborazione tra
funzioni diverse diventa un elemento
cruciale nella creazione di valore aggiunto
per i dipendenti, contribuendo a realizzare
differenti iniziative sia a livello globale
che locale, in base agli specifici contesti
culturali e sociali. Per ulteriori informazioni
sulle attività intraprese in favore della
salute e della sicurezza dei nostri colleghi,
si rimanda alla sezione “Panoramica delle
iniziative per la gestione dell’assistenza
sanitaria e l’equilibrio tra vita privata e
professionale” in Appendice.
Italia
In Italia nel corso del 2008, sono state
programmate misure di prevenzione e
tutela secondo una metodologia che va
oltre le disposizioni minime di legge e
si avvale di un sistema di prevenzione
incentrato sulla valutazione dei rischi
aziendali, monitoraggio della salute,
gestione delle emergenze e formazione.
Il processo di valutazione dei rischi
parte dall’identificazione delle attività da
58
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Wellness@Work
Nel 2008, è stato lanciato il programma
“Wellness@Work” per valutare le
condizioni dell’ambiente di lavoro nel
Gruppo UniCredit. Il lancio è partito dal
quartirer generale del Gruppo presso lo
stabile di piazza Cordusio a Milano.
Il progetto ha lo scopo di portare il nostro
approccio a queste tematiche oltre la
mera conformità alla legge puntando ad
un vero standard di qualità. L’obiettivo è
la trasformazione del nostro ambiente di
lavoro in un luogo dove le persone sentano
di poter esprimere il loro pieno potenziale,
cooperare pienamente con i loro colleghi e
scambiare idee coerenti con i loro valori.
Sulla base dei contributi e delle opinioni
dei dipendenti, il progetto si articola in
tre fasi:
• analisi etno-semiotica dell’ambiente
in base alle relazioni fra dipendenti,
luogo di lavoro, valori della Carta
d’Integrità e tipo di attività svolte;
• focus group per ascoltare il punto di
vista dei dipendenti sull’impatto che il
luogo di lavoro può avere sulla qualità
del lavoro, gli equilibri tra lavoro e
vita privata e sulla perfromance;
• interviste con alcuni membri del top
management per una revisione dei
risultati e lo sviluppo tempestivo di
line guida.
I risultati dello studio sono stati alla base
della pianficiazione ed implementazione
di un piano d’azione condiviso.
Il progetto Wellness@Work comprende
anche, all’interno del programma
UniQuest, il progetto “Un luogo di lavoro
sostenibile: crea il futuro ambiente di
lavoro per il Gruppo UniCredit”, che
coinvolge giovani talenti a livello di Gruppo.
monitorare tenendo presente il possibile
impatto derivante dall’esposizione ad agenti
patogeni potenzialmente nocivi presenti
nell’ambiente di lavoro o correlati alla
tipologia di attività svolta (ad esempio,
utilizzo prolungato di terminali video).
In stretta collaborazione con le funzioni
Risorse Umane e con i Rappresentanti dei
Lavoratori per la Sicurezza (RLS), vengono
definiti e implementati processi coerenti di
divulgazione di informazioni, monitoraggio e
selezione di misure di prevenzione e tutela.
La formazione costituisce uno degli aspetti
principali di questo approccio globale
preventivo che coinvolge tutti i dipendenti
con modalità diverse in base a esigenze e
necessità specifiche.
Germania
In Germania, è operativa una commissione
congiunta management / lavoratori sulla
salute e la sicurezza all'interno di HVB.
Poiché ne fa parte anche il comitato
aziendale dei lavoratori (Works Council),
è garantita una rappresentanza a tutti i
dipendenti di livello non dirigenziale. HVB
non ha siglato accordi formali specifici con
i sindacati in materia di salute e sicurezza.
Austria
In Austria, tutte le attività relative a
prevenzione, salute e sicurezza sono
regolamentate per legge (ad es. tramite
la "Legge a tutela dei lavoratori"),
mentre numerose altre iniziative vengono
implementate tramite accordi collettivi
specifici.
All’interno di UniCredit Bank of Austria,
l’Health Center offre una molteplicità di
programmi al fine di garantire un alto livello
di sicurezza, informazione e consapevolezza
a tutto l’organico aziendale, organizzando,
ad esempio, corsi in “ergonomia”,
“primo soccorso” per i membri del team
emergenze, “sicurezza antincendio e
procedure di evacuazione”, corsi di
educazione fisica e mental fitness.
Croazia
Sul fronte della salute e della sicurezza,
Zagrebačka Banka ha implementato
una serie di misure e iniziative di
prevenzione allo scopo di garantire un
livello eccellente di sicurezza, tutela
e cura della salute dei dipendenti. Le
iniziative in materia di sicurezza sono
organizzate e implementate sul modello
dei sistemi utilizzati negli altri paesi
europei, dedicando particolare attenzione
alla prevenzione degli infortuni sul lavoro.
Queste misure hanno lo scopo di educare
i dipendenti e consentire loro di lavorare
in un ambiente sicuro, monitorando
l’implementazione delle disposizioni per la
sicurezza sul lavoro, testando gli strumenti
e l'ambiente di lavoro nonché migliorando
continuamente i metodi lavorativi e la
sicurezza del personale in linea con gli
sviluppi tecnologici, dedicando particolare
attenzione ai problemi delle categorie di
dipendenti più sensibili.
Nel campo della prevenzione, particolare
rilievo viene dato alla cura della salute,
offrendo a tutti i dipendenti la possibilità
di effettuare screening sanitari generali e
specifici. Nel corso del 2008, quasi 2.000
dipendenti vi hanno fatto ricorso.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
59
Niccolò Ceci
Italia
C’è sempre un modo per venire incontro ai bisogni del cliente.
Lungo questa strada la nostra esperienza ci guida come una bussola
e la nostra meta è la soddisfazione del cliente. Il lavoro che facciamo
lungo tutto il viaggio è il nostro impegno. La certezza del risultato è la
nostra forza.
Risultati principali 2008
Priorità future
• Soddisfazione della clientela rimasta solida rispetto
alla concorrenza pur risentendo della crisi finanziaria
• Migliorare ulteriormente l’ascolto della clientela
e il suo livello di soddisfazione
• Iniziative in materia di soddisfazione della clientela interna
al fine di comprendere meglio le difficoltà principali
della rete e servire meglio i clienti
• Implementare iniziative di ascolto della clientela interna
in tutte le banche del Gruppo
• Incremento della capacità di gestire i reclami verbali
• Migliorare il processo di gestione dei reclami al fine
di trattenere la clientela in percentuali maggiori
• Creazione di un Extra-Financial Risk Advisory Desk
• Adottare gli Equator Principles a livello di Gruppo
• Collaborazione con la Banca Europea per la Ricostruzione
e lo Sviluppo in merito alla sua nuova politica ambientale
• Attuare programmi formativi a livello di Gruppo per
lo staff che si occupa di project financing, funzionari
addetti all’erogazione del credito e il top management
• Sostegno alle piccole imprese di nuova costituzione
con programmi che stimolano lo spirito imprenditoriale
• Sostegno alle famiglie in difficoltà tramite la rinegoziazione
dei mutui a tasso variabile e l’estensione delle scadenze
• Riduzione dei casi di rapina e frode connessa all’uso
di carte di pagamento
• Aumentare la collaborazione con le istituzioni
multilaterali e la BERS
• Offrire pieno sostegno alle piccole e medie imprese
nonché promuoverne l’internazionalizzazione
• Proseguire l’opera di sostegno alle famiglie in difficoltà
finanziarie
Clientela
Ascoltare e soddisfare la clientela
Il filo conduttore di ogni attività
svolta dal Gruppo UniCredit è
l’instaurazione di una relazione
proficua con i nostri clienti
mediante l’offerta di servizi
di qualità svolti in modo
responsabile. In tale relazione,
la sostenibilità riveste un ruolo
di primaria importanza. Per
questo motivo ascoltiamo con
grande attenzione le opinioni
dei nostri clienti su tutti gli
aspetti della nostra attività,
rispondiamo attivamente ai loro
reclami, promuoviamo prassi di
finanziamento e investimento
responsabili, puntiamo alla
trasparenza in tutto ciò che
facciamo e adottiamo misure
adeguate per tutelare la sicurezza
dei nostri clienti in qualsiasi
ambito ciò sia possibile.
Il Gruppo UniCredit ha effettuato investimenti
consistenti per migliorare le capacità di
ascoltare e soddisfare i nostri clienti. Lo scopo
di tali investimenti consiste nel garantire
standard elevati nelle relazioni, contribuendo
pertanto alla sostenibilità della nostra attività
nel suo complesso mediante il miglioramento
e il consolidamento costanti del livello di
soddisfazione della nostra clientela.
Abbiamo iniziato ad attuare tali iniziative
in Italia, in UniCredit Banca, estendendole
gradualmente a tutte le altre banche e paesi in
cui opera il nostro Gruppo.
Ascoltare e soddisfare
la nostra clientela Retail
cliente e consentono di individuare soluzioni
significative;
• includere l’indice TRI*M nel nostro sistema
di misurazione delle prestazioni in base alla
gestione per obiettivi (“management by
objectives”, MBO).1
Un approccio completo per dialogare con gli
stakeholder deve iniziare con le opinioni dei
nostri clienti, le loro aspettative e le esperienze
quotidiane all’interno delle nostre filiali retail.
Anche la Divisione Asset Management utilizza
la stessa metodologia TRI*M per comprendere
e dare priorità alle sue esigenze e opportunità
nonché per raffrontare i suoi risultati con altre
unità del Gruppo e i suoi concorrenti.
Il nostro approccio di soddisfazione della
clientela, misurata attraverso l’uso di un
indicatore comune TRI*M prodotto da una
società esterna TNS, è usato da tutte le banche
retail del Gruppo dal 2007 e consente di:
• intervistare un numero elevato di clienti e
concorrenti su base annua per assicurare la
disponibilità di dati affidabili;
• raffrontare i nostri risultati con quelli dei
nostri principali concorrenti;
• definire strategie grazie alla disponibilità
di dati che forniscono un quadro chiaro
delle dinamiche della soddisfazione del
Unitamente alle indagini sulla soddisfazione
della clientela in Italia abbiamo impiegato
un canale supplementare d’ascolto
denominato “feedback istantaneo” per
fornire ai nostri clienti l’opportunità di
esprimere immediatamente le loro opinioni
sui servizi ricevuti mediante i nostri chioschi
multifunzionali e informatici, i touch screen e
gli sportelli automatici. L’iniziativa si fonda sui
seguenti principi:
• ascoltare consentendoci di esaminare il
feedback dei clienti in modo istantaneo;
• agire, poiché usiamo i dati raccolti
per migliorare e consolidare la
nostra performance nell’ambito della
soddisfazione del cliente;
• comunicare dimostrando il nostro
impegno per mantenere le nostre
promesse alla clientela.
Numero di clienti intervistati
per le indagini sulla
soddisfazione del cliente:
343.000 in Italia
60.000 in Germania
54.000 in Austria
Almeno 2.300 per ciascuna
banca dell’Europa
Centro-Orientale
Vi sono oltre 1.400 chioschi multifunzionali
e oltre 1.000 chioschi informatici installati
Feedback sul servizio alla clientela offerto dai chioschi in Italia (%)
67,13
Inadeguato
Adeguato
Buono/Eccellente
23,91
1. Il 15 - 20% della compensazione variabile della rete è
correlato alla performance nell’ambito della soddisfazione
del cliente.
8,97
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
61
Clientela (S
EGUE)
Ascoltare e soddisfare la clientela (SEGUE)
nelle filiali italiane. Tali unità non servono
soltanto a raccogliere feedback, ma anche a
fornire servizi, tra cui:
• accesso all’internet banking per famiglie e
piccole imprese;
• documentazione online;
• operazioni di pagamento.
In Italia, i risultati TRI*M del Gruppo
risultano buoni nel raffronto con i
concorrenti, in particolare in considerazione
del fatto che comprendono anche quelli
delle banche ex-Capitalia e alla luce
dell’impatto negativo della crisi finanziaria
sulla soddisfazione della clientela verso il
sistema bancario nel suo complesso.
In Austria, un progetto pilota per la fornitura
di terminal analoghi per la raccolta
immediata di feedback sulla soddisfazione
del cliente è stato avviato in undici filiali.
Nonostante le pressioni esercitate sulla
soddisfazione della clientela dalla crisi, in
Germania abbiamo mantenuto un livello
stabile di soddisfazione e in Austria abbiamo
persino migliorato i nostri risultati. Abbiamo
anche colmato il divario che ci separava
dalla concorrenza, i cui risultati hanno
evidenziato un leggero calo nel 2008,
mantenendo inalterato il nostro impegno
per giungere a una forte fidelizzazione della
clientela a lungo termine.
Nella nostra veste di istituto finanziario,
il nostro ruolo consiste nel lavorare
a stretto contatto con i nostri clienti
aiutandoli a perseguire i loro obiettivi. In
particolare in periodi difficili, come nel caso
dell’attuale crisi economica e finanziaria,
quando la fiducia della clientela vacilla,
è essenziale essere pronti a discutere
approfonditamente il modo in cui la nostra
relazione con loro possa essere sostenibile.
Ecco perché il processo strutturato e
intenso di ascolto dei nostri clienti è di
cruciale importanza. Tale processo ci
consente di analizzare le loro percezioni,
sensazioni e aspettative, migliorare il livello
del nostro servizio e la gamma di prodotti
nonché rispondere alle loro mutevoli
esigenze in modo adeguato.
Nei paesi dell’Europa Centro-Orientale, i
nostri risultati complessivi hanno evidenziato
una crescita, mentre i nostri concorrenti non
sono riusciti a migliorare i risultati registrati
nel 2007. La crisi finanziaria ha avuto
ripercussioni sulla fiducia della clientela
solo in alcuni paesi. In Bulgaria, la tendenza
negativa registrata nei nostri riguardi è
stata tuttavia migliore della performance
registrata dai nostri principali concorrenti nel
Risultati dell’indice TRI*M per Italia2, Germania, Austria e paesi della CEE3
60 56
Italia
63 63
69
67 68
75
77 78
71
2007
2008
Competitor 2008
51
Germania
Austria
CEE
2. I dati 2007 relativi all’Italia sono stati adeguati per tener conto dell’integrazione dell’ex-Capitalia.
3. I dati relativi ai paesi dell’Europa Centro-Orientale (CEE) includono: Bosnia, Bulgaria, Croazia, Repubblica Ceca, Ungheria,
Romania, Russia, Serbia, Slovacchia, Slovenia, Turchia e Ucraina.
62
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
medesimo periodo. In Romania, nonostante
gli eccellenti risultati registrati nell’ambito
della piccola impresa abbiamo avuto nel
complesso un calo leggermente superiore
a quello medio del settore. In Russia, la
tendenza negativa generale non ha avuto
ripercussioni sulla nostra posizione di
leadership nella soddisfazione della clientela.
In altri paesi dell’Europa Centro-Orientale,
Croazia, Repubblica Ceca e Ungheria
comprese, la nostra performance è stata
estremamente positiva.
Sulla base dei risultati conseguiti i paesi
dell’Europa Centro-Orientale hanno già
sviluppato un piano d’azione per il 2009.
Tra le altre iniziative alcune banche si
focalizzeranno in particolare su:
• gestione dei reclami per raggiungere
migliori risultati di fidelizzazione;
• training specifico per i dipendenti al
fine di diffondere una cultura focalizzata
sul cliente all’interno dell’intera
organizzazione;
• soddisfazione del cliente interno per
migliorare il livello di servizio rimuovendo
le difficoltà giornaliere della rete e
aumentandone l’efficienza.
Ascoltare e soddisfare
la nostra clientela
Corporate
Nel 2007, la Divisione Corporate del Gruppo
UniCredit ha avviato un nuovo programma di
soddisfazione della clientela. Nel 2008, tale
programma ha toccato i clienti di UniCredit
Corporate Banking in Italia, i clienti HVB in
Germania e Bank Austria in Austria. Secondo
i nostri risultati 2008, i proventi generati dai
clienti soddisfatti sono stati superiori a quelli
generati dai clienti insoddisfatti di oltre il
70% e i clienti soddisfatti hanno aumentato
la propria attività con la Banca, laddove quelli
insoddisfatti tendono a lasciarla.
Lo scopo del nostro nuovo programma,
supportato da una ricerca di mercato
internazionale, consiste nello sviluppare
e nell’attuare un nuovo concetto di
soddisfazione della clientela denominato
“Listen to Act” (Ascoltare per agire) nonché
nel sostenere e coordinare tutte le entità
legali della Divisione Corporate nell’adottare
una strategia e un approccio comuni.
Nel 2008 abbiamo intervistato oltre 28.400
clienti corporate, di cui 19.000 clienti in
Italia, 6.300 in Germania e 3.100 in Austria.
Il nostro approccio è basato sulla risposta
immediata ai reclami. In Italia, ad esempio,
quasi 3.400 suggerimenti effettuati da clienti
corporate di UniCredit Corporate Banking
insoddisfatti nel corso di un sondaggio
telefonico sono stati notificati alla nostra
rete corporate; di questi 2.300 sono stati
contattati per fornire risposta immediata ai
loro reclami.
Presso Bank Austria, tra il mese di settembre
e dicembre 2008 è aumentato il numero
dei contatti e si sono tenuti più incontri per
consolidare il legame con la nostra clientela.
Con cadenza trimestrale, la reportistica
relativa ai risultati delle interviste telefoniche
viene sempre inoltrata a tutta la nostra rete.
In HVB ogni regione definisce il suo
piano d’azione sulle aree più critiche e
programma incontri con tutte le filiali per
discutere e condividere soluzioni in termini
di comportamenti virtuosi e prodotti per
migliorare la soddisfazione della clientela.
Il programma ha previsto anche una
componente qualitativa con oltre 150
interviste “faccia a faccia” con i clienti
UniCredit Corporate Banking, HVB e
Bank Austria ai fini di un’analisi più
approfondita sulle esigenze della clientela
e per la discussione di qualsiasi idea
possa contribuire al miglioramento del
nostro modello di servizio. Inoltre, il top
management di tutte e tre le banche ha
condotto oltre 300 interviste, al termine
d’incontri d’affari, allo scopo di valutare
l’efficienza del programma “Listen to Act”.
Per il 2009, la Divisione Corporate intende
sviluppare ulteriormente questo approccio
attuando un piano d’azione specifico per
ciascun paese, misurando la soddisfazione
rispetto a quella della concorrenza sul
mercato, applicando benchmark e valutando
la correlazione esistente tra la soddisfazione
della clientela e quella dei dipendenti.
In tutti i paesi della CEE la ricerca condotta
per misurare la soddisfazione della clientela
corporate prevede una metodologia unica ed
un unico indicatore (SLI - Satisfaction & Loyalty
Index). Nel 2008 abbiamo intervistato più di
7.000 clienti corporate e circa 6.000 clienti dei
nostri competitor. I risultati hanno dimostrato
che il livello di soddisfazione è in linea con
quello dei competitor e ha un trend positivo.
Coinvolgimento della clientela corporate in Italia:
19.000 clienti corporate contattati
3.400 suggerimenti raccolti
2.300 clienti corporate hanno ricevuto risposte immediate
Ascoltare e soddisfare
la nostra clientela
Private Banking
UniCredit Private Banking crea relazioni di
lungo periodo con la clientela ascoltando
le sue esigenze e aspettative mediante
ricerche sulla soddisfazione condotte da
specialisti via posta o interviste telefoniche.
I nostri clienti ricevono regolarmente risposta
per ogni feedback fornito. Ad esempio tutti
i clienti che hanno partecipato al sondaggio
dell’anno precedente ricevono una lettera
di ringraziamento dal CEO contenente una
descrizione delle iniziative più significative
intraprese in conseguenza del loro feedback.
Queste indagine sono anche supportate da
attività di Mystery Shopping che consentono
di raccogliere informazioni sull’intero processo
di consulenza e di sfruttarle per migliorare la
qualità del servizio offerto alla clientela.
Iniziative analoghe a questa si sono rivelate
molto utili sia per noi sia per la nostra
clientela. Per esempio, nonostante la forte
volatilità che ha caratterizzato il mercato
nel 2008, Fineco ha ad esempio conseguito
risultati robusti sulla soddisfazione della
clientela: rispetto al 39% della nostra
concorrenza, il 91% dei clienti Fineco
risulta soddisfatto e raccomanda la
medesima a parenti e amici.
Una conferma ulteriore è rappresentata
dai premi, ricevuti recentemente da terze
parti specializzate nel mercato di nostra
competenza, come “Servizi di consulenza
eccellenti e altamente raccomandati”,
assegnato nell’ottobre 2008 da Focus
Money&n-tv in Germania, e quello per essere
stata riconosciuta come la “Migliore Banca
Private” in Italia, assegnato nel 2008 a
UniCredit Private Banking da Euromoney.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
63
Clientela (S
EGUE)
Ascoltare e soddisfare la clientela (SEGUE)
Qualità del servizio Retail
Mystery Shopping
Il Mystery Shopping riveste un ruolo di
grande importanza nel monitoraggio e nella
valutazione della qualità del servizio fornito.
Quota di partecipazione ai sondaggi relativi
alla soddisfazione della clientela interna 2008 (in migliaia)
47%
19,0
67%
8,9
25%
8,9
Disegnare e fornire un eccellente servizio
39%
6,0
6,3
alla clientela significa essere in grado di
3,3
1,6
1,3
valutare se le nostre interazioni con la
clientela, i dipendenti, i prodotti, i processi
Italia Germania Austria
Totale
e le strutture riescono a soddisfare le
aspettative nei “momenti della verità” e a
della soddisfazione della clientela non
fornirci un vantaggio competitivo mediante
dovrebbe tuttavia essere il solo elemento
il loro valore aggiunto. Il Mystery Shopping
chiave per l’eccellenza del front office.
rappresenta la più importante forma
Misuriamo infatti anche la nostra capacità
di ricerca sul campo che attuiamo per
di fornire servizi eccellenti
rafforzare il nostro livello
di servizi e consolidare
783 giornate di valutando i contributi
apportati da tutti i reparti
le nostre capacità di
consulenza. A questo
Mystery Shopping inclusi nella catena di
valore.
riguardo valutiamo le
6.263 visite di
percezioni della clientela
Il nostro obiettivo
in merito all’impressione
Mystery Shopping consiste nel costruire
complessiva, alla nostra
l’intera organizzazione
competenza commerciale
tutt’attorno alle esigenze del cliente. Per
e ai nostri servizi di consulenza.
questo motivo, nel 2008 abbiamo lanciato
Nel 2008 abbiamo effettuato:
l’indagine di “Internal Customer Satisfaction”
• 1.883 visite in Italia;
(Soddisfazione del cliente interno) in Italia,
• circa 3.300 visite e telefonate a singole
persone e famiglie oltre a 2.300 telefonate Germania e Austria al fine di:
• stabilire un processo strutturato di
alle piccole imprese e 500 controlli sui
ascolto della nostra rete, sotto forma
servizi della concorrenza in Germania;
di sondaggi estesi ai dipendenti delle
• 1.080 visite, telefonate e controlli per
filiali, misurando le loro percezioni verso
e-mail in Austria.
i reparti interni e le product factory che
sostengono le operazioni di prima linea;
Tutte le banche della nostra rete nei paesi
dell’Europa Centro-Orientale stanno adottando • identificare e analizzare i divari tra il
servizio effettivamente fornito dalle
lo stesso approccio utilizzato in Italia,
funzioni interne e il livello di servizio
Germania e Austria, con una valutazione
percepito dal punto di vista della rete
biennale di tutte le filiali mediante due visite
nel suo ruolo di cliente interno;
per ciascuna.
• attuare un piano d’azione per ciascun
Internal Customer Satisfaction
reparto interno e ciascuna product
La nostra capacità di comprendere le
factory per migliorare il livello di servizio
esigenze della clientela è un prerequisito per
fornito alla clientela interna e, in ultima
realizzare risultati sostenibili. La misurazione
analisi, a quella esterna;
64
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Dipendenti coinvolti
Dipendenti partecipanti
• fare leva sul sistema d’incentivi esistente
per migliorare l’impegno del Gruppo verso
una migliore soddisfazione della clientela
interna ed esterna.
Analogamente al sistema in essere per
gestire la soddisfazione della clientela
esterna, il livello del servizio alla clientela
interna è misurato mediante un indice di
qualità del servizio interno.
I risultati preliminari di Italia, Germania e
Austria dimostrano che l’iniziativa è ben
accolta. Quasi 19.000 dipendenti hanno
ricevuto il sondaggio, con una quota di
partecipazione del 49%.
Tale approccio e metodologia saranno
progressivamente estesi all’intero Gruppo ai
fini di migliorare il senso di appartenenza e
l’orientamento alla clientela, già ampiamente
diffusi tra i dipendenti, in tutta la Divisione
Retail. Stiamo già operando per definire un
processo d’ascolto della clientela interna
nella Repubblica Ceca, in Romania e
Slovacchia per il 2009.
Inoltre, in Bulgaria, Croazia, Ungheria,
Romania e Russia abbiamo attuato il
programma “Customer Care” per identificare
le variabili fondamentali che hanno
ripercussioni sulla soddisfazione della
clientela. Tale programma analizza la qualità
del servizio fornito, sia a livello interno che
esterno, utilizzando la ricerca sul campo
del Mystery Shopping e i dati significativi
sull’eccellenza operativa. Il programma
analizza inoltre le percezioni della qualità a
livello interno ed esterno mediante sondaggi
sulla soddisfazione della clientela e sulla
percezione dei dipendenti.
A Day in a Branch
Un’altra iniziativa di successo è stata
“A Day in a Branch” (Una giornata in
agenzia), intesa a consolidare e divulgare
la cultura della centralità della clientela
in tutto il Gruppo. Tale iniziativa sostiene
concretamente i colleghi della nostra rete
nel fornire il servizio eccellente che i nostri
clienti ricercano. Avviata nel 2006 nelle
filiali in Italia, l’iniziativa è stata estesa alla
Germania e Austria nel 2007 e testata in
Bulgaria, Croazia e Slovenia nel 2008.
Nel 2008, 600 tra top manager e personale
delle sedi principali della holding nonché
persone giuridiche del Gruppo vi hanno
partecipato. Nel corso delle visite alle filiali
hanno raccolto idee nuove, impressioni e
raccomandazioni correlate al miglioramento
del servizio alla clientela. Tale iniziativa viene
proposta in modo analogo sia ai manager sia
ai dipendenti e rappresenta un mezzo per:
• aumentare l’efficacia del nostro servizio;
• avvicinare la holding alla rete;
• trasformare i suggerimenti e le
raccomandazioni in fattori di successo
concreti;
• superare con successo le sfide
che i dipendenti devono affrontare
quotidianamente;
• promuovere l’adozione del punto di vista
della nostra clientela in tutto il Gruppo.
dei dipendenti e punta a incrementare la
motivazione e soddisfazione della clientela
mediante un’intensa condivisione delle
esperienze, lo sviluppo di una cultura di
leadership nonché delle capacità ad essa
correlate.
La tradizione di “A Day in a Branch” sarà
estesa a tutto il Gruppo nel 2009.
Il feedback dei dipendenti ha evidenziato
alcune aree chiave da migliorare, tra cui:
• il comportamento individuale, con una
particolare attenzione sulla cultura di
leadership;
• la gestione della rete di filiali, con un focus
sugli eventi motivazionali;
BEST!
Il progetto BEST! in Germania è focalizzato
sul comportamento quotidiano, sul tipo
d’approccio commerciale e sulle competenze
Partendo dal mese di ottobre 2007, il
progetto ha visto una fase di “ascolto attivo”
con 40 workshop e una serie di interviste
che ha raggiunto tutti i ruoli di vendita e livelli
d’impiego al fine di identificare le principali
problematiche affrontate dalla nostra rete.
BEST! ha anche inviato un questionario online
a oltre 2.000 nostri dipendenti nel corso della
fase iniziale del progetto.
Modello del progetto BEST!
Miglioramenti necessari
Leadership e
motivazione
Alto
Medio
Basso
Focus del progetto e del pilota
Modello di vendita:
approccio, competenze
e attitudiini
Modello di servizio: Modello di servizio:
strumenti, processo consulenza e tempo
e utilizzo di vendita
Prodotti/prodotti e conoscenze tecniche
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
65
Clientela (S
EGUE)
Ascoltare e soddisfare la clientela (SEGUE)
• una comunicazione più trasparente delle
aspettative abbinate a ciascuna posizione;
• la condivisione delle best practice e
sviluppo di nuove idee.
Il team di sviluppo del progetto BEST! ha
pertanto creato cinque task force stilando
sette manuali con riepiloghi descrittivi e
best practice di ciascuna posizione. Ciascun
manuale intende essere un supporto
quotidiano per i dipendenti esperti nel
linguaggio delle vendite.
Nel mese di marzo 2008, tali soluzioni sono
state sottoposte a un test pilota della durata
di otto settimane in dodici filiali in due mercati
strutturalmente distinti, ossia la Turingia e
Monaco Schwabing-Bogenhausen. Nel mese
di luglio 2008 abbiamo iniziato il roll-out e
l’attuazione del progetto BEST! in tutta la
Divisione Retail.
BEST! combina sei elementi fondamentali che
abbracciano la formazione, la motivazione
e il sostegno ed è concepito per ricadere
a cascata dal top management ai nostri
dipendenti di prima linea nelle filiali:
• 16 sessioni di formazione per lo sviluppo
della leadership dei manager di filiale e di
mercato;
• 55 eventi motivazionali, lanci compresi, in
regioni e mercati;
• 4 workshop obbligatori per i dipendenti di
ciascuna posizione e filiale;
• 7 moduli obbligatori con argomento
specifico e giorno fisso per ciascuna
posizione e filiale;
• interviste di valutazione continue e coaching
attivo fornito a ciascun dipendente dal suo
o dalla sua manager per consolidare la
cultura e le capacità di leadership;
• 26 promotori BEST! a tempo pieno in loco
(nella fase del workshop) a supporto dei
manager e di tutti i dipendenti.
66
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Nel complesso, BEST! è stato introdotto in
circa 640 filiali a beneficio di oltre 6.200
dipendenti in tutta la Germania. Circa 9.000
tra workshop ed eventi sono stati proposti
nelle filiali interessando tutti i ruoli, compresi
tutti gli esperti della Divisione Retail.
Supportare la clientela con le nostre
conoscenze
Il Gruppo UniCredit è sempre stato molto
attento al miglioramento dell’affidabilità
creditizia generale dei segmenti della piccola
impresa e del Corporate sviluppando soluzioni
di finanziamento personalizzate per migliorare
la struttura finanziaria dei loro bilanci.
A tale scopo, UniCredit Corporate Banking
ha sviluppato per questi segmenti il
“Benchmarking Tool” che rende più semplice
il compito dei relationship manager di
illustrare l’impatto sul loan pricing delle
nuove metodologie di misurazione del rischio
introdotte da Basilea II. Gli strumenti generano
simulazioni concrete basate sulle posizioni di
mercato e le strutture finanziare effettive dei
nostri clienti.
Bank Austria ha realizzato due tool per i
servizi finanziari di supporto alla clientela
corporate. Dal 2003, “Rating Consultancy”,
che punta ad abbinare il sostegno pratico a
un elevato livello di trasparenza, si è rivelato
utile nell’ambito della gestione del rating del
credito corporate. Nel 2008, le modifiche
apportate da Basilea II hanno posto maggior
accento sulla diffusione della conoscenza dei
nuovi principi e potenziato il ricorso ai rating
nell’attività corporate. Lo strumento “Rating
Consultancy” agevola la conversazione con i
nostri clienti dandoci la possibilità di fornire
dettagli sul processo di rating del credito, di
illustrare il modello di rating interno e i suoi
input qualitativi e quantitativi e di commentare
i ratio finanziari che ne emergono.
Nel 2008, lo strumento di analisi della
liquidità di Bank Austria “Working Capital
Check” ha dimostrato la sua validità ai fini
della consultazione, simulazione e dell’analisi
e viene attualmente utilizzato gratuitamente
dai nostri clienti corporate. Tale strumento
era stato sviluppato in particolare per le
società con un fatturato nella fascia compresa
tra i 3 e i 250 milioni di euro e attesta la
sempre maggiore attenzione sulla gestione
professionale della liquidità.
Lo strumento analizza la struttura patrimoniale
della società e la situazione di liquidità
sulla base dei dati finanziari forniti, valuta il
capitale circolante, simula i suoi potenziali
cambiamenti in scenari futuri e calcola
l’impatto su altri ratio finanziari. Il vantaggio
consiste in un approccio attivo alla gestione
della liquidità che aiuta i nostri clienti, i nostri
partner commerciali e le nostre banche a
garantire una robusta affidabilità creditizia,
in particolare in periodi difficili a livello
finanziario, per supportare gli obiettivi di
crescita delle società.
Gestione reclami
La gestione dei reclami sollevati dai clienti
è un aspetto importante della nostra attività,
sia da un punto di vista normativo che del
servizio alla clientela. La capacità di fornire
risposte rapide, chiare e complete è un fattore
fondamentale della soddisfazione del cliente e
un elemento indispensabile per la costruzione
e il mantenimento di una reputazione solida in
fatto di qualità del servizio.
La gestione dei reclami è il processo formale
che ci consente di registrare e risolvere
qualsiasi reclamo in modo corretto. Ciascun
reclamo rispecchia l’esperienza diretta e
l’opinione di un nostro cliente e fornisce un
riferimento prezioso dal quale partire per
migliorare la nostra performance. È essenziale
che tutti i reclami siano inseriti nel nostro
sistema di gestione dei reclami, perché un
maggior numero di reclami registrati si traduce
in un minor numero di “zone d’ombra”.
Gestione dei reclami
della clientela Retail
Nell’ambito di una banca retail, la
maggior parte dei reclami sono indirizzati
direttamente al nostro personale, con
aspettative di risposta immediata. Per questo
motivo stiamo operando da anni per evitare
che i nostri clienti debbano affrontare un
processo eccessivamente formalizzato per
ottenere una nostra risposta.
Tra le misure adottate allo scopo di
accorciare i tempi di risposta vi sono lo
sviluppo e l’implementazione del processo
di soluzione dei reclami Q48 per la nostra
rete di banche retail in Italia. Grazie a Q48
i reclami vengono gestiti entro 48 ore dalla
loro presentazione. Il processo e i sistemi
correlati consentono ai nostri colleghi di rete
di seguire un reclamo dall’inizio alla fine,
nonché di risolvere direttamente la maggior
parte di essi al primo punto di contatto. Tale
approccio ci assicura maggiore credibilità
agli occhi dei clienti e fornisce ai dipendenti
un determinato livello di autonomia nella
risoluzione degli errori procedurali, snellendo
così il processo.
La nostra efficienza in tal senso è dimostrata
dai numeri: nel 2008, in Italia nel sistema
sono stati registrati 255.639 reclami verbali,
di cui il 99% è stato risolto entro 24 ore,
lo 0,6% entro 48 ore e appena lo 0,4%
oltre le 48 ore. Il sistema Q48 ha avuto
ripercussioni positive sul
grado di soddisfazione della
clientela, sui comportamenti
dei dipendenti, sull’efficienza
dei processi bancari e
sulla diffusione di una
cultura incentrata sulla
soddisfazione dei clienti nel
suo complesso.
In Austria, l’implementazione di un nuovo
sistema informatico è stata fondamentale
per raggiungere l’eccellenza nella gestione
dei reclami (es. risoluzione entro 48 ore,
responsabili di filiale autorizzati a fornire
indennizzi ai clienti, oltre ad altre misure
tese a consolidare il ruolo di questi
ultimi). Il sistema prevede una funzione
di registrazione che rende disponibili
tutti i dati del cliente consentendone la
gestione in tempo reale e una reportistica
a livello regionale. Il progetto guida è
stato presentato in occasione di nove
roadshow organizzati dal team dedicato
alla soddisfazione della clientela in
cooperazione con il
Responsabile Vendite per
l’Austria (380 partecipanti)
ed è stato accompagnato
anche da un’ampia
gamma di strumenti di
comunicazione quali
workshop in filiale e
moduli di e-learning messi
a disposizione di 3.000
dipendenti.
In Italia, il 99%
dei reclami
è risolto in
24 ore
La gestione professionale dei
reclami è stata oggetto di progetti chiave anche
in Germania e Austria nel 2008.
In Germania, dopo il perfezionamento della
gestione dei reclami con la creazione di
un’unità centrale di gestione, nel 2008 le
attività hanno avuto come obiettivo quello
di potenziare la capacità dei dipendenti
delle varie filiali di gestire i reclami in modo
orientato alla clientela e di fornire soluzioni
adeguate.
Il tasso di registrazione dei reclami è quasi
raddoppiato nel 2008 dal 2007 ma il numero
di clienti insoddisfatti della risoluzione dei
rispettivi reclami è diminuito. Ad esempio,
guardando al segmento affluent, è stato
osservato un calo dal 60% del 2007 al 43%
del terzo trimestre 2008.
Italia, Germania e Austria offrono inoltre
ai loro clienti l’opportunità di rivolgersi via
Reclami registrati e scritti in Italia, Germania e Austria
ITALIA4
Reclami registrati
(scritti e verbali)
Reclami scritti
GERMANIA
AUSTRIA
2008
2007
2008
2007
2008
2007
272.003
16.364
114.815
4.271
64.575
7.430
39.496
4.267
12.975
3.771
7.969
4.122
4. I dati non sono direttamente raffrontabili su base annua per le ripercussioni della fusione del 2007 con Capitalia.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
67
Clientela (S
EGUE)
Gestione reclami (SEGUE)
e-mail direttamente al top management,
rafforzando così nei clienti il senso di
vicinanza con la rispettiva banca.
Nel 2008, la maggior parte delle banche
del Gruppo UniCredit nei paesi dell’Europa
Centro-Orientale ha dato grande
importanza alla gestione dei reclami. In
Bulgaria, Repubblica Ceca e in Ungheria è
stato rivisto il processo ed è stata introdotta
una nuova piattaforma informatica per
fornire alla clientela soluzioni ottimali nel
più breve tempo possibile. Tutti i processi
di gestione dei reclami sono stati concepiti
per facilitare il riconoscimento tempestivo
dei problemi e consentono di coinvolgere
rapidamente anche i membri del CdA
in modo tale che sia possibile avviare
tempestivamente eventuali cambiamenti
sistematici al fine di evitare il ripetersi della
stessa problematica.
68
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Gestione dei reclami
della clientela Private
Banking
infine risolta. L’obiettivo in questo frangente
cruciale della relazione consiste nel
comprendere in modo esauriente il reclamo
e nel trasformarlo in un’opportunità di
contatto e comunicazione.
La Divisione Private Banking chiede
proattivamente ai clienti di informare i
reparti qualità di qualsiasi esperienza
insoddisfacente.
Per questo motivo, il nostro ufficio reclami
opera a stretto contatto con altri reparti e in
particolare con la rete di filiali, soprattutto
qualora siano necessari consigli tecnici
o occorra sottoporre proposte agli enti
decisionali.
Di norma, processi e strumenti IT di
supporto sono già presenti all’interno
delle entità legali del Private Banking,
consentendo la registrazione di tutti i
contatti effettuati dalla nostra clientela, il
monitoraggio del processo di risoluzione
e assicurando una risposta rapida e
soddisfacente entro pochi giorni.
Il processo di gestione dei reclami è
strutturato in modo da assicurare che il
cliente venga ascoltato, che il suo reclamo
trovi risposta e che la questione venga
L’ufficio reclami predispone quindi una
risposta, condivisa con la filiale e l’area
coinvolte, che viene inviata all’autore del
reclamo in conformità ai termini stabiliti
da tutti i regolamenti interni ed esterni
pertinenti.
Trasparenza
La trasparenza è uno dei valori
contemplati dalla Carta di Integrità,
pertanto uno dei nostri principali obiettivi
consiste nel migliorare il grado di
apertura e di trasparenza della relazione
con la nostra clientela.
La crisi finanziaria globale ha messo
in cattiva luce il settore finanziario.
Una delle lezioni più importanti che
quest’ultimo ha imparato è che i
rischi connessi ai prodotti in cui i
clienti avevano investito non erano
sufficientemente trasparenti. Per questo
motivo continuiamo a investire in servizi
di consulenza personalizzata che ci
mettano nella posizione di offrire, in
modo chiaro e comprensibile, il prodotto
più indicato alle esigenze specifiche del
cliente.
La nostra priorità assoluta è quella di
comprendere le esigenze del cliente.
Naturalmente, anche se tutti i clienti
mirano a realizzare il più alto rendimento
possibile, è nostro compito far capire
che il rapporto rischio-rendimento deve
essere bilanciato. La seconda priorità
sarà poi quella di assicurarci che i clienti
siano ben informati sui prodotti in cui
investono e in particolare sui rischi ad
essi correlati.
UniCredit Banca è stata una delle prime
banche italiane a proporre e avviare
una revisione della struttura di prezzo
nel tentativo di definire un approccio
più semplice e trasparente. Abbiamo
individuato le componenti di costo
considerate meno comprensibili per i
nostri clienti, comprese le commissioni
di massimo scoperto. Dal mese di luglio
2008, la struttura delle commissioni di
massimo scoperto è stata semplificata
per consentire ai clienti di calcolare in
anticipo l’ammontare delle commissioni
e confrontare i costi con quelli dei nostri
concorrenti.
Nel corso del 2008, la maggior parte
delle banche del Gruppo ha ampliato
l’uso dei siti internet e di altri strumenti
con l’intento di offrire ai clienti maggiore
trasparenza. Sul sito web di Fineco, i
clienti possono consultare il valore e le
caratteristiche di una gamma di prodotti
finanziari e, qualora lo desiderino, possono
contattare il loro consulente finanziario
personale per richiedere ulteriori
informazioni ed effettuare investimenti.
Tali servizi sono stati accolti positivamente
dalla clientela, a giudicare dai dati relativi
all’utilizzo e dal fatto che il sito si è
aggiudicato il “Premio www” del Il Sole 24
Ore in quanto migliore sito Web d’Italia e
il primo in termini di soddisfazione della
clientela.
Nel mese di marzo 2008, il sito Web di
UPB è stato potenziato consentendo ai
clienti di estendere le loro aree d’attività
ai mercati esteri e di aver accesso a
informazioni più approfondite per la
valutazione di prodotti finanziari e prezzi di
mercato in tempo reale.
Stanno agendo in tal senso anche le nostre
banche nella Repubblica Ceca, in Ungheria,
Polonia e Russia, sui cui siti sono stati
messi a disposizione dei clienti condizioni
e accordi relativi ai prodotti finanziari.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
69
Clientela (S
EGUE)
Attenzione e vicinanza alla clientela
In conseguenza della crisi finanziaria, i
clienti hanno perso fiducia nella capacità
del settore finanziario di fornire prodotti
d’investimento redditizi e di tutelare i loro
risparmi sulla scorta di una consulenza
d’investimento affidabile.
Abbiamo pertanto intensificato la nostra
attenzione sulle relazioni, sul grado di
soddisfazione della clientela e sulle
esigenze dei diversi territori in cui
operiamo. Abbiamo mantenuto stretti
contatti con la nostra clientela interna ed
esterna adoperandoci per soddisfare le
loro esigenze presenti e future mediante
una comunicazione chiara e continua e
il rapporto personale. Abbiamo inoltre
fornito un’analisi economica professionale
per aiutare i nostri clienti a comprendere
i principali problemi ed effetti della crisi
finanziaria. Questo ci ha consentito
di fornire una consulenza sempre più
professionale e di far capire ai clienti quali
sono i rischi a cui vanno incontro.
Attenzione e vicinanza
alla clientela Retail
Il fallimento di Lehman Brothers ha
aumentato i timori della clientela in
relazione alla sicurezza dei loro risparmi.
In particolare, 13 polizze index linked
collegate ad obbligazioni del Gruppo
Lehman Brothers, sottoscritte da 25.000
clienti dal 2001 al 2003 tramite la rete
ex-Capitalia, sono state inaspettatamente
esposte al rischio. Alla fine di novembre
2008, il Gruppo UniCredit e CNP UniCredit
Vita hanno pertanto avviato un piano di
tutela per un valore complessivo di 400
milioni di euro. L’operazione vede, come
elemento principale,la trasformazione di
tali polizze con sottostanti obbligazioni
Lehman Brothers in nuovi prodotti,
garantiti dalla compagnia stessa, i quali
reintegreranno alla loro scadenza il
capitale investito dal cliente, al netto delle
cedole già perceptite. Questo intervento
ha messo in evidenza l’attenzione e
la sensibilità del Gruppo UniCredit
nei confronti delle esigenze dei suoi
investitori, nonché il grande impegno
profuso per conservarne la fiducia e
tutelarli contro eventi straordinari.
Nel complesso, il Gruppo ha reagito
fornendo alla rete e ai dipendenti,
70
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
mediante diversi canali, le informazioni
necessarie per gestire al meglio questo
difficile periodo. Unitamente alle
informazioni standard, fornite su base
settimanale e mensile alla nostra rete,
grande rilievo è stato dato agli attuali
avvenimenti di carattere economico
e politico, in modo da assicurare una
valutazione adeguata delle ripercussioni
degli interventi governativi sui mercati e
sulla clientela nonché una comprensione
completa dei principali prodotti nei
portafogli dei nostri clienti.
È stata lanciata sul sito una sezione
“market point” dedicata alle notizie
economiche del giorno, allestita una
casella di posta elettronica dedicata,
denominata “La tua banca risponde”,
per ricevere e in seguito rispondere
alle domande della clientela, nonché
esteso il portale intranet per facilitare la
divulgazione delle informazioni. Grazie
allo stretto contatto con i clienti abbiamo
potuto sviluppare rapidamente nuovi
prodotti d’investimento in linea con la
loro bassa propensione al rischio e la
predilezione per i mercati a breve termine.
Questa nuova gamma di prodotti è legata
alla performance del mercato, ma fornisce
ai clienti la sicurezza di un rimborso
garantito del capitale investito in caso di
un andamento negativo.
Attenzione e vicinanza
alla clientela di Asset
Management
capitale del Gruppo UniCredit pubblicato
alla fine di dicembre, dove è stato anche
riportato che il 90% dell’esposizione totale
è stata distribuita a clienti istituzionali
internazionali.
La gamma dei fondi d’investimento di
Pioneer Investments è stata razionalizzata
con l’intento di fornire ai clienti soluzioni
semplificate nel mutato contesto di
mercato.
Pioneer Investments ha anche fornito
consulenza alla clientela con l’obiettivo di
tutelarne i risparmi e di riposizionarne i
portafogli in modo tale da poter sfruttare
le opportunità future. La crisi del credito
ha avuto ripercussioni negative su alcuni
dei nostri fondi. Ben consapevoli, in
qualità di gestori del risparmio, del nostro
ruolo di tutela dei patrimoni della clientela
nel lungo termine, abbiamo compiuto
importanti sforzi per tenere sempre
aggiornati i team di vendita, i distributori
e i clienti, inviando loro rendiconti,
presentazioni e analisi sulle performance.
Durante la crisi, Pioneer Investments ha
tempestivamente inviato comunicazioni
al fine di informare la clientela sulle
proprie scelte di asset allocation e sulle
posizioni in portafoglio, fornendo opinioni
sui mercati, dati sulle performance dei
prodotti e prospettive sulle strategie.
Dalla diffusione a metà dicembre delle
prime notizie sulla presunta truffa
organizzata dal finanziere Madoff,
abbiamo lavorato per supportare le
attività di comunicazione dirette ai
clienti. Il Gruppo ha immediatamente
comunicato la propria esposizione e
confermato che alcuni fondi della divisione
alternativa di Pioneer Investments avevano
un’esposizione indiretta attraverso “feeder
funds”, precisando inoltre che questi fondi
non erano presenti in alcun portafoglio
dei fondi di fondi hedge di diritto italiano.
Piena informativa è stata fornita all’interno
del prospetto relativo all’aumento di
Pioneer Investments è inoltre
attivamente impegnata, assieme ad
altri membri della comunità finanziaria,
nell’approfondimento e nello sviluppo di
temi quali l’investimento di lungo periodo,
la stabilità sociale e il risparmio, nonché
nella promozione di iniziative e di attività
di ricerca che coinvolgono personalità di
spicco del mondo economico, finanziario
e politico.
clienti e autorità in ambito economico
e finanziario che hanno affrontato sia
tematiche economiche che argomenti più
specifici, tra i quali le scelte individuali
di portafoglio e le responsabilità di chi
opera nei settori della raccolta e della
gestione del risparmio. Premi Nobel e
ricercatori d’alto profilo hanno discusso
di questioni di interesse internazionale a
vantaggio di clienti, accademici, media,
distributori e investitori istituzionali
e dell’intera comunità finanziaria.
Le prospettive di crescita globale,
l’importanza della comprensione delle
ripercussioni dei fattori comportamentali,
le attuali controversie in materia di
politica monetaria su entrambe le sponde
dell’Oceano Atlantico, la necessità di
ridisegnare i portafogli finanziari tenendo
contro dell’impatto dell’attuale crisi e il
nuovo paradigma di crescita sono stati i
principali temi trattati.
La terza edizione di “European
Colloquia”, l’esclusivo forum di Pioneer
Investments, ha ospitato 200 importanti
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
71
Clientela (S
EGUE)
Responsible lending
Gestione
socio-ambientale
Il presupposto essenziale per il finanziamento
di settori sensibili a livello sociale e
ambientale è che la banca utilizzi processi
decisionali trasparenti. Nondimeno, il compito
primario della gestione socio-ambientale
consiste nella minimizzazione delle
inadempienze e dei rischi per salvaguardare
la reputazione della banca. In particolare,
nell’ambito della clientela corporate abbiamo
rilevato che i rischi ambientali possono avere
ripercussioni diverse sui loro rating di credito
e sul valore dei collaterali forniti alla banca.
Ad esempio, materiali controversi, quali
l’amianto e il piombo, possono venir
proibiti, generando richieste d’indennizzo
consistenti. La presenza di impianti obsoleti
o la promulgazione di nuove leggi in materia
ambientale possono essere fonte di elevati
costi d’investimento e portare persino alla
chiusura parziale di alcune strutture. Tutto ciò
ha ripercussioni sull’affidabilità creditizia di
un cliente e nella peggiore delle ipotesi può
portare a inadempienze.
Nell’ambito del project financing, in cui
i progetti sono finanziati sulla base del
flusso di cassa atteso dal progetto anziché
sull’affidabilità creditizia della società che
lo promuove, i rischi eco-sociali posso far
aumentare notevolmente la probabilità di
inadempienza.
A questo potrebbe aggiungersi anche la
possibile minaccia alla reputazione della
società a causa, ad esempio, di dimostrazioni
indette da organizzazioni non-governative
(ONG), quali il WWF, Greenpeace e Urgewald.
Al fine di minimizzare tali rischi, il Gruppo
UniCredit ha stabilito chiaramente nel suo
Regolamento Creditizio Generale di Gruppo
che qualsiasi prestito deve essere esaminato
72
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
in relazione al suo impatto eco-sociale. Gli
standard minimi di applicazione sono definiti
nelle norme nazionali e internazionali in
vigore a livello locale nonché negli standard
eco-ambientali della Banca Mondiale (in
particolare “Performance Standards” e
“Environmental, Health and Safety (EHS)
Guidelines”).
Al momento stiamo procedendo all’estensione
di tali standard a livello di tutto il gruppo,
sulla base dell’esperienza e dei processi
delle diverse entità legali del Gruppo, HVB e
Bank Austria comprese. L’esame dei rischi
socio-ambientali è altresì parte integrante
di qualsiasi rating e decisione creditizia
effettuata dalla maggior parte delle diverse
entità legali del Gruppo UniCredit.
Prima di concedere finanziamenti ai clienti
corporate (nei segmenti large e mid cap),
il rischio ambientale viene valutato, quale
parte del processo di rating del credito, dallo
specialista del credito incaricato. In tale
analisi, i nostri specialisti del credito utilizzano
strumenti quali informazioni, analisi e liste
di controllo settoriali, nonché questionari
relativi all’inquinamento ambientale, che
garantiscono la massima attendibilità.
Se vengono individuati dei rischi, è possibile
richiedere il sostegno dei nostri esperti del
settore e ambientali o anche di valutatori
esterni per una valutazione. Il risultato delle
analisi diviene parte del nostro rating di
credito per la società, con ripercussioni sui
termini di finanziamento. Se il rischio è troppo
elevato, il finanziamento potrebbe addirittura
essere negato.
Anche gli scambi con l’estero possono
portare a ripercussioni negative a livello ecosociale nei paesi di coloro che importano
o di coloro che esportano. Potrebbero
quindi insorgere problemi supplementari.
Le operazioni nell’ambito degli scambi con
l’estero coinvolgono frequentemente volumi
tanto piccoli da non necessitare di chiamare
in causa esperti esterni e, diversamente dal
project financing, quando le banche vi fanno
ricorso trattasi spesso di uno stadio molto
tardivo, con poco tempo per studiare l’intera
situazione e la possibilità di farsi solo una
panoramica limitata.
La possibilità per le banche di influenzare
un'operazione sono molto limitate, poiché
le operazioni nell’ambito degli scambi
con l’estero sono spesso garantite dalle
agenzie per il credito all’esportazione (Export
Credit Agencies, ECA), quali SACE, EulerHermes e Österreichische Kontrollbank
(OeKB). Questi istituti si assumono il rischio
maggiore; di conseguenza, i loro requisiti
sono di importanza cruciale. Noi possiamo
solo limitarci a valutare i prestiti individuali
nel perimetro dei limiti sopra citati. Anche
in questo caso, i parametri di valutazione
sono le linee guida EHS e, ove applicabile, i
Performance Standards della Banca mondiale.
Nel 2007, i paesi OCSE hanno convenuto un
nuovo approccio comune sotto forma di linee
guida ambientali OCSE per le garanzie di
credito all’esportazione. Le nuove linee guida
rendono ancora più vincolante l’applicazione
degli standard internazionali, in particolare
quelli della Banca Mondiale, riuscendo
pertanto ad allineare in parte le ECA con gli
Equator Principles.
Lo scorso anno, nel Bilancio di sostenibilità
abbiamo informato sull’Ilisu Dam. Nel 2008
abbiamo iniziato una discussione con le
ONG che si battevano contro il progetto
Ilisu e abbiamo incontrato una prima volta
diversi esponenti, a Roma nel mese di
luglio, in modo informale. Inizialmente, il
nostro obiettivo è stato quello di ascoltare
attentamente le loro motivazioni considerando
tutte le loro rimostranze. Nel febbraio 2009
abbiamo organizzato un’altra tavola rotonda
più completa con tutte le ONG coinvolte,
a Milano, per discutere tutti i più recenti
sviluppi.
UniCredit Markets &
Investment Banking
(MIB) Project Finance:
Equator Principles
Salvaguardare la reputazione del Gruppo
UniCredit è di cruciale importanza per il
management e gli stakeholder. Una migliore
credibilità e una maggiore fiducia non hanno
solo ripercussioni positive sulle relazioni con
le comunità e gli stakeholder, ma facilitano
anche l’accesso ai mercati dei capitali.
Nell’investment banking, ambito in cui
vengono finanziati i grandi progetti,
applichiamo gli Equator Principles, l’unico
standard globale e benchmark accettato per
la gestione e la riduzione del rischio socioambientale nel project financing. Gli Equator
Principles rappresentano il cuore della
gestione del rischio socio-ambientale per il
ramo investment banking del Gruppo.
Tali principi proteggono le comunità locali
in cui opera la nostra clientela, requisito
essenziale per una finanza sostenibile e
contribuiscono a instaurare la fiducia sul
lungo periodo richiedendo un’analisi attenta
di qualsiasi implicazione eco-sociale del
progetto, una reportistica trasparente e un
dialogo permanente a livello di comunità.
Il project financing è un metodo di
finanziamento usato per i grandi progetti
industriali e per gli investimenti sui mercati
emergenti, spesso in paesi con un governo
debole; gli Equator Principle ci supportano
nell’eliminare il rischio di violazione dei
diritti umani e nell’assicurare condizioni
d’impiego in linea con le leggi internazionali
sul lavoro. Il flusso di cassa derivante dalle
attività sottostanti è la principale fonte di
rimborso dei prestiti. I grandi progetti, quali
le centrali di produzione d’energia, le dighe,
le miniere e gli impianti di depurazione, sono
fonte non solo di rischi economici, ma anche
di natura eco-sociale nel corso della loro
costruzione, della loro attività e del successivo
smantellamento. I rischi eco-sociali possono
avere ripercussioni negative non solo sulle
comunità locali in cui operano i nostri clienti,
ma anche sugli investimenti della clientela
e sulla reputazione del Gruppo UniCredit. Di
conseguenza, evitare tali rischi, e qualora
non fosse possibile evitarli, la loro riduzione,
è una priorità assoluta per il benessere delle
comunità locali e la sostenibilità delle attività,
sia per la nostra clientela che per noi stessi.
Una parte importante della valutazione del
rischio socio-ambientale è la capacità di
gestione del cliente di tali rischi, unitamente
alle politiche societarie e all’attuazione con
successo delle medesime.
L’applicazione degli Equator Principles
assicura un miglior accesso ai mercati dei
capitali internazionali, la sostenibilità di una
quantità maggiore di progetti nel portafoglio
del Gruppo UniCredit, un rischio reputazionale
più basso e il miglioramento della gestione
dei rischi dei progetti eco-ambientali. Tali
benefici si traducono in flussi di cassa protetti
e in una riduzione dei ritardi dei medesimi
nonché dei costi imprevisti, fornendo pertanto
un maggior valore a nostri azionisti.
Il Gruppo UniCredit è membro dello Steering
Committee della rete Equator Principles
Financial Institutions (EPFI)5 è ha guidato il
gruppo di lavoro Outreach all’interno della
struttura di management dell’EPFI. Abbiamo
mantenuto un intenso dialogo di cooperazione
con le ECA in merito alla categorizzazione
dei progetti in base ai diversi livelli di impatto
socio-ambientale. La nostra cooperazione
con la European Bank for Reconstruction and
Development (EBRD) in merito alla nuova
5. L’elenco dei partecipanti della rete è disponibile all’indirizzo
www.equator-principles.com.
politica ambientale nel 2008 continuerà
anche nel 2009. Ci siamo adoperati, assieme
a vari partner e la società civile, per la
“costituzione di capacità” nei paesi emergenti,
quali la Cina e la Russia. Alcuni eventi
regionali in collaborazione con i principali
stakeholder, le istituzioni multilaterali, EBRD e
altre EPFI sono in programma per la Russia e
Cina nel 2009.
Inoltre, abbiamo la presidenza di altri
due gruppi di lavoro. Il gruppo di lavoro
ONG fornisce un forum per il dialogo e la
comunicazione con le ONG per le quali
gli Equator Principles sono rilevanti a tal
punto che ne monitorano strettamente
l’implementazione presso le singole banche.
Il gruppo di lavoro Scope Review concentra
invece la sua attenzione sulla valutazione di
altri prodotti e servizi bancari ai fini del futuro
inserimento negli Equator Principles.
Nel corso dello sviluppo di competenze che
vadano oltre l’attività di project financing
fine a se stessa, MIB ha creato nel 2008
un Extra Financial Risk Advisory Desk, con il
compito di fornire consulenza sulla riduzione
del rischio finanziario supplementare nelle
operazioni di project financing e con la
funzione di centro di competenza. Tale
ufficio organizza la formazione sugli Equator
Principles, aggiorna il management e lo
staff in merito ai nuovi sviluppi e fornisce
strumenti di supporto per la valutazione e la
categorizzazione dei progetti. L’ufficio opera
anche a livello di screening dei rischi socioambientali a livello di progetto e di sviluppo
di strategie di gestione e riduzione dei rischi
stessi avvalendosi del Sistema di Gestione
socio-ambientale e sviluppando coerenti
piani d’azione.
HVB ha offerto corsi di formazione interni
tenuti da formatori esterni qualificati sin dal
momento in cui gli Equator Principles sono
stati adottati. I corsi di formazioni sono stati
focalizzati sulle questioni sociali nel 2008.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
73
Clientela (S
EGUE)
Responsible lending (SEGUE)
Il Gruppo UniCredit sta continuando ad
operare sulla base di tali risultati e successi.
Il principale compito per il 2009 consisterà
nell’estensione degli Equator Principles a tutto
il gruppo. Cercheremo inoltre di adottare una
strategia di gestione più ampia del rischio
socio-ambientale basandoci sugli standard
socio-ambientali, quali ad esempio quelli della
Banca Mondiale. Procederemo estendendo lo
spirito degli Equator Principles ad altre forme
di finanza strutturata in uno sforzo congiunto
con altre banche. In tale prospettiva ci siamo
offerti spontaneamente di presiedere il citato
gruppo di lavoro Scope Review all’interno
della rete EPFI.
MIB testerà uno strumento di gestione del
rischio socio-ambientale che consentirà
di quantificare gli effetti della riduzione e
gestione del rischio sulla finanza strutturata.
Al momento, in cooperazione con partner
esterni stiamo elaborando un nuovo
programma di formazione per il personale
di project financing a livello dell’intero
gruppo che inizierà con un training per 200
persone nell’ambito del project financing
MIB, compresi i funzionari di credito e il
top management. Tali programmi non sono
standardizzati e vengono adeguati alle
esigenze specifiche dei partecipanti.
Politiche socio-ambientali
Il rapporto dello scorso anno ha trattato
le politiche del Gruppo UniCredit relative
all’industria della difesa e al settore
dell’energia nucleare. Nel 2008 abbiamo
iniziato lo sviluppo della nostra nuova politica
in ambito minerario che puntiamo a ultimare
nel 2009. Come già in passato, abbiamo
condiviso la politica con le ONG principali
per ottenere il loro feedback iniziale e
terremo inoltre una tavola rotonda con le
ONG prima di ultimarla.
In conseguenza delle significative
implicazioni legate alle trattative con
l’industria della difesa e a causa
74
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Progetti finanziati da HVB e da Bank Austria nel 2008
Equator Principle 2008 - Numero di progetti esaminati all’interno di HVB e Bank Austria
2008
Categoria A
Categoria B
Categoria C
1
14
11
Equator Principle 2008 - Numero di progetti finanziati per categoria di rischio e
settore all’interno di HVB e Bank Austria
CATEGORIA A
Risorse*
Energia: fonti rinnovabili
Energia: combustibili fossili
Infrastrutture
Totale
1
1
CATEGORIA B
CATEGORIA C
5
3
1
5
14
1
10
11
* Compresi petrolio e gas, prodotti minerali e metalliferi.
Equator Principles 2008 - Numero di progetti finanziati per categoria di rischio
e regione all’interno di HVB e Bank Austria
Europa: UE
Europa: non UE
America: settentrionale
America: meridionale
Asia/Australia
Totale
dell’elevato rischio di potenziali
ripercussioni negative sulla nostra
reputazione di mercato, UniCredit
Corporate Banking ha ulteriormente
migliorato i suoi processi interni per
aumentare la consapevolezza dell’intera
rete in merito a tali questioni e per
efficientare il monitoraggio del credito e
delle esposizioni al rischio reputazionale.
Abbiamo ridisegnato i processi interni
per servire sempre meglio la clientela
con soluzioni integrate e coordinate, in
particolare:
• allestendo un’unità centrale responsabile
di tutte le iniziative bancarie commerciali
CATEGORIA A
CATEGORIA B
CATEGORIA C
1
6
1
2
2
3
14
4
1
5
1
1
11
(finanziamento e operazioni bancarie)
correlate all’industria della difesa;
• definendo il processo interno di
valutazione preliminare per le decisioni
in ambito creditizio nonché per l’offerta
di servizi nell’ambito delle operazioni
correlate al commercio, all’importazione
e all’esportazione di prodotto legati alla
difesa;
• migliorando gli strumenti di monitoraggio
per le attività commerciali che riguardano
l’industria della difesa;
• sviluppando le nostre norme interne al
fine di fornire alla nostra rete istruzioni,
norme e processi dettagliati da seguire nel
trattare con la clientela di tale segmento.
Derivati
Il Gruppo UniCredit fornisce alla clientela
corporate un’ampia gamma di prodotti e
servizi di tesoreria in svariate asset class, dai
tradizionali contratti di cambio, agli strumenti
del mercato monetario, alle soluzioni derivate
più sofisticate.
Un derivato è uno strumento finanziario il
cui valore muta al mutare di uno specifico
tasso d’interesse, tasso di cambio, prezzo
delle commodity, indice dei prezzi o tassi o
variabili analoghe. Vi sono due gruppi distinti
di contratti di derivati:
• derivati negoziati in borsa;
• derivati over-the-counter (OTC), ossia
contratti che sono negoziati direttamente
dalle due parti, senza andare in borsa.
I prodotti di tesoreria, inclusi i derivati,
rappresentano uno strumento utile che
consente alla clientela corporate di coprire o
diversificare l’esposizione ai mercati finanziari,
personalizzare i rendimenti degli investimenti
e trovare soluzioni a tutte le loro esigenze di
gestione del rischio.
La rapida crescita di questo segmento di
mercato nell’ultimo decennio, nel quale
UniCredit Group ha giocato un ruolo chiave,
ha condotto ad una sempre maggiore
consapevolezza del danno derivante da una
inadeguata comprensione degli obblighi
connessi ad un contratto di derivati.
L’introduzione della direttiva MiFID (in vigore
dal 1° novembre 2007) ha ulteriormente
incrementato l’attenzione sull’opportunità e
sull’adeguatezza dei prodotti derivati offerti
alla clientela, in particolare classificata retail.
I prodotti derivati in generale, e i prodotti
più complessi in particolare, saranno offerti
solo agli utenti che comprendono la natura
dei rischi inerenti a tali transazioni. Inoltre, i
prodotti offerti dovrebbero essere congrui con
l’attività, le operazioni finanziarie, il livello di
abilità, le politiche interne e di sofisticazione
nonché di propensione al rischio del cliente.
In linea con il quadro normativo, un nuovo
modello organizzativo è stato definito nel
2008 per rafforzare la governance dell’attività
Corporate Treasury a livello dell’intero Gruppo
UniCredit e per assicurare una migliore
comprensione e risposta alle esigenze della
clientela incrementando pertanto anche la
soddisfazione generale della clientela stessa e
la riduzione del rischio reputazionale.
La nuova organizzazione, denominata CTS
Department, si fonda sulla costituzione a
livello del Gruppo di un reparto dedicato,
responsabile della distribuzione in tutte
le divisioni e regioni dei servizi e prodotti
Corporate Treasury, inclusi i derivati,
strutturando le attività di consulenza per la
clientela corporate.
Gli obiettivi del CTS Department consistono
nell’assicurare il massimo grado di
trasparenza sulla struttura dei prezzi dei
prodotti di tesoreria, nel trovare conformità tra
l’opportunità e l’adeguatezza del prodotto con
le esigenze e la consapevolezza del rischio del
cliente nonché di monitorare e supervisionare
le principali attività di distribuzione.
Quale parte integrante degli sforzi per
rispondere al quadro normativo, le nuove
politiche sui derivati vengono discusse su
base continuativa. Il principale obiettivo di
queste politiche è di proteggere i clienti
dalle conseguenze di una comprensione
inadeguata della natura del rischio connessa
ad una transazione in derivati OTC. Tali norme
sono state approvate in Italia per la clientela
corporate retail e saranno introdotte negli
altri paesi in cui il Gruppo opera. Secondo le
nuove politiche, la clientela corporate retail
può impegnarsi solo in operazioni con derivati
OTC considerati adeguati alle esigenze e
all’esperienza di utenti non-sofisticati.
Prima dell’esecuzione di una transazione,
un cliente retail riceve informazioni sulle
caratteristiche di base del prodotto e sui rischi
inerenti ad esso.
Il Gruppo UniCredit intende inoltre migliorare
la comunicazione successiva all’esecuzione
con la sua clientela corporate quale parte
integrante degli sforzi generali tesi ad
incrementare i servizi forniti alla clientela. A
titolo esemplificativo, il valore mark-to-market
di ciascuna operazione su derivati OTC è
comunicato alla clientela a titolo informativo.
Promozione dello
sviluppo economico
Le Divisioni Retail e Corporate del Gruppo
UniCredit hanno contribuito al miglioramento
del nostro modello di business diffondendo
ed implementando best practice in tutto il
Gruppo, con particolare attenzione a Italia,
Germania e Austria. Questa diffusione
di best practices mira a promuovere
lo spirito imprenditoriale, favorire
l’internazionalizzazione nonché fornire
sostegno concreto nella crisi finanziaria ed
economica che stiamo attraversando.
Supporto alle start-up
La focalizzazione sul finanziamento delle nuove
attività è evidenziata dal nostro programma
“Start Up”. Tale iniziativa, che fornisce un forte
sostegno alla critica fase d’avviamento delle
PMI, è basata sull’esperienza di UniCredit
Banca di Roma che ha finanziato 1.072
progetti per un ammontare complessivo di
30 milioni di euro nel 2008. Le partnership
cruciali con Medio Credito Centrale e Unionfidi
Lazio hanno garantito le esposizioni delle start
up, l’accesso a canali di credito preferenziali e
l’elaborazione online delle richieste di credito
consentendo pertanto alla banca una risposta e
un versamento dei fondi più rapidi.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
75
Clientela (S
EGUE)
Responsible lending (SEGUE)
Sul mercato tedesco, HVB ha sviluppato
vengono inoltrati a uno specialista, mentre
Concept GrüN (abbreviazione di “Gründung und gli altri vengono respinti. Al termine della
Nachfolge” ossia “costituzione e successione”)
fase d’avviamento, i clienti ricevono supporto
per le start up in un’ottica di supporto sia
continuo da parte dei relationship manager
agli imprenditori sia dell’economia tedesca in
per la loro l’attività.
genere. La Germania vede da anni l’avvio di
un elevato numero di nuovi business, tra le
A seconda dei requisiti di finanziamento,
800.000 e 960.000 ogni anno dal 1996 al
I clienti hanno a disposizione tre differenti
20076. Nel 2008, 634.700 nuove attività sono
pacchetti per le start up:
state registrate nel periodo compreso tra il
• per fondatori senza esigenze di
mese di gennaio e settembre6. Più del 90% di
finanziamento;
tali start up richiedono meno di 50.000 euro
• per fondatori con esigenze inferiori ai 50.000
di finanziamento, anche se
euro;
pochi istituti rispondono alle
per fondatori con
1.072 progetti di • esigenze
loro richieste, ad eccezione
superiori ai
delle banche di risparmio7.
50.000 euro;
start up gestiti
Tali pacchetti contengono
da UniCredit tutte le soluzioni di
HVB ha dimostrato il suo
impegno per le start up
Banca di Roma prodotto fondamentali:
mediante concorsi, tra cui
finanziamento,
822 progetti di start accantonamenti
la sponsorizzazione del
concorso di pianificazione
up gestiti da HVB pensionistici e conti.
imprenditoriale di
Monaco e l’iniziativa
Nel 2008, HVB ha ricevuto
di start-up “enable2start” estesa a tutto il
2.300 richieste per l’avvio di start-up, di cui
territorio tedesco tenuta dal Financial Times
490, pari al 21%, sono state approvate. Questi
Deutschland. Tali concorsi consentono a singoli
490 progetti hanno generato in media l’80%
individui che desiderano avviare un’attività
in più di entrate delle normali piccole medie
di aggiudicarsi un premio in contanti nonché
imprese. Al momento, presso HVB vi sono 822
un supporto sotto forma di ampia consulenza
clienti in fase di start up.
professionale.
Sostegno alle PMI
HVB sostiene ulteriormente le start up di
prim’ordine mediante dieci relationship
manager, dedicati appositamente a questo
segmento e presenti su tutto il territorio
tedesco, che sono a disposizione per
sostenere la clientela per l’intera fase di
avviamento, fino a un massimo di tre anni.
La banca utilizza uno strumento di check-up
dell’attività per aiutare i clienti a preparare
il business plan, la liquidità e i piani di
redditività nonché per filtrare i progetti di
start up promettenti da quelli con poche
probabilità di successo. I progetti vincenti
Nell’ottica del potenziale internazionale delle
PMI, ci siamo impegnati a essere il primo
partner commerciale fornendo sostegno
completo per la loro internazionalizzazione.
Abbiamo dapprima concentrato la nostra
attenzione sull’analisi delle difficoltà principali
che le PMI devono affrontare in ciascuna fase
della loro crescita all’estero. Il risultato è stato
il lancio dell’iniziativa “Imprendo Export”. Tale
iniziativa intende sostenere le PMI che stanno
compiendo i primi passi verso l’espansione
all’estero nonché fornire il supporto più
efficace possibile alle società che già operano
6. Fonte: Ufficio Statistico Federale Tedesco.
7. Fonte: DIHK Gründerreport (Relazione dell’Associazione delle Camere dell’industria e del commercio tedesche in merito alle
nuove costituzioni) 2008.
76
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
all’estero. Imprendo Export consente alla
clientela di usare un portale online dedicato
per beneficiare di servizi quali:
• la conoscenza dei mercati esteri;
• la ricerca di controparti commerciali o
partner d’affari;
• la valutazione dell’affidabilità delle
controparti commerciali;
• il supporto di una rete internazionale grazie
ad un International Desk dedicato (una
novità nel segmento retail).
Le capacità di Imprendo Export si fondano
sulla rete del Gruppo che si estende in 22
paesi nonché sulle nostre partnership con
alcuni dei principali fornitori internazionali di
servizio per le aziende, tra cui Europages,
Informest e Coface. Il servizio Imprendo
Export è divenuto effettivo il 2 febbraio 2009.
UniCredit Corporate Banking ha rinnovato le
sue partnership con le associazioni Consorzi
Fidi e Confapi nel 2008. Tali partnership ci
consentono di mantenerci in sintonia con le
loro percezioni delle tendenze economiche
e con le loro aspettative per le aziende. In
questo modo possiamo sostenere meglio la
crescita delle PMI e sviluppare un approccio
molto più focalizzato sulle loro esigenze.
Alla fine del 2008, in reazione al
peggioramento del contesto economico,
il Gruppo UniCredit ha lanciato l’iniziativa
“Impresa Italia”. Il progetto è portato avanti
congiuntamente dalle Banche Retail italiane e
UniCredit Corporate Banking, unitamente alle
associazioni commerciali e all’italiana Confidi,
con lo scopo di finanziare le piccole imprese
italiane che costituiscono uno dei più importanti
elementi trainanti dell’economia italiana.
Il progetto intende sostenere le PMI italiane che
stanno affrontando sfide pressanti in questo
difficile periodo ed è l’espressione del nostro
impegno ai fini dello sviluppo di soluzioni
finanziarie, in termini di prodotti e prezzi, in
linea con le difficoltà della nostra clientela.
ricercare e contattare controparti
qualificate nei paesi di destinazione.
Per questo Imprendo Export mette a
disposizione gli strumenti per individuare
il partner piu adatto e contattarlo
in modo facile e veloce con lettere
commerciali in lingua, differenziate per
compratori e venditori.
1) Scegliere dove esportare il business
Per intraprendere un’attività economica
di successo all’estero è necessario
conoscere in modo approfondito il paese
di destinazione. Imprendo Export offre
gratuitamente online le Guide Paese
per avere informazioni dettagliate su
economia, interscambio commerciale,
flussi di investimento, normativa
doganale, fiscale e societaria di ogni
paese.
2) Ricercare le controparti
commerciali
Per intraprendere attività commerciali
all’estero la maggiore difficoltà è
Il progetto “Impresa Italia” consente al
Gruppo di beneficiare delle garanzie
di Confidi di 5 miliardi di euro nel
finanziamento delle PMI fornendo loro
accesso sia a prestiti a breve termine per
aumentare la liquidità a breve che a quelli
a lungo termine per effettuare investimenti.
Anche se sviluppato congiuntamente dal
Retail e dal Corporate, questo progetto
ha sostenuto in modo particolare la
reputazione delle nostre banche retail che
fungono da “partner diretti” per l’economia
reale in tutti i territori locali.
Supporto alle attività corporate
Nel 2008 abbiamo compiuto un
enorme sforzo per migliorare il grado di
cooperazione fra le funzioni corporate
locali dell’Europa Centro-orientale e le
product factory del Gruppo UniCredit
allo scopo di offrire alla nostra clientela
3) Presentare la propria azienda
Poichè la conoscenza reciproca è alla
base del successo di un nuovo rapporto
di business, Imprendo Export consente
di far inviare direttamente dalla propria
Banca una lettera di presentazione in cui
il Gruppo UniCredit riconosce lo status
di cliente, fornendo alla controparte le
dovute garanzie.
4) Verificare la solidità delle
controparti
Grazie al sistema rating di Imprendo
Export è possibile verificare il livello
corporate una gamma più ampia di
prodotti internazionali come servizi di
leasing, factoring e transaction banking
nonché un migliore livello di competenza.
Al fine di ampliare la gamma di servizi
disponibili per la nostra clientela, è stata
consolidata l’integrazione fra la linea di
prodotti Leasing del Gruppo e le Banche
nella regione dell’Europa Centro-orientale.
La linea di prodotto Global Transaction
Banking è stata impiegata nella Divisione
CEE, con team GTB interamente dedicati in
ogni paese appartenente all’organizzazione
di corporate banking. I clienti UniCredit
possono beneficiare all’interno del
nostro Gruppo di una linea di prodotti
internazionali comuni per la Gestione
di cassa, Operazioni documentarie e
Finanziamenti commerciali.
medio di rischio sul mercato delle
controparti selezionate, valutando la loro
situazione finanziaria e la loro capacità
di rispettare gli impegni commerciali.
5) Trovare gli strumenti finanziari
più adatti
Imprendo Export include un’ampia
gamma di servizi specifici per l’estero
come ad esempio conti correnti
all’estero, incassi e pagamenti con
un pricing semplice e conveniente,
garanzie e finanziamenti dedicati.
6) Affidarsi ad una consulenza
professionale con desk
internazionali
Con Imprendo Export è sempre a
disposizione il servizio di assistenza
Desk Internazionali che rappresenta
l’anello di congiunzione tra i Titolari e la
Rete all’estero delle banche del Gruppo
UniCredit.
Nell’attuale modello di servizio corporate
abbiano creato team e prodotti dedicati
per la clientela internazionale. In ogni
funzione corporate CEE è attivo un
ufficio apposito con dipendenti che
parlano correntemente italiano, tedesco
e inglese che rappresenta uno sportello
unico per fornire assistenza alla
clientela, proveniente dall’estero, nello
sviluppo di imprese sui mercati locali.
La nostra clientela beneficia in tal modo
di prodotti internazionali personalizzati
e di un accesso privilegiato alla rete
internazionale del Gruppo UniCredit.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
77
Clientela (S
EGUE)
Responsible lending (SEGUE)
Inclusione finanziaria
Intendiamo sviluppare, adeguare e
perfezionare modelli di servizio nuovi e in
essere fornendo al contempo una gamma di
prodotti che non solo soddisfano le esigenze
della clientela, ma aumentano anche la
legittimità sociale agli occhi della comunità
in cui operiamo, attraverso la fornitura di
soluzioni di business che hanno finalità
economiche e sociali. Per questo motivo
stiamo concentrando la nostra attenzione sui
membri economicamente svantaggiati della
nostra comunità.
La nostra opera si esprime in un impegno
costante nell’aiutare a modificare le
ragioni sistemiche che contribuiscono
a creare svantaggi socio-economici ad
immigrati e famiglie disagiate nonché
nel fornire sostegno agli studenti per
continuare i loro studi.
Immigranti
Agenzia Tu rappresenta uno dei tanti
modi con cui rispondiamo alle esigenze
di un segmento della clientela composto
principalmente da lavoratori di cittadinanza
straniera. Le filiali di Agenzia Tu offrono
prodotti adeguati ai segmenti della
popolazione che sono ancora serviti in modo
insufficiente dal sistema bancario e dalle altre
società finanziarie nonostante il loro crescente
impatto sull’economia italiana.
Agenzia Tu dispone di una rete di 12 filiali (tre
a Milano e una filiale rispettivamente a Torino,
Verona, Treviso, Bologna, Brescia, Firenze,
Genova, Roma e Modena) e di un personale
che comprende 39 dipendenti multilingue
proveniente da Italia, Albania, Algeria, Cina,
Ecuador, Ghana, Marocco, Pakistan, Filippine,
Perù, Romania e Sri Lanka. Gli opuscoli e i
manuali relativi ai nostri servizi sono stampati
in molte lingue straniere a beneficio della
nostra clientela. Workstation internet vengono
loro fornite affinché possano consultare
78
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Risultati principali Agenzia Tu 2008 vs. 2007 (Volume in euro milioni e numeri in migliaia)
24,6
23,6
2007
2008
13,0
10,0
2,4
3,8
Conto Tu
N°
1,4
0,1 0,2
Mutui Tu
N°
Mutui Tu
Volume
il nostro sito web o effettuare operazioni
bancarie online con l’assistenza del nostro
personale multilingue. I nostri orari di apertura
sono organizzati a beneficio delle persone che
lavorano.
Il numero dei nostri clienti effettivi è aumentato
da 2.499 nel 2007 a 5.882 nel 2008, in
parte grazie ad accordi di cooperazione con le
istituzioni locali, gli enti pubblici, le associazioni
di immigrati e multietniche, i mediatori culturali
e le agenzie di assunzione temporanea.
Agenzia Tu offre alcuni prodotti
esclusivi, tra cui:
• il conto corrente “Conto Tu”,
cresciuto su base annua del
58%, passando da 2.410
a 3.809 clienti. Il conto
comprende una carta prepagata (Easy Tu),
due carte di debito internazionali (Cash
Tu), una carta di credito revolving (Money
Tu) e la possibilità, dietro pagamento di
una commissione annua, di richiedere
una carta di credito (Credit Tu). La tassa
di attivazione per il “Conto Tu” comprende
la registrazione alla nostra banca
multicanale “Online Tu” che offre servizi
di banking online e telefonico e molti altri
vantaggi supplementari non di carattere
bancario concepiti per questo segmento
demografico;
• “Mutui Tu”, la tipologia di prodotti dedicata
al solo acquisto della prima casa che
3,0
Prestiti
N°
Prestiti
Volume
copre fino all’80% del prezzo d’acquisto.
Le vendite sono aumentate su base
annua del 156,25% per numero e del
135,90% per volume. “Mutuo tu All jobs”
in particolare è il prodotto dedicato ai
lavoratori disoccupati;
• “Fido Tu”, per il finanziamento delle
piccole imprese, fornisce finanziamenti
fino a 30.000 euro rimborsabili da 12 fino
a un massimo di 36 mesi. “Prestito Tu”
fornisce prestiti per soddisfare le esigenze
personali e della famiglia e “Compact Tu”
mette a disposizione prestiti
per il rifinanziamento del
debito (entrambi compresi
nella fascia tra i 2.000 e i
15.000 euro, rimborsabili
rispettivamente da 12 e da
18 fino a un massimo di 60
mesi). “Fido Tu” e i prestiti personali hanno
registrato una crescita su base annua
del 106,43% in termine di vendite e del
90,35% in termini di volume.
3.383 nuovi
clienti Agenzia
Tu nel 2008
Persone con basso reddito
La nostra strategia di investimento a livello
di comunità si concentra sullo sviluppo di
programmi e sull’attuazione di requisiti
normativi ai fini di aiutare le persone più
vulnerabili della nostra società a migliorare
le loro condizioni di vita.
Al momento, il mercato sta attraversando
una fase di trasformazione, poiché la crisi
finanziaria ha aumentato la pressione
esercitata sulle economie domestiche.
Secondo Banca d’Italia, il 12% delle
famiglie italiane (tre su 24 milioni di
famiglie che vivono nel paese) ha un
mutuo cliente sulla propria abitazione.
Oltre 420.000 di queste famiglie sono in
ritardo con i pagamenti in conseguenza
dell’aumento dei tassi d’interesse e del
costo della vita; ulteriori 110.000 famiglie
hanno problemi di liquidità.
Riesaminando il nostro modo di interagire
con questi clienti riteniamo che la nostra
prima responsabilità, come Banca, sia
quella di creare piani di rimborso in linea
con ciò che si possono permettere.
Alle prime avvisaglie dei cambiamenti nel
clima economico in Europa nel dicembre
2007, abbiamo attivato un programma
speciale per il rifinanziamento della
clientela Retail con mutuo famigliare a
tasso variabile.
Al fine di sostenere ulteriormente le
famiglie, abbiamo avviato l’iniziativa
“Insieme 2009” alla fine del 2008. Questo
programma consente a un cliente con un
mutuo residenziale e un reddito annuo
lordo inferiore ai 25.000 euro in particolari
difficoltà, comprese la disoccupazione
temporanea, la “cassa integrazione
guadagni ordinaria e straordinaria”, la
separazione legale o il divorzio per famiglie
con figli e il decesso, di interrompere il
pagamento delle rate del mutuo per un
periodo massimo di dodici mesi, senza
spese aggiuntive.
Nel corso di questi dodici mesi, il cliente
riesce a risolvere meglio le sue difficoltà,
cercando un nuovo lavoro, completando
il lungo processo di successione o
semplicemente trovando una soluzione
adeguata alla luce delle circostanze
mutate.
Tutte le nostre 4.500 filiali italiane sono a
disposizione dei nostri clienti per assisterli
a valutare le alternative e trovare la
soluzione migliore in termini di prodotti e
tempistica, senza spesa alcuna. “Insieme
2009” sarà potenzialmente a disposizione
di 260.000 famiglie italiane, pari al 30%
dei mutui residenziali complessivi del
Gruppo.
Sensibile alle questioni sociali, UniCredit
Banca ha concesso nel 2008 ai suoi clienti
in difficoltà economiche temporanee e
recentemente inadempienti (ossia in ritardo
con il pagamento di massimo quattro rate)
di modificare i termini e le condizioni dei loro
mutui in un rilancio dell’iniziativa pilota di
successo del 2007 “No More 1” ribattezzata
ora “No More 2”. Tale iniziativa è concepita
per clienti con bassa inadempienza dando
loro la possibilità di rinegoziamento e
sostiene le famiglie nei loro sforzi di
effettuare regolarmente il pagamento delle
rate. Questa iniziativa consente di estendere
i termini originali del mutuo (fino a dieci
anni) e di posticipare i pagamenti non
effettuati alla scadenza del prestito. Inoltre,
è possibile passare da un mutuo a tasso
fisso a uno a tasso variabile e cambiare le
date di pagamento in accordo con quelle
di pagamento dello stipendio. Tutti questi
servizi sono senza spese.
L’iniziativa “No More 2” ha impegnato la
rete del Gruppo a livello di supporto nel
contattare i clienti target del programma.
In collaborazione con la Divisione Crediti, il
team di supporto Credit Quality e Ge.Mo.,
organi responsabili per la gestione delle
inadempienze e l’incasso trasversale, ci ha
consentito di realizzare una buona gestione
del rischio di credito e di rispondere in
modo migliore alle necessità dei nostri
clienti locali.
Un’altra iniziativa a supporto dei clienti in
difficoltà di pagamento è il piano ABI-MEF
che consente a coloro che desiderano
estendere i termini dei loro mutui, di
ricalcolare le rate mensili sulla base dei
tassi d’interesse medi del 2006. Nel
2008 abbiamo inviato una proposta di
rinegoziazione a 390.000 clienti, in linea
con i requisiti legali, rinegoziando in seguito
16.673 mutui.
Al fine di sostenere i pensionati in difficoltà,
abbiamo sviluppato “Cessione del quinto
della pensione”, un prodotto di credito
concepito mediante l’accordo tra il Gruppo
UniCredit e l’INPS che consente ai pensionati
di ottenere prestiti a condizioni privilegiate.
Le rate mensili sono trattenute direttamente
dai conti pensione e non possono eccedere
un quinto della pensione mensile stessa
assicurando la possibilità di pagamento delle
rate nell’ottica di soddisfare le esigenze
della clientela e assicurare una trasparenza
completa. Nel 2008, il volume complessivo
coperto da questo piano è stato pari a
1.235.543 euro.
Supporto alle generazioni future
Nel 2008, la Divisione Retail ha investito
nella creazione di solide relazioni con
le persone giovani. Il nostro approccio
includeva l’offerta di una gamma completa
di prodotti gratuiti per i giovani di età
inferiore ai 18 anni e più avanzati per quelli
oltre i 18, a termini convenienti.
Abbiamo adottato lo stesso approccio con
gli studenti universitari fornendo loro prodotti
che soddisfino le loro esigenze, ad esempio
senza commissioni mensili, e includendo
prestiti personali per i candidati ai master o
per coloro che devono sostenere altre spese
universitarie. I prestiti agli studenti per le
spese di istruzione e di alloggio consentono
a UniCredit Banca, UniCredit Bulbank,
UniCredit Czech e Zagrebačka banka,
tra altre banche del Gruppo UniCredit, di
rendere accessibile un’istruzione elevata ad
un numero sempre maggiore di persone.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
79
Clientela (S
EGUE)
Responsible lending (SEGUE)
Uno dei prestiti offerti da UniCredit Banca
agli studenti universitari è UniCredit Ad
Honorem, fornito in collaborazione con
enti ed università che ne definiscono i
termini con noi. UniCredit Ad Honorem
consente agli studenti di completare lo
studio senza preoccupazioni di carattere
finanziario e di posticipare il rimborso di
capitale e interessi fino a momento in
cui si laureano e iniziano a lavorare. Nel
2008 abbiamo formato una partnership
con sette enti italiani completamente
responsabili per la definizione del numero
di prestiti da concedere sulla base dei
loro fondi fiduciari. Complessivamente
sono stati concessi 182 prestiti, ciascuno
dell’ammontare medio di 10.500 euro.
fornito nel 2008 3.000
prestiti a sostegno degli
acquisti degli studenti
per computer, libri e per
pagare le rette, i master
e i viaggi di studio.
Inoltre, nell’ambito delle strutture di
credito per gli studenti universitari,
UniCredit Banca ha convenuto di
partecipare nel 2008 a “Diamogli
Credito”, un programma sviluppato dal
Dipartimento per le Politiche Giovanili e
le Attività Sportive del governo italiano.
Questo programma consente a tutti gli
studenti delle Università italiane e a quelli
che sono neolaureati di richiedere prestiti
senza la firma dei genitori. Per qualificarsi
per la concessione di questo prestito, lo
studente deve fornire una certificazione di
“merito di studio” rilasciata dall’università.
Il progetto è ancora in fase d’avviamento.
Nel 2008 sono stati concessi 257 prestiti
complessivi per un ammontare medio
ciascuno di 2.230 euro.
A ulteriore sostegno degli studenti, Bank
Austria offre prestiti agli studenti con
termini concepiti per fornire soluzioni
finanziarie per specifiche esigenze:
• prestiti al consumo fino a 8.000 euro
rimborsabili fino a 60 o 84 mesi;
• prestiti al consumo fino a 16.000 euro
rimborsabili fino a 120 mesi.
Unitamente a UniCredit Ad Honorem e
“Diamogli Credito”, il Gruppo UniCredit ha
80
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Il Gruppo UniCredit
fornisce inoltre un forte
sostegno alla gioventù
in generale concependo
prodotti specifici per
questa categoria. Il
conto “MegaCard” è
un prodotto di Bank
Austria per I giovani di
età compresa tra i 14 e
i 20 anni. Alla fine del
2008, oltre 49.637 persone lo avevano
sottoscritto. Il conto è senza spese, con un
tasso d’interesse leggermente superiore
a quello dei conti correnti ordinari. Ai
sensi delle leggi austriache, “MegaCard”
non prevede il sorpasso di conto per i
giovani di età inferiore ai 18 anni. Il conto
è accessibile mediante una homepage
dedicata e comprende “OnlineB@nking” ai
fini di facilitare i pagamenti senza contanti.
I titolari di “MegaCard” possono inoltre
acquistare biglietti a prezzi più convenienti
e ottenere sconti in alcuni negozi.
Nel 2008 in Italia
sono stati stanziati
oltre 13 milioni di
euro a sostegno
degli studenti
Bank Austria dispone di
un conto per gli studenti
liceali e universitari.
Gli studenti possono
mantenere questa tipologia di conto fino
all’età di trent’anni. Il conto è senza spese
e offre un tasso d’interesse più elevato di
quello dei conti ordinari. Gli studenti ricevono
una carta di debito gratuita, unitamente a
una carta di credito a metà prezzo.
Zagrebačka Banka, in cooperazione con
singole strutture dedicate all’istruzione
superiore e alla gestione locale, ha
sviluppato un modello speciale di
finanziamento per gli studenti, trattandoli
come una classe di clienti con esigenze
particolari.
Inoltre, a insegnanti, educatori, infermieri,
medici, giudici e pubblici notai vengono
offerti prestiti a condizioni privilegiate per
sostenere la loro iscrizione a programmi di
formazione professionale.
Educazione finanziaria
Vi è una forte correlazione tra stato socioeconomico e livelli di educazione finanziaria.
Abbiamo pertanto concentrato la nostra
attenzione sullo sviluppo e sulla fornitura
di programmi intesi ad aiutare le persone
vulnerabili a compiere scelte più consapevoli
sulla base di maggiore informazione in
ambito finanziario approfondendo le loro
conoscenze e abilità in quest’ambito.
Molte iniziative di educazione finanziaria
sono rivolte a chi non è ancora in grado
di operare in modo sicuro nel mondo
finanziario per questioni di età, esperienza
e cultura. In Italia, tutte le nostre banche
retail dispongono di una sezione di internet
banking dedicata ai giovani che fornisce
spiegazioni di facile comprensione per i
prodotti loro dedicati, unitamente a tutte
le informazioni necessarie per riuscire a
comprendere il mondo finanziario, a partire
dagli elementi più basilari, e ad un tour
virtuale di una filiale.
Abbiamo posto accento particolare sugli
studenti universitari italiani fornendo loro
guide come il Manuale dei Servizi bancari
per gli Studenti universitari. Questo manuale
fornisce una spiegazione chiara dei prodotti
e delle soluzioni che offriamo illustrando
le loro caratteristiche peculiari e aiutando
gli studenti a prendere decisioni finanziarie
consapevoli. Abbiamo inoltre inviato i
nostri esperti bancari presso le università a
rispondere alle domande degli studenti.
In Croazia, i trainer della nostra banca
retail hanno partecipato all’organizzazione
di workshop incentrati sul tema “Modalità
di gestione delle entrate e delle uscite”
e focalizzati sull’aiuto alle persone nella
gestione delle loro entrate e uscite e
nel centrare i loro obiettivi finanziari e di
risparmio.
“UniCredit Observatory for International
Retail Financial Studies” e “UniCredit MBA”,
offerti in cooperazione con l’Università
di Bologna, promuovono nuovi approcci
internazionali alla ricerca economica e alla
formazione finanziaria e manageriale. Per
queste iniziative, l’università e la Divisione
Retail cooperano in aree, quali economia
e gestione aziendale, alla Alma Graduate
School.
In Italia abbiamo avviato un nuovo
programma di formazione, “Cambiare
per crescere” al fine di soddisfare la
domanda da parte delle PMI in merito agli
investimenti di crescita. A questo riguardo,
in collaborazione con Banco di Sicilia e il
Comitato Territoriale Sicilia, ci siamo rivolti
alle PMI siciliane con forti prospettive di
crescita sul tema relativo al miglioramento
delle loro abilità manageriali ai fini del
sostegno al loro sviluppo. Il programma
punta alla promozione dello sviluppo
di maggiore leadership imprenditoriale
mediante strumenti concreti concepiti per il
mondo della piccola impresa. Il formato del
programma è decisamente moderno, con
workshop di classe e tutoraggio.
Al fine di sostenere l’educazione finanziaria
dei giovani in Ungheria, sei responsabili di
filiale hanno tenuto presentazioni di carattere
educativo sul sistema bancario nelle scuole
illustrando, tra gli altri, temi relativi ai
principali processi bancari e alle carte di
debito e credito.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
81
Clientela (S
EGUE)
Sicurezza
Il reparto Security del Gruppo UniCredit
contribuisce alla sostenibilità in termini di
risorse umane, clientela e comunità locali
ovunque il Gruppo opera.
Questo ambito di attività è stato migliorato
con successo grazie alla creazione di un
centro di competenza, gestito dal reparto
Security del Gruppo, nel gennaio 2007.
In linea con la strategia del Gruppo abbiamo
sviluppato un approccio comune per
affrontare i rischi globali in tutti i paesi in cui
operiamo.
Nel 2008 abbiamo concentrato la nostra
attenzione su questioni quali la prevenzione
dei furti e delle rapine nelle filiali delle
banca, delle frodi sulle carte, la sicurezza
delle transazioni online, la cooperazione con
le istituzioni dedicate all’ applicazione della
legge, la protezione delle informazioni sui
clienti nonché la continuità aziendale e la
gestione delle situazioni di crisi.
Per ciascun’area di attività abbiamo definito
indicatori di sicurezza e avviato attività
continuate di intelligence per sostenere
l’attività del Gruppo nelle aree di rischio.
La caratteristica comune di tutte le attività
di sicurezza consiste nel fatto che sono
supportate da una base di dati oggettivi,
necessari quando si devono prendere
decisioni di fondamentale importanza per
proteggere le persone e l’attività. Il nostro uso
di dati quantitativi è stato peraltro esteso per
garantire un costante presidio dei rischi che
il Gruppo sta affrontando e per fornire uno
standard di riferimento verso cui misurare i
nostri progressi verso le mete che abbiamo
fissato.
Rapine e furti
Frodi sulle carte
Nel 2008, unitamente alle unità rilevanti di
sicurezza retail in Italia ci siamo concentrati
sulla riduzione del numero di rapine e
furti nelle filiali della banca cercando di
proteggere i nostri dipendenti e la nostra
clientela dai rischi associati.
In anni recenti, molti paesi in cui opera
il Gruppo UniCredit hanno assistito a un
aumento esponenziale dei casi di frode relativi
al furto d’identità, furti sui pagamenti point-ofsale (POS) e sui sistemi ATM.
La nostra strategia di
In anni recenti abbiamo
combattere tale tendenza
accentuato gli investimenti
In Italia rapine include l’adozione di nuove
in tecnologie di sorveglianza
tecnologie e di nuovi
in calo del 45% standard di protezione,
video a distanza per
proteggere gli uffici e le
il monitoraggio costante
su base annua dei sistemi del traffico
filiali del Gruppo. Abbiamo
concentrato la nostra
dei pagamenti e una
attenzione sulle località
comunicazione tempestiva
maggiormente a rischio nonché su quelle
alla clientela. La gestione interna delle attività
che non hanno evidenziano nessun calo dei
anti-frode è stata applicata dal mese di
livelli di rischio di rapina. In ambito retail
agosto 2008 all’ex-Capitalia che ha assistito
in Italia, il risultato di tali sforzi ha portato
a una riduzione significativa delle frodi, scese
alla riduzione del numero di rapine del 45%
ad esempio del 79% presso UniCredit Banco
circa dal 2007 al 2008, dimostrando che la
di Roma.
nostra strategia preventiva di riduzione della
Nel corso del 2008, l’adozione del microchip
circolazione dei contanti ha fornito buoni
per le carte di credito, in risposta alla legge
risultati.
della SEPA (Single European Payment Area),
il nuovo livello di sicurezza delle carte ha
Anche in altri paesi in cui opera il Gruppo
contribuito al fortissimo calo delle frodi in
UniCredit è stato registrato un calo del
questo settore. Dato che l’Italia è sempre
numero di furti e rapine, ad eccezione
stata considerata uno dei paesi più a
dell’Austria, che non ha registrato nessun
rischio in quest’ambito, i risultati del Gruppo
furto e soltanto una rapina in più (16 nel
UniCredit nel 2008 sono stati particolarmente
2008 rispetto alle 15 del 2007).
sorprendenti, con un calo dei casi in ambito
Retail in Italia del 46% dal 2007.
L’adozione di Payment Card Industry Data
Security Standard (PCI DSS) ha facilitato la
prevenzione delle frodi finanziarie gestendo
in modo sicuro i dati delle operazioni correlati
-46% di frodi
sulle carte in Italia
su base annua
82
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
alle carte di credito. Ciò ha portato a un
aumento della fiducia della nostra clientela,
che può constatare che i suoi dati sono ben
protetti, migliorando la nostra reputazione.
UniCredit Corporate Banking, in cooperazione
con Quercia Software, ha continuato a
mantenersi attiva nella gestione delle
frodi sulle carte, in modo concomitante
all’emissione di carte di debito e credito
nonché all’impiego di dispositivi POS. Nel
2008, 228 carte di credito corporate sono
state bloccate per uso fraudolento, mentre
745 reclami relativi a frodi sono stati trattati
mediante la nostra attività di e-commerce,
“pagonline”. Inoltre, nel mese di dicembre
2008 è stato attivato un nuovo sistema di
gestione delle frodi interne sulle carte di
pagamento, ai sensi della legge italiana n.
166/2005.
UniCredit Corporate Banking, su richiesta
del Ministero italiano dell’Economia e delle
Finanze, alimenta un base dati centralizzato
nazionale gestito dall’UCAMP (Ufficio Centrale
Antifrode dei Mezzi di Pagamento). In tale
contesto forniamo dati relativi ai titolari delle
carte di pagamento di nostra emissione che
sono state disattivate per motivi di sicurezza,
ai titolare di carte di pagamento che sono
state riattivate e a operazioni che non sono
state riconosciute dai titolare delle carte di
pagamento.
Zagrebačka Banka in Croazia ha focalizzato
la sua attenzione sulla prevenzione dell’uso
fraudolento delle carte. Abbiamo attuato
un sistema per monitorare le operazioni
effettuate con le carte su base giornaliera.
Un'applicazione genera messaggi di
attenzione quasi in tempo reale in caso di
situazioni di rischio che riguardano l’uso delle
carte emesse dalla banca. Il monitoraggio
quotidiano è effettuato in due turni dal
lunedì al sabato e abbiamo in programma di
introdurre anche il monitoraggio di domenica
e nei giorni festivi. Inoltre comunichiamo su
base quotidiana con altre banche in Croazia
nonché con il Ministero degli Affari Interni
croato al fine di assicurare lo scambio di
informazioni sulle frodi e potenziali frodi
sulle carte. Anche il monitoraggio dei
messaggi di attenzione di MasterCard e Visa
si è rivelato utile ai fini della prevenzione
dell’uso fraudolento delle carte emesse da
Zagrebačka.
Inoltre, un numero crescente di banche
del Gruppo UniCredit, comprese UniCredit
Private Banking, HVB Wealth Management
e le banche in Bulgaria, Croazia e nella
Repubblica Ceca, hanno iniziato a convertire
le carte con striscia magnetica in nuove carte
ibride, dotate di striscia magnetica e chip,
onde prevenire le potenziali frodi sulle carte.
Servizi di online
banking
La gestione del rischio online rappresenta
un’opportunità per aumentare il livello di
soddisfazione della clientela.
UniCredit Banca riconosce che l’attività online
è parte integrante delle nostre operazioni
bancarie italiane di retail banking, poiché i
conti correnti online sono in aumento con un
ritmo doppio rispetto ai conti tradizionali8.
Un buon 35% di tutte le operazioni retail
italiane avvengono online; rispetto alla media,
i clienti che eseguono queste operazioni
sono più soddisfatti del 50%9. Il 65% di
tutti i clienti online italiani affermano che la
sicurezza è un requisito fondamentale per
la loro partecipazione all’internet banking,
mentre il 49% dei non-utenti userebbero il
banking online se la sicurezza fosse certa10.
In passato, nonostante i sistemi sicuri di
online banking, la scarsità d’informazioni
sulla sicurezza fornita alla clientela, abbinata
all’insicurezza dei computer domestici hanno
minato la fiducia. Siamo consapevoli del
fatto che la sicurezza online è e deve essere
un problema della banca e che dobbiamo
operare strettamente con la nostra clientela
affinché possano usare i servizi di online
banking senza alcun timore. Per questo
motivo ci adoperiamo per:
• illustrare ai nostri clienti come tutelarsi;
• cooperare con Symantec nonché con altri
istituti finanziari onde evitare rischi comuni;
• costituire misure di protezione valide;
• effettuare monitoraggio e prevenzione.
Sulla base di un attento studio sulle frodi in
internet, UniCredit Banca ha ridotto per la
sua clientela il rischio di incappare in frodi
online fornendo loro UniCredit Pass, una
chiave elettronica che genera password
temporanee che possono essere usate
una sola volta e rimangono valide per soli
60 secondi. Nel 2008, un milione di clienti
ha adottato in Italia UniCredit Pass che
dispone ora di una penetrazione del mercato
dell’85%. UniCredit Banca ha registrato un
aumento del 49% delle operazioni online nel
2008; 450.000 dei nuovi titolari di UniCredit
Pass erano clienti nuovi della banca che
possono contare sul fatto che dalla sua
introduzione UniCredit Pass ha protetto il
100% di tutti i suoi utenti.
8. KPMG Advisory, e-Retail Finance.
9. Nielsen NetRatings/CommStrategy - Digital Finance.
10. Ricerca di GFK Eurisko Finance e ABI, “Internet Banking in
Italia”, marzo 2006.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
83
Clientela (S
EGUE)
Sicurezza (SEGUE)
“SMS Alert” e il “PIN temporaneo” (Temporary
PIN) sono i metodi più diffusi per proteggere
le operazioni online. Altri metodi usati dalle
banche retail del nostro Gruppo comprendono
limiti di prelievo per operazioni singole, chiavi
elettroniche sotto forma di token, anche
portatili, sistemi di autenticazione a due livelli,
firme digitali, sistema di autenticazione mobile
delle operazioni mTAN e validazione online
sicura 3-D.
UniCredit Corporate Banking fornisce alla
clientela corporate il servizio bancario
“UniWeb”, dotato di un elevato livello di
sicurezza e una robusta efficienza operativa.
La clientela corporate può accedere al
servizio usando un sistema di firma digitale
che sostituisce i tradizionali sistemi con
“nome utente e password”. Ciascun cliente
riceve un certificato di firma digitale che può
usare ai sensi dei termini di legge.
Oltre a poter utilizzare servizi dispositivi
ed informativi in tempo reale, è possibile
ad esempio gestire on-line i processi di
richiesta di anticipo fatture elettroniche,
di negoziazione cambi, di richiesta di
emissione e di modifica di apertura di credito
documentario, di visualizzazione dei dati
relativi alla rendicontazione delle carte di
credito e dei POS, nonché, tramite l’esclusivo
prodotto “DocOnLine”, di consultazione di
tutta la documentazione bancaria in formato
esclusivamente elettronico.
84
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Inoltre sono disponibili all’interno di UniWeb
altri innovativi prodotti quali:
• “InvoiceComm”, un’apposita soluzione
completamente integrata con la quale è
possibile gestire il ciclo di fatturazione
aziendale, utilizzando le potenzialità della
fattura elettronica, nonché di attivare e
gestire i relativi processi di archiviazione e
conservazione a norma di legge;
• “EuropeanGate”, che consente al cliente
di inviare flussi di pagamento in standard
nazionale a valere su rapporti di addebito
in essere presso tutte le Banche estere del
Gruppo connesse.
Cooperazione
a livello nazionale
e internazionale
UniCredit Corporate Banking ha consolidato
le operazioni di electronic banking. Oggi il
50% dei clienti corporate italiani attivi sulla
piattaforma internet del Corporate Banking
interbancario (C.B.I.) utilizzano UniCredit
Corporate Banking quale loro sistema
primario di banking remoto. Nel 2008, il
numero di società che usavano il software
UniCredit Corporate Banking è aumentato a
44.000 rispetto ai 38.000 del 2007.
Lo scambio di dati e informazioni viene
effettuato tra i gruppi di lavoro delle
associazioni bancarie in ciascun paese e la
Criminalpol al fine di condividere gli standard
di protezione e studiare le strategie di difesa
più sostenibili.
Il Gruppo UniCredit ha avviato un programma
di incontri e cooperazione più stretta
con le istituzioni di pubblica sicurezza a
livello nazionale e internazionale puntando
alla valutazione delle aree di comune
preoccupazione migliorando la comunicazione
al fine di ridurre il rischio in tale ambito per i
dipendenti e la clientela.
In Germania, l’intero segmento business di
HVB opera in cooperazione con il dipartimento
federale tedesco anti-riciclaggio ai fini della
prevenzione delle truffe commerciali ai danni
della propria clientela e della tutela del
Gruppo contro la frode perpetrata dal crimine
organizzato e altri soggetti criminali.
Anche UniCredit Bank Hungary continua ad
adeguare le forme d’identificazione ai sensi
della legge ungherese CXXXXVI del 2007 per
la prevenzione e lotta contro il riciclaggio e
finanziamento del terrorismo.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
85
Gabriele Gori
Italia
Crediamo fermamente che una vita basata sull’integrità sia fondamentale
per la crescita personale. L’impegno che prendiamo con noi stessi,
verso i nostri stakeholders e l’integrità che contraddistingue il nostro
impegno, rappresentano l’essenza delle nostre vite, contribuendo
fortemente al raggiungimento dei nostri risultati presenti e futuri.
Risultati principali 2008
Priorità future
• Le attività della funzione Investor Relations si sono
focalizzate sul dialogo aperto, nonostante la difficile
congiuntura determinata dalla crisi finanziaria globale
• I notevoli sforzi profusi hanno consentito agli stakeholder
di comprendere le complesse problematiche finanziarie
che hanno caratterizzato i mercati nel 2008, fornendo dati
e chiarimenti su tutte le possibili esposizioni
• La maggior parte della attività hanno coinvolto
l’Amministratore Delegato, i suoi vice, il CFO e i responsabili
di divisione
• È stato assegnato all’Amministratore Delegato il primo
posto secondo lo studio “Institutional Investor European
Equities 2008 Perception Study”, a conferma dell’impegno
del Gruppo in termini di trasparenza
• È stato realizzato un piano di comunicazione ad ampio
spettro con 2 financial meeting, 14 conferenze e 365
incontri per una media di un meeting al giorno
• Confermiamo il nostro impegno al dialogo aperto
con gli investitori ed a una informazione costante
e completamente trasparente
Investitori e Mercati
Ci impegniamo a fornire agli
investitori e ai mercati tutte le
informazioni utili sulle strategie
e i risultati del Gruppo UniCredit.
Il team Investor Relations
si occupa di assicurare che
questo flusso di informazioni
sia costante, assolutamente
trasparente ed aggiornato in base
agli sviluppi finanziari. Durante la
crisi finanziaria del 2008 abbiamo
mantenuto il nostro impegno ad
un dialogo aperto; inoltre, siamo
ben lieti di essere inclusi nei
principali indici e classifiche di
sostenibilità internazionali, tra cui
il Dow Jones e molti altri.
Al servizio degli
investitori e dei mercati
Il Gruppo UniCredit si impegna a fornire agli
investitori e ai mercati informazioni chiare che
consentano loro di valutare attentamente le
nostre strategie e i risultati ottenuti. Teniamo
in grande considerazione il modo in cui il
mercato valuta i nostri progressi in termini di
creazione di valore a lungo termine per tutti
i nostri stakeholder e siamo particolarmente
orgogliosi che i mercati abbiano riconosciuto
la sostenibilità delle nostre prassi includendoci
nei principali indici di sostenibilità.
L’obiettivo e la filosofia che permeano la
funzione Investor Relations del Gruppo
UniCredit è quello di tenere sempre aperto
un canale di comunicazione con i nostri
stakeholder attraverso il quale aggiornarli in
merito ai risultati e alle strategie del Gruppo
e delle varie divisioni.
Le attività di comunicazione esterna della
funzione Investor Relations si rivolgono
a stakeholder eterogenei prevedendo,
ove necessario, interazioni adeguate alle
specifiche esigenze di investitori istituzionali,
analisti sell-side (broker) e agenzie di rating
tra cui Fitch, Moody’s e Standard & Poor’s.
In base all’ultima indagine, condotta nel
mese di novembre 2008 in occasione
dell’assemblea degli azionisti1, gli investitori
istituzionali, con oltre 400 istituzioni
identificate, rappresentano una quota elevata
(44,58%) dell’azionariato del Gruppo.
La ripartizione geografica degli investitori
istituzionali del Gruppo UniCredit è piuttosto
eterogenea benché, in linea con l’assetto dei
mercati finanziari, gran parte dell’azionariato
risieda nel Regno Unito e negli Stati Uniti.
Le attività della funzione Investor Relations,
che si propongono di fornire ai nostri
stakeholder un flusso costante e adeguato di
informazioni, comprendono:
• un’unità Investor Relations incaricata di
rispondere quotidianamente alle domande
degli investitori; a dicembre 2008, il team
è composto da nove persone con vari livelli
di anzianità e una solida esperienza di
mercato;
• una sezione dedicata del sito internet
del Gruppo nella quale sono pubblicati i
principali dati finanziari corredati da tutte le
informazioni su come contattare i referenti;
• eventi e attività in tutta Europa intesi a
consolidare la portata e l’efficacia delle
comunicazioni del Gruppo.
La stragrande maggioranza degli eventi
e delle attività ha visto la presenza di top
manager, in particolare dell’Amministratore
delegato e del CFO, nonché dei tre Deputy
CEO e dei responsabili di divisione così da
garantire al mercato l’accesso diretto alle
principali aree di business del gruppo.
Il top management del Gruppo è attivamente
coinvolto nelle comunicazioni rivolte agli
investitori ed è costantemente informato delle
Investitori istituzionali del Gruppo UniCredit - Ripartizione geografica 20081 (%)
1
2
16
21
12
9
Regno Unito
Stati Uniti
Germania
Francia
Italia
Altri paesi Europei
Estremo Oriente
Altri paesi
28
11
L’azionariato globale del Gruppo UniCredit 20081 (%)
29
Investitori istituzionali e altri
Investitori retail italiani
Azioni proprie
Azionisti “core”
1
51
19
1. Fonte: Georgeson.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
87
Investitori e Mercati (S
EGUE)
richieste che il mercato avanza nei confronti
del Gruppo. Lo staff di Investor Relations
redige un rapporto quotidiano sugli sviluppi
dei mercati finanziari riportando punti di
vista e contributi di analisti e investitori sulla
società. Il convinto impegno del nostro top
management verso la trasparenza e l’apertura
nei confronti del mercato è confermato dal
primo posto assegnato all’Amministratore
delegato Alessandro Profumo dagli investitori
buy-side nello “Institutional Investor European
Equities 2008 Perception Study.”
• 365 incontri con 328 società e 514 persone
complessivamente, suddivisi come segue:
- 44 incontri ad hoc per analisti con il
management (31 incontri one-on-one e
13 conference call, concentrati soprattutto
negli ultimi quattro mesi dell’anno) oltre a
contatti giornalieri con questi operatori nel
corso di tutto l’anno;
- 191 incontri one-on-one;
- 93 incontri “allargati”, tra cui colazioni,
conference call, videoconfererenze, pranzi,
cene e incontri di gruppo;
- 37 incontri con agenzie di rating.
Comunicare:
un must!
Un meeting al giorno
Agenzie di rating
Il fattore chiave delle attività attuate nel
2008 è stato il nostro impegno a mantenere
un notevole grado di apertura nonostante
il clima economico eccezionalmente
sfavorevole dovuto alla crisi finanziaria
globale. Ci siamo adoperati in ogni modo per
aiutare i nostri stakeholder a comprendere
le complesse tematiche finanziarie emerse
da un mercato incredibilmente turbolento
e volatile, fornendo dati e chiarimenti sulle
esposizioni alle aree di crisi.
I seguenti dati forniscono maggiori informazioni
sulla frequenza e la portata delle comunicazioni
nell’ambito dei rapporti con gli investitori nel
2008:
• 4 presentazioni istituzionali dei risultati,
trasmesse tramite webcast audio e video dal
vivo nella sezione Investor Center del nostro
sito internet (www.unicreditgroup.eu);
• 2 financial meeting:
- presentazione sull’aumento di capitale;
- il Capital Markets Day, che ha incluso
la trasmissione video dal vivo delle
presentazioni tenute dal top management
e rivolte alla comunità finanziaria relative
al Piano strategico triennale del gruppo;
oltre ai discorsi dell’amministratore
delegato e dei Deputy CEO, i top manager
delle divisioni del Gruppo UniCredit hanno
fornito informazioni e dati dettagliati
in sessioni di breakout separate ed
incontrato investitori e analisti;
• 14 conferenze in sei paesi;
• 26 road show;
88
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
INDEBITAMENTO A
BREVE TERMINE
INDEBITAMENTO A MEDIO
/ LUNGO TERMINE
OUTLOOK
DATA DI
PUBBLICAZIONE
F1
P-1
A-1
A+
Aa3
A+
NEGATIV0
STABILE
NEGATIVO
2-Ott-08
7-Ott-08
6-Ott-08
2008
2007
5,697
1,539
3,768
1,728
7,646
5,131
6,541
5,659
13.368,1
13.372,7
21,7
13.204,6
13.278,4
13.195,3
21,7
11.071,6
*
*
*
3.431
0,260
0,275
Fitch Ratings
Moody’s Investor Service
Standard & Poor’s
Informazioni sul Titolo Azionario
Prezzo ufficiale azione ordinaria (€)
- massimo
- minimo
- medio
- fine periodo
Numero azioni (milioni)
- in circolazione a fine periodo**
- con diritto di godimento
- di cui: azioni di risparmio
- medio**
Dividendo
- complessivo (milioni)
- unitario per azione ordinaria
- unitario per azione di risparmio
* Assegnazione del dividendo 2008 in azioni (si rimanda a “Relazioni e Bilancio Consolidato 2008” del Gruppo UniCredit).
** Numero di azioni al netto delle azioni proprie.
Indici di borsa
IAS/IFRS
Patrimonio netto (millioni)
Utile netto (milioni)
Patrimonio netto per azione (€)
Price/Book value
Earnings per share (€)
Payout ratio (%)
Dividendo azione ordinaria / prezzo medio (%)
2008
2007
2006
54.999
4.012
4,11
0,42
0,30
*
*
57.690
5.901
4,34
1,30
0,53
58,14
3,97
38.468
5.448
3,72
1,79
0,53
45,63
3,90
* Assegnazione del dividendo 2008 in azioni (si rimanda a “Relazioni e Bilancio Consolidato 2008” del Gruppo UniCredit).
INDICI DI SOSTENIBILITÀ
Il Gruppo UniCredit è incluso nei principali indici e classifiche internazionali di sostenibilità.
Dow Jones Sustainability Index
Il Gruppo UniCredit nel 2008 è stato confermato tra le società inserite nel Dow Jones Sustainability Index (DJSI) ed è titolare di una delle 70 licenze
DJSI rilasciate a istituti finanziari di 16 paesi. Rientrano in questo indice di sostenibilità le società che hanno registrato le migliori performance a
livello di sostenibilità aziendale in base a parametri economici, ambientali e sociali. In base alla Valutazione della sostenibilità aziendale effettuata da
SAM, il Gruppo UniCredit ha ottenuto un miglioramento della performance complessiva anno su anno, in termini assoluti, in particolare negli ambiti
ambientale e sociale1. I punteggi totalizzati dal Gruppo UniCredit nell’ambito sociale sono notevolmente al di sopra della media del settore a livello
globale con un’eccellente performance nello sviluppo delle risorse umane, dell’inclusione finanziaria e del social reporting.
FTSE4Good Index Series
Il Gruppo UniCredit è membro del FTSE4Good Index Series. Creato e gestito dal Gruppo FTSE, l’indice è
composto da una serie innovativa di indici concepiti per riflettere la performance di società che rispettano
standard CSR riconosciuti a livello globale e per promuovere l’investimento in tali società. Periodicamente,
un comitato di esperti SRI e CSR esamina gli indici per garantire che corrispondano a una fedele
rappresentazione delle attuali best practice in materia di CSR.
ETHIBEL Excellence Index®, Europe & Global
Il Gruppo UniCredit è stato inserito negli indici ETHIBEL Excellence Europe e Global Indexes.
L’indice ETHIBEL Excellence Europe Index® è composto da 200 titoli europei (DJStoxx 600
Europa), mentre l’ETHIBEL Excellence Global Index® è costituito da titoli europei, nordamericani
e dell’area Asia-Pacifico (DJStoxx Universe). Entrambi gli indici includono società che hanno
registrato, in base ai rating Vigeo2, performance superiori alla media in termini di sostenibilità
sociale e ambientale e che, inoltre, rispondono ai criteri etici stabiliti dall’organizzazione indipendente Forum ETHIBEL.
oekom research AG
Nel 2008 oekom research ha classificato il Gruppo UniCredit come “Prime”. Ciò significa che il
Gruppo UniCredit rientra tra le migliori società finanziarie del mondo e soddisfa i requisiti minimi
specifici per il settore.
1. SAM (Sustainable Asset Management), fondata nel 1995, è una delle principali società di asset management del mondo per gli investimenti sostenibili. Ogni anno SAM valuta e analizza
importanti società sulla base dei criteri di sostenibilità specifici per il settore, prendendo in considerazione l’aspetto economico, ambientale e sociale. È in base alla valutazione di SAM
che le società vengono classificate nel loro gruppo di riferimento settoriale e selezionate per i Dow Jones Sustainability Indexes.
2. Vigeo è la maggiore agenzia di rating nel campo della responsabilità sociale d’impresa che effettua periodicamente una misurazione delle performance delle aziende in relazione a
criteri ambientali, sociali e di governance. Analisi, rating e benchmark prodotti da Vigeo costituiscono veri e propri strumenti di supporto per l’investimento socialmente responsabile.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
89
Rosmarie Reiter
Austria
Cerco sempre di aiutare i nostri clienti, che venda o non venda loro i
nostri prodotti. Una donna che aveva bisogno di aiuto per pagare un
debito per suo figlio non poteva al momento essere qualificata per
ricevere da noi un credito. Così l’ho aiutata chiamando il creditore del
figlio per richiedere un’estensione del pagamento e sono stata
in grado di renderla una cliente felice e soddisfatta!
Risultati principali 2008
Priorità future
• Circa 79 milioni di euro stanziati a sostegno delle comunità:
22 milioni di euro sotto forma di donazioni e 57 milioni
di euro come sponsorizzazioni
• Rafforzamento dei Comitati Territoriali e creazione
della Direzione Territorial Relations
• 11 missioni istituzionali e 40 incontri istituzionali
nell’Eurozona, in Europa Centro-Orientale e in altre regioni;
15 incontri con rappresentanti di alto livello delle istituzioni
europee; 6 consultazioni aperte lanciate dalla Commissione
Europea e dal CEBS (Comitato delle autorità europee
di vigilanza bancaria)
• Erogazione di 106 borse di studio e premi a vincitori
di concorsi promossi a livello di Gruppo
• Sostegno a giovani artisti tramite la “Fondazione Arnaldo
Pomodoro” e il premio “Furla”
• Coinvolgimento di oltre 9.900 dipendenti nel programma
Gift Matching, con oltre 2 milioni di euro in contributi
a organizzazioni senza scopo di lucro
• Sviluppare i progetti “I Territori del Sistema Italia”
e “East_Gate on Tour 2009”
• Aumentare il raggio d’azione e la qualità del nostro
impegno in ambito universitario mediante lo sviluppo
della UniCredit & Universities Foundation
• Sviluppo del Migrations Program lanciato nel 2008
in Germania, Serbia e Romania da Unidea - UniCredit
Foundation
Collettività
Sviluppare le nostre radici locali: i Comitati Territoriali in Italia
Tra le priorità del Gruppo
UniCredit c’è la creazione di
valore nel tempo a favore di
tutti gli stakeholder. In questa
prospettiva siamo impegnati
all’interno delle comunità e
cerchiamo di esserne parte
integrante, supportando la
creazione di mercati locali
solidi che sono basi vitali
per le attività di un gruppo
come il nostro. A testimonianza
concreta di questo intento
il fatto che nel corso degli
ultimi cinque anni abbiamo
versato oltre 2 miliardi di euro
in dividendi alle fondazioni
azioniste del Gruppo, importo
che è aumentato a un tasso
annuo medio del 18% circa.
Il 95% del totale è stato versato
a favore di Fondazioni italiane.
Oltre 2 miliardi
di euro in dividendi
versati agli azionisti
locali di riferimento
in 5 anni
I Comitati Territoriali sono organismi
consultivi, nominati dal Consiglio di
Amministrazione di UniCredit, costituiti
da un numero variabile di componenti
esterni al Gruppo, scelti tra le figure chiave
dell’imprenditoria, delle associazioni di
categoria, delle autonomie funzionali, della
cultura, del volontariato e della ricerca,
cui si uniscono i responsabili delle Banche
di segmento e, quali membri di diritto, i
Consiglieri di Amministrazione di UniCredit
e/o delle banche del Gruppo.
Nell’ambito della Capogruppo nel 2008
è stata creata la Direzione Territorial
Relations e ai Comitati Territoriali è stato
dato un nuovo profilo. Anche in seguito
all’operazione di integrazione con Capitalia
è, infatti, emersa, l’esigenza di estendere
il programma di azioni mirate al territorio
ad altre realtà locali. Pertanto
abbiamo rafforzato la rete
dei Comitati Territoriali
e ridisegnato il relativo
perimetro geografico di
riferimento. In alcuni casi
abbiamo accorpato una serie
di comitati provinciali in un
unico comitato di perimetro
regionale tenendo conto delle
omogeneità delle relative aree. In altri casi,
si è allargato il perimetro di azione relativo
ai singoli Comitati1.
consulenza che collaborano con i Comitati,
che offrono un ritratto delle caratteristiche
socio-economiche di una determinata
area, evidenziando particolari esigenze e
necessità a livello locale;
• sulla base delle proposte e dei contributi
che provengono dagli stessi membri
dei Comitati che, quali figure chiave del
territorio, conoscono a fondo la realtà
locale e ne comprendono appieno i
bisogni.
2,7 milioni di
euro per
i programmi
dei Comitati
Territoriali
In cinque anni di attività, l’esperienza
dei Comitati ha permesso al Gruppo di
delineare e sviluppare strategie territoriali,
consolidando parallelamente la base
internazionale del Gruppo e le forti radici
locali mediante il coinvolgimento dei
rappresentanti dei gruppi di interesse locali
in una logica di dialogo aperto.
Sviluppo di progetti
concreti
I progetti dei Comitati Territoriali sono
selezionati essenzialmente in due modi:
• facendo riferimento al patrimonio di
ricerche e studi, pubblicati dagli uffici studi
delle banche del Gruppo e dalle società di
Nei casi in cui alcuni progetti
toccano temi comuni vengono
affrontati congiuntamente da
più organismi (“progetti di area
vasta”) al fine di migliorare i
risultati e ottimizzare le risorse
professionali e finanziarie.
Nel 2008, la logica di fondo è
stata quella di realizzare un numero minore
di progetti, ma con impatto rilevante e
trasversale a più aree geografiche.
Ogni Comitato valuta il potenziale impatto
che l’iniziativa avrà sulle comunità e ne
verifica l’adeguatezza in relazione alle
peculiarità del contesto, che nel 2008 sono
state principalmente:
• il peggioramento delle condizioni
macroeconomiche nell’Eurozona,
unitamente a una generale crisi di fiducia
nei confronti del sistema bancario;
• la riorganizzazione di UniCredit Banca,
UniCredit Banca di Roma e Banco di
Sicilia;
• le evidenze emerse da una serie di
rilevazioni effettuate dai membri dei
Comitati Territoriali e illustrati nel rapporto
“L'Italia vista dai Comitati Territoriali”,
curato in collaborazione con il Consorzio
A.A.Ster., che fornisce una vera e propria
fotografia dei mutamenti in atto sul
territorio italiano.
1. Si veda il Supplemento per il nuovo perimetro di riferimento
dei Comitati Territoriali.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
91
Collettività (S
EGUE)
Sviluppare le nostre radici locali: i Comitati Territoriali in Italia (SEGUE)
Attività e progetti 2008
I progetti dei Comitati Territoriali promossi
nel corso del 2008 hanno affrontato i
seguenti temi:
• coesione sociale, immigrazione e
responsabilità sociale di impresa;
• cultura e valorizzazione del capitale
intellettuale d’impresa;
• impresa, innovazione, evoluzioni nel
commercio e internazionalizzazione;
• mobilità, infrastrutture e logistica;
• sviluppo territoriale, ambiente e
agricoltura;
• turismo.
Turismo congressuale
Con l’obiettivo di favorire lo sviluppo
economico della Sicilia UniCredit ha
promosso, in collaborazione con il Comitato
Territoriale Sicilia, un progetto finalizzato a
promuovere il turismo congressuale nell’area
orientale dell’isola (Taormina, Catania,
Siracusa e Ragusa). Questo progetto pilota
prevede la creazione di un “Convention
Bureau” di riferimento per l’area, che
promuova il segmento del turismo collegato
a congressi e incontri d’affari in genere,
attraverso l’organizzazione di fiere, mostre,
conferenze e la fornitura di servizi con
modalità analoghe a quelle delle maggiori
strutture attive in questo ambito. Tale
progetto di cooperazione a favore di alcune
località della Sicilia, interessa il segmento
eventi ed executive retreat per dirigenti. La
presentazione del progetto è avvenuta il 24
ottobre a Catania nel corso dell’incontro
“Turismo congressuale: un’opportunità per
la Sicilia”.
Bilancio socio-economico d’area
del Piemonte sud occidentale
Il Comitato Territoriale Alpi del Mare, in
collaborazione con la Facoltà di Economia
dell’Università di Torino e il centro ricerche
CRESAM, ha promosso un importante
studio socioeconomico relativo a quest’area,
92
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
nella quale attualmente risiede oltre il
28% della popolazione della regione
Piemonte. Il rapporto, focalizzato sullo
studio delle principali caratteristiche della
area sud occidentale del Piemonte, fornisce
spunti utili a supporto di una governance
strategica del territorio in connessione con
le particolari dinamiche socioeconomiche
che caratterizzano il contesto. Lo studio
fotografa un territorio costellato da un
numero rilevante di PMI che operano nel
settore manifatturiero, ma anche esempi
di eccellenza nei settori enogastronomico,
turistico e culturale, evidenziando al
contempo la necessità di sviluppare un
sistema integrato di infrastrutture a sostegno
dello sviluppo all’interno di tale zona.
Il progetto è stato presentato il 28 ottobre
all’Università di Torino.
Arco alpino
Lanciato nel 2007, questo progetto prevede
la cooperazione dei sette Comitati Territoriali
di Valle d’Aosta, Torino-Canavese, Alpi del
Mare, Verona-Vicenza, Trento-Bolzano,
Treviso-Belluno-Padova-Rovigo-Venezia e
Friuli Venezia Giulia con l’intento di mettere
a confronto i diversi modelli di sviluppo che
connotano le aree alpine, allo stesso tempo
individuando iniziative pilota a supporto
delle economie di queste zone. L’obiettivo è
quello di definire una strategia per rilanciare
l’area, enfatizzando determinati temi quali la
gestione delle risorse idriche ed energetiche,
lo sviluppo turistico, la qualificazione e la
modernizzazione dei sistemi produttivi locali,
le grandi infrastrutture e la movimentazione
delle merci. Il progetto sarà ulteriormente
sviluppato anche nel 2009.
Dialogo con il territorio
La comunicazione è per i Comitati
Territoriali elemento chiave della logica di
coinvolgimento diretto degli stakeholder
sul territorio. La diffusione di informazioni
relative ai progetti e al ruolo dei Comitati
consente inoltre di raccogliere un riscontro
concreto da parte dell’opinione pubblica e
delle imprese, aiutando a valutare i risultati
della propria presenza locale e delle attività
portate avanti, raccogliendo al contempo
continui stimoli per i nuovi progetti. I
Comitati Territoriali si avvalgono di strumenti
IT dedicati, instaurano relazioni stabili con i
media locali ed organizzano eventi ad hoc
che spesso costituiscono vere e proprie fasi
del progetto stesso.
Gli eventi organizzati nel 2008 hanno visto
il coinvolgimento di preminenti esperti
provenienti da istituti di ricerca economica,
università, organizzazioni di volontariato ed
interlocutori chiave del territorio.
I progetti dei Comitati Territoriali per tipologia
TIPOLOGIA DI PROGETTO
Responsabilità sociale di impresa
Coesione sociale - Immigrazione
Impresa - Innovazione
Impresa - Internazionalizzazione
Impresa - Continuità
Infrastrutture - Logistica
Ricerca settoriale
Sviluppo (Territoriale - Ambiente - Agricoltura)
Turismo
Totale
NUMERO DI PROGETTI
2003-2008
NUMERO DI PROGETTI
ANNO 2008
8
21
20
9
2
5
6
30
8
109
5
1
5
3
2
7
2
25
Particolare attenzione è stata riservata ai
temi dello sviluppo imprenditoriale e alle
varie forme di partnership sul territorio tra
banche e aziende locali.
Nello specifico, è stata organizzata una
serie di tavole rotonde a Reggio Emilia,
Palermo e Roma, tutte città baricentro di
aree con forti potenzialità di sviluppo e sede
di aziende attive che potrebbero essere
oggetto di ulteriore valorizzazione. Grazie
al coinvolgimento di istituzioni, mondo
imprenditoriale e associazioni questi incontri
hanno dato vita ad una serie di idee e
importanti spunti di riflessione sulle esigenze
specifiche dei territori coinvolti, sulle linee
guida per progetti futuri e sul ruolo delle
banche in una prospettiva di sviluppo.
Sempre nella logica di cogliere le migliori
risorse e le potenzialità specifiche dei territori, a
Torino è stato organizzato un convegno sui temi
della creatività, innovazione e design nell’asse
Torino-Milano. Tale seminario ha offerto
importanti opportunità di confronto a designer,
imprenditori, studiosi, politici, giornalisti per
riflettere sulle nuove opportunità imprenditoriali
e di occupazione in settori emergenti.
GLI EVENTI DEL 2008
Altri eventi sono stati organizzati per
presentare e condividere i risultati delle
iniziative promosse dai Comitati: ad esempio,
a Luserna, in provincia di Trento è stata
4 febbraio, Reggio Emilia
presentata la nuova società di Information &
Communication Technology LANT. La società,
costituita da sole donne, è stata fondata
grazie al contributo congiunto del Comune
di Luserna, Euram Sas (impresa locale del
settore ICT) ed il supporto del Comitato
Territoriale Trento-Bolzano con l’obiettivo
di contrastare il rischio di spopolamento in
questa zona di montagna.
I Comitati Territoriali presentano le loro
attività e coinvolgono gli stakeholder anche
attraverso altri canali:
• MenteLocale: newsletter mensile inviata
a tutti i membri dei Comitati Territoriali che
informa circa le attività e i progetti locali
del Gruppo;
• internet e intranet: nel 2008 è stato
avviato un progetto per la creazione di
un’area internet dedicata ai Comitati
Territoriali, raggiungibile dal sito
www.unicreditgroup.eu, che sarà online nel
2009. La sezione illustrerà le attività dei
Comitati allo scopo di raggiungere tutti gli
interlocutori esterni.
La Direzione “Territorial Relations” e i
Comitati Territoriali potranno inoltre avvalersi
di una sezione dedicata sul portale intranet
aziendale per informare e coinvolgere tutti i
dipendenti in Italia. Infine, una pubblicazione
trimestrale disponibile sul portale
intranet multilingua OneGate consentirà
a tutti i dipendenti del Gruppo di essere
4 marzo, Palermo
“Fare banca nel baricentro della Via Emilia”
“Gli interessi e le passioni del territorio incontrano l'impresa
bancaria - Società Siciliana per la Storia Patria”
30 maggio, Roma
“Fare banca nella capitale del Paese: la piattaforma Roma”
3 luglio, Luserna (Trento)
11 - 12 luglio, Calvello Abriola (Potenza)
“Conferenza Stampa di presentazione della società LANT srl”
6 ottobre, Torino
“Sviluppo e Comuni Polvere”
“Creatività, Innovazione, Design: Strategie e Politiche tra Torino
e Milano”
24 ottobre, Catania
“Turismo Congressuale: un'opportunità per la Sicilia”
28 ottobre, Torino
“Bilancio socio-economico d'area del Piemonte Sud Occidentale”
costantemente aggiornati sugli interventi in
ambito italiano.
• Itaca - Quaderni del territorio:
pubblicazione quadrimestrale che supporta
l’analisi di problematiche strategiche
attuali relative alla sfera delle economie
locali, fornendo la base per un dialogo
costruttivo con le realtà territoriali e le
istituzioni locali.
I prossimi passi
Insieme a “I Territori del Sistema Italia” 2, è in
programma per quest’anno il progetto “East_
Gate On Tour 2009”. Sull’onda del successo
dell’edizione 2008 tenutasi a Brescia,
l’evento sarà riproposto come tour a tappe,
che andrà a coinvolgere numerose aziende
italiane. L’iniziativa, mediante workshop
e tavole rotonde, metterà a disposizione
degli imprenditori le esperienze maturate
dal Gruppo nelle aree dell’Europa centrale
e orientale, con l’obiettivo di promuovere
l’internazionalizzazione delle imprese
italiane. “East_Gate on Tour 2009” offrirà
una piattaforma per lo sviluppo di contatti e
relazioni, una vera e propria “Porta sull’Est”
che permetterà di sviluppare le potenzialità
delle imprese italiane, fornendo al contempo
supporto alle piccole e medie imprese che
vedono l’est come un’opportunità di crescita
economica e produttiva.
Prossimamente sarà inoltre avviato anche
un progetto collegato alla costruzione
dell’autostrada Pedemontana Lombarda.
L’iniziativa mira a collegare le sei province
di Milano, Varese, Como, Monza, Lecco
e Bergamo nell’ambito di una serie di
attività collaterali coordinate dal Comitato
Pedemontana Lombarda che coinvolgeranno
le comunità locali attraverso mostre, eventi
culturali, esposizioni itineranti e seminari.
2. Si veda il capitolo “Stakeholder Engagement” per ulteriori dettagli.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
93
Collettività (S
EGUE)
Relazioni istituzionali: consolidare il dialogo a livello internazionale
L’attività della Unit Institutional
and International Affairs a
livello di Capogruppo mira
ad assicurare un dialogo
costante con le Istituzioni e a
consolidare il ruolo del Gruppo
UniCredit quale autorevole
interlocutore dell’Unione
Europea e delle istituzioni più
importanti a livello nazionale.
Siamo costantemente impegnati ad essere
co-protagonisti nel dibattito sui principali temi
di politica finanziaria, sia a livello nazionale
che europeo. In tutti i principali paesi in
cui operiamo, abbiamo costantemente
partecipato in modo attivo ai lavori delle
associazioni bancarie locali.
1,4 milioni
di euro per
attività di
relazioni
istituzionali
Al fine di sostenere e sviluppare un
dialogo costante con le nostre controparti
istituzionali nei paesi in cui il Gruppo è
presente, abbiamo organizzato, nel corso del
2008, le seguenti attività:
• 11 missioni istituzionali nei paesi
dell’Europa Centro-Orientale e in altri
mercati entrati recentemente all’interno
del nostro perimetro di riferimento, al fine
di consolidare le relazioni istituzionali in
essere e di introdurre nei contesti locali
il profilo del Gruppo e la sua dimensione
internazionale;
• circa 40 incontri istituzionali tenuti in Italia,
Germania, Austria, nei paesi CEE ed in
altri inclusi di recente nel perimetro del
Gruppo. Tali incontri sono stati realizzati
con controparti istituzionali di primo
piano (quali, ad esempio, membri di
governo, governatori delle banche centrali,
responsabili delle autorità di vigilanza) ed
enti locali;
• 15 meeting istituzionali con alti
rappresentanti delle principali istituzioni
europee (Commissione, Parlamento e
Rappresentanze Permanenti di alcuni
Stati Membri dell’Unione Europea) e
partecipazione a 6 consultazioni avviate
dalla Commissione Europea e dal CEBS
94
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
(Comitato delle autorità
europee di vigilanza bancaria)
sui temi quali l’efficienza dei
sistemi di vigilanza e la tutela
dei consumatori.
Con l’obiettivo di consolidare
ulteriormente le relazioni
con le istituzioni nazionali
e comunitarie, il Gruppo
UniCredit ha promosso attività di ricerca,
conferenze e seminari volti a favorire
il processo d’integrazione europeo. In
particolare nel 2008 sono state realizzate le
seguenti attività:
• Venice Forum: conferenza internazionale
che si tiene nella città di Venezia con
cadenza annuale e che ospita esponenti
del mondo accademico, della politica e
dell’economia;
• Forum permanente italo-turco: la
4ª edizione di questo evento, tenuto a
Roma e organizzato congiuntamente con
i Ministeri degli Esteri dei due paesi, ha
promosso la costituzione di un gruppo di
lavoro con l’obiettivo di identificare nuove
aree di cooperazione nel contesto di
dialogo culturale tra Turchia e Italia;
• Forum sulle relazioni economiche
turco-tedesche: conferenza organizzata
a Monaco di Baviera con l’obiettivo
di favorire il sostegno da parte della
Germania all’ingresso della Turchia
nell’Unione Europea;
• la pubblicazione di “east”: rivista
bimestrale che tratta temi economici,
politici e culturali, con attenzione
particolare all’area dell’Unione Europea e
alle relazioni con l’Asia;
• supporto al governo italiano: sotto
forma di analisi e studi tesi a formulare
proposte per:
- attuare politiche efficaci per le fasce
più giovani di popolazione (realizzato in
collaborazione con l’organizzazione di
ricerca non profit ”Forum Nazionale dei
Giovani”);
- l’innovativo utilizzo di fondi di solidarietà
disponibili per offrire sostegno
economico alle famiglie italiane tramite
mutui immobiliari;
• la pubblicazione dei risultati
raggiunti nell’ambito della ricerca:
materiali tratti dalla ricerca sul tema
“Operazioni di fusione ed acquisizione
nel settore bancario europeo” condotta
in collaborazione con Arel e Università
Cattolica di Milano, nonché dal lavoro
sul tema “Il ruolo del sistema italiano nei
paesi del Mediterraneo” curato insieme
al CeSPI.
La funzione Regulatory Affairs: un confronto costruttivo
con i policy maker su aspetti normativi e sociali
Integrazione finanziaria e sviluppo rivestono
un ruolo fondamentale per aumentare la
produttività e l’occupazione, motore della
crescita economica. In questa prospettiva
un quadro normativo strutturato riveste
un’importanza cruciale nel supportare e
guidare tale tali processi. A livello europeo
il Gruppo UniCredit promuove le relazioni
tra le imprese finanziarie (coinvolgendo
anche le associazioni del settore) e gli
enti regolatori con l’obiettivo di formulare
normative adeguate. A tal proposito, il
Gruppo UniCredit collabora con le autorità,
ivi comprese quelle di vigilanza, sia a livello
nazionale che internazionale, agevolando e
supportando i processi di omogeneizzazione
della regolamentazione a livello europeo e,
in linea generale, la modernizzazione del
settore finanziario.
La funzione Regulatory Affairs promuove
un approccio di better regulation secondo
il concetto di semplificazione normativa
e sviluppo di un nuovo quadro di regole
caratterizzato da: semplicità, comprensibilità,
efficacia e applicabilità. Il processo di
emanazione di norme e regolamenti
dovrebbe trovare fondamento in solidi
elementi di evidenza e in un’attenta analisi
delle diverse opzioni disponibili. In tal modo
si garantiscono livelli di adeguatezza ottimale
attraverso la valutazione dell’efficacia delle
norme, oltre che della loro capacità di
costruire un contesto uniforme.
In considerazione della presenza
internazionale del Gruppo UniCredit, i policy
maker europei rappresentano sicuramente
uno degli stakeholder più importanti. La
mission della funzione Regulatory Affairs
consiste nell’accrescere l’efficienza del
dialogo con i policy maker e altri stakeholder
interessati, integrando nell’iter legislativo
le opinioni espresse con trasparenza dagli
attori del mercato. Tale approccio viene
adottato in tutti i forum europei, formali e
informali e nei circoli finanziari internazionali.
Sin dalla sua costituzione, l’unità Regulatory
Affairs ha sviluppato rapporti di stretta e
intensa collaborazione con i policy maker
competenti e con gli attori del mercato e la
collettività in generale; ne sono un esempio
l’ECOFIN (attraverso il contributo al dibattito
riguardo l’architettura dei sistemi di vigilanza
per i gruppi finanziari multinazionali) e la
Commissione Europea (attraverso proposte
mirate a sostenere la stabilità dell’Unione
Europea e dei paesi confinanti). Per quanto
concerne gli attori del mercato, tra gli altri si
sottolinea la partecipazione alla Federazione
Bancaria Europea e all’European Financial
Roundtable.
Grazie a un dialogo aperto con le autorità e
la comunità civile e attraverso un approccio
propositivo, siamo stati in grado di portare
all’attenzione del Gruppo e di Unidea UniCredit Foundation, così come delle
autorità nazionali ed europee, le richieste e
le esigenze emergenti dai diversi contesti in
cui operiamo.
Nell’ottica di una crescita sostenibile,
diviene oltremodo prioritario conciliare in
modo equilibrato il nostro operato in veste
di Gruppo, con la necessità di preservare
le peculiarità dei singoli paesi in cui
operiamo. Abbiamo cercato di realizzare
questo obiettivo attraverso la creazione di
una rete a livello di Gruppo che, attraverso
un lavoro continuativo, coinvolgendo sia
dirigenti che operatori, rappresenta una
piattaforma permanente di condivisione delle
conoscenze, di team working, diffusione di
informazioni e coordinamento. Il risultato è
un miglioramento concreto dell’efficacia del
dialogo orientato sul tema delle politiche
che coinvolge diverse aree istituzionali e
geografiche. All’interno di questa relazione,
sempre improntata alla trasparenza,
abbiamo acquisito consapevolezza circa le
responsabilità sociali e politiche connesse
al nostro ruolo di leadership e di fornitore di
servizi per il mercato.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
95
Collettività (S
EGUE)
Investire nel nostro futuro: sostegno all’università
Come Gruppo UniCredit siamo consapevoli
del valore fondamentale che un solido
sistema di istruzione superiore possiede
in relazione alle esigenze di innovazione e
progresso della società. Siamo costantemente
impegnati a perseguire l’eccellenza e
cerchiamo costantemente di promuovere
la cooperazione con il mondo accademico
e della ricerca. Nel 2008, le iniziative
avviate a livello di Gruppo hanno riguardato
principalmente l’organizzazione di diversi
master e programmi accademici, partnership
a livello internazionale, programmi di sviluppo
professionale, borse di studio e varie forme
di aiuto economico a favore degli studenti a
supporto del percorso di formazione.
Master e corsi
Nel 2008 abbiamo lanciato il programma
“UniCredit MBA - Retail in the Banking
and Financial Industry”, master in business
administration sviluppato in collaborazione con
Alma Graduate School di Bologna. Il programma
di studio è stato concepito con l’obiettivo di
fornire conoscenze e competenze necessarie
per intraprendere una carriera manageriale
in ambito retail banking e finanza. Nel 2008,
21 studenti provenienti da nazioni diverse si
sono iscritti al programma UniCredit MBA. Ogni
anno vengono inoltre assegnate borse di studio
parziali e totali agli studenti partecipanti.
Il “New Europe Master in Banking and
Entrepreneurship”, accreditato dall’ASFOR,
intende far conoscere sia dal punto di vista
tecnico che pratico il sistema bancario europeo
e i molteplici rapporti che intercorrono tra
le banche ed ilmondo imprenditoriale. Il
master è stato istituito nell’anno accademico
2003/2004 dal Gruppo UniCredit e Fondazione
Cassamarca. Questo corso post-universitario
è destinato idealmente a studenti promettenti
provenienti in particolare dai paesi dell’Europa
Centro-Orientale, presenta un curriculum di
studi focalizzato principalmente sulla sfera dei
96
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
rapporti che intercorrono tra le banche e il
mondo imprenditoriale. Il master è della durata
di un anno. Agli studenti è richiesto di prendere
parte ad almeno 1.000 ore tra lezioni, workshop
e seminari, dopo le quali è previsto uno stage di
tre mesi e la presentazione finale della tesi.
Collaborazioni e
partnership a livello
internazionale
Supportiamo la crescita professionale
e culturale attraverso diversi accordi di
cooperazione e partnership insieme con
università e istituzioni accademiche a livello
internazionale.
Il Gruppo UniCredit è corporate partner del
network CEMS - un’alleanza strategica di
27 tra le migliori business school e oltre
50 società multinazionali. Come il CEMS,
crediamo fermamente nello sviluppo di
legami duraturi tra il mondo accademico e
quello aziendale. Il raggio d’azione della rete
CEMS si inserisce perfettamente nel profilo
paneuropeo del Gruppo.
d’impresa” presso l’Università degli Studi di
Trento. In Germania, HVB ha sostenuto tra gli
altri la Technical University di Monaco, la School
of Finance and Management di Francoforte
e la European School of Management and
Technology di Berlino. Zagrebačka Banka,
in collaborazione con l’Università di Zagabria,
ha organizzato il programma “Fundamentals
of Business Administration” dedicato ai
relationship manager al servizio della
clientela affluent. In Russia, ZAO UniCredit
Bank ha continuato la sponsorizzazione a
favore dell’Università Solikamsk di Cherdyn,
nella regione di Perm, che offre percorsi di
formazione superiore nell’area dell’industria
alberghiera, con l’obiettivo di potenziare il
settore turistico all’interno della regione.
Programmi
di formazione
professionale e
opportunità di lavoro
Bank Austria e Vienna University of Economics
and Business Administration hanno dato vita a
un’iniziativa comune, “UniCredit CEE Student
Cercle”. Il Cercle è dedicato agli oltre tremila
studenti provenienti dall’Europa CentroOrientale residenti a Vienna e supporta le
banche del Gruppo nei paesi CEE nelle attività
di recruiting dei migliori laureati. Attraverso
quest’iniziativa agli studenti vengono offerte
importanti opportunità di carriera presso le
banche del Gruppo.
I programmi di tirocinio per studenti sono mezzi
importanti per identificare persone dotate di
talento. Nel 2008, UniCredit Banca, UniCredit
Banca di Roma, Banco di Sicilia, Bipop Carire,
FinecoBank, HVB, Bank Austria, UniCredit
Bulbank e Zagrebačka banka hanno offerto
numerose opportunità di stage a numerosi
giovani di talento. Informazioni aggiornate
periodicamente sui tirocini e su altri progetti
e altre iniziative per gli studenti, i laureati e la
cooperazione con le università sono disponibili
all’indirizzo www.careers.unicreditgroup.eu,
la sezione dedicata alla carriera con il Gruppo
UniCredit.
In questa prospettiva nel corso del 2008
abbiamo intrapreso anche altre iniziative in
questo ambito. In Italia, abbiamo rinnovato
il nostro sostegno alla “Cattedra UniCredit
sull’etica economica e responsabilità sociale
La cooperazione con AIESEC, la principale
associazione studentesca mondiale, ha
condotto a risultati importanti per il Gruppo
UniCredit in paesi quali l’Italia e la Romania.
In Romania UniCredit Tiriac Bank è divenuta
partner di AIESEC nel quadro del programma
educativo “Leaders of Tomorrow” tenuto nel
mese di aprile 2008. Il programma, all’interno
del quale sono state ospitate importanti
imprese e giovani talenti con l’obiettivo di
qualificare il loro percorso di carriera, ha
rappresentato uno strumento efficace ai fini
delle selezioni di promettenti laureati.
FinecoBank ha avviato “Progetto Giovani”
dedicato ai nuovi laureati che intendano
diventare promotori finanziari. Il programma
fornisce, infatti, le competenze necessarie sul
piano tecnico e commerciale abbinandole ad
un percorso di formazione complementare
sul campo. Nel 2008, 45 giovani consulenti
finanziari hanno completato con successo
questo programma.
Unitamente a tali attività, la partecipazione
costante ai cosidetti career days ha rafforzato
la nostra attività di recruiting di studenti a livello
internazionale.
Borse di studio e
supporto economico a
favore degli studenti
Nel 2008 abbiamo lanciato la settima edizione
del concorso per due borse di studio in ambito
finanziario intitolate a Giovanna Crivelli. Le
borse di studio vengono messe a disposizione
di laureati che intendano intraprendere un
percorso di dottorato nell’ambito dell’economia
politica, dell’economia o dell’economia dei
mercati finanziari presso un’università non
italiana. Il concorso prevede che almeno una
delle due borse di studio venga assegnata ad
una donna.
Nei primi mesi del 2009 abbiamo inoltre
nominato il vincitore di una borsa di ricerca.
L’obiettivo di questa iniziativa è quello di
promuovere il “rientro dei cervelli” da nazioni
estere, tramite la promozione e il supporto
alle attività dei giovani ricercatori presso le
università italiane partner.
È stato inoltre avviato un progetto teso ad
estendere il programma di iniziative intitolate
a Giovanna Crivelli alla Germania e all’Austria.
Come primo risultato, nel corso dell’annuale
“Business Academy” organizzata presso il
Talent Center di HVB in ottobre, abbiamo
presentato la “HypoVereinsbank UniCredit
Group in memoriam Giovanna Crivelli trust
foundation for students in banking” dedicata
al supporto degli studenti nell’ambito delle
scienze bancarie. Tale fondazione avrà la
funzione di polo centrale per l’organizzazione
di diversi seminari dedicati a centinaia di
studenti in tutta la Germania. L’Austria avvierà
le proprie iniziative nel corso del 2009.
L’“Associazione Borsisti Marco Fanno” è
un’organizzazione senza scopo di lucro
legata alle borse di studio intitolate al famoso
economista. L’Associazione promuove attività
di scambio culturale in ambito economico
e finanziario, sia a livello nazionale che
internazionale, promuovendo il dibattito e il
dialogo tra i membri, in collaborazione con
numerose organizzazioni, associazioni, università
e centri di ricerca. L’Associazione lancia ogni
anno un concorso per l’assegnazione di cinque
borse di studio intitolate a Marco Fanno ed una
borsa di ricerca, dedicata a Franco Modigliani,
in ambito economico e finanziario. Le borse
supportano sia gli studenti iscritti a programmi
di studio che si tengono al di fuori dell’Italia che
giovani ricercatori attivi in Italia.
In collaborazione con numerose università
italiane, come l’Università Federico II di Napoli,
l’Università di Bologna e la Ca’ Foscari di
Venezia, abbiamo inoltre messo a disposizione
altre borse di studio.
Borse di studio e programmi di finanziamento
ad hoc sono stati attivati anche in altri paesi
dove il Gruppo UniCredit è presente, tra i quali
l’Ungheria dove è attivo il “Vocational Training
Fund”. Le imprese ungheresi possono versare
un’imposta annua al governo oppure riservare
il contributo a favore di scuole, università
o college. Più precisamente, l’1,5% dello
stipendio di tutti i dipendenti viene accumulato
nel fondo educativo dell’azienda. Nel 2008, il
fondo per la formazione professionale è stato
impiegato a favore di 89 progetti di supporto
per università e college ungheresi.
In Romania, UniCredit Tiriac Bank nel 2006
è divenuta partner dell’Università Nazionale
d’Arte di Bucarest e in questa cornice ha
messo a disposizione borse di studio per
promettenti studenti d’arte iscritti a diversi
programmi di master.
Infine anche alla luce delle molteplici attività
di integrazione del Gruppo UniCredit, stiamo
potenziando le modalità di gestione delle
relazioni con il mondo universitario e degli
studenti in genere. Alla fine del 2008, con
l’obiettivo di rendere ancora più efficace
il nostro impegno, abbiamo concentrato
nella UniCredit & Universities Foundation 3 le
seguenti attività:
• la promozione di iniziative e studi
accademici nell’ambito dell’economia, della
finanza, della giurisprudenza, della politica e
delle scienze sociali;
• l’assegnazione di una o più borse di studio
all’anno;
• l’istituzione di premi per le tesi o per opere
accademiche particolarmente meritevoli
nell’ambito dell’economia, della finanza,
della giurisprudenza, della politica e delle
scienze sociali.
La UniCredit & Universities Foundation
sarà l’organismo che avrà la funzione di
centralizzare il nostro approccio riguardo le
iniziative culturali ed educative in essere,
principalmente nell’ambito dell’economia, della
finanza e del credito a livello universitario, in
tutti i paesi in cui il Gruppo opera.
3. Sviluppata dalla preesistente “Fondazione Cavaliere del Lavoro
Ugo Foscolo” già Presidente del Banco di Roma, collegata
all’ex-Gruppo Capitalia, prima della fusione con il Gruppo
UniCredit nell’ottobre 2007.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
97
Collettività (S
EGUE)
Arte e cultura: un’esperienza di valore
Musei partner
Il Gruppo UniCredit non considera i musei semplici centri d'esposizione, ma luoghi di educazione e formazione del
consenso in seno alle comunità locali. Di seguito sono presentati alcuni dei principali partner nel contesto italiano
con i quali collaboriamo a progetti nell'ambito delle arti visive contemporanee:
Castello di Rivoli, Museo di Arte Contemporanea, Rivoli - Torino: il Gruppo UniCredit ha stretto solide
relazioni con il Dipartimento di Educazione del museo, leader europeo nell'ambito della sperimentazione educativa
che si rivolge ad ogni fascia di pubblico. L’impianto metodologico del Dipartimento è ispirato al principio “Educare
all’arte con l’arte” e favorisce la conoscenza della creatività contemporanea, integrandola nella vita della collettività
e confidando nel suo potere di accendere l’immaginazione e stimolare il pensiero critico.
Fondazione Arnaldo Pomodoro - Milano: il Gruppo UniCredit sostiene la Fondazione Arnaldo Pomodoro dal
2005, anno in cui è stato aperto un nuovo spazio espositivo in un complesso industriale dismesso. La mission
della Fondazione si concretizza nella presentazione di sculture, promozione di giovani artisti attivi in quest'ambito
nonché nello stimolo ad un dialogo di portata interdisciplinare fra le diverse forme espressive proprie di generazioni
e tempi differenti.
MAMbo, Museo d'Arte Moderna di Bologna: il Gruppo ha avviato in collaborazione con questo museo di
Bologna, inaugurato nel maggio 2007, un programma di durata triennale finalizzato a promuovere i lavori di
giovani artisti italiani, destinati all’esposizione in occasione di appuntamenti internazionali. Il Gruppo finanzia la
ricerca nell'ambito delle arti visive e le opere che sono in seguito incluse nella collezione permanente del museo e
diventano, quindi, oggetti di pubblica fruizione e di scambio internazionale.
MART di Trento e Rovereto: la collaborazione del Gruppo UniCredit con il museo ha avuto inizio nel 2005
sotto forma di partnership intesa allo sviluppo di progetti per la diffusione dei linguaggi creativi contemporanei,
con un focus particolare sui temi della formazione e promozione di giovani talenti e attualmente incentrata sulla
produzione di cataloghi pensati per una vasta platea internazionale.
Centri culturali UniCredit all’estero
Kunsthalle der HYPO-Kulturstiftung - Monaco di Baviera: HypoVereinsbank sostiene lo spazio espositivo
di Monaco che vanta ben 350.000 visitatori ogni anno e ha superato il traguardo dei sei milioni di visitatori nel
2005. Le due mostre più recenti, “Skythen” e “Mark Rothko”, sono tra le dieci più visitate del 2008 in Germania.
Centro YAPI Kredi per le attività Culturali - Istanbul: il Gruppo UniCredit sostiene questo centro culturale
che ospita ogni anno circa 500 differenti manifestazioni artistiche e culturali, tra cui esposizioni, forum, dibattiti
in tavole rotonde e altre produzioni di ampia risonanza internazionale. Nel 2009 sarà celebrato il sessantesimo
anniversario della casa editrice d’arte di YAPI Kredi.
Bank Austria Kunstforum - Vienna: inaugurato nel 1980, lo spazio espositivo promosso da Bank Austria, visitato
ogni anno 300.000 visitatori, ospita mostre di arte moderna e contemporanea. Bank Austria Kunstforum è uno dei
principali centri di riferimento per gli amanti dell'arte, in particolare della pittura classica moderna del dopoguerra.
Partnership nel campo della musica
La musica apporta benefici di lungo termine per la collettività, supporta lo sviluppo culturale, consolidando al
contempo relazioni che superano barriere sociali. In Italia il Gruppo UniCredit collabora principalmente con:
Filarmonica della Scala - Milano: il Gruppo UniCredit sostiene dal 2000 la Filarmonica della Scala, di cui è per
il quinto anno successivo il principale partner. Il Gruppo ha finanziato anche le stagioni concertistiche sostenendo
il suo programma di tour internazionali.
Orchestra Filarmonica del 900 del Teatro Regio di Torino: il Gruppo UniCredit sostiene sin della sua
fondazione (2003) questa importante orchestra che esplora l'ampio spettro della musica del XX secolo. Il
repertorio abbraccia i capolavori e i temi principali del XX secolo, con particolare enfasi sull'identificazione del
nesso tra la musica classica e i più recenti idiomi del jazz, delle colonne sonore dei film e della musica pop.
Arena di Verona: con la presentazione dell'Aida nel 1913, l'Arena di Verona divenne il più grande teatro
all'aperto del mondo. Da dieci anni il Gruppo UniCredit rinnova il suo sostegno all'antico Festival Lirico dell'Arena
che nel 2008 ha celebrato il suo 86° anniversario.
98
Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Il Gruppo UniCredit considera l’arte e la cultura
come elementi fondamentali per garantire una
crescita economica e sociale sostenibile. Le
iniziative intraprese in questo ambito fanno
riferimento a queste quattro aree:
• costruzione di una rete di partnership
culturali nei paesi in cui il Gruppo è presente,
con cui coinvolgere comunità, governi e
istituzioni con l’obiettivo di promuovere l’arte
e la cultura come strumenti chiave per uno
sviluppo sociale sostenibile;
• coinvolgimento dei dipendenti nella
promozione di attività di comprensione
e accettazione dell’arte e della cultura
come facilitatori di scambi di idee, dialogo
e sviluppo sociale in un contesto di
valorizzazione delle differenze culturali e
sociali;
• supporto a giovani talenti come mezzo
per promuovere l’innovazione e l’adozione di
nuovi punti di vista;
• supporto a favore del patrimonio
culturale all’interno delle differenti comunità
in cui operiamo con l’obiettivo di preservare
gli elementi che caratterizzano il nostro
radicamento culturale.
Una rete culturale
Il Gruppo UniCredit percepisce l’arte come
veicolo per sviluppare relazioni ed acquisire
consapevolezza del proprio ruolo nella
promozione della crescita culturale della
società. Adottiamo un approccio collaborativo
stabile nei confronti dei settori arte e cultura
attivando partnership con comunità locali,
governi e istituzioni nei diversi ambiti di attività.
Il risultato è un’importante rete di diffusione
di progetti artistici e culturali che il Gruppo
sostiene non solo dal punto di vista finanziario
e tecnico, ma anche con le proprie idee e lo
sviluppo delle proprie capacità organizzative e
di una rete di relazioni. Il Gruppo offre inoltre
il proprio supporto al lancio di nuovi progetti,
commissionando lavori ad artisti promettenti
e ancora poco noti.
Coinvolgere
i dipendenti
Supporto a giovani
artisti di talento
Il Gruppo UniCredit è impegnato nella
promozione di manifestazioni artistiche
anche al proprio interno, tramite la
valorizzazione della forza espressiva
dell’arte e l’arricchimento del contesto
professionale e personale dei propri
dipendenti. Tramite l’iniziativa “UniCredit
Art Day”, in collaborazione con i
musei d’arte contemporanea inclusi
nella nostra rete di partner, tra cui
ricordiamo l’Associazione dei Musei
d’Arte Contemporanea Italiani (AMACI),
offriamo ai nostri dipendenti e alle loro
famiglie l’opportunità di visitare i musei,
partecipare a visite guidate e a laboratori
educativi all’interno degli stessi musei.
Questa e altre iniziative hanno contribuito
a stimolare lo sviluppo di un importante
senso di comunità tra i nostri dipendenti.
La prima edizione di UniCredit Art Day
si è tenuta in Italia nel 2006; nel 2008
l’iniziativa è stata estesa in altri undici
paesi in cui il Gruppo opera.
In virtù della forza creativa e del potenziale
innovativo proprio dei giovani artisti, il Gruppo
UniCredit promuove progetti finalizzati a
supportare talenti all’interno dei paesi in cui
opera favorendo la diversità degli spunti creativi
generati. Nel 2008, molte iniziative hanno
riguardato la sponsorizzazione di giovani artisti
mediante l’assegnazione di premi e borse di
studio in ambito musicale, letterario, teatrale
ed in quello delle arti visive. Tra i diversi
riconoscimenti offerti dal Gruppo, il “Premio
Nel 2008 abbiamo inoltre incoraggiato
i nostri dipendenti a sperimentare
metodologie di apprendimento basate
sulla fruizione dell’arte attraverso la
partecipazione a iniziative di creatività,
quali “Arte in Piazza”, una serie di eventi
pubblici organizzati in collaborazione con
i dipartimenti di educazione all’interno
di numerosi musei italiani. Anche
UniManagement e UniCredit Private
Banking hanno dimostrato il loro impegno
in ambito culturale, supportando artisti
e altri professionisti che hanno tenuto
programmi di formazione con l’obiettivo
di diffondere una maggiore conoscenza
dell’arte contemporanea all’interno della
comunità dei nostri dipendenti.
Furla” assegnato ogni anno dal Gruppo
UniCredit in collaborazione con la Fondazione
Querini Stampalia, MAMbo e Furla S.p.A.
sostiene e promuove l’attività di un giovane
artista italiano.
Nel 2008, il Gruppo UniCredit ha supportato
numerosi giovani musicisti ed iniziative
collaterali in ambito musicale. In Germania,
ad esempio, HVB ha ospitato il concerto
annuale dell’European Union Youth Orchestra,
rinnovando il proprio supporto anche ad
un programma di formazione per giovani
musicisti avviato presso l’Opera Academy
di Gut Immling.
Il progetto “Acrobazie”
Il progetto “Acrobazie” è stato ideato
nel 2005 allo scopo di sviluppare
un legame fra il mondo dell’arte
contemporanea, giovani artisti e gli
artisti dell’“Atelier di Pittura Adriano
e Michele”, situato presso l’ospedale
psichiatrico Fatebenefratelli di San
Colombano al Lambro.
Il Gruppo UniCredit sostiene “Acrobazie”,
impegnadosi nel garantire visibilità
a laboratori di diversità dove l’arte
diviene strumento di socializzazione ed
integrazione, riducendo le differenze.
La quarta edizione nel 2008 ha visto
la partecipazione di Francesco Simeti
in qualità di visiting artist. Simeti ha
trascorso sei mesi con gli artisti che
vivono nell’ospedale, suggerendo
nuovi spunti e processi produttivi.
L’artista ha identificato il tema della
costruzione di un’abitazione utopistica
e la ricreazione artificiale della natura
in ambienti interni come espressione
della contemporaneità in tutte le sfere
della creatività: arte, architettura e
teatro. Ne è nata un’installazione
collettiva che descrive le speranze e
i sogni degli artisti San Colombano,
i quali immaginano spazi di libertà,
abitazioni che esprimono i loro sogni
e il loro desiderio di normalità: l’opera
sarà presentata presso l’Artists Space
di New York nel mese di aprile 2009.
Grazie a questo lavoro, Simeti è riuscito
a ideare un progetto per realizzare una
scuola a Brooklyn.
Il progetto Acrobazie è parte di una più
ampia politica di coinvolgimento sia nel
settore culturale sia nella sfera sociale.
UniCredit ha commissionato al visiting
artist un’opera entrata a far parte della
collezione artistica del Gruppo; inoltre
ha lanciato la prima collezione Italian
Art Outsider, che comprende circa 150
opere realizzate da 12 artisti dell’Atelier
di Pittura Adriano e Michele, che sono
esposte in sette filiali di UniCredit
Private Banking.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008
99
Collettività (S
EGUE)
Arte e cultura: un’esperienza di valore (SEGUE)
L’impegno di Bank Austria a favore dei
giovani artisti, continuato e fortemente
radicato, è testimoniato da 35 anni di
cooperazione con “Jeunesse”, la più
importante istituzione austriaca in ambito
concertistico per le fasce di pubblico più
giovani. In collaborazione con la Filarmonica
di Vienna, Bank Austria ha inoltre avviato un
corso di perfezionamento dedicato a giovani
violinisti in Slovenia, nella città di Trenta, da
sempre fucina di nuovi talenti.
Il progetto “Ö1Talent Exchange” è un altro
importante progetto sponsorizzato da Bank
Austria che offre una piattaforma di vasta
scala per l’esibizione di giovani musicisti.
Una trasmissione radio dedicata presenta
ogni settimana un astro nascente della
musica, delle arti drammatiche o delle
scuole d’arte offrendo l’opportunità di dare
ampia visibilità alle potenzialità dei singoli
ciascuno nel proprio ambito artistico.
Su più vasta scala, altre iniziative sono state
lanciate nel 2008, sulla traccia del “Premio
Fondazione Arnaldo Pomodoro” ed il “Premio
Furla” in Italia. Il programma “Young Stars
from CEE” in Austria ed il “Literature Debut
Award” in Romania, hanno contribuito
ulteriormente alla promozione dei giovani
artisti favorendo i contatti e le relazioni con
i collezionisti, le case d’asta, le gallerie, i
critici e la stampa. Operando attivamente
nel sistema dell’arte contemporanea ci
proponiamo di dare forza alle novità e
all’originalità di voci e volti nuovi.
100 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Patrimonio artistico
Il Gruppo UniCredit valorizza l’eredità
culturale dei singoli paesi in cui opera.
In questa prospettiva sosteniamo iniziative
destinate a preservare e promuovere le
espressioni artistiche e culturali della
collettività. Tale impegno si riflette nella
Collezione d’Arte del Gruppo UniCredit, che
vanta oltre 60.000 opere d’arte provenienti
dalle varie regioni comprese nel perimetro di
azione del Gruppo. La Collezione è una delle
più ricche a livello corporate in Europa e
comprende una grande varietà di opere, dai
reperti provenienti dalla Mesopotamia alle
opere dei Grandi Maestri del Rinascimento,
per giungere fino alla contemporaneità
con le opere del XXI secolo. Un comitato
scientifico internazionale è responsabile
dell’acquisizione di opere, di norma opere
d’arte nuove, create con il supporto delle
istituzioni culturali nostre partner.
Nel 2008, la Collezione si è ulteriormente
arricchita di nuove opere grazie a
acquisizioni programmate: le opere sono
state esposte pubblicamente in tutti i paesi
in cui operiamo e oltre 750 lavori sono stati
prestati per essere esposti nell’ambito di
mostre internazionali.
Unidea - UniCredit Foundation
• Data di fondazione:
marzo 2003
• Status legale:
Fondazione
• Personale:
10 dipendenti
• Fondi: 10 milioni
di euro annui
• Aree di intervento:
Europa (principalmente
l’Europa CentroOrientale) e Africa
Sub-Sahariana
Unidea - UniCredit Foundation è la
fondazione corporate creata nel marzo
2003 dal Gruppo UniCredit per contribuire
a promuovere e testimoniare i valori e
i principi del Gruppo. La Fondazione è
interamente finanziata dal Gruppo UniCredit
ed è un’entità legale indipendente dotata
di un proprio Consiglio di Amministrazione
composto da personalità di spicco della
sfera della cultura e della società civile.
In una logica di fondazione acting,
Unidea - UniCredit Foundation realizza
progetti di sviluppo sia nei paesi in cui
il Gruppo UniCredit è presente, sia in
aree in cui il Gruppo non è presente, in
particolare nell’Africa Sub-Sahariana.
Unidea - UniCredit Foundation è, inoltre,
interessata all’approfondimento dei temi
dell’economia sociale e, più in generale,
della relazione tra mondo for profit e
mondo non profit.
Infine, la Fondazione si pone quale ponte
tra i dipendenti del Gruppo UniCredit,
supportandoli nell’indirizzare le proprie
Ripartizione dei fondi nell’esercizio 2008
La ripartizione dei fondi nell’esercizio 2008 (%)
11
32
Progetti
Attività per il personale del Gruppo
UniCredit (ECI - Employee Community Involvement)
Oneri di supporto generale
57
Progetti: ripartizione dei fondi per settore di intervento (%)
17
42
Sanità di base
Migrations Program
Inclusione sociale
41
energie e competenze verso l’impegno in
prima persona, e i bisogni delle comunità
di riferimento. Per questa ragione i
progetti, pur avendo come finalità esplicita
quella della promozione e dello sviluppo
economico e sociale, prevedono anche il
coinvolgimento dei dipendenti attraverso
informazioni e varie forme di partecipazione
e interazione mediante specifici programmi
di Employee Community Involvement.
Nel corso del 2008, Unidea - UniCredit
Foundation ha proseguito o avviato progetti
e attività in Africa Sub-Sahariana (Benin,
Burkina Faso e Mali), mentre nei paesi
in cui il Gruppo è presente ha avviato il
Migrations Program con iniziative specifiche
in Serbia, Germania e Romania.
Il Migrations Program
Il Migrations Program è stato avviato
nell’ambito del Gruppo UniCredit con
l’obiettivo di accrescere la consapevolezza
e l’informazione sul fenomeno delle
migrazioni, oggi riconosciuto come uno dei
temi di maggior rilevanza e attualità sociali.
Tutti i 22 paesi in cui il Gruppo UniCredit è
oggi presente sono interessati dal fenomeno
delle migrazioni, con specificità e criticità
che differiscono da paese a paese, a
testimoniare la complessità e il rilievo del
fenomeno stesso.
Migrations è un programma pluriennale che
rappresenta una sfida in termini di crescita
culturale e impegno sociale che Unidea UniCredit Foundation e il Gruppo UniCredit
hanno deciso di accettare.
È, inoltre, parte della mission della
Fondazione Unidea promuovere la corporate
philanthropy all’interno del “Continente
UniCredit”, non solo sostenendo e
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 101
Collettività (S
EGUE)
Unidea - UniCredit Foundation (SEGUE)
incoraggiando l’impegno sociale dei
dipendenti del Gruppo, ma anche fornendo
nuovi strumenti e nuove opportunità di
coinvolgimento nel campo sociale.
Il Migrations Program segue le guidelines
della Fondazione e si articola in due macrocomponenti:
• progetti di sviluppo: a supporto di iniziative
locali di natura sociale incentrate sul tema
delle migrazioni. In questo ambito, Unidea
- UniCredit Foundation identifica e sviluppa
progetti in partnership con organizzazioni
non profit nei diversi paesi;
• attività di Employee Community
Involvement: finalizzate a coinvolgere i
dipendenti del Gruppo anche nelle loro
diverse comunità di riferimento con
diverse modalità.
Nell’ambito delle attività di Employee
Community Involvement previste, i
dipendenti avranno, inoltre, la possibilità di
documentarsi ed esprimersi sul tema delle
migrazioni, utilizzando i canali informativi
messi a disposizione dalla Fondazione. Il
loro contributo sarà particolarmente prezioso
nella produzione di materiali originali, come,
ad esempio, racconti di storie realmente
accadute incentrate su esperienze di
migrazione.
Data la natura multinazionale e distribuita
del Gruppo UniCredit, molte delle attività
saranno proposte e realizzate solo attraverso
intranet/internet. In questa prospettiva, è
stato realizzato un sito web interamente
dedicato al Migrations Program. Il sito
avrà la funzione di tenere costantemente
aggiornata la comunità dei dipendenti del
Gruppo riguardo alle varie iniziative collegate
al Programma, tenendo aperta, allo stesso
tempo, “una finestra” su fatti ed eventi di
rilievo che riguardano il fenomeno delle
migrazioni internazionali, sia a livello globale
che a livello nazionale.
102 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
I progetti di sviluppo del Migrations
Program in Serbia, Germania e
Romania
Il Migrations Program
prevede che nei paesi in cui il
Gruppo UniCredit è presente
vengano realizzati progetti
di sviluppo, in partnership
con organizzazioni non profit
locali, a supporto di iniziative
di natura sociale incentrate
sul tema delle migrazioni.
I primi progetti sono stati
lanciati nel corso del 2008 in Serbia,
Germania e Romania.
Parte importante dell’attività è costituita
da interventi di assistenza diretta legale,
sanitaria, psicologica e sociale a circa 3.500
soggetti. Inoltre, per fornire
una preparazione professionale
anche alle fasce più giovani,
è prevista la creazione di
un’impresa sociale pilota
nell’area di Belgrado.
EaSIER:
sostegno a
favore di
3.500 soggetti
Migrations - Serbia si articola in
tre progetti finalizzati principalmente
all’integrazione sociale ed economica di
soggetti che, in seguito ai conflitti nei
Balcani, sono stati indotti a migrazioni
forzate e a una permanenza pluriennale nei
“Centri Collettivi”.
Il progetto “EaSIER” (Economic and Social
Integration Enhancement for Refugees
and IDPs [Internally Displaced Persons]
living in collective centers) è promosso in
collaborazione con GRUPA 4844. Il progetto
è rivolto ai rifugiati e agli sfollati che vivono
attualmente nei Centri Collettivi ufficiali e
non ufficiali presenti sul territorio serbo in
strutture abitative private particolarmente
carenti, alle persone soggette a
programmi di rimpatrio forzato dall’Europa
occidentale e a gruppi di popolazione
locale privi dello status di rifugiato, ma con
necessità analoghe. Il progetto ha come
obiettivo principale quello di promuovere
l’integrazione sociale ed economica di tali
soggetti nelle rispettive comunità locali.
4. GRUPA 484, organizzazione non governativa operante in
Serbia e nell’Europa sud-orientale, è stata fondata nel
1995 per sostenere l’organizzazione di 484 famiglie che si
erano rifugiate in Serbia dopo essere fuggite dalla Krajina
e dall’”Operation Storm” dell’esercito croato. GRUPA 484
deve il suo nome proprio da queste 484 famiglie.
Il progetto “RAISE” (Rural and
Agricultural Integration within
a Supportive Environment)
è in corso di attuazione in collaborazione
con l’Organizzazione Umanitaria Divac
(HOD). Il progetto mira ad aiutare le
cento famiglie di rifugiati e sfollati in
Serbia che sono state selezionate per
l’assegnazione di un’abitazione in aree
rurali e per un programma di assistenza
e supporto finanziario in grado di portare
a un’integrazione sociale ed economica
soddisfacente. Le singole famiglie beneficiarie
saranno assistite sul piano economico, sociale
e psicologico lungo l’intero processo di
insediamento nelle comunità di accoglienza.
Allo stesso tempo, il progetto assicurerà
alle famiglie una solida base di conoscenza
del nuovo ambiente di insediamento. Il
progetto interessa le comunità rurali situate
prevalentemente nella regione della Vojvodina
e nella Serbia centrale.
Infine un programma di borse di studio
(Scholarship Program) si inserisce in un
più ampio progetto di prevenzione della
migrazione dei giovani serbi e della fuga
di cervelli (brain drain) realizzato dalla
ONG 1.000 Young Serbian Leaders con il
patrocinio dell’Ufficio Rapporti con i Cittadini
della Presidenza della Repubblica Serba.
Le borse di studio sono destinate a giovani
laureati che saranno incentivati a iniziare il
proprio percorso professionale in Serbia.
Migrations - Germania è costituito da due
diversi progetti aventi il comune obiettivo di
offrire un miglior supporto all’integrazione
sociale di bambini e adolescenti con un
background di immigrazione sia offrendo
loro un sostegno all’apprendimento
linguistico - e quindi garantendo una
migliore integrazione scolastica, - sia
attraverso il gioco del calcio utilizzato come
mezzo per promuovere lo scambio culturale
e sociale fra giovani di diverse culture e
nazionalità.
Il progetto “Early Childhood Education for
Equal Opportunity”, attuato in collaborazione
con l’Ufficio dei Servizi Sociali del Comune
di Monaco di Baviera, è finalizzato al
miglioramento e consolidamento della
qualità dei servizi di assistenza per i
bambini con una storia di migrazione alle
spalle e potenziamento delle competenze
linguistiche. Il progetto è stato concepito
considerando le esigenze degli immigrati
che frequentano i “corsi d’integrazione“
organizzati del Governo Federale Tedesco
e dedicati a donne e genitori che hanno
accesso a un servizio parallelo di assistenza
all’infanzia (Kindergarten). Il progetto
prevede un training specifico per gli
educatori della prima infanzia operanti nei
Kindergarten annessi alle scuole in cui si
svolgono i corsi di integrazione per gli adulti.
Tale training è focalizzato sull’insegnamento
linguistico e la formazione delle competenze
chiave nei bambini di età pre-scolare.
Il progetto “Colorful Teams Kick Well”,
promosso in collaborazione con
l’associazione Buntkicktgut, interessa l’area
metropolitana di Monaco e rappresenta
un’iniziativa di scambio interculturale che ha
come elemento centrale la pratica del calcio
di strada e si rivolge a bambini stranieri
e naturalizzati giunti in Germania come
immigrati o rifugiati. Grazie a un’attività
sportiva largamente diffusa tra i giovani,
quale è il calcio, potranno essere raggiunti
i ragazzi nelle strade e si potrà intervenire
per organizzare il loro tempo libero, al fine
di prevenire l’emarginazione e l’esclusione
sociale, nonché la delinquenza giovanile.
Migrations - Romania realizzato in
collaborazione con l’associazione Alternative
Sociale. L’iniziativa si identifica con il progetto
“Supporting Children and Elders Left Behind”
che ha come obiettivo principale quello di
contrastare gli effetti negativi dell’emigrazione
sui soggetti più vulnerabili, minori e anziani,
garantendo loro sostegno materiale, tutela
giuridica, supporto psicologico e assistenza
sociale. Il progetto interessa la città di Iasi e le
località limitrofe, in cui negli ultimi anni sono
stati registrati alti tassi di emigrazione per
ragioni di lavoro, in particolare emigrazione
femminile. Il progetto si focalizza sui minori
che sono stati privati di uno o di entrambi
i genitori, emigrati per lavorare all’estero.
Parallelamente, il secondo obiettivo del
progetto è quello ridurre il “deficit di
cura”, che colpisce le fasce più anziane
di popolazione, sia attraverso servizi di
assistenza psico-sociale e materiale, sia
tramite lo sviluppo di attività di volontariato
in cui sono coinvolti giovani universitari.
Una campagna di comunicazione mirata è,
inoltre, prevista ed essa sarà principalmente
rivolta alla popolazione migrante al fine di
accrescere la consapevolezza riguardo il
tema dei diritti dei minori con uno o entrambi
i genitori all’estero e relativamente alle
condizioni di vita degli anziani soli.
Progetti in Africa
Unidea - UniCredit Foundation opera in Africa
Sub-Sahariana, attraverso interventi di carattere
socio-sanitario, fin dalla sua costituzione.
I progetti della Fondazione, realizzati in
collaborazione con il sistema sanitario
pubblico locale, propongono un approccio
multisettoriale. Le principali azioni intraprese
sono mirate al potenziamento dei servizi sanitari
di base attraverso, da un lato, la formazione
del personale e il miglioramento delle
infrastrutture e, dall’altro, tramite interventi che
favoriscano l’accesso ai servizi sanitari grazie
al miglioramento delle condizioni sociali ed
economiche della popolazione.
Nel 2008, i principali sforzi della Fondazione
sono stati concentrati in Benin, Burkina
Faso e Mali sia sotto forma di un rinnovato
impegno in progetti già avviati, sia mediante
il lancio di nuove iniziative.
21,6 milioni
di euro per i progetti
attivati in Africa
dal 2003 ad oggi
Il progetto “Tata Somba”
• Paese: Benin
• Regione: Dipartimento dell’Atakora,
Distretto di Tanguièta
• Durata: 1° gennaio 2005 - 31 dicembre
2010
Nel 2008, la Fondazione ha rinnovato il
suo impegno nel progetto “Tata Somba”,
finalizzato principalmente al miglioramento
dell'assistenza sanitaria primaria per le
popolazioni del Dipartimento dell’Atakora,
nella zona nord-occidentale del Benin, e
in particolare per le donne in età fertile e i
bambini da zero a cinque anni.
Il progetto è realizzato in collaborazione con
le strutture sanitarie pubbliche del paese. Le
attività sono finalizzate a facilitare l’accesso
ai servizi sanitari di base, soprattutto in
aree periferiche, attraverso un supporto
diretto alle strutture sanitarie esistenti e in
coordinamento costante con il personale
locale. Il progetto prevede:
• ristrutturazione di Centri di Salute e
adeguamento delle attrezzature di base;
• rafforzamento delle infrastrutture
dell’Ospedale Saint Jean de Dieu di
Tanguièta;
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 103
Collettività (S
EGUE)
Unidea - UniCredit Foundation (SEGUE)
• formazione di personale sanitario;
• miglioramento dell’integrazione tra
l’ospedale e i villaggi rurali;
• attività rivolte alle comunità: campagne di
sensibilizzazione, formazione degli Agenti
di Salute nei villaggi, formazione dei
Comitati di Gestione dei Centri Sanitari;
• rafforzamento delle capacità gestionali
delle strutture sanitarie;
• consolidamento dell’associazione locale
AMCES (organizzazione non profit
impegnata nel rafforzamento del settore
“privato-sociale” all’interno del sistema
sanitario nazionale).
Principali risultati per l’anno 2008:
• costruzione del Centro di Salute di
Mamoussa e ristrutturazione dei centri di
Datori e Tanougou;
• ampliamento della sede AMCES per la
formazione sanitaria;
• formazione di 488 membri dei comitati di
villaggio;
• formazione e aggiornamento degli
infermieri e delle levatrici di 16 Centri di
Salute;
• formazione di 30 aiuto-infermieri;
• 1 borsa di studio per infermiere;
• campagne di sensibilizzazione sulla
malaria nei mercati dei villaggi.
104 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Il progetto “An Ka Here Sso”:
• Paese: Burkina Faso
• Regione: Hauts Bassins e Cascades
• Durata: 1° gennaio 2004 - 31 dicembre
2010
“An Ka Here Sso” è un progetto integrato di
cooperazione sanitaria che si pone l’obiettivo
di favorire l’accesso ai servizi sanitari di
base alla popolazione delle regioni di Hauts
Bassins e Cascades, nel sud-ovest del
Burkina Faso, attraverso il potenziamento
delle infrastrutture, il miglioramento dei
servizi di base, una maggiore accessibilità
ai Centri di Salute e il rafforzamento della
partecipazione delle comunità locali.
Il progetto è realizzato in partnership con
la ONG ProgettoMondo Mlal di Verona e
si compone di attività tese a migliorare le
prestazioni del sistema sanitario pubblico,
l’accessibilità ai servizi sanitari e la
partecipazione della comunità nella gestione
delle questioni sanitarie quali:
• formazione e aggiornamento del
personale, con una particolare attenzione
alla formazione on-the-job, al fine
di contribuire al miglioramento delle
competenze del personale sanitario di
base;
• ristrutturazioni edili di 16 Centri di Salute;
• forniture di attrezzature e materiale medici
per i Centri di Salute;
• studi e ricerche mediche e relative
applicazioni;
• introduzione del Curriculum di Studi di
Epidemiologia Comunitaria presso la
Scuola Nazionale Infermieri;
• miglioramento dell’accessibilità economica
ai servizi sanitari tramite la promozione
di attività generatrici di reddito e di
microcrediti;
• campagne di educazione sanitaria;
• epidemiologia comunitaria.
Altri progetti sono stati avviati o continuati in
Africa nel corso del 2008, tra questi:
• “LocatForBenin” per la realizzazione
di un Centro di Salute nel villaggio di
Tchatingou;
• “A Si Jiwe” per l’avvio di iniziative
complementari come attività generatrici
di reddito e percorsi di alfabetizzazione,
unitamente alle azioni di miglioramento
delle strutture e dell’offerta sanitarie nel
Burkina Faso sud-occidentale;
• “Sahel Formation” per migliorare
l’offerta sanitaria nella regione di Gao nel
Mali attraverso il sostegno alla Scuola per
Infermieri con la costruzione di strutture e
l’erogazione di borse di studio;
• “Gnione Tinkakperera” per migliorare
le condizioni di vita della popolazione del
villaggio di Tinkakperera, nel Burkina Faso,
attraverso lo scavo di un pozzo d’acqua
potabile;
• “People Survey 2008 for Keoogo” per
la donazione di 1 euro all’associazione
Keoogo a supporto delle attività per i
bambini di strada di Ouagadougou, nel
Burkina Faso, per ciascun questionario
compilato nell’ambito della People Survey
2008.
Iniziative per
i dipendenti del
Gruppo UniCredit
Unidea - UniCredit Foundation e il Gruppo
UniCredit operano per realizzare un'ampia
serie di iniziative che mirano a favorire la
partecipazione dei dipendenti del Gruppo ad
attività e progetti di interesse sociale. Tali
iniziative includono:
• l’ideazione e la realizzazione di progetti ad
hoc con le società del Gruppo (i già citati
progetti “LocatForBenin” con Locat S.p.A.,
“A Si Jiwe” con UniCredit Private Banking,
“Gnione Tinkakperera” con Cordusio
Fiduciaria S.p.A., “Sahel Formation” con
UniCredit Banca e “People Survey 2008
per Keoogo” con il Gruppo UniCredit);
• l’organizzazione di viaggi per i dipendenti
del Gruppo al fine di visitare i progetti
della Fondazione (“Passage to Benin”);
• il Gift Matching Program.
“Passage to Benin” vuole essere anche
un modo per promuovere un approccio
consapevole e responsabile al viaggio, nel
pieno rispetto della cultura e delle tradizioni
locali.
Per il viaggio del 2008 numerosi dipendenti
del Gruppo UniCredit provenienti da 21
paesi diversi e appartenenti a 39 società
del Gruppo, hanno aderito alla selezione.
10 di loro sono stati scelti e hanno
partecipato al viaggio, che si è svolto nel
mese di maggio. “Passage to Benin” verrà
riproposto anche nel 2009.
Nel 2008, la Fondazione ha avviato la sesta
edizione Gift Matching Program. Attraverso
questa iniziativa la Fondazione integra le
donazioni effettuate dai dipendenti del
Gruppo a favore di organizzazioni non
profit.
I numeri del Gift Matching Program 2008
- oltre 9.900 dipendenti del Gruppo coinvolti in 15 paesi
- oltre 2 milioni di euro devoluti a organizzazioni non profit
- integrazione delle donazioni dei dipendenti pari al 100%
- circa 300 progetti diversi hanno beneficiato del
programma
“Passage to Benin” è l’iniziativa attraverso
cui Unidea - UniCredit Foundation offre ai
dipendenti del Gruppo UniCredit l’opportunità
di compiere un viaggio in Benin nei luoghi di
“Tata Somba”. L’obiettivo è quello di offrire
un’occasione per entrare in contatto con la
realtà sociale e culturale di questo paese
e di conoscerla direttamente, con un focus
particolare sul mondo della cooperazione
allo sviluppo.
Casa della carità
La Casa della carità nasce nel 2004 a Milano con lo scopo di accogliere persone e famiglie in difficoltà, senza distinzione
di età e nazionalità. Oltre ad attività di reinserimento sociale e lavorativo, nell’ambito della Casa della carità sono nati
progetti ed esperienze che abbracciano tutti i settori della fragilità sociale: dagli anziani ai minori, dalla malattia mentale
all’insediamento abusivo in campi e aree dismesse.
Unidea - UniCredit Foundation, che sin dal 2004 ha collaborato con la Casa della carità per le attività culturali e formative
dell’Accademia della carità, nel 2008, come era già accaduto l’anno precedente, è anche stata presente a fianco della Casa
della carità nel fronteggiare i bisogni delle comunità Rom residenti nel Comune di Milano e in alcuni comuni della provincia.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 105
Stefan Beck
Germania
Se vedo una luce accesa, la spengo. Tutela l’ambiente.
Se vedo un problema, cerco di risolverlo. Migliora i nostri processi.
Se vedo che qualcosa è troppo complicato, cerco di semplificarlo.
Rende il lavoro più facile. Se ho un’idea, cerco di realizzarla.
Rappresenta una possibilità per noi e per i nostri clienti.
Risultati principali 2008
Priorità 2009
• Partnership strategica con WWF Italia per costruire
un percorso coerente di sviluppo sostenibile
• Effettuare un carbon audit a livello di Gruppo
per le emissioni dirette
• Maggiore attenzione all’ambiente nelle politiche
ed attività creditizie
• Sviluppare una gamma di prodotti Retail
e Corporate eco-compatibili
• Portafoglio di 3,75 miliardi di euro in prestiti
per progetti sulle energie rinnovabili
• Sviluppare nuove politiche di concessione del
credito legate a tematiche di rilevanza ambientale
• Ristrutturazione e miglioramento dei sistemi installati
negli immobili del Gruppo per ridurre il consumo
energetico
• Creare “prodotti eco-compatibili”
e “strumenti formativi” specifici per i dipendenti
• Creazione di una piattaforma intranet
per sensibilizzare maggiormente i dipendenti
sul tema dell’ambiente
• Centrare nuovi e importanti obiettivi in termini
di risparmio energetico
• Aggiornare i criteri di carattere ambientale nei
processi di approvvigionamento a livello globale
L’Ambiente e i Fornitori
Il nostro approccio in tema di ambiente
Il Gruppo UniCredit è consapevole
del ruolo che gli istituti bancari
possono svolgere nella risoluzione
dei problemi legati all’ambiente.
Facendo leva sulla nostra
posizione in ambito finanziario,
siamo attivi sul fronte della tutela
dell’ambiente e della lotta al
cambiamento climatico.
Le nostre prassi e iniziative
aziendali eco-compatibili
dimostrano l’impegno assunto
dal Gruppo nei confronti della
sostenibilità. La collaborazione
pluriennale con diverse
organizzazioni internazionali
è l’espressione dello spirito di
cooperazione con cui UniCredit
affronta le tematiche ambientali.
Inoltre, lavoriamo a fianco dei
nostri fornitori in modo da
mantenere un approccio concreto
alla gestione dei nostri impatti
ambientali indiretti.
La politica ambientale
La politica ambientale di UniCredit è
ispirata alla mission del Gruppo che si
prefigge di sviluppare un modo nuovo di
concepire la banca, capace di generare
valore di lungo periodo per gli stakeholder
e per le generazioni presenti e future.
È nostra priorità assumerci le
responsabilità connesse al potenziale
impatto delle nostre decisioni aziendali
sull'integrità delle risorse naturali e in
materia di sostenibilità nel breve, medio
e lungo periodo. È pertanto necessario
un forte impegno da parte del Gruppo al
fine di gestire adeguatamente e, laddove
possibile, mitigare eventuali impatti
ambientali associati alle nostre attività.
Siamo consapevoli della necessità di
promuovere lo sviluppo sostenibile in tutte
le nostre attività. A tale scopo, il Gruppo
UniCredit ha predisposto nel 2007 una
nuova politica ambientale, sottoscritta
dall’Amministratore Delegato, diretta a
tutte le nostre società ed attività.
Il quadro di riferimento
sul cambiamento
climatico
L’impegno di UniCredit nella lotta al
cambiamento climatico è iniziato nel 2007.
In qualità di firmatario della Dichiarazione
sul cambiamento climatico promossa
dall’Environment Programme Finance
Initiative delle Nazioni Unite (UNEP FI), il
Gruppo si è impegnato a promuovere la
conoscenza e la comprensione dei rischi
e delle opportunità insiti nel cambiamento
climatico. È nostra ferma intenzione
quantificare tali rischi e opportunità,
offrire assistenza tecnica ai nostri clienti,
ridurre il nostro impatto ambientale e
tenere in considerazione i problemi legati
ai cambiamenti climatici nelle decisioni
aziendali.
Come primo passo in questa direzione,
è stato redatto uno studio dettagliato di
fattibilità inteso a valutare le modalità
con cui i cambiamenti climatici impattano
sugli istituti finanziari, quali iniziative
possono essere intraprese su questo
fronte, rispettando specifiche linee guida e
come creare le condizioni per un ulteriore
sviluppo.
Nel 2008, UniCredit ha incaricato
un’agenzia indipendente di effettuare
una valutazione del profilo del Gruppo.
La valutazione, comparata con
le prestazioni delle aziende più
rappresentative del settore finanziario,
ha messo in evidenza le potenziali aree
di miglioramento allo scopo di sviluppare
una strategia concreta e stabilire una
posizione di leadership in questo ambito.
A cominciare dall’Italia, è stata sviluppata
lo scorso anno una partnership strategica
sotto forma di “accordo di collaborazione
a lungo termine” quadriennale con WWF
Italia, un’importante ONG internazionale
attiva in campo ambientale.
La collaborazione è stata sviluppata con
l’obiettivo di potenziare le nostre capacità
in tema di ambiente tramite uno scambio
continuo di buone prassi e know-how fra
esperti del WWF e i manager di UniCredit.
Grazie ad un più accurato processo di raccolta e calcolo, alcuni dati potrebbero differire da quelli presentati nel Bilancio di Sostenibilità 2007.
È utilizzato il simbolo (✱) per indicare una copertura del 95% del perimetro considerato (circa 114.000 head count).
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 107
L’Ambiente e i Fornitori (S
EGUE)
Il nostro approccio in tema di ambiente (SEGUE)
Il programma è stato avviato nel 2008
come progetto pilota in Italia con l’obiettivo
di estenderlo a tutto il Gruppo. A seguito
dello studio di fattibilità condotto nel 2007
e della valutazione ambientale effettuata nel
2008, il primo passo di tale collaborazione
si è concretizzato nella definizione di una
strategia sui cambiamenti climatici. Nel
primo semestre del 2008, un gruppo di
esperti ha esaminato le opzioni strategiche
possibili al fine di individuare il modo
migliore per supportare gli obiettivi fissati
dall’UE noti come “20-20-20” e ha messo
a punto un programma integrato di priorità
a livello di Gruppo.
108 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
A partire dal 2009, la strategia sui
cambiamenti climatici a livello di Gruppo,
in corso di finalizzazione, definirà un
modello di sostenibilità ambientale per
il settore finanziario. Prevederà, inoltre,
obiettivi specifici per la gestione e
riduzione, anno dopo anno, delle emissioni
di CO2, con particolare riferimento alle
emissioni dirette e definirà un modello
capace di gestire le emissioni legate al
nostro portafoglio crediti.
In qualità di membro del Carbon Disclosure
Project, il Gruppo pubblica ogni anno una
stima delle emissioni di gas serra derivanti
dal nostro consumo energetico. Nel 2009 il
nostro impegno allo sviluppo del framework
sopraccitato richiederà, tuttavia, misurazioni
più accurate e complete riguardo i consumi
di energia, mobilità, etc. A questo scopo,
una delle iniziative principali per il 2009
consisterà in un audit sulle emissioni di
CO2 a livello di Gruppo.
Sempre in questo ambito è prevista la
definizione di target quantitativi concreti e
ambiziosi in modo da stimolare i nostri sforzi
al fine di incrementare gli investimenti nel
campo del risparmio energetico e delle fonti
di energia rinnovabili.
UniCredit al servizio delle fonti di energia rinnovabili
Corporate e
Investment Banking
Nel 2008, il Gruppo ha dimostrato
un rinnovato interesse per l’ambiente
nell’ambito delle attività di finanziamento e
delle politiche creditizie aziendali. Si tratta di
un impegno importante che viene assunto
nel campo del corporate e project finance
nonché dell’asset management in modo da
sfruttare le opportunità che si offrono per
contribuire a uno sviluppo sostenibile.
(miliardi di €)
Finanziamenti per energie rinnovabili
DIVISIONE
Markets & Investment Banking1
Corporate Banking2
Totale
Retail banking
Nel 2008, il Gruppo ha iniziato ad intergare
il proprio catalogo di prodotti finanziari
con prodotti connessi a progetti di
carattere ambientale, ivi compresi i nuovi
Nel settore project finance, gli specialisti
prodotti del comparto retail. Fra questi,
della divisione MIB appartenenti al team
ricordiamo “CreditExpress
Power and Environment
Energia”, una linea
si occupano di
3,75 miliardi di euro di credito utilizzabile
strutturare e finanziare
il finanziamento
progetti globali in
in portafoglio per per
di ristrutturazioni
campo energetico, con
finanziamenti di immobiliari improntate
particolare attenzione
risparmio energetico,
alle fonti rinnovabili, ai
progetti su fonti di ale una
serie speciale di
rifiuti e al trattamento
energia rinnovabile offerte creditizie per le
delle acque. Nel
installazioni fotovoltaiche.
comparto dell’energia,
UniCredit finanzia
Prestiti speciali per immobili
principalmente centrali elettriche a gas e
residenziali
impianti a ciclo combianto decentralizzati
HVB, tramite il Kreditanstalt für
per la conversione di energia, entrambi
Wiederaufbau (KfW), ente a gestione statale,
caratterizzati da un ridotto impatto
detiene nel proprio portafoglio un totale di
ambientale. I finanziamenti del Gruppo
€476 milioni (corrispondenti a circa 11.500
nel settore delle fonti rinnovabili ricadono
erogazioni) impiegati in prestiti speciali per
in particolar modo su progetti dedicati
immobili residenziali aventi come finalità
all’energia eolica, solare, da biomasse e
la protezione dell’ambiente. Questo dato
idroelettrica. Il team, inoltre, è specializzato
include i nuovi prestiti concessi nel 2008 per
nella strutturazione e nel finanziamento di
un totale di €104 milioni (corrispondenti a
impianti di scarico e desalinizzazione.
circa 1.500 erogazioni). HVB offre pertanto
alla propria clientela l’accesso ai prestiti
Alla fine del 2008, il Gruppo UniCredit
di KfW a un tasso di interesse agevolato
aveva in portafoglio un totale di circa
per finanziare gli investimenti su immobili
€3,75 miliardi per finanziamenti di progetti
residenziali.
su fonti di energia rinnovabile. Si tratta di
iniziative che coinvolgono anche la divisione
Corporate e riguardano per lo più impianti
fotovoltaici, parchi eolici, biomasse e
1. Il valore si riferisce ad HVB e Bank Austria.
ristrutturazioni di immobili.
2. Il valore si riferisce ad Italia, Austria e Germania.
SEGMENTO
Project Finance
Altro
IMPORTO
FINANZIAMENTI
1,7
2,05
3,75
I finanziamenti statali utilizzati per
investimenti connessi alla tutela del clima
includono:
• il programma “Generate Solar Power”
per il finanziamento di sistemi ad energia
solare;
• il programma “Ecological Construction”
per il finanziamento di case a risparmio
energetico conformi ai requisiti stabiliti
da KfW, bio-edilizia e tecnologie di
riscaldamento che sfruttano fonti di
energia rinnovabili;
• il programma di ristrutturazione ecologica
per il finanziamento di progetti residenziali
su vasta scala intesi a ridurre le emissioni
di CO2 e il consumo energetico.
KlimaKredit
Nel gennaio 2009, Bank Austria ha iniziato
a offrire ai propri clienti retail una formula
di prestito denominata KlimaKredit pensata
per finanziare progetti di ristrutturazione
e rinnovamento ecosostenibili. Il prestito
prevede un “UmweltBonus”, vale a dire un
bonus ambientale fino a un massimo di
€600, in funzione della classe di risparmio
energetico conseguita nella certificazione del
progetto.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 109
L’Ambiente e i Fornitori (S
EGUE)
Impatti diretti
La conduzione quotidiana delle attività bancarie
produce impatti diretti sull’ambiente, derivanti
principalmente da fattori come il consumo
di energia, l’impiego di materiali edili per la
realizzazione delle infrastrutture e le esigenze
di trasporto dei dipendenti. Il Gruppo UniCredit
si impegna costantemente per minimizzare
l'impatto ambientale generato dalle proprie
attività quotidiane. Continueremo a moltiplicare
gli sforzi per diminuire i consumi energetici
delle nostre sedi. Tale obiettivo verrà in parte
raggiunto orientando il nostro mix energetico
verso le fonti rinnovabili.
Il nostro piano di gestione delle emissioni
dirette, lanciato nel 2008, è incentrato
principalmente su due programmi: “Green
ICT” e “Green Real Estate Energy Project”.
Quest’ultimo prevede l'aggiornamento delle
apparecchiature, un'organizzazione degli spazi
che favorisca il risparmio energetico, l'uso
di avanzate tecnologie di visualizzazione per
il monitoraggio nonché il passaggio a fonti
di energia rinnovabili. Il programma “Green
ICT” è volto a migliorare l’efficienza in termini
di consumi energetici dei data center e dei
personal computer, un tema importante sia
nelle sedi centrali che in tutte le filiali. Poiché
il comportamento dei dipendenti è uno dei
fattori chiave che determinano l’esito delle
nostre iniziative, nel corso del 2008 sono
stati sviluppati strumenti di e-learning che
saranno operativi a partire dal 2009 al fine
di incrementare la consapevolezza di tutti i
dipendenti riguardo all’uso dell’energia.
Efficienza Energetica
UniCredit intende ridurre il proprio
consumo di energia e a tal fine ha
sviluppato una serie di iniziative a livello di
Gruppo, tra le quali:
Ricorso ad energie rinnovabili
La percentuale di energia elettrica
110 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
derivante da fonti rinnovabili per tutte le
entità legali del Gruppo in Italia si attesta,
a fine 2008, intorno al 94%.
Il Green Network
Questa iniziativa promuove la creazione
di una rete di filiali e sedi centrali che
rispondano ai seguenti requisiti:
• riduzione dei consumi energetici pari
al 25%, conseguita tramite un migliore
isolamento di pareti e finestre;
• auto-generazione di energia pulita (ad es.
tramite pannelli solari o turbine eoliche)
per una potenza istallata di almeno 3kW
in ogni filiale o sede centrale;
• utilizzo di un sistema di supervisione
degli impianti da remoto.
Nel corso del 2008 il progetto ha visto
nascere in Italia 3 importanti siti a Bologna,
Verona e Bassano Bresciano che rispettano
tali requisiti. Nel complesso la potenza
istallata di energia solare che ne deriva è
pari a 31kW.
Tecnologia LED
Le insegne luminose nelle filiali tedesche
del Gruppo verranno sostituite al fine di
impiegare la tecnologia LED, che consente
un maggiore risparmio energetico.
Telecontrollo
Questi nuovi sistemi, che sono già stati
installati in 600 edifici di dimensioni minori,
hanno determinato una riduzione pari al
16,5% delle ore di funzionamento degli
impianti di riscaldamento e condizionamento.
È prevista un’estensione del progetto che
dovrebbe includere altri 50 edifici di medie
dimensioni. La riduzione attesa del consumo
energetico in relazione a riscaldamento e
condizionamento dell'aria sarà del 15% circa.
Una filiale autosufficiente
Entro la fine del primo semestre 2009,
il nostro obiettivo è la produzione annua,
da parte degli edifici rientranti nel Green
Network, di circa 123.500 kWh, per una
mancata emissione di CO2 pari a circa
68 tonnellate. Inoltre, saranno installati
terminali di monitoraggio dell’energia negli
edifici principali del Green Network per
sensibilizzare maggiormente dipendenti e
clienti nei confronti degli impatti ambientali.
Nel 2008, il Gruppo UniCredit ha deciso di
costruire con un progetto pilota la prima
filiale autosufficiente in Italia, scegliendo
come località Reggio Emilia. Il piano
prevede una riduzione considerevole
delle emissioni di CO2 diminuendo i
consumi di energia all’interno della filiale
e impiegando per il suo funzionamento
fonti rinnovabili, quali il fotovoltaico e il
geotermico. Il progetto è stato sviluppato
in collaborazione con il Politecnico di
Milano e WWF Italia e si basa su nuove
tecnologie che potranno essere impiegate
in futuro in tutta la rete del Gruppo. La
ristrutturazione della filiale-pilota avrà
inizio nel 2009.
Ristrutturazioni edilizie
Sistemi di raffreddamento
Saranno effettuati audit energetici per
i grandi edifici che generano consumi
anomali, individuando in tal modo gli
interventi idonei di adeguamento, fra i
quali la sostituzione di sistemi inefficienti e
l’adozione di nuove tecnologie. Nel 2008,
sono state ristrutturate 51 filiali (per una
superficie totale pari a 15.300 mq) allo
scopo di soddisfare requisiti di efficienza
energetica.
In Germania, è allo studio l’adozione di
una nuova ed efficiente soluzione per
il raffreddamento e la produzione di
energia elettrica presso il Tucherpark Data
Center di Monaco. Le acque del vicino
fiume Eisbach saranno utilizzate per un
sistema di raffreddamento disponibile tutto
l’anno, consentendo l’utilizzo delle torri di
raffreddamento e delle unità di refrigerazione
esistenti solo in casi di emergenza.
Consumo energetico per dipendente (kWh/pro capite) (✱)
PAESE
2008
2007
2006
Italia
10.238
10.705
11.263
Germania
14.328
13.257
15.609
Austria
14.695
14.008
13.682
9.218
9.924
9.966
CEE
Consumo di acqua
Emissioni di CO2 da consumo energetico per dipendente3
(tonnellate di CO2 /pro capite) (✱)
PAESE
2008
2007
2006
Italia
0,90
0,94
1,23
Germania
3,24
1,94
3,23
Austria
2,22
2,15
2,30
CEE
2,54
2,68
2,47
3. Calcolo basato sullo strumento di calcolo della CO2 del Greenhouse Gas Protocol Initiative (World Resources Institute and World Business
Council for Sustainable Development) e su fattori di emissione relativi a fornitori specifici di energia.
Emissioni di CO2 da viaggi di lavoro4 (tonnellate di CO2 /pro capite)
PAESE
2008
2007
2006
Italia
0,48
0,445
0,32
Germania
0,83
0,73
0,62
Austria
0,31
0,26
0,22
CEE
0,44
0,43
0,49
4. I dati si riferiscono al 91% del perimetro considerato. Calcolo basato sullo strumento di calcolo della CO2 del Greenhouse Gas Protocol
Initiative (World Resources Institute and World Business Council for Sustainable Development).
5. Il dato include l’ex Gruppo Capitalia.
Consumo di carta pro capite (Kg/pro capite)
PAESE
2008
2007
2006
Italia
76
82
79
Germania
45
54
55
103
108
100
70
85
82
Austria6
CEE
6. Il dato si riferisce a tutta la carta utilizzata per fini interni e per servizi verso la clientela.
In Italia, il centro elaborazione dati di
Verona è stato dotato di nuovi sistemi di
condizionamento dell’aria in grado di riutilizzare
il calore generato dalle apparecchiature
elettroniche presenti. Il risultato di tale
intervento porterà ad una riduzione dei
consumi di energia pari a 4,9 GWh.
In Austria, i sistemi di raffreddamento e
ventilazione funzionano a regime ridotto
la carta riciclata viene utilizzata nella misura,
rispettivamente del 38, del 22 e del 15 per
cento. La quasi totalità della carta è prodotta
facendo ricorso a processi di produzione TCF
(totalmente privi di cloro).
oppure vengono spenti del tutto durante gli
orari di chiusura delle filiali.
Il Gruppo UniCredit è consapevole della
crescente importanza dell’acqua a livello
globale. Attraverso l’ammodernamento
dell’infrastruttura tecnologica dei nostri
stabili, stiamo cercando di ridurre ed
ottimizzare il suo consumo. Se è vero
che i nostri consumi di acqua sono legati
principalmente alla gestione degli immobili,
i dipendenti possono, tramite un approccio
più consapevole, dare un contributo positivo.
Gestione della mobilità
Le emissioni prodotte dai viaggi di lavoro
sono uno dei fattori a maggiore impatto
ambientale diretto imputabili a un istituto
finanziario. Poiché la mobilità è essenziale
per le nostre attività di business, prendere
decisioni eco-compatibili ed efficienti
diventa fondamentale al fine di mitigarne
il più possibile gli effetti negativi. Il
Gruppo UniCredit ha sviluppato numerose
iniziative finalizzate a ridurre i viaggi di
lavoro e l’impatto ambientale generato
dagli spostamenti quotidiani dei nostri
dipendenti.
Video conferenze
Consumo di carta
All’interno del Gruppo UniCredit, la carta che
utilizziamo deve essere prodotta nel rispetto
dell’ambiente. In Italia, Germania e Romania
Al fine di ridurre il numero di viaggi di
lavoro, nel 2008 è stata completata
l'installazione dei primi 3.000 strumenti di
comunicazione in tempo reale, progettati
con l’intento di promuovere un alto grado
di “e-collaboration” fra colleghi ubicati in
sedi diverse. I risultati sono stati positivi.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 111
L’Ambiente e i Fornitori (S
EGUE)
Impatti diretti (SEGUE)
3.000 postazioni
di comunicazione
in tempo reale
istallate nel 2008
In Austria, ad esempio, il numero di
videoconferenze è aumentato da 606 nel
2007 a 791 nel 2008.
Entro la fine del 2009, il programma verrà
esteso oltre i confini italiani, tedeschi e
austriaci con l’istallazione di altre 30.000
unità. Il Gruppo UniCredit, inoltre, ha
dotato di tecnologie “TelePresence” quattro
sale ubicate nelle sedi centrali di Milano,
Monaco, Vienna e Londra che consentono al
top management di effettuare riunioni in un
contesto virtuale prossimo alla realtà.
Una flotta più ecologica
È stata promossa una vasta campagna di
sostituzione degli automezzi che ha coinvolto
263 vetture a benzina, veicoli più vecchi
di dieci anni e veicoli con oltre 150.000
chilometri percorsi. Sono stati sostituiti con
vetture Euro 4, vetture a metano e motocicli
Euro 4. Le emissioni di CO2 della flotta di HVB,
ad esempio, non devono superare i 120 g/km.
In Italia, inoltre, tramite la Provincia di Milano,
i dipendenti del gruppo UniCredit possono
usufruire di un contributo pari al 25% delle
spese per la trasformazione dell’impianto di
alimentazione delle proprie autovetture da
benzina a metano o GPL.
Miglioramento delle linee guida sui
viaggi
La politica di viaggio del Gruppo UniCredit
incoraggia i dipendenti a preferire il
trasporto ferroviario ad alta velocità ai voli
aerei per i viaggi di lavoro di durata inferiore
alle quattro ore. Per i normali spostamenti di
lavoro in città, i dipendenti devono utilizzare i
trasporti pubblici.
112 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Formazione sui risparmi
di carburante
In Austria, è stato inaugurato nel
2008 un programma di formazione sui
risparmi di carburante in collaborazione
con il Ministero per la vita austriaco.
Al programma hanno partecipato
33 dipendenti e i risultati sono stati
straordinari. I consumi di carburante hanno
registrato una riduzione del 10,9% a
fronte di un aumento della velocità pari al
4,5%. Il calcolo complessivo indica che i
partecipanti sono ora in grado di utilizzare i
propri veicoli con un risparmio del 17,3%.
Attività di
sensibilizzazione
L’obiettivo del Gruppo è migliorare
l’efficacia dei progetti messi in atto in
campo ambientale tramite il coinvolgimento
costante e sostanziale dei propri dipendenti
e manager. A questo scopo, sono state
avviate due iniziative di sensibilizzazione e
approfondimento delle conoscenze tramite il
portale intranet.
Nell’ultimo trimestre del 2008, UniCredit ha
promosso, a livello di Gruppo, la creazione
della piattaforma intranet “Green Box”,
che verrà costantemente aggiornata con
contenuti forniti da esperti di ambiente
in collaborazione con WWF Italia. La
piattaforma che sarà inaugurata nel primo
semestre 2009, è uno strumento interattivo
che tratta i temi del cambiamento climatico
e la performance ambientale del Gruppo.
Include una serie di strumenti interattivi di
apprendimento dedicati ai dipendenti, così
come video e consigli. La piattaforma offre
altresì una sezione regolarmente aggiornata
con interventi e relazioni di opinion leader,
studi sugli effetti dei cambiamenti climatici
e notizie sulle sfide poste dalla congiuntura
economica nonché su politiche e accordi
internazionali.
Anche in Germania per la comunicazione
sui temi ambientali è stata utilizzata la
piattaforma intranet. Questa presenta sezioni
contenenti informazioni dettagliate sulla
performance ambientale, sulle iniziative,
progetti e responsabilità. Notizie aggiornate
su temi legati all’ambiente vengono proposte
nella home page principale.
I dipendenti, inoltre, hanno accesso a
una serie di informazioni tramite depliant,
pop-up e suggerimenti, tavoli di lavoro ed
eventi dedicati alla responsabilità sociale
d’impresa.
Iniziative di sostenibilità
Neutralizzazione
di emissioni di CO2
produzione che forniscono beni o tecnologie
eco-compatibili in grado di contribuire alla
creazione di un ambiente più sano e pulito.
Le emissioni dei gas serra associate
all’utilizzo di carta per la realizzazione delle
“Relazioni e Bilancio Consolidato” e del
Bilancio di Sostenibilità 2008 del Gruppo
sono compensate versando un contributo
a un impianto di teleriscaldamento a
biomassa in Italia.
Il fondo Global Sustainable Equity Fund
investe in una serie di titoli e strumenti
finanziari legati ad azioni (equity-linked)
emessi da società che rispondono a severi
requisiti etici, ambientali e sociali.
Ripristino dei sentieri
sul monte Vitosha
Alla fine di dicembre 2008, UniCredit
Bulbank ha portato a compimento un
significativo progetto ecologico che
prevedeva il ripristino di due importanti
sentieri escursionistici sul monte Vitosha.
Oltre 30 chilometri di sentieri sono stati
ricostruiti e costituiscono oggi una meta
gradevole e sicura per chi desidera
fare una passeggiata riposante o un
percorso di trekking. Questo progetto
è stato realizzato in collaborazione
con la direzione del Parco Naturale del
monte Vitosha. Il programma è stato
avviato nell’aprile 2008. Da allora, il
Il progetto è stato avviato in collaborazione
Gruppo ha investito oltre €51.000 per
con la Onlus Nova Spes nel 2005. La
la piantumazione di alberi e il ripristino
partnership si pone come obiettivo principale
di oltre 40 ettari di bosco con piante di
il riadeguamento
acacia, cedro,
e la donazione ad
abete, abete
Nel 2006, 2007 rosso, quercia e
associazioni no-profit di
vecchie apparecchiature
e 2008 Nova Spes abete bianco.
elettroniche dismesse
Onlus ha donato 5.588
dal Gruppo UniCredit, fra
cui personal computer,
personal computers e
stampanti, fax, monitor e
2.215 stampanti
fotocopiatrici. Nel progetto
sono coinvolti detenuti
a varie associazioni
delle carceri in Lombardia
cui vengono insegnati
nuovi mestieri in vista del
loro reinserimento in società.
Progetto per lo
Rilascio di attestati di smaltimento dei rifiuti
prestazione energetica elettronici (RAEE)
In Germania, HVB offre “Attestati di
prestazione energetica” (EPC, Energy
Performance Certificates) a clienti e
non, gratuitamente e online. A partire
da luglio 2008, gli EPC sono obbligatori
sul mercato tedesco in caso di vendita o
affitto di immobili. Gli attestati contengono
informazioni relative ai requisiti di
ammodernamento e consigli per le
operazioni di ristrutturazione. Nel 2008,
HVB ha rilasciato circa 9.000 EPC.
Offerta di investimenti
sostenibili ai clienti
Pioneer Investments, il nucleo della
divisione Asset Management, offre due
prodotti di asset management improntati
alla sostenibilità: i fondi Global Sustainable
Equity Fund e Global Ecology Equity Fund.
Quest’ultimo è rivolto a investitori retail
e istituzionali. Una quota minima pari a
due terzi del patrimonio è investita in una
gamma di titoli e strumenti finanziari legati
ad azioni (equity-linked) emessi da aziende
operanti nel settore manifatturiero e della
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 113
L’Ambiente e i Fornitori (S
EGUE)
Sostenibilità della supply chain
Il nostro approccio alla
gestione dei fornitori
I fornitori sono partner commerciali
e stakeholder importanti del Gruppo
UniCredit. Il nostro rapporto con loro è
fondato sui valori della Carta d’Integrità
del Gruppo. Lavoriamo insieme ai nostri
fornitori in modo da mantenere un
approccio concreto alla gestione degli
aspetti ambientali indiretti. Crediamo
nella necessità di stabilire con i fornitori
relazioni fondate su equità, fiducia e
rispetto reciproco. Questo si traduce nello
sforzo di perfezionare contratti che vedano
soddisfatte tutte le parti in causa.
Nel processo di approvvigionamento di
beni e servizi, vengono coinvolte tutte
le unità interessate al fine di garantire
il massimo grado di equità e obiettività.
Ciascuna delle parti interessate ha
il compito di vigilare affinché siano
sviluppate le soluzioni più aggiornate
ed efficaci in un’atmosfera di rispetto e
dialogo aperto.
Nella fase di definizione dei nostri
standard di approvvigionamento,
manteniamo stretti contatti con gli
stakeholder esterni (produttori di carta,
stampanti, etc.), al fine di garantire
sempre il più alto livello di aggiornamento
in termini di qualità e soluzioni tecniche.
Criteri di selezione
La selezione dei fornitori viene effettuata
sulla base di criteri qualitativi nonché di
severi parametri economici. In funzione
della sostenibilità, Global Sourcing
114 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
seleziona i nostri fornitori sulla base dei
seguenti requisiti:
• ottemperanza alle leggi vigenti, alle
normative e a criteri di sostenibilità
ambientale;
• capacità di fornire beni e servizi di
qualità adeguata nei tempi stabiliti;
• uso ottimizzato di tecnologie volte a
minimizzare l’impatto ambientale nella
misura del possibile.
Nella fase di valutazione iniziale, sebbene
le certificazioni ISO 14001 ed EMAS non
abbiano carattere di obbligatorietà, Global
Sourcing incoraggia i fornitori a conformarsi
a questi standard. Pertanto, il Gruppo
UniCredit mantiene rapporti commerciali
regolari con numerosi fornitori che hanno
ottenuto certificazioni come ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001 e SA 8000. Nel
caso di gare di appalto e trattative, viene
data priorità ai fornitori in possesso di
certificazione.
Selezione e gestione
dei fornitori locali
Global Sourcing non opera distinzioni in
base alle dimensioni di un’azienda. Il Gruppo
UniCredit, infatti, collabora con numerosi
fornitori locali, in particolare nel settore dei
servizi. Ad esempio, la società controllata di
HVB, "Food & More", sceglie, per la mensa
dei dipendenti, beni provenienti da produttori
locali.
Nel 2010, verrà definita una nuova procedura
di registrazione dei fornitori che consentirà
di inserire, nell'elenco fornitori di UniCredit,
esclusivamente le aziende che rispondono
ai requisiti minimi di sostenibilità stabiliti
dal Gruppo. In larga parte, tali requisiti
sono derivanti dalle norme promulgate
dall’Organizzazione Internazionale del Lavoro.
In tutti i paesi, UniCredit si avvale di un
processo di valutazione dei fornitori.
In Italia, ad esempio, viene richiesta la
compilazione di un questionario elettronico
di autocertificazione che attesti la conformità
a standard qualitativi e di carattere sociale e
ambientale affinché il Gruppo possa valutare
correttamente la capacità dei fornitori di
conformarsi ai nostri requisiti.
La sostenibilità è oggetto delle nostre più
grandi attenzioni. Anche prima della fusione
tra il Gruppo UniCredit e HVB, questo
fattore rivestiva un ruolo importante nelle
singole unità di approvvigionamento. Oggi,
l’integrazione delle prassi è stata quasi
interamente completata e stiamo lavorando
per incorporare i criteri comuni sia nei
processi di approvvigionamento a livello
globale che nei singoli uffici locali.
Le aree di valutazione sono due: il livello
di qualità del fornitore e quello dei suoi
prodotti e servizi. Al fine della valutazione dei
fornitori, il Gruppo si avvale di questionari,
che prendono la forma di autocertificazioni
volontarie ma che allo stesso tempo
consentono di ridurre i rischi connessi
agli approvvigionamenti sotto il profilo
ambientale, sociale e dei diritti dei lavoratori.
Per quanto riguarda la qualità dei prodotti,
vengono inserite in tutte le richieste di
preventivo e aste online le specifiche
di prodotto in conformità con il nostro
approccio basato sul modello delle classi di
rischio. Di recente, è stato deciso di dedicare
una percentuale minima, pari al 5%, a criteri
legati alla responsabilità sociale di impresa
nel processo di valutazione.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 115
Spesso, alla fine di una dura
«giornata
di lavoro, ci sentiamo
Paolo Massola
Romania
scoraggiati e stanchi e cerchiamo di
dare un senso a tutto questo. Spesso
non abbiamo bisogno di cercare
molto lontano, perché è lì, nella nostra
casella di posta: un messaggio da
parte di un collega sconosciuto che ha
per oggetto “Grazie per il tuo aiuto”.»
Supplemento
APPENDICI
LA DISTRIBUZIONE DEL VALORE
GOVERNANCE
LE NOSTRE PERSONE
CLIENTELA
INVESTITORI E MERCATI
COLLETTIVITÀ
L’AMBIENTE E I FORNITORI
UN FOCUS SULLA TURCHIA
GRI G3 INDICATORS E GRIGLIA DEI PRINCIPI GLOBAL COMPACT
RELAZIONE DELLA SOCIETÀ DI REVISIONE
GLOSSARIO DEGLI ACRONIMI
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 117
Supplemento (S
EGUE)
1. Appendice - La distribuzione del valore
Calcolo e ripartizione del Valore Aggiunto
Il calcolo del valore aggiunto viene effettuato riclassificando le voci del Conto Economico del Bilancio Consolidato ed è finalizzato ad
evidenziarne la sua distribuzione, esprimendo in quantità monetarie i rapporti tra l’impresa e il sistema socio-economico con cui interagisce,
con particolare riferimento ad alcuni dei principali stakeholder: azionisti, collettività, dipendenti, sistema impresa, stato, enti e istituzioni. Sotto
il profilo metodologico, tra le diverse configurazioni che può assumere il Valore Aggiunto a seconda del livello di aggregazione dei componenti
reddituali, si è scelta come base di riferimento quella adottata dall’ABI per il settore del credito che tiene conto delle specificità del mondo
bancario e dei nuovi schemi di bilancio conformi ai principi contabili internazionali.
Prospetto analitico di determinazione del Valore Aggiunto 2008
10.
40.
70.
80.
90.
100.
110.
250.
220.
240.
310.
20.
50.
180.b
130.
190.
200.
210.
260.
150.
160.
270.
180.a
180.b
180.b
290.
330.
RICAVI
Interessi attivi e proventi assimilati
Commissioni attive
Dividendi e proventi simili
Risultato netto dell’attività di negoziazione
Risultato netto dell’attività di copertura
Utili (perdite) da cessione o riacquisto di:
a) crediti
b) attività finanziarie disponibili per la vendita
c) attività finanziarie detenute sino alla scadenza
d) passività finanziarie
Risultato netto delle attività e passività finanziarie valutate al fair value
Risultato netto della valutazione al fair value delle attività materiali e immateriali
Altri oneri/proventi di gestione
Utili (Perdite) delle partecipazioni
Utili (Perdite) delle attività in via di dismissione al netto delle imposte
1. TOTALE PRODUZIONE LORDA
CONSUMI
Interessi passivi e oneri assimilati
Commissioni passive
Altre spese amministrative
Rettifiche (riprese) di valore nette per deterioramento di:
a) crediti
b) attività finanziarie disponibili per la vendita
c) attività finanziarie detenute sino alla scadenza
d) altre operazioni finanziarie
Accantonamenti netti ai fondi per rischi e oneri
Rettifiche (riprese) nette di valore su attività materiali
Rettifiche (riprese) nette di valore su attività immateriali
Rettifiche di valore dell’avviamento
2. TOTALE CONSUMI
Premi netti
Saldo altri proventi/oneri della gestione assicurativa
RISULTATO NETTO DELLA GESTIONE ASSICURATIVA
3. VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO
Utili (perdite) da cessione di investimenti
4. VALORE AGGIUNTO GLOBALE
Spese per il personale
Altre spese amministrative: imposte indirette
Altre spese amministrative: elargizioni e liberalità
5. RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE
Imposte sul reddito d’esercizio dell’operatività corrente
Utile (perdita) di pertinenza di terzi
6. UTILE D’ESERCIZIO
(importi in milioni di €)
2008
2007
54.113
11.125
1.666
(2.522)
17
198
(7)
170
36
(350)
(84)
995
416
65.574
42.022
11.354
1.056
541
22
1.286
14
1.275
1
(3)
(3)
883
223
57.384
(36.069)
(2.032)
(5.515)
(4.667)
(3.582)
(904)
(77)
(104)
(254)
(819)
(715)
(750)
(50.821)
112
(86)
26
14.779
785
15.564
(10.025)
(527)
(17)
4.995
(465)
(518)
4.012
(28.057)
(1.924)
(4.743)
(2.330)
(2.141)
(113)
(54)
(22)
(622)
(841)
(620)
(144)
(39.281)
115
(82)
33
18.136
530
18.666
(9.097)
(348)
(14)
9.207
(2.589)
(717)
5.901
Il Conto Economico del 2007 comprende il IV trimestre dell’ex Gruppo Capitalia e differisce da quello pubblicato lo scorso esercizio per effetto del completamento della PPA (“Purchase Price Allocation”).
118 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
(importi in milioni di €)
Prospetto di riparto del Valore Aggiunto globale
RICAVI
CONSUMI
RISULTATO NETTO GESTIONE ASSICURATIVA
UTILI DA CESSIONE DI INVESTIMENTI
VALORE AGGIUNTO GLOBALE
Ripartito tra:
TERZI - utile di pertinenza di terzi
SOCI - Dividendi distribuiti ai Soci*
Privati
Fondazioni
RISORSE UMANE
Costo del lavoro:
- diretto
- indiretto
Quota dell’utile di esercizio destinata alla Riserva connessa al sistema di incentivazione a medio termine per il personale del Gruppo
STATO, ENTI E ISTITUZIONI
Imposte e tasse indirette
Imposte sul reddito di esercizio
COLLETTIVITÀ
Elargizioni e liberalità**
SISTEMA IMPRESA
Riserve ed utili non distribuiti
VALORE AGGIUNTO GLOBALE
2008
2007
65.574
(50.821)
26
785
15.564
57.384
(39.281)
33
530
18.666
518
0
0
0
10.025
717
3.425
3.025
400
9.110
7.022
3.003
0
992
527
465
22
22
4.007
4.007
15.564
6.086
3.011
13
2.937
348
2.589
26
26
2.451
2.451
18.666
* Assegnazione del dividendo 2008 in azioni (si rimanda a “Relazioni e Bilancio Consolidato 2008” del Gruppo UniCredit).
** La cifra di 22 milioni di euro comprende circa 17 milioni di euro di donazioni erogate dalle legal entity del Gruppo UniCredit e circa 5 milioni di euro di riserve stanziate a fondi di beneficienza.
Riparto del Valore Aggiunto globale 2008 (%)
0,14
25,74
Risorse umane
Stato, Enti e Istituzioni
Sistema impresa
Terzi
Collettività
6,37
3,33
64,41
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 119
Supplemento (S
EGUE)
2. Appendice - Governance
La Funzione di Compliance nel Gruppo UniCredit
Nel corso dell’anno 2008, la funzione Compliance è stata interessata da una riorganizzazione a livello di Gruppo che, in sintesi, ha previsto
l’accentramento in Capogruppo delle attività di Compliance - come qui di seguito elencate - per le Entità italiane nonché la supervisione, l’indirizzo
strategico ed il controllo per le altre Società del Gruppo.
Le aree di competenza della funzione Compliance coprono le seguenti normative:
• Banking Services (es. Antiriciclaggio, Trasparenza, Privacy),
• Financial Services (es. Market Abuse, strumenti e prodotti finanziari emessi da banche).
In particolare, la funzione Compliance:
• interpreta le norme ed emana policy e linee guida a livello di Gruppo;
• fornisce input per la definizione o adeguamenti ai processi;
• valuta preventivamente la conformità di processi, prodotti, strutture, contratti;
• fornisce supporto e consulenza, attraverso la predisposizione di pareri;
• fornisce supporto alla formazione;
• gestisce i conflitti di interesse;
• verifica “nel continuo” che i processi sui servizi d’investimento siano adeguati e efficaci;
• identifica le aree caratterizzate dai maggiori rischi di compliance, al fine della programmazione annuale degli interventi di compliance;
• relaziona periodicamente agli organi di vertice della banca e agli Organi di Vigilanza sulle rispettive materie di competenza.
La Compliance non estende la sua responsabilità alle materie fiscali, giuslavoro (compreso D. Lgs. N. 81/2008), Bilancio (compresa legge 262/05),
BIS II e Business Continuity, in quanto presidiate da altre funzioni.
L’approccio di UniCredit alla normativa c.d. Antitrust
In relazione a quanto previsto dalla normativa Europea in materia di concorrenza (artt. 81-89 del Trattato CE e Regolamento sulle Concentrazioni1)
e delle pratiche commerciali sleali (Direttiva n. 2005/29/CE2), sarà adottata, nel corso del 2009, una Groupwide Compliance Policy, indirizzata a
tutte le Entità, per fornire linee guida volte alla diffusione, all’interno del Gruppo, di una cultura comune ai principi della normativa c.d. Antitrust.
L’osservanza dei principi fondamentali contenuti nella Policy Antitrust di prossima emanazione, consentirà di:
• garantire una corretta e leale concorrenza per assicurare prodotti e servizi d’elevata qualità;
• scoraggiare pratiche commerciali scorrette lesive della fiducia dei clienti;
• evitare intese che possano pregiudicare il commercio fra gli Stati membri e che abbiano come oggetto o effetto quello di impedire, restringere o
falsare la concorrenza nel mercato comunitario o in una sua parte rilevante;
• evitare comportamenti abusivi qualora il Gruppo o un’Entità abbiano una posizione dominante;
• evitare che le concentrazioni tra società non ostacolino in modo significativo la concorrenza sul mercato (in particolare quando creano o
rafforzano una posizione dominante);
• collaborare con le competenti Autorità nazionali nel corso dei procedimenti ispettivi volti all'accertamento di condotte illecite;
• evitare pratiche commerciali che possano influire sulla capacità del consumatore di scegliere consapevolmente, inducendolo a prendere una
decisione di natura commerciale che altrimenti non avrebbe preso.
1. Regolamento (CE) n. 139/2004 del 20 gennaio 2004.
2. Direttiva n. 2005/29/CE relativa alle “pratiche commerciali sleali tra imprese e consumatori nel mercato interno” e che ha modificato le Direttive n.ri 84/450/CEE, 97/7/CE, 98/27/CE, 2002/65/CE
ed il Regolamento (CE) n. 2006/2004.
120 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Procedimenti legali per comportamenti anticoncorrenziali
PAESE
PROCEDIMENTI LEGALI
PENDENTI
Italia
SÌ
Germania
NO
Austria
SÌ
Bulgaria
NO
Croazia
NO
Repubblica
Ceca
NO
Romania
SÌ
Il 30 ottobre 2008, il Competition Counsel ha effettuato un controllo inatteso (dawn raid) nei confronti di UniCredit Tiriac Bank
S.A.. Oggetto di tale controllo (dawn raid) è stato il presunto agire di concerto di alcune società operanti all’interno del sistema
finanziario in violazione delle vigenti leggi sulla concorrenza.
Nel mese di dicembre 2008, il Competition Counsel ha richiesto documentazione ed informazioni supplementari. Al momento,
l’indagine è in ancora in corso.
Russia
SÌ
Il 3 dicembre 2007, la Chelyabinsk regional agency of the Federal Antitrust Service ha ritenuto la banca colpevole di
comportamento anti-concorrenziale (con riferimento a contratti con diverse compagnie di assicurazione). L’11 aprile 2008,
l’Arbitration court of Chelyabinsk region ha ritenuto la decisione del Chelyabinsk regional agency infondata, affermando che
rientra nei diritti di una banca cooperare con qualsiasi compagnia d’assicurazione.
Il 27 luglio, l’Appellate Court ha modificato la sentenza affermando che lo stesso accordo tra la banca e qualsiasi compagnia
d’assicurazione rappresenta una violazione della legge sulla concorrenza. Il 6 novembre la Federal Circuit Court ha confermato
la decisione della Appellate Court con la stessa argomentazione.
Il 6 febbraio 2009, la banca ha proposto impugnazione avanti alla Highest Arbitration Court of the Russian Federation.
Ungheria
SÌ
Nel 2008 è stata avviata un’indagine in merito ad un cartello sulle “interchange fees” nei confronti di UniCredit Hungary Zrt,
altre 22 banche, MasterCard e VISA. Il procedimento è ancora in corso.
Nel 2008 sono, inoltre, stati chiusi i seguenti casi:
• “Cartel on Stock Exchange fees”: non è stata riscontrata alcuna violazione;
• “Unfair advertising” UniCredit Megtakarítás: è stata comminata una sanzione (con ammissione di responsabilità);
• “Unfair advertising on credit cards”: è stata comminata una sanzione.
COMMENTO / OSSERVAZIONE
Nel mese di luglio 2008, l’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato, ha avviato un procedimento nei confronti di una
banca del Gruppo, per presunte pratiche commerciali scorrette con riferimento ai servizi di finanziamento, nell’applicazione
della commissione di massimo scoperto. La banca interessata, ai sensi dell’articolo 27 del Decreto Legislativo n. 206/2005, ha
assunto nei confronti dell’Autorità Garante, impegni che quest’ultima ha ritenuto idonei a far venir meno i profili di scorrettezza
della pratica commerciale oggetto di istruttoria; pertanto, nel dicembre del 2008, l’Autorità ha chiuso il procedimento senza
accertare l’infrazione.
Nel mese di agosto 2008, l’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato, con proprio Provvedimento, ha sanzionato alcune
banche del Gruppo UniCredit per aver posto in essere presunte pratiche commerciali scorrette in merito alla portabilità dei
mutui nei confronti di consumatori titolari di un mutuo ipotecario. Le banche del Gruppo hanno proposto ricorso avverso tale
provvedimento, ricorso che è stato accolto dalla competente Autorità Giudiziaria all’inizio del 2009.
Nel dicembre 2008, l’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato, ha sanzionato una banca del Gruppo per aver posto
in essere presunti accordi levisi della concorrenza, risalenti al 1996, in relazione alla gestione del servizio di cassa dell’Istituto
Nazionale per l’Assicurazione degli Infortuni sul Lavoro (INAIL). La banca ha fatto ricorso contro tale decisione all’inizio del 2009.
Come già illustrato nel Bilancio di Sostenibilità del 2007, Bank Austria ha pagato una sanzione per presunto fixing illegale dei
tassi d’interesse. Bank Austria ha presentato ricorso in appello contro tale decisione presso la Corte di Giustizia della Comunità
Europea; il procedimento è, attualmente, ancora pendente.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 121
Supplemento (S
EGUE)
2. Appendice - Governance (SEGUE)
L’approccio di UniCredit alla normativa anti-riciclaggio (AML)
UniCredit è convinta dell’importanza della lotta ai fenomeni del riciclaggio e del finanziamento del terrorismo e, consapevole dei rischi legali,
reputazionali ed operativi che deriverebbero dall’assenza o inadeguatezza di un programma antiriciclaggio e antiterrorismo, ritiene che la
definizione di regole di Gruppo condivise e, conseguentemente, di un modello organizzativo comune e di sistemi informativi adeguati sia
indispensabile per rendere maggiormente efficace il contrasto alle attività di riciclaggio e di finanziamento del terrorismo.
In tale prospettiva, il Consiglio di Amministrazione di UniCredit ha approvato, una policy, denominata “Linee guida del programma presso le società
del gruppo UniCredit” (“Policy AML”), che sarà aggiornata nel corso del 2009, attraverso la quale sono state definite regole di Gruppo ed è stato
adottato un modello organizzativo comune.
La Policy AML fornisce gli standard minimi che le procedure ed i sistemi informativi e di controllo delle singole Entità devono rispettare.
Naturalmente, nel dare attuazione alla Policy AML, ciascuna Entità dovrà tenere conto delle norme imperative vigenti nel proprio ordinamento che,
in caso di contrasto, prevarranno sulle disposizioni della Policy AML.
Nel corso del 2008, la maggior parte delle Entità del Gruppo hanno recepito la Policy AML. In particolare, le Entità cui è stata trasmessa la Policy
AML sono 50, di cui 39 (al mese di ottobre 2008) hanno recepito tale Policy3.
Ciascuna Entità è tenuta a collaborare attivamente con le competenti Autorità per individuare le cosiddette “operazioni sospette”. A tal fine, le
Entità sono tenute a trasmettere un’apposita segnalazione alla competente Autorità qualora sappiano, sospettino o abbiano motivi ragionevoli per
sospettare che siano in corso o che siano state compiute o tentate operazioni di riciclaggio.
Numero delle operazioni sospette communicate alle Autorità*
PAESE
Italia
Germania
Austria
Bulgaria
Croazia
Rep. Ceca
Romania
Russia
Ungheria
1.714
132
46
68
1.120
245
101
25.748
373
* In alcuni Stati è obbligatorio segnalare tutte le operazioni al di sopra di un certo importo, indipendentemente dal fatto che le stesse rientrino fra le operazioni sospette, ai sensi della normativa antiriciclaggio.
La Direttiva n. 2005/60/CE relativa alla “prevenzione dell’uso del sistema finanziario a scopo di riciclaggio dei proventi di attività criminose e di
finanziamento del terrorismo” (c.d. Terza Direttiva), pone a carico degli intermediari una serie di adempimenti che possono essere sinteticamente
ricondotti ai seguenti obblighi:
- adeguata verifica della clientela;
- modalità operative per l’attribuzione e gestione del profilo di rischio;
- conservazione della documentazione e registrazione delle informazioni;
- segnalazione di operazioni sospette.
Gli obblighi summenzionati (parte dei quali già previsti nell’attuale Policy) saranno disciplinati puntualmente nella nuova Policy AML, che, come
detto, sarà emanata nel 2009.
3. Le rimanenti Entità pur non avendo adottato la Policy AML (perché le competenti Autorità dei Paesi di riferimento non hanno recepito la Terza Direttiva) di fatto, si stanno organizzando al fine di
allinearsi ai principi contenuti nella medesima e stanno, di conseguenza, adeguando i relativi sistemi informatici.
122 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
L’approccio di UniCredit alla prevenzione del reato di corruzione
La strategia per la prevenzione della corruzione del Gruppo UniCredit, in Italia, è inclusa nel “Modello di organizzazione e gestione ai sensi e per gli
effetti di cui all’art. 6 del Decreto Legislativo 231/2001 che istituisce la responsabilità “amministrativa delle società” (il c.d. Modello).
Il Decreto Legislativo n. 231/2001 disciplina il concetto di responsabilità amministrativa delle persone giuridiche, delle società e delle associazioni,
anche prive di personalità giuridica (enti).
Tale Modello si inserisce nella più ampia politica d’impresa della società - estesa a tutto il Gruppo - che si esplicita in interventi ed iniziative volte
a sensibilizzare sia tutto il personale appartenente ad UniCredit sia tutti i collaboratori e partners commerciali alla gestione trasparente e corretta
della società, al rispetto delle norme giuridiche vigenti e dei fondamentali principi di etica degli affari nel perseguimento dell’oggetto sociale.
Il Consiglio di Amministrazione di UniCredit S.p.A, nella seduta del 1° agosto 2008, ha approvato una nuova versione del Modello.
L’aggiornamento del Modello si è reso necessario in seguito al verificarsi delle seguenti circostanze:
• significative modifiche strutturali ed organizzative nell’assetto della Capogruppo;
• numerosi interventi legislativi che hanno ampliato il novero dei reati presupposto.
La corruzione è uno dei reati da cui deriva la responsabilità amministrativa della società ai sensi del Decreto Legislativo 231/2001. Al fine di
individuare opportuni presidi a tale rischio, il Modello prevede quanto segue:
• rendere noto a tutto il personale di UniCredit ed a tutti coloro che collaborano con la società o hanno rapporti d’affari con la stessa, che la
società condanna nella maniera più assoluta le condotte contrarie a leggi, regolamenti, norme di vigilanza o, comunque, in violazione della
regolamentazione interna e dei principi di sana e trasparente gestione dell’attività, a cui la società si ispira;
• informare il personale della società, i collaboratori ed i partners esterni delle gravose sanzioni amministrative applicabili alla società nel caso di
commissione di reati;
• prevenire la commissione di illeciti, anche penali, nell’ambito della società mediante il continuo controllo di tutte le aree di attività a rischio e la
formazione del personale alla corretta realizzazione dei loro compiti.
Al fine di presidiare i rischi inerenti al configurarsi delle fattispecie di corruzione vengono individuate una serie di attività da sottoporre a
monitoraggio, poiché considerate particolarmente delicate in relazione al possibile configurarsi del reato di corruzione. Più precisamente:
• i rapporti con funzionari appartenenti alla pubblica amministrazione (istituzioni, enti pubblici, ecc.), devono essere conformi ai canoni stabiliti
nel “Codice Etico” e devono essere improntati a criteri di massima trasparenza, lealtà e piena collaborazione e devono essere intrattenuti dal
personale a ciò preposto;
• nel caso di visite e/o ispezioni di pubblici funzionari deve essere garantita, ove possibile, la presenza di due soggetti appartenenti al personale, al
fine di evitare condotte o atteggiamenti volti a condizionare illegittimamente il comportamento e le decisioni dei pubblici funzionari.
Al momento dello sviluppo del Modello, è stata tracciata una mappatura del rischio di corruzione, che comprendeva le 107 unità organizzative
presenti sul territorio italiano. In seguito a tale accertamento, 29 unità sono state indicate ad alto rischio.
Per ulteriori informazioni in merito al modello di organizzazione e gestione ai sensi del decreto legislativo 231/2001 si rimanda al sito4.
4. http://www.unicreditgroup.eu/it/Governance/policies_nd_documents.htm.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 123
Supplemento (S
EGUE)
2. Appendice - Governance (SEGUE)
Un focus su Pioneer Investments
Corporate governance e indipendenza
Per Pioneer Investments la corporate governance riveste un’importanza strategica. Le best practice internazionali di corporate governance tutelano
e garantiscono l’indipendenza di Pioneer Investments. Esse consentono di evitare possibili conflitti d’interesse e sottendono l’elaborazione e
l’applicazione di chiari processi d’investimento.
Non è un caso che Pioneer Investments sia stata la prima società di gestione in Italia a sottoscrivere il “Protocollo di Autonomia” dell’Associazione
Italiana del Risparmio Gestito (Assogestioni) nel 2001 e ad aggiungere al proprio statuto sociale un articolo che definisce le responsabilità degli
Amministratori Indipendenti. Tutte le società del gruppo Pioneer hanno adottato a livello mondiale questo protocollo. In quest’ambito di estrema
importanza, la società ha compiuto importanti progressi, con la nomina di un significativo numero di Amministratori Indipendenti in Consiglio
dal 2000. Attualmente 7 dei 13 membri del Consiglio di Amministrazione, incluso il Presidente, non hanno legami con il Gruppo UniCredit.
Gli Amministratori Indipendenti rivestono un importante ruolo in termini di corporate governance e monitorano il sistema di controllo interno di
Pioneer Investments. Sette degli otto membri dell’Audit Committee sono Amministratori Indipendenti.
Queste due nette maggioranze di Amministratori Indipendenti consentono a Pioneer Investments di gestire la propria corporate governance in
modo autonomo rispetto al Gruppo UniCredit. Pioneer Investments dispone infatti di una significativa autonomia nell’esercizio della propria autorità
in ambiti quali il reclutamento del personale e la selezione dei fornitori di servizi (tool d’investimento, banche depositarie, amministratori di fondi e
ricerca sugli investimenti) e degli intermediari finanziari.
Sebbene le reti bancarie del Gruppo UniCredit rappresentino ancora la parte più consistente del patrimonio gestito da Pioneer Investments, la
capacità diretta di distribuzione e il crescente livello di ricavi netti riconducibili a terze parti hanno evidenziato negli ultimi anni l’abilità a sviluppare
attività autonome.
Compliance presso Pioneer Investments
La Divisione Compliance assicura un’adeguata gestione e soluzione di tutte le questioni relative alla compliance, facendo si che queste vengano
trattate in modo appropriato e risolte all’interno di un sistema completo e trasparente. La compliance assicura che tutti gli interventi siano conformi
alle leggi e ai regolamenti vigenti e in linea con le best practice del settore, al fine di assicurare la protezione degli investitori.
La Divisione Compliance, tra i suoi compiti di verifica, ha anche quello di supervisione su: investimenti (allocazione preliminare di ordini/
negoziazioni, best execution, conflitto d’interesse, violazioni negli investimenti/errori di trading, voti su procura), distribuzione e marketing
(anti-riciclaggio, pubblicità e marketing, selezione dei distributori), gestione (valutazione del portafoglio fondi e fair value, parti correlate, banca
depositaria e conservatore del registro, agente incaricato dei trasferimenti), codice etico, insider trading e abuso di mercato.
Anche gli investimenti in titoli emessi o sindacati dal Gruppo o relativi a clienti del Gruppo sono strettamente monitorati dalla compliance e dalla
funzione Investment Control.
Inoltre, le attività dirette di trading di Pioneer Investments sono soggette alle restrizioni imposte dai diversi organi di vigilanza, nello specifico l’US
Securities and Exchange Commission (SEC). Il personale che ha accesso a informazioni di mercato sensibili (cosiddette “Access Persons”) è
soggetto a controlli rigorosi sui conti personali.
Un Codice etico a livello globale, “Global Code of Ethics Principles and Guidance”, è stato approvato nel 2008 dal Consiglio di Amministrazione
di Pioneer Global Asset Management (PGAM). Le previsioni del Codice perseguono le best practice e sono anche conformi alla Direttiva MiFID.
Secondo il Codice, i dipendenti di Pioneer Investments sono tenuti ad assicurare standard elevati di competenza, integrità e correttezza nei propri
comportamenti. In particolare:
• assumere un impegno onesto per la soddisfazione del cliente; l’interesse del cliente viene prima di tutto in qualsiasi momento;
• astenersi dall’assumere comportamenti discutibili, utilizzare una ragionevole cura ed esercitare un giudizio professionale indipendente nello
svolgimento delle attività professionali;
• trattare in modo corretto e obiettivo con tutti i clienti, evitando conflitti d’interesse che potrebbero minare la capacità di prendere decisioni
obiettive e libere nel miglior interesse dei clienti, senza avvantaggiarsi in modo inappropriato della propria posizione.
124 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Unitamente all’insider trading, all’abuso di mercato e alla manipolazione, una sezione del Codice è dedicata alle operazioni personali. Lo scopo
della regolamentazione interna delle operazioni personali consiste nello stabilire misure adeguate per evitare operazioni che:
• potrebbero dare origine a conflitti d’interesse;
• siano basate su informazioni relative all’emittente, non di dominio pubblico secondo la definizione della direttiva sull’abuso di mercato;
• siano basate su informazioni confidenziali relative ai clienti o a transazioni con i clienti.
Inoltre, una nuova policy globale sui conflitti d’interesse, “Conflict of Interest Global Policy”, è stata emessa nel 2008 dalla Divisione Compliance
di PGAM, al fine di essere in linea con le best practice del mercato e con la normativa che regolamenta i conflitti d’interesse, MiFID inclusa. Tale
policy è stata estesa a livello internazionale. Conformemente a tali linee guida, ciascuna società che fa capo a Pioneer Investments è tenuta ad
elaborare, mediante una procedura locale, un processo informativo sul cliente e di gestione dei titoli in potenziale conflitto d’interesse ai sensi
dell’informativa ricevuta dalla Compliance di PGAM. Ciascuna società deve pertanto redigere accordi per identificare e gestire i conflitti d’interesse
che potrebbero nascere tra società e clienti e tra i diversi clienti. Per questo scopo, ciascuna società allestirà, laddove possibile, particolari
separazioni interne (“chinese walls”), basate su misure di natura organizzativa quali: separazione fisica dei dipartimenti potenzialmente in conflitto,
in modo da isolarli gli uni dagli altri (Investimenti - Operations); enfasi sull’importanza della divulgazione inappropriata o inavvertita di informazioni;
procedure definite in modo rigoroso e attento per gestire situazioni che porterebbero a superare tali separazioni e mantenere registrazioni
appropriate in caso di necessità.
Inoltre, la policy sottolinea l’indipendenza dell’asset management nel gestire conflitti d’interesse, il fatto che il sistema societario del Gruppo è
concepito per fornire un isolamento completo a livello giuridico tra le diverse divisioni (retail banking, investiment banking, gestione del risparmio),
e che il Consiglio di Amministrazione di PGAM deve includere un numero variabile, tra 2 e 7, di Amministratori Indipendenti che hanno il dovere,
tra gli altri, di identificare situazioni di potenziale conflitto d’interesse (oggetto di successiva analisi da parte del Consiglio di Amministrazione) e di
monitorare società che possono avere un interesse strategico per il Gruppo UniCredit.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 125
Supplemento (S
EGUE)
3. Appendice - Le nostre Persone1
Il Personale UniCredit: rappresentazione del Gruppo in cifre
Numero dei dipendenti del Gruppo UniCredit per paese 2006-2008
PAESE
PERSONALE
EFFETTIVO 2008
PERSONALE
EFFETTIVO 2007
PERSONALE
EFFETTIVO 2006
60.673
25.790
12.517
21.918
4.598
5.422
2.777
4.544
4.574
2.351
41.520
186.684
64.384
26.657
12.734
27.123
4.303
5.224
2.184
3.833
3.134
1.750
28.612
179.938
37.242
27.599
13.098
26.910
5.250
5.143
515
3.248
2.081
1.863
24.512
147.461
Italia
Germania
Austria
Polonia
Bulgaria
Croazia
Rep. Ceca
Romania
Russia
Ungheria
Altri
Totale
Percentuale di dipendenti per categoria professionale 2006-2008
CATEGORIA PROFESSIONALE
2008
Top management
Dirigenti e quadri intermedi
Staff
Totale
1,2%
22,9%
75,9%
100,0%
2007
1,3%
23,1%
75,6%
100,0%
2006
1,2%
21,2%
77,6%
100,0%
Percentuale di dipendenti del Gruppo UniCredit per tipologia di contratto 2007-2008
TIPOLOGIA DI CONTRATTO
A tempo determinato
A tempo indeterminato
Totale
2008
2007
3,95%
96,05%
100,00%
3,89%
96,11%
100,00%
I dati riportati nell’appendice si riferiscono al personale effettivo (head count) al 31.12.2008 salvo diversa specifica. È utilizzato il simbolo (✾) per indicare una copertura del 97,7% degli head count
e il simbolo (❖) per indicare una copertura del 90,6%.
126 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Percentuale di dipendenti del Gruppo UniCredit per titolo di studio e categoria professionale 20081 (❖)
CATEGORIA PROFESSIONALE
LAUREA
SPECIALISTICA
LAUREA
DI 1° LIVELLO
DIPLOMA SCUOLA
SUPERIORE
ALTRI
TOTALE
Top management
Dirigenti e quadri intermedi
Staff
23,83%
6,46%
3,11%
57,17%
52,55%
39,46%
14,52%
38,27%
49,16%
4,48%
2,72%
8,27%
100,00%
100,00%
100,00%
1. Nel 2008 è stata adottata una nuova metodologia di classificazione dei dipendenti.
Percentuale di dipendenti del Gruppo UniCredit per anzianità di servizio e categoria professionale 2008 (✾)
CATEGORIA PROFESSIONALE
0-10
11-20
21-30
>30
TOTALE
Top management
Dirigenti e quadri intermedi
Staff
47,02%
33,05%
46,64%
29,47%
29,51%
24,72%
14,07%
23,12%
18,82%
9,44%
14,32%
9,82%
100,00%
100,00%
100,00%
Dipendenti del Gruppo UniCredit che hanno lasciato l’impiego nel 2008: rappresentazione percentuale per motivo di abbandono
MOTIVO ABBANDONO
2008
Pensione
Ristrutturazione
Accordo individuale
Dimissioni
Licenziamento
Altri (decesso incluso)
Totale
20,00%
5,92%
6,88%
43,74%
4,82%
18,64%
100,00%
Turnover per genere 20081
GENERE
2008
Uomini
Donne
5,10%
6,70%
1. I dati relativi al turnover hanno una copertura pari al 69,1% degli head count. Il turnover è calcolato come: (totale uscite) / (head count di inizio periodo).
Turnover per età 20081
RANGE
2008
fino a 30 anni
31-40 anni
41-50 anni
oltre 50 anni
5,02%
3,25%
1,62%
1,91%
1. I dati relativi al turnover hanno una copertura pari al 69,1% degli head count. Il turnover è calcolato come: (totale uscite) / (head count di inizio periodo).
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 127
Supplemento (S
EGUE)
3. Appendice - Le nostre Persone (SEGUE)
Diversità
Rappresentazione percentuale dei dipendenti del Gruppo UniCredit per tipologia di contratto e genere 2006-2008
2008
TIPOLOGIA DI CONTRATTO
A tempo parziale
A tempo pieno
Totale
2007
2006
UOMINI
DONNE
UOMINI
DONNE
UOMINI
DONNE
0,68%
41,51%
42,19%
7,17%
50,64%
57,81%
0,67%
43,16%
43,83%
7,57%
48,60%
56,17%
0,90%
40,91%
41,81%
7,98%
50,21%
58,19%
Numero di dipendenti del Gruppo UniCredit per titolo di studio e genere 2008 (❖)
GENERE
Uomini
Donne
Totale
LAUREA
SPECIALISTICA
LAUREA
DI 1° LIVELLO
1,87%
1,79%
3,66%
16,73%
24,67%
41,40%
DIPLOMA SCUOLA
SUPERIORE
20,72%
26,77%
47,48%
ALTRI
3,67%
3,79%
7,46%
Numero e percentuale di promozioni, in termini di inquadramento contrattuariale superiore, per genere e paese 2008
2008
PAESE
Italia
Germania
Austria
Polonia
Bulgaria
Croazia
Rep. Ceca
Romania
Russia
Ungheria
Altri
1. I dati hanno una copertura pari al 87,7% degli head count.
128 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
% 2008
UOMINI
DONNE
UOMINI
DONNE
1.189
193
106
184
32
17
11
60
211
27
569
937
125
36
287
63
26
5
181
392
51
820
55,93%
60,69%
74,65%
39,07%
33,68%
39,53%
68,75%
24,90%
34,99%
34,62%
40,96%
44,07%
39,31%
25,35%
60,93%
66,32%
60,47%
31,25%
75,10%
65,01%
65,38%
59,04%
Numero di dipendenti del Gruppo UniCredit appartenenti alle categorie protette1 2008
PAESE
2008
Italia
Germania
Austria
Polonia
Bulgaria
Croazia
Rep. Ceca
Romania
Russia
Ungheria
Altri
Totale
3.871
698
302
87
56
111
4
non disponibile
non disponibile
1
5
5.126
1. Le categorie protette sono definite sulla base delle diverse legislazioni locali. I dati hanno una copertura pari al 58,36% degli head count.
Leadership, formazione e sviluppo
Numero di ore di formazione per categoria professionale e tipologia di formazione 20081
CATEGORIA PROFESSIONALE
Top management - Dirigenti e quadri intermedi
Staff
Totale
FORMAZIONE
MANAGERIALE
FORMAZIONE
TECNICA
LINGUA
STRANIERA
267.543
402.695
670.238
649.520
4.913.943
5.563.463
158.961
449.724
608.685
1. I dati hanno una copertura pari al 93,7% degli head count.
Numero di dipendenti italiani del Gruppo UniCredit formati1 per tipologia di formazione obbligatoria 2008
TIPOLOGIA DI FORMAZIONE OBBLIGATORIA
NUMERO DI DIPENDENTI FORMATI
Formazione anti-corruzione (D.Lgs 231/01)
5.094
Formazione anti-riciclaggio
16.319
Formazione MiFID
4.752
Formazione Privacy
2.688
1. I dati si riferiscono solo ai corsi online.
Politiche retributive
Rapporto tra retribuzione base media femminile e base media maschile per categoria professionale 20081
CATEGORIA PROFESSIONALE
RAPPORTO
Top management
Dirigenti e quadri intermedi
Staff
56,61%
74,80%
80,75%
1. I dati hanno una copertura pari al 92,7% degli head count.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 129
Supplemento (S
EGUE)
3. Appendice - Le nostre Persone (SEGUE)
Retribuzione per i membri dell’organismo supremo di governance: Amministratore delegato e Deputy CEO
La retribuzione dell’Amministratore delegato e dei Deputy CEO è stabilita nel contesto di un rigoroso processo di governance.
La politica retributiva del Gruppo UniCredit è orientata al mercato ed alla performance. L’allineamento della politica con le tendenze di
mercato e le migliori pratiche consolidate a livello internazionale sono i principi guida per assicurare la competitività e l’efficacia della
retribuzione nonché l’equità interna e la trasparenza.
La politica retributiva nel suo complesso è definita con lo scopo di assicurare la coerenza dei sistemi e degli elementi retributivi con
riferimento ad una prudente gestione del rischio ed alle strategie di lungo termine, prevedendo anche un corretto bilanciamento tra le
componenti fisse e variabili e, con riferimento a queste ultime, prevedendo sistemi e meccanismi ponderati per il rischio aventi lo scopo
di assicurare il collegamento tra retribuzione e risultati effettivi e sostenibili.
Su base annuale, il Consiglio di Amministrazione di UniCredit approva la politica retributiva del Gruppo proposta dal Comitato
Remunerazione, con particolare riferimento alle posizioni apicali di Amministratore Delegato di Gruppo, Deputy CEO nonché Top e
Senior management.
Nel corso dell’anno, il Comitato Remunerazione analizza e monitora le tendenze retributive complessive di mercato con il supporto di
un consulente esterno indipendente, definendo un elenco di concorrenti selezionati che costituiscono il gruppo di confronto rispetto al
quale vengono effettuate specifiche analisi di benchmarking delle retribuzioni.
Il gruppo di confronto è definito considerando i principali concorrenti europei e internazionali del Gruppo UniCredit in termini di
capitalizzazione di mercato, attivo complessivo, ambito d’attività e dimensioni.
La politica retributiva del Gruppo definisce un quadro coerente ed omogeneo atto a sostenere i processi volti ad attrarre e fidelizzare le
risorse strategiche nonché la creazione di valore per gli azionisti identificando:
• i criteri e le linee guida per svolgere analisi di benchmarking di mercato per ciascuna posizione in termini di livelli di retribuzione
e struttura pay-mix, comprendendo la definizione di gruppi di confronto specifici a livello di Gruppo, divisione e regione nonché un
elenco di fornitori esterni preferenziali di “executive compensation”;
• il posizionamento obiettivo di politica in termini di valore del pacchetto retributivo nel suo complesso, in linea con i relativi livelli
competitivi di mercato, definendo altresì le linee guida operative per effettuare le sigole revisioni retributive che si rendessero
necessarie;
• la struttura pay-mix per le posizioni di vertice definendo la combinazione di elementi retributivi fissi e variabili, in modo coerente con
le tendenze del mercato emerse dalle analisi eseguite.
La politica retributiva per la popolazione Executive nel suo complesso è approvata dal Consiglio di Amministrazione. Al contempo, il
Consiglio di Amministrazione approva i livelli retributivi annuali e la struttura di pay-mix per l’Amministratore Delegato del Gruppo e i
Deputy CEO. I principali elementi vengono successivamente presentati per l’approvazione all’Assemblea annuale degli azionisti.
Il rapporto complessivo tra gli elementi fissi e variabili della retribuzione è definito in linea con le tendenze di mercato e le migliori
pratiche nel settore bancario e finanziario.
Una parte rilevante della retribuzione è direttamente collegata ai risultati di performance al fine di rafforzare l’allineamento degli
interessi degli azionisti e quelli del management nonché di assicurare il collegamento tra valori delle retribuzioni e la soddisfazione
degli azionisti.
Il peso della retribuzione fissa nell’ambito del pacchetto complessivo è rilevante e coerente con la prassi del mercato e, in particolare,
con l’approccio delle banche dell’Europa meridionale. Tale approccio consente di ridurre l’induzione di comportamenti eccessivamente
130 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
orientati al rischio o le iniziative focalizzate sui risultati sul breve periodo, che potrebbero compromettere la sostenibilità delle attività a
medio-lungo termine e la creazione di valore.
Inoltre, per bilanciare il perseguimento di risultati di breve e di lungo termine, il Consiglio di Amministrazione approva annualmente i
criteri e le caratteristiche dei programmi di incentivazione annuali e di quelli di lungo termine assicurando l’equilibrio delle opportunità
di remunerazione correlate alle due iniziative.
Il programma di incentivazione annuale prevede un bonus massimo pagabile alla fine dell’anno di performance sulla base della
valutazione dei risultati conseguiti relativamente ad un insieme di obiettivi quantitativi e qualitativi definiti all’inizio dell’anno.
Per il 2008, gli obiettivi quantitativi dell’Amministratore delegato e dei Deputy CEO hanno rappresentato il 70% della scheda obiettivi
individuale, con un mix di indicatori di performance focalizzati sugli utili per azione (EPS) e sul valore economico aggiunto (EVA). Ciò
permette di apprezzare la redditività rettificata per il costo del rischio e del capitale, con l’obiettivo di assicurare una performance
sostenibile sul medio e lungo periodo.
Gli obiettivi finanziari sono fissati in linea con il budget annuale approvato dal Consiglio di Amministrazione. Tale budget è allineato
annualmente al quadro del piano strategico triennale approvato periodicamente.
Gli obiettivi qualititativi rappresentano il 30% delle schede obiettivo individuali dell’Amministratore Delegato e dei Deputy CEO, che
prevedono specifici obiettivi collegati ad iniziative strategiche del Gruppo (progetti di sostenibilità, partecipazione alla People Survey,
soddisfazione della clientela, efficienza e processo di ottimizzazione) ed all’aderenza agli standard valoriali e di leadership del Gruppo.
Nonostante i risultati siano stati apprezzabili vista la complessa situazione del mercato, l’applicazione rigorosa del sistema ha portato
nel 2008 a non pagare alcun bonus all’Amministratore Delegato ed ai Deputy CEO.
Il piano di incentivazione a lungo termine (LTIP) consente di realizzare un adeguato bilanciamento tra risultati a breve termine e
performance di lungo periodo. La struttura del piano del 2008 ha fatto leva su due strumenti diversi per allineare la creazione di valore
sul lungo periodo per gli azionisti con il processo di pianificazione della società sul medio termine:
• stock option, che consentono un allineamento degli interessi del management con quelli degli azionisti (vi è un premio solo se il
prezzo dell’azione aumenta) e
• performance share azioni assegnate in relazione alla performance, focalizzate sul conseguimento di obiettivi di responsabilità
manageriale diretta, e che portano a un pagamento solo se tali obiettivi specifici, derivanti dal piano strategico del Gruppo, sono
realizzati nell’arco di tre anni di performance. Nel caso in cui le condizioni di performance non vengano raggiunte, nessuna azione
viene assegnata ai dirigenti. Le condizioni di performance sono basate sulla definizione di obiettivi triennali (EVA e EPS) e su metriche
aggiuntive correlate al mercato (Total Shareholder Return - TSR o indici analoghi).
Per riconoscere, ai vari livelli manageriali, la differente responsabilità ed il diverso impatto sui risultati finali, il mix tra stock option e
performance share in termini di valore assegnato varia in ragione del livello del management; per l’Amministratore delegato ed i Deputy
CEO, il 60% del valore è rappresentato da stock option e il 40% da performance share.
Sia l’Amministratore Delegato che i Deputy CEO hanno contratti di lavoro a tempo indeterminato disciplinati nell’ambito del quadro
generale del Contratto Collettivo Nazionale per i Dirigenti Dipendenti dalle Imprese Creditizie, Finanziarie e Strumentali che prevede
periodi di preavviso differenti a seconda delle circostanze che portano alla cessazione. Tali contratti non includono clausole relative al
“cambiamento del controllo societario”.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 131
Supplemento (S
EGUE)
3. Appendice - Le nostre Persone (SEGUE)
Previdenza sociale ed equilibrio tra vita privata e professionale1
Sistemi previdenziali 2008
PAESE
Italia
Germania
Austria
Bulgaria
Croazia
Rep. Ceca
Romania
Russia
Ungheria
SISTEMA PREVIDENZIALE
NAZIONALE OBBLIGATORIO
SISTEMA PREVIDENZIALE
AZIENDALE VOLONTARIO
Presente
Presente
Presente
Presente
Presente
Presente
Presente
Presente
Presente
Presente
Presente
Presente
Non Presente
Non Presente
Presente
Non Presente
Presente
Presente
PERCENTUALE DI DIPENDENTI ADERENTI AL
SISTEMA PREVIDENZIALE AZIENDALE VOLONTARIO
94,44%
100%
non disponibile
65%
21,3%
50%
Contributi ai sistemi previdenziali aziendali volontari da parte del datore di lavoro e/o del dipendente 2008
PAESE
Italia *
Germania
Austria **
Rep. Ceca ***
Russia
Ungheria
CONTRIBUTI DA PARTE DEL DATORE DI LAVORO
CONTRIBUTI DA PARTE DEL DIPENDENTE
2% o 3%
10% - 2,5% dello stipendio mensile o annuo lordo
Contributi a seconda della persona giuridica:
UniCredit Bank Austria AG: 2,7% o superiore
Schoellerbank Aktiengesellschaft AG: 2,7% o superiore
UniCredit Leasing GmbH: 1 -1,5%
BA-CA Administration Services GmbH: 2,7% o superiore
Wave Solutions Information Technology GmbH: 2,5%
0,00%
7,00%
0,00%
min 2%
2,5% - 1,25%
L’accordo tra il fondo pensione e il dipendente è concluso su base
individuale
0,60%
7,00%
Compreso tra lo 0% e il 6%
* Le percentuali dei contributi indicate sono riferite alla “sezione seconda” del “Fondo Pensione per il Personale delle Aziende del Gruppo UniCredito Italiano”, il fondo pensione al momento aperto a nuovi ingressi.
La percentuale di partecipazione al fondo è pari al 21,76%.
** I sistemi sono ordinati per gradi (al momento vengono impiegati circa dieci sistemi), adottano una base annuale, che rispecchia l’aumento salariale convenuto nel Contratto Collettivo, e pertanto sono variabili.
*** Aderire a un’assicurazione previdenziale volontaria è un’iniziativa privata di ciascun dipendente. Il dipendente sottoscrive un contratto con un compagnia d’assicurazione definendo direttamente le condizioni. Ci
è noto solo l’importo richiesto dal dipendente quale benefit ad integrazione.
1. In alcuni casi i dati si riferiscono ad un parziale sottoinsieme di legal entity.
Germania: Bayerische Hypo-und Vereinsbank AG
Austria: UniCredit Bank Austria AG
Bulgaria: UniCredit Bulbank AD
Croazia: Zagrebačka banka d.d.
Repubblica Ceca: UniCredit Bank Czech Republic a.s.
Romania: UniCredit Tiriac Bank S.A.
Russia: ZAO UniCredit Bank.
Ungheria: UniCredit Bank Hungary Zrt.
132 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Panoramica delle iniziative per la gestione dell’assistenza sanitaria e
l’equilibrio tra vita privata e professionale
Italia
Le spese sanitarie dei dipendenti italiani del Gruppo UniCredit sono coperte da UniCredit Cassa di Assistenza (UniCA), un fondo speciale i cui
direttori e auditor vengono designati in parte dalle società del Gruppo e in parte dai sindacati. UniCA è attiva dal 2007 e offre ai dipendenti una
gamma di polizze assicurative. Fra le circa 800 strutture sanitarie convenzionate, 210 sono ospedali, mentre le altre sono centri diagnostici. Nel
2008, UniCA ha gestito approssimativamente 140.000 richieste con successo.
Germania
All’insegna del motto “Sani e forti”, l’Health Forum di HVB fornisce assistenza ai dipendenti di HypoVereinsbank. L’Health Forum, gestito dalla
funzione Risorse Umane, funge da piattaforma per le attività proposte nell’ambito del programma sanitario aziendale. Le principali aree di
intervento riguardano l’educazione alla salute e la medicina preventiva.
Al programma collaborano partner interni, fra cui medici del lavoro, il fondo aziendale per l’assicurazione sanitaria, il comitato aziendale, il servizio
di consulenza sociale, il management CSR e HVB-Club, il circolo ricreativo e sportivo di HypoVereinsbank e delle sue affiliate.
Vengono organizzati seminari e incontri informativi per sensibilizzare i dipendenti sui temi della salute e incoraggiare la responsabilizzazione
personale. Nell’ambito di questi eventi, vengono proposti screening per il tumore del colon, vaccini antinfluenzali, test per la glicemia nonché
informazioni sulle misure di prevenzione come diete bilanciate e attività sportiva (ad es. l'iniziativa Leichter Leben all’interno di “Deutschland Aktion 2008”). Le mense per il personale presso HypoVereinsbank (gestite da Food & More GmbH) incoraggiano una dieta sana e bilanciata,
offrendo alimenti biologici e piatti idonei per diete ipocaloriche.
Inoltre, HVB-Club propone ai dipendenti una serie di interessanti attività nei settori dello sport, del benessere e del fitness nonché nel campo
dell’arte e della cultura.
Austria
L’Health Center di UniCredit Bank Austria offre una vasta gamma di strumenti e servizi per migliorare lo stato di salute e il benessere dei nostri
dipendenti. Ad esempio, sono disponibili un programma di vaccini, check-up sanitari completi di prevenzione e servizi di gestione delle emergenze
mediche nel caso di eventi traumatici (ad es. rapine in banca) o crisi indotte da cambiamenti.
Bulgaria
UniCredit Bulbank è fortemente impegnata a tutelare la salute dei dipendenti, come dimostra l’articolato programma di assicurazione sanitaria
della società, che copre le esigenze mediche di tutto il personale tramite il fondo sanitario “Doverie”. Si tratta di un piano assicurativo che consente
di accedere a trattamenti medici ambulatoriali, o con ospedalizzazione, e a pacchetti di prevenzione e miglioramento della salute. I dipendenti
hanno diritto all’assistenza medica gratuita presso tutte le strutture sanitarie del paese, ivi comprese le trasferte da casa all’ospedale. Sono inoltre
disponibili benefit per l’assistenza domiciliare, che consentono di ricevere visite e trattamenti medici direttamente a casa.
La banca ha compiuto un ulteriore passo avanti istituendo un fondo speciale che garantisce assistenza ai dipendenti colpiti da gravi patologie che
richiedono cure onerose e prolungate.
Croazia
Al fine di creare un ambiente di lavoro salutare, Zagrebačka banka implementa una serie di misure preventive progettate per garantire il massimo
grado possibile di salute e sicurezza per i suoi dipendenti e preservare un buon equilibrio fra vita professionale e personale.
Ad esempio, sono stati introdotti orari flessibili per il personale, consentendo di suddividere la giornata lavorativa in due blocchi: uno fisso principale
e uno flessibile. Così facendo, i dipendenti possono organizzare le proprie giornate coniugando le esigenze professionali con quelle personali.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 133
Supplemento (S
EGUE)
3. Appendice - Le nostre Persone (SEGUE)
La banca propone inoltre una vasta gamma di attività sportive e ricreative tramite Zabasport, che conta strutture per l’educazione fisica in tutta
la Croazia, offrendo ai dipendenti la possibilità di scegliere l’attività e la sede che meglio soddisfano i loro desideri.
Repubblica Ceca
Nel 2007, UniCredit Bank Czech Republic ha lanciato UniFlex, una piattaforma flessibile che consente ai dipendenti di scegliere liberamente
fra una vasta gamma di benefit. Tutti i colleghi hanno accesso a un’applicazione online all’interno della quale è possibile selezionate i benefit
che meglio rispondono alle esigenze di ciascuno. L'offerta varia da piani assicurativi pensionistici e polizze vita ai viaggi, dalle attività culturali
e sportive a corsi di lingue.
Il budget UniFlex disponibile per i dipendenti viene stabilito annualmente dalla banca nel corso di trattative con i sindacati.
Ungheria
Dal 2004, i dipendenti di UniCredit Bank Hungary, Jelzalogbank e Factoring possono usufruire di un sistema di benefit accessori, o piano
“Cafeteria”, vale a dire un piano flessibile che consente loro di spendere una parte del proprio stipendio lordo per acquisire una serie di benefit
a scelta. È possibile scegliere fra pensioni di anzianità, un fondo sanitario, servizi internet, vacanze, trasporti locali e buoni “School Start”.
A partire dal 2009, i dipendenti possono selezionare i propri benefit tramite un sistema dedicato basato sul Web, che consente di apportare
modifiche con cadenza mensile ai pacchetti di benefit prescelti e offre servizi amministrativi ottimizzati (ad es. aggiornamento automatico del
budget di spesa a seguito di un aumento di stipendio e numerosi notiziari istantanei).
Le relazioni industriali1
Sindacalizzazione, incontri con i rappresentanti dei dipendenti e diffusione del contratto collettivo di lavoro
Tasso di sindacalizzazione del personale 2006-2008*
PAESE
Italia**
Germania***
Austria
Bulgaria
Croazia
Rep. Ceca
Romania
Russia
Ungheria****
2008
73,70%
stim. 10 - 16%
52,00%
33,30%
41,5%
12,00%
0,00%
26,00%
non disponibile
2007
71,30%
stim. 10 - 16%
54,00%
29,00%
43,3%
12,00%
0,00%
31,00%
non disponibile
2006
non disponibile
stim. 10 - 16%
54,00%
non disponibile
45,1%
12,00%
0,00%
39,00%
non disponibile
* Le norme di ciascun contratto collettivo di lavoro o di legge includono termini e condizioni specifiche a sostegno del diritto dei dipendenti di esercitare la libertà di associazione e di contrattazione collettiva.
Anche se ciascun paese ha un diverso background sociale, culturale e politico, la posizione del Gruppo UniCredit, che rispetta le condizioni specifiche del luogo, è fortemente rivolta al riconoscimento e al
sostegno del ruolo di dialogo sociale. Rappresentanti dei lavoratori: a seconda dei diversi sistemi di relazioni industriali e sulla base delle leggi nazionali del lavoro e del livello di rappresentaza (nazionale, locale),
i lavoratori possono essere rappresentati dalle organizzazioni sindacali, comitati aziendali dei lavoratori (Works Councils) o altri rappresentanti.
** Nel 2008 è incluso per l’Italia tutto il perimetro Capitalia.
*** La Germania non dispone di alcun dato sui dipendenti membri/aderenti ai sindacati in conseguenza della legge sulla tutela dei dati; sulla base delle informazioni dell’Associazione Bancaria Tedesca stimiamo che
il 10-16% dei nostri dipendenti sia membro di un sindacato.
**** Dati non disponibili per la legge ungherese sulla protezione dei dati.
1. In alcuni casi i dati si riferiscono ad un parziale sottoinsieme di legal entity.
Germania: Bayerische Hypo-und Vereinsbank AG; Austria: UniCredit Bank Austria AG; Bulgaria: UniCredit Bulbank AD; Croazia: Zagrebačka banka d.d.; Repubblica Ceca: UniCredit Bank Czech Republic a.s.;
Romania: UniCredit Tiriac Bank S.A.; Russia: ZAO UniCredit Bank; Ungheria: UniCredit Bank Hungary Zrt.
134 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Numero di incontri tra l’azienda e i rappresentanti dei lavoratori 2008*
PAESE
NUMERO DI INCONTRI
Italia**
Germania***
Austria
Bulgaria
Croazia
Rep. Ceca
Romania
Russia
Ungheria
1.000 stimati
oltre 1.000
50
6
24
23
0
2
15
* Rappresentanti dei lavoratori: a seconda dei diversi sistemi di relazioni industriali e sulla base delle leggi nazionali del lavoro e del livello di rappresentaza (nazionale, locale), i lavoratori possono essere
rappresentati dalle organizzazioni sindacali, comitati aziendali dei lavoratori (Works Councils) o altri rappresentanti.
** A seconda dei contratti collettivi nazionali e della legge nazionale del lavoro, vi sono numerosi argomenti specifici e modalità, a livello nazionale, locale e societario, che impongono al datore di lavoro di incontrare
i rappresentanti dei dipendenti. Ferme restando le disposizioni di legge, in base alla nostra lunga tradizione di dialogo trasparente e costruttivo con i rappresentanti dei lavoratori, gli incontri vengono programmati
anche su richiesta dei rappresentati dei lavoratori stessi. Stimiamo che il numero totale di incontri con i rappresentanti dei lavoratori sia pari a circa 1.000.
*** Secondo la legge federale tedesca il Central Works Council e i 23 comitati aziendali (Works Council) locali tengono incontri ordinari mensili e se necessario alcuni straordinari. Vi sono inoltre incontri mensili di
numerosi comitati del Central Works Council. I 23 comitati aziendali (Works Council) locali si incontrano per lo più settimanalmente e periodicamente con gli altri comitati locali. Il Central Works Council tiene
incontri trimestrali ordinari e alcuni straordinari qualora necessario. Vi sono inoltre incontri mensili tra HVB e i rappresentanti dei dipendenti. Nel complesso, nel 2008 abbiamo tenuto oltre 1.000 incontri con
diverse rappresentanze dei lavoratori.
Percentuale di dipendenti coperti dai Contratti Collettivi di Lavoro 2006-2008
PAESE
Italia
Germania
Austria
Bulgaria
Croazia
Rep. Ceca
Romania
Russia
Ungheria*
2008
100,00%
58,30%
100,00%
100,00%
97,3%
100,00%
100,00%
100,00%
0,00%
2007
100,00%
60%
100,00%
100,00%
97,3%
100,00%
100,00%
100,00%
0,00%
2006
100,00%
57,60%
100,00%
non disponibile
97,1%
100,00%
100,00%
100,00%
0,00%
* Non esiste il Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 135
Supplemento (S
EGUE)
3. Appendice - Le nostre Persone (SEGUE)
Periodo minimo di preavviso di norma concesso ai dipendenti, e ai rappresentanti da loro eletti, prima di attuare modifiche
organizzative significative che potrebbero avere un impatto sostanziale sulla loro attività
PAESE
Italia
NUMERO LEGALE DI
MESI/SETTIMANE/
GIORNI DI PREAVVISO
25 giorni
Germania
Austria
Bulgaria
Croazia
Rep. Ceca
45 giorni
8 giorni
2 settimane
Romania
Russia
2 mesi
Ungheria
30 giorni
NOTE
La legislazione giuslavoristica italiana stabilisce che i sindacati devono essere informati e consultati 25 giorni prima dell’attuazione
di qualsiasi cambiamento. Il Contratto collettivo nazionale di lavoro del settore del credito prevede procedure diverse di preavviso e
consultazione e varia da 15 a 50 giorni a seconda della natura dei cambiamenti da intraprendersi.
La legislazione giuslavoristica nazionale non prevede un periodo specifico di di preavviso. L’informazione deve essere fornita al Comitato
Aziendale dei lavoratori (Works Council) prima che il management prenda qualsiasi decisione, cosicché sia possibile negoziare in
modo sostanziale l’adozione di misure. Il datore di lavoro e il Comitato aziendale dei lavoratori (Works Council) devono riconciliare i loro
interessi; modifiche importanti non possono essere avviate in assenza di una tale riconciliazione di interessi o perlomeno si deve aver
provato senza successo.
L’informazione deve essere fornita al Comitato Aziendale prima che il management prenda qualsiasi decisione, cosicché sia possibile
negoziare in modo sostanziale l’adozione di misure. La legislazione giuslavoristica austriaca non prevede un periodo specifico di di
preavviso.
La legislazione bulgara prevede il ”Diritto di informazione sui licenziamenti collettivi - Qualora il datore di lavoro contempli licenziamenti
collettivi, tale datore di lavoro è tenuto a iniziare le consultazioni con i rappresentanti delle organizzazioni sindacali e i rappresentanti degli
impiegati e dei lavoratori in tempo utile, al più tardi 45 giorni prima che tali licenziamenti abbiano effetto, nonché a sforzarsi di trovare
un accordo con i suddetti rappresentanti al fine di evitare i licenziamenti collettivi o ridurre il numero di lavoratori interessati nonché
contenere gli effetti di tali licenziamenti”.
Ciascun cambiamento operativo sostanziale deve essere discusso con i sindacati e comunicato ai dipendenti. Di norma, il tempo
concesso prima dell’attuazione del cambiamento è due settimane. Nel Contratto Nazionale non è specificata né la tempistica né
l’argomento del cambiamento.
Non è fissato alcuno periodo specifico. I dipendenti devono essere informati per tempo, prima che venga effettuato qualsiasi
cambiamento sostanziale all’interno dell'organizzazione.
Il requisito legale è una preavviso minima di due mesi. Il requisito non deve essere necessariamente specificato nel contratto collettivo,
dato che è comunque un obbligo.
Di norma, il periodo di preavviso è pari a 30 giorni. Il Comitato Aziendale dei lavoratori (Works Council) deve essere informato dalla
società e ha 15 giorni di tempo per fornire commenti. Al termine di questi 15 giorni i cambiamenti possono essere attuati.
Assenze
Numero di giorni di assenza 2008*
PAESE
Italia
Germania
Austria
Polonia
Bulgaria
Croazia
Rep. Ceca
Romania
Russia
Ungheria
Altri
Totale
* I dati hanno una copertura pari al 95% degli head count.
136 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
NUMERO DI GIORNI
183.618
208.488
111.360
307.365
24.824
46.794
16.990
4.209
1.593
13.427
283.916
1.202.584
Numero di giorni per permessi familiari 2008*
PAESE
NUMERO DI GIORNI
Italia
Germania
Austria
Polonia
Bulgaria
Croazia
Rep. Ceca
Romania
Russia
Ungheria
Altri
Totale
123.040
270.660
11.727
13.009
53.141
57.084
3.086
122
4.360
42
265.386
801.657
* I dati hanno una copertura pari al 95% degli head count.
Scioperi
Nel 2008 lo scenario economico è stato caratterizzato da una instabilità e tensioni crescenti, elementi che hanno influenzato le dinamiche
del lavoro della maggior parte delle banche e imprese in Europa; UniCredit segnala solo eventi sporadici in relazione a scioperi e iniziative
analoghe. In Italia, il 1° settembre in una banca retail è stata indetta dai sindacati una giornata di sciopero contro la riduzione degli
organici nella relativa rete. Iniziative analoghe hanno avuto luogo localmente. L’accordo sottoscritto il 4 dicembre, focalizzato sulle ricadute
occupazionali del Piano Strategico 2008-2010, ha consentito di trovare un punto d’equilibrio con i sindacati in termini di organici della rete
commerciale e parallelamente ha individuato alcune soluzioni ai problemi di ridondanza nelle strutture di Direzione Generale delle banche
retail, anche mediante l’attuazione della cosiddetta “multipolarità” che consente di trasferire le attività laddove vi siano esuberi.
Nell’ambito delle trattative in materia di stipendi tra i sindacati e le banche private e pubbliche in Germania, HVB e altre banche tedesche
hanno dovuto affrontare un allarme scioperi nell’estate 2008. Le proteste riguardavano anche le previste riduzioni dei posti di lavoro presso
HVB nel Piano Strategico.
Infortuni sul lavoro e indice di gravità1
Infortuni sul lavoro per paese (in itinere esclusi) 2006-2008
PAESE
2008
2007
2006
Italia*
Germania**
Austria
Bulgaria
Croazia
Rep. Ceca
Romania
Russia
Ungheria
299
106
4
0
6
4
0
2
5
320
105
4
0
13
3
0
1
4
183
90
7
0
17
4
0
1
5
* Il dato 2007 dell’Italia non include il Gruppo Capitalia.
** Il dato 2007 della Germania differisce dal dato preliminare pubblicato nel Bilancio di Sostenibilità 2007 del Gruppo UniCredit.
1. In alcuni casi i dati si riferiscono ad un parziale sottoinsieme di legal entity.
Germania: Bayerische Hypo-und Vereinsbank AG; Austria: UniCredit Bank Austria AG; Bulgaria: UniCredit Bulbank AD; Croazia: Zagrebačka banka d.d.; Repubblica Ceca: UniCredit Bank Czech Republic a.s.;
Romania: UniCredit Tiriac Bank S.A.; Russia: ZAO UniCredit Bank; Ungheria: UniCredit Bank Hungary Zrt.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 137
Supplemento (S
EGUE)
3. Appendice - Le nostre Persone (SEGUE)
Infortuni sul lavoro in itinere per paese 2006-2008
PAESE
2008
2007
2006
Italia*
Germania**
Austria
Bulgaria
Croazia
Romania
Russia
Ungheria
676
184
9
3
32
0
0
5
645
167
6
1
30
0
0
6
379
180
3
5
33
0
0
3
* Il dato 2007 dell’Italia non include il Gruppo Capitalia.
** Il dato 2007 della Germania differisce dal dato preliminare pubblicato nel Bilancio di Sostenibilità 2007 del Gruppo UniCredit.
Indice di gravità degli infortuni 2008*
PAESE
Italia
Germania**
Austria
Croazia**
Rep. Ceca
Russia
Ungheria
* L’indice di gravità degli infortuni è calcolato come: (giornate perse per infortuni) * 1.000 / (ore lavorabili da FTE).
** L’indice di gravità degli infortuni è calcolato come: (giornate perse per infortuni) * 1.000 / (ore lavorabili da head count).
138 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
2008
0,043
0,023
0,003
0,020
0,001
0,003
0,016
Cause relative a tematiche del lavoro e previdenziali1
In conformità con i regolamenti e pratiche interni di ciascuna società del Gruppo e coerentemente con i differenti sistemi sociali, giuslavoristici e
legali dei Paesi in cui UniCredit è presente, gli obblighi aziendali relativi alle cause possono differire.
Numero di cause relative a tematiche del lavoro 2008
PAESE
RIVENDICAZIONI DERIVANTI DA
SANZIONI DISCIPLINARI
Italia*
Germania
Austria*
Bulgaria*
Croazia
Rep. Ceca*
Romania
Russia
Ungheria
215
0
0
5
7
1
0
0
0
RIVENDICAZIONI INDIVIDUALI DI
ALTRA NATURA
913
32
340
26
5
0
1
0
0
RIVENDICAZIONI COLLETTIVE DI
ALTRA NATURA /
82
1
0
0
0
0
0
0
0
Numero di cause relative a tematiche previdenziali 2008
PAESE
Italia*
Germania
Austria*
Bulgaria*
Croazia
Rep. Ceca*
Romania
Russia
Ungheria
RIVENDICAZIONI DA/VERSO
ISTITUZIONI DI PREVIDENZA
SOCIALE
17
0
0
0
0
0
0
0
0
RIVENDICAZIONI INDIVIDUALI
VERSO LA SOCIETÀ RELATIVE A
TEMATICHE PREVIDENZIALI
60
1
0
0
2
1
0
0
0
RIVENDICAZIONI COLLETTIVE
VERSO LA SOCIETÀ RELATIVE A
TEMATICHE PREVIDENZIALI
53
0
0
0
0
0
0
0
0
Numero di cause relative a enti amministrativi 2008
PAESE
Italia*
Germania
Austria*
Bulgaria*
Croazia
Rep. Ceca*
Romania
Russia
Ungheria
NUMERO DI CAUSE
3
0
0
0
0
1
0
0
0
* I dati si riferiscono alle cause al 31.12.2008 indipendentemente dall’anno di apertura.
1. In alcuni casi i dati si riferiscono ad un parziale sottoinsieme di legal entity.
Germania: Bayerische Hypo-und Vereinsbank AG; Austria: UniCredit Bank Austria AG; Bulgaria: UniCredit Bulbank AD; Croazia: Zagrebačka banka d.d.; Repubblica Ceca: UniCredit Bank Czech Republic a.s.;
Romania: UniCredit Tiriac Bank S.A.; Russia: ZAO UniCredit Bank; Ungheria: UniCredit Bank Hungary Zrt.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 139
Supplemento (S
EGUE)
4. Appendice - Clientela
Investimenti Socialmente Responsabili
Pioneer Investments è responsabile per lo sviluppo a livello mondiale dell’attività di asset management del Gruppo UniCredit.
Il suo compito consiste nell’applicare la propria competenza in ambito finanziario per creare valore sostenibile a vantaggio dei clienti,
conservandone e aumentandone il patrimonio.
Pioneer Investments persegue l’eccellenza nei servizi di consulenza e gestione patrimoniale, in linea con le best practice del mercato. Il nostro
impegno al servizio delle esigenze del cliente ci spinge a offrire le migliori soluzioni per rispondere a qualsiasi problema d’investimento tenendo in
considerazione il livello di rischio di ciascun prodotto e l’orizzonte temporale.
Pioneer Investments fornisce due principali prodotti di asset management volti a consentire agli investitori di bilanciare la loro esigenza di
massimizzare i rendimenti e il loro desiderio di attenersi a valori etici o sostenibili:
• Global Ecology Equity Fund
• Global Sustainable Equity
L’offerta di Pioneer Investments comprende, a livello locale, due ulteriori prodotti d’investimento socialmente responsabili: in Italia un fondo
obbligazionario a distribuzione, Pioneer Obbligazionario Euro Corporate Etico a distribuzione e PIA Ethik Fonds in Austria.
Pioneer Investments gestisce inoltre il fondo Bds Arcobaleno Etico che destina il 20% della commissione di gestione a iniziative per lo sviluppo
sociale a livello territoriale.
Performance del fondo
1 ANNO
FONDO
Pioneer Obbligazionario Euro Corporate Etico a distribuzione.
Pioneer Funds - Global Ecology - Classe A
Pioneer Funds - Global Sustainable Equity - Class E
Pioneer Funds Austria - Ethik Fonds
3 ANNI ANNUALIZZATI
FONDO
BENCHMARK
FONDO
BENCHMARK
-5,66%
-38,60%
-39,97%
-9,67%
-3,80%
-39,10%
-40,25%
----
-2,55%
-5,20%
-14,61%
-2,81%
-1,33%
-14,70%
-15,47%
----
Sicurezza
Protezione delle informazioni
Dopo che il reparto Security ha emesso nuove politiche di sicurezza delle informazioni a livello dell’intero Gruppo nel 2007, le nostre persone
giuridiche seguono ora un approccio comune in relazione alla protezione delle informazioni.
Il monitoraggio è effettuato 24 ore su 24, 365 giorni all’anno, sul flusso di dati sulle reti informatiche del Gruppo UniCredit al fine di prevenire
e cogliere qualsiasi possibile minaccia ai dati del Gruppo. Tale processo è basato sulla raccolta, analisi e correlazione dei dati effettuata per
identificare e prevenire rischi nell’ambito della sicurezza delle informazioni. Tra i principali rischi delle informazioni societarie è il furto di laptop per
la loro capacità di contenere un enorme numero di informazioni e la facilità con cui posso essere rimossi dagli uffici del Gruppo.
Abbiamo iniziato a installare su tutti i laptop del Gruppo UniCredit software di crittografia, Pointsec. Questo software prodotto da Check Point,
leader multinazionale nella sicurezza dei dati, previene qualsiasi accesso ai file al suo interno. Cinquemila laptop sono già stati allestiti, ma il
numero è in continuo aumento sulla scia del processo di integrazione in corso.
140 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Negli ultimi anni, i virus sono stati i più comuni rischi e minacce per le reti informatiche. Oltre a usare il software antivirus più avanzato,
attualmente installato su 81.000 computer in Italia e costantemente aggiornato in conformità alle politiche del Gruppo, il Gruppo UniCredit dispone
di un team di esperti che operano per contrastare le minacce poste dai virus ai nostri sistemi.
Tutti i sistemi svolgono oggi uno screening preventivo in tempo reale di tutti i file prima di consentirne l’accesso agli utenti. Unitamente ai sistemi
antivirus, vengono impiegati firewall al fine di limitare l’accesso al web e ai computer personali. Grazie a questi sistemi possiamo identificare le
minacce non ancora classificate tra le definizioni di virus noti. Prima di introdurre un nuovo sistema di sicurezza, vi è sempre un lungo periodo di
analisi e integrazione delle migliori soluzioni disponibili sul mercato.
Business Continuity
Anche la sostenibilità delle attività è basata sulla capacità di lungo termine di assicurare la continuità operativa di tutte le attività vitali nonché di
riprendersi da eventi disastrosi.
Nel 2008, il Gruppo UniCredit ha fortemente focalizzato la sua attenzione sulla pianificazione della continuità. In seguito a sforzi di coordinazione
compiuti a livello di Gruppo, sono state avviate numerose iniziative a livello locale al fine di attuare i piani d’emergenza conformemente alle nostre
linee guida. Inoltre, le nostre banche hanno aggiornato i loro piani di continuità per assicurare la ripresa entro quattro ore in caso di situazioni
d’emergenza che potrebbero interrompere processi critici nel sistema finanziario.
Tali piani di continuità hanno aumentato la nostra flessibilità nell’affrontare i rischi operativi nei paesi in cui il Gruppo opera.
Nel 2008, le operazioni REPO condotte dal dipartimento ALM & Treasury di UniCredit Corporate Banking sono state definite critiche al termine di
una valutazione interna periodica dell’audit dei processi interni della medesima. Si è pertanto sviluppato un piano atto ad assicurare la continuità
operativa di tale processo.
Dopo la fusione con Capitalia e i conseguenti cambiamenti a livello organizzativo, la composizione del Business Continuity Committee è stata
rivista. Inoltre, la Banca d’Italia ha fissato nel 2008 requisiti per la continuità operativa dei processi considerati critici per il sistema bancario e
capaci di avere ripercussioni significative sul funzionamento dei mercati finanziari italiani, in particolare i sistemi di pagamento e le procedure di
accesso ai mercati finanziari e di regolare la liquidità dei sistemi finanziari. Il piano di continuità operativa del Gruppo UniCredit è già conforme ai
nuovi requisiti della Banca d’Italia; ulteriori integrazioni e cambiamenti non sono pertanto necessari.
Nel 2008, si sono verificati numerosi incidenti e minacce che hanno messo alla prova le nostre soluzioni attuali nell’ambito della continuità
operativa. A titolo esemplificativo, l’allarme bomba del 22 ottobre 2008 alla sede centrale di Milano del Gruppo UniCredit, la piena del Tevere a
Roma, un terremoto nell’area di Reggio Emilia, l’attacco terroristico a Mumbai e l’allerta terrorismo il giorno delle elezioni negli Stati Uniti che
hanno avviato l’attivazione preventiva di piani di crisi a New York, Australia e Londra.
In futuro opereremo per assicurare la continuità anche in caso di pandemia. La holding e numerose persone giuridiche hanno emesso un ampio
piano di gestione delle pandemie, con linee guida relative alle misure preventive da adottare e alle specifiche azioni da intraprendere in caso di tali
eventi.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 141
Supplemento (S
EGUE)
5. Appendice - Investitori e mercati
Aggiornamento in materia di diritto di acquisto sulle azioni residue
(squeeze out) e principali cause pendenti
Azione di annullamento della delibera che ha autorizzato lo squeeze-out di Bayerische Hypo-und Vereinsbank AG (HVB)
(Assemblea degli azionisti del 27 giugno 2007)
L’annuale assemblea degli azionisti di HVB del 27 giugno 2007 ha autorizzato, tra le altre cose, il trasferimento ad UniCredit delle azioni detenute dagli
azionisti di minoranza a fronte del versamento di una somma in denaro pari ad euro 38,26 per azione (c.d. “Squeeze-out”).
Oltre 100 azionisti hanno impugnato la delibera chiedendo al tribunale che la stessa venga dichiarata invalida e nulla.
Con decisone del 27 agosto 2008 il Tribunale Regionale di Monaco ha rigettato l’azione. Diversi azionisti di minoranza hanno proposto appello avanti
l'Alta Corte Regionale.
Nel frattempo HVB, nel dicembre del 2007, sul presupposto che la sopraccitata azione fosse destituita del benché minimo fondamento, ha depositato
una sua richiesta (così detta “Unblocking Motion”) volta ad ottenere l’autorizzazione da parte del tribunale a registrare lo squeeze-out presso la Camera
di Commercio nonostante la pendenza dell’azione di annullamento della delibera assembleare promossa dagli azionisti di minoranza.
Il Tribunale di Monaco ha accolto l’istanza di HVB ritenendo infondati i vizi procedurali della delibera in questione lamentati dagli attori. La sentenza
è stata impugnata dagli azionisti di minoranza avanti l’Alta Corte Regionale che, con sentenza del 3 settembre 2008, ha rigettato l’appello (c.d.
Unblocking Motion Second Instance). La sentenza è defintiva non essendo percorribili ulteriori gradi di giudizio.
Conseguentemente, in data 15 settembre 2008, il Registro delle Imprese di Monaco ha registrato lo squeeze-out ed UniCredit è diventata azionista
dell’intero capitale sociale di HVB.
La vicenda potrà dirsi tuttavia definita solo all’esito della sopra richiamata azione di annullamento della delibera assembleare attualmente pendente
in grado d’appello. La decisione potrà, in ultima istanza, essere ulteriormente impugnata avanti la Corte di Giustizia Federale. HVB ritiene, anche in
considerazione del fatto che la corte d’appello si è già pronunciata in senso a lei favorevole in sede di Unblocking Motion, che la Corte d'Appello riterrà
infondata l’azione di annullamento promossa da parte degli azionisti di minoranza di HVB.
Squeeze-out dei soci di minoranza di HVB (Appraisal Proceedings)
Al momento circa 300 ex azionisti di minoranza di HVB hanno depositato una richiesta di revisione del prezzo ottenuto in sede di squeeze-out (c.d.
“Appraisal Proceedings”). È possibile che il numero aumenti in quanto la cancelleria del tribunale non ha terminato l’esame delle domande depositate.
Oggetto di contestazione risultano, principalmente, i profili concernenti la valutazione di HVB.
Il tribunale ha fissato, in relazione ad un primo gruppo di richieste degli ex azionisti, il termine del 2 marzo 2009 per il deposito delle prime difese da
parte di HVB, mentre per un secondo gruppo, è stata fissata l’udienza del 2 aprile 2009. È verosimile che entrambi i termini possano essere posticipati.
Squeeze-out degli azionisti di minoranza di Bank Austria
Essendo stata raggiunta una transazione avente ad oggetto tutte le azioni legali pendenti in Austria avverse all’operazione, la delibera assembleare
di Bank Austria di approvazione dello squeeze out delle azioni ordinarie in possesso degli azionisti di minoranza (con esclusione dei c.d. “Golden
Shareholders”) è stata iscritta il 21 maggio 2008 presso il Registro delle Imprese di Vienna.
142 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
UniCredit è così diventata proprietaria del 99,99% del capitale sociale della banca austriaca, con l'obbligo conseguente di versare ai soci di minoranza
un importo totale di circa Euro 1.045 milioni comprensivo degli interessi maturati sul prezzo di squeeze-out, in conformità alla legislazione locale.
I soci di minoranza hanno ricevuto il pagamento relativo allo squeeze-out ed ai corrispondenti interessi.
Diversi azionisti, ritenendo il prezzo pagato in sede di squeeze-out non adeguato, hanno avviato, avanti la Corte Commerciale di Vienna, un
procedimento con il quale chiedono al tribunale di verificare l’adeguatezza dell’importo loro riconosciuto (Appraisal Proceedings). UniCredit ha, in
prima battuta, contestato la competenza del tribunale viennese. Con sentenza del 14 ottobre 2008 quest’ultimo, senza entrare nel merito, ha ritenuto
di essere competente ad esaminare il caso. UniCredit ha quindi impugnato la decisione avanti l'Alta Corte Regionale di Vienna. Su istanza delle parti,
ed in presenza di determinati presupposti, il caso potrebbe essere sottoposto, in terza ed ultima istanza, alla Corte Suprema austriaca. Ognuno dei
menzionati organi giudicanti potrebbe inoltre sospendere ogni attività rimettendo alla Corte di Giustizia Europea la valutazione su quale sia il tribunale
effettivamente competente.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 143
Supplemento (S
EGUE)
6. Appendice - Collettività
I Comitati Territoriali in Italia
Membri dei Comitati Territoriali per categoria professionale (%)
6
34
35
8
Imprenditori
Autonomie Funzionali
Cultura e Volontariato
Rappresentanze
Liberi Professionisti
17
Nuove aree di riferimento dei Comitati Territoriali
Come indicato nel capitolo ”Collettività”, nel 2008 è stata creata la Direzione “Territorial Relations”: è stata così conferita nuova identità ai Comitati,
ridisegnandone i confini e l’area geografica di riferimento.
Nuove aree di riferimento dei Comitati Territoriali
AREE DI RIFERIMENTO PRECEDENTI
Valle d’Aosta
Torino-Canavese
Alessandria-Asti-Cuneo
Bergamo-Brescia
Pedemontana lombarda
Mantova-Cremona-Lodi
Verona-Vicenza
Treviso-Venezia-Padova
Trento-Bolzano
Udine-Pordenone-Trieste-Gorizia
Modena-Parma-Piacenza-Reggio Emilia
Ravenna-Rimini-Forlì-Cesena Bologna-Imola-Ferrara
Marche
Umbria
Roma
Puglia
Campania
1. Bergamo è stata aggiunta al Comitato Pedemontana Lombarda.
144 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
NUOVE AREE DI RIFERIMENTO
Valle d’Aosta
Torino-Canavese
Alpi del Mare
Brescia1
Pedemontana Lombarda1
Bassa Padana
Verona-Vicenza
Treviso-Belluno-Padova-Rovigo-Venezia
Trento-Bolzano
Friuli Venezia Giulia
Via Emilia
Emilia Est-Romagna
Marche
Umbria
Roma
Puglia
Campania
Sicilia
Sardegna
Relazioni istituzionali
(importi in migliaia di €)
Valore monetario dei contributi finanziari ed equivalenti
INIZIATIVA
2008
Conferenze e seminari internazionali
Pubblicazioni e rivista “east”
Ricerca
Totale contributi finanziari ed equivalenti
880
500
30
1.410
2007
810
510
36
1.356
2006
750
600
80
1.430
Sostegno all’università
Borse di studio (per paese): numero di beneficiari 2008
NUMERO DEI BENEFICIARI 2008
ITALIA
ITALIA
ITALIA
ITALIA
ITALIA
ITALIA
ITALIA
ITALIA
ITALIA
ITALIA
CROAZIA
ROMANIA
RUSSIA
UNGHERIA
Totale
Borse di studio “Giovanna Crivelli” (supporto a studenti all’estero)
Borse di studio “Marco Fanno”
Borsa di studio “Franco Modigliani”
Università degli Studi di Napoli “Federico II” - Facoltà di Marketing “Monte Sant'Angelo”
Università degli Studi di Napoli “Federico II” - Istituto per gli Studi Filosofici
Università degli Studi di Bologna - Dipartimento di Scienze Economiche della Facoltà di Economia “Premio ARCES - Universo Donna”
Università di Bologna - Dipartimento di Scienze Economiche (supporto a contratto di ricerca)
Università di Venezia - “Ca’ Foscari” - Dipartimento di Studi euroasiatici - corso M.I.M.
Università di Venezia - “Ca’ Foscari” - Dipartimento di Filosofia - Master sull’immigrazione
New Europe Master in Banking and Entrepreneurship
Borse di studio di Zagrebačka banka
The National University of Arts
Scholarship Program
UniCredit Bank Hungary - (cooperazione con l’Università di Bologna per “UniCredit MBA - Retail in the Banking
and Financial Industry”)
2
5
1
5
20
1
1
1
1
24
23
4
15
3
106
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 145
Supplemento (S
EGUE)
6. Appendice - Collettività (SEGUE)
Donazioni e sponsorizzazioni
Donazioni per area geografica (%)
20
33
9
4
Italia
Germania
Austria
CEE
Altri
34
Sponsorizzazioni per area geografica (%)
11
7
47
20
Italia
Germania
Austria
CEE
Altri
15
Focus: le attività di solidarietà in Pioneer Investments
A livello globale, Pioneer Investments sostiene la fondazione “Roberto Bazzoni Onlus” (RBO), associazione non-profit ufficialmente fondata
per continuare e onorare l’impegno di Roberto Bazzoni, il figlio maggiore di Sebastiano Bazzoni, consigliere di Pioneer Investments. La RBO
contribuisce, tramite aiuti sociali e umanitari, allo sviluppo di progetti e al sostegno di interventi nel campo della sanità, della scolarizzazione e
dell’assistenza in genere a favore di paesi in via di sviluppo.
Nel 2008 l’associazione ha continuato a sostenere i suoi progetti in Kosovo, Kazakhstan (Almaty e Talgar), Zimbabwe e Congo.
Pioneer Investments supporta attivamente anche altre associazioni impegnate nella realizzazione di progetti nelle comunità locali dove Pioneer
Investments è presente.
In Irlanda Pioneer Investments sostiene la “Dublin Simon Community” (DSC) che offre assistenza ad oltre 2.000 senza tetto di Dublino ogni anno.
Pioneer Investments sostiene inoltre “Barretstown”, un’associazione non-profit fondata con l’obiettivo di dare supporto psicologio ai bambini
gravemente malati per riacquistare autostima e fiducia. Barretstown offre ai piccoli malati l’opportunità di partecipare ad attività mirate con vari
programmi di avventura e giochi cui si affianca un valido supporto dal punto di vista medico.
146 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Infine, Pioneer Investments sostiene il programma internazionale “Special Olympics”, un programma annuale di allenamenti e competizioni sportive
dedicate a persone con disabilità mentali.
In Germania, Pioneer Investments ha donato miglia “Lufthansa Miles & More” a “Médecins Sans Frontières”, per un controvalore di 140.000 euro,
che serviranno per garantire l’intervento dei paramedici in diverse aree di crisi in tutto il mondo.
Nel 2001 Pioneer Investments US negli Stati Uniti ha fondato con i suoi 650 associati il programma “Pioneer Helping Others”. L’iniziativa si
inserisce nell’ambito dell’iniziativa “Mission Vision Values”, programma dedicato a bambini e donne a rischio di tutto il mondo. Ogni primavera i
dipendenti di Pioneer Investments US partecipano a marce, corse e tornei di raccolta fondi, tra cui la “AIDS Walk”, “Project Bread” (contro la fame),
“Pan Mass Challenge” (a favore della lotta al cancro), “Chase Corporate Challenge”, “Junior Achievement Bowling” e “Vision 5K” a favore dei non
vedenti.
Nel 2008, Pioneer Investments US ha ricevuto il “Boston Business Journal’s Corporate Philanthropy Award” ed è stata nominata “Boston Magazine
Corporate Partner of the Year Award” da “The Home for Little Wanderers”.
Pioneer Investments US ha inoltre effettuato una donazione a “Medical Relief for India”, un’iniziativa umanitaria avviata nel 2000 dal Dr. K.S.
Charak e da un piccolo gruppo di medici volontari per fornire cure mediche e chirurgiche nelle zone limitrofe e più povere dell’India.
Nella regione dell’Europa Centro-orientale le principali attività di supporto in ambito sociale svolte nel 2008 hanno riguardato il sostegno ormai
consolidato all’“Open Society Fund” mediante l’assegnazione di una borsa di studio a favore di studenti meritevoli provenienti da contesti
svantaggiati per supportare i loro percorsi di studio presso scuole superiori prestigiose negli Stati Uniti e nel Regno Unito.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 147
Supplemento (S
EGUE)
6. Appendice - Collettività (SEGUE)
Arte e Cultura
Arte e cultura - progetti significativi anno 2008
ITALIA
UniCredit Art Day
UniCredit Art Day è un progetto rivolto ai dipendenti del Gruppo
UniCredit e alle loro famiglie, nato in cooperazione con la rete
dei principali musei d’arte contemporanea Italiani, AMACI, ed
ora esteso in tutti i Paesi in cui il Gruppo opera.
Si sostanzia in una giornata di avvicinamento all’arte
contemporanea nei musei, dedicata a tutti i dipendenti del
Gruppo e alle loro famiglie.
Progetto AAA
(Are you An Artist?)
Lo scopo del progetto consiste nel valorizzare le espressioni dei
colleghi, anche fornendo loro l’opportunità di mostrare i loro
progetti artistici al pubblico.
L’iniziativa si inserisce nella programmazione di Spazio Milano,
luogo polifunzionale all’interno dell’agenzia di UniCredit Banca di
Piazza Cordusio, a Milano.
Art based learning
Un progetto multi-disciplinare rivolto ai manager per favorire,
attraverso l’esperienza dell’arte, apertura mentale e capacità di
valorizzare le differenze.
UniCredit ha creato, con i dipartimenti educazione dei musei
partner, molte iniziative. L’esperienza con l’arte è stata condivisa
con le comunità anche attraverso happening creativi quali Arte
in Piazza, evento pubblico in Piazza Maggiore a Bologna, che ha
coinvolto un pubblico eterogeneo di 5.000 partecipanti.
Premio Fondazione
Arnaldo Pomodoro.
Concorso Internazionale
per Giovani Scultori
UniCredit sostiene da due edizioni un giovane scultore con
l’acquisizione di un’opera che entra nella collezione del
Gruppo. L’opera è selezionata fra i primi 5 giovani nel concorso
Internazionale per Giovani Scultori. Questo tipo di premio
internazionale destinato alla giovane arte plastica è unico nel
suo genere.
Borsa di studio
sull’Economia dell'arte
“Giovanni Agnelli” di
UniCredit Private Banking
UniCredit PB ha ideato un premio con la Fondazione Giovanni
Agnelli per sostenere giovani ricercatori nella disciplina
dell’economia della Conoscenza, permettendo la pubblicazione
di nuovi studi. È l’unica borsa di studio di questo tipo in Europa.
Nome
del progetto
- dipendenti e le loro famiglie: condividere l’impegno
del Gruppo verso la promozione della cultura e dei
giovani, favorendo aggregazione e socializzazione,
identità, occasione di formazione e aggiornamento
culturale, stimolando apertura mentale;
- istituzioni culturali: ampliare il pubblico, aumentare
la visibilità mediante il network e gli strumenti di
comunicazione del Gruppo, creare nuovi progetti,
soprattutto sull’accessibilità e l’educazione;
- comunità: aumentare la consapevolezza nei
confronti della cultura quale fattore di benessere,
coesione sociale e crescita sostenibile.
- artisti: sostenere lo sviluppo di giovani talenti
creativi a livello internazionale; creare opportunità
per esposizioni nei musei e possibilità di
proseguire percorsi formativi;
- musei: coinvolgimento di nuovo pubblico, aumento
della visibilità grazie alla collaborazione con
UniCredit, arricchimento delle collezioni permanenti;
- istituzioni culturali: opportunità di sviluppare
progetti per la divulgazione dei linguaggi del tempo
presente verso il grande pubblico.
Descrizione
148 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
- giovani ricercatori: formazione e sostegno della
ricerca, divulgazione attraverso la pubblicazione.
Stakeholder coinvolti
e obiettivi perseguiti
- artisti: sostenere la ricerca anche nelle arti visive per
favorire la circolazione di nuove idee;
MAMbo, Museo di Arte
Moderna di Bologna
UniCredit ha ideato con il museo un programma triennale per
il rilancio della giovane arte italiana, attraverso la produzione di
nuove opere per progetti internazionali.
Premio Furla
UniCredit ha partecipato con la Fondazione Querini Stampalia
di Venezia, il Museo MAMbo e Furla S.p.A. alle edizioni 2007 e
2009 del premio per giovani artisti italiani, selezionati da giovani
curatori. Al vincitore viene assegnato un periodo di studio in una
residenza internazionale (Gaswork-Londra) e inoltre commissionata
la produzione di un nuovo lavoro con l’opportunità di presentarlo
durante la Biennale di Venezia. L’opera realizzata entra nella
collezione del MAMbo, il Museo di Bologna, partner del Gruppo.
Unidee nel programma
di residenza internazionale
UniCredit sostiene i giovani creativi dell’Europa Centro-Orientale
attraverso tre borse di studio presso la residenza di artisti della
Città dell’arte Fondazione Pistoletto.
Progetto speciale per
persone non udenti in
collaborazione con il
dipartimento educativo
Castello di Rivoli - Museo
d’Arte Contemporanea
Organizzazione di corsi per preparare guide per l’accessibilità
al museo di persone non udenti e successivamente creare il
primo dizionario d’arte per le persone non udenti, pubblicato
interamente nel linguaggio dei segni.
Progetto speciale per
persone non vedenti
realizzato con il museo
MAMbo di Bologna
Con la promozione di questa iniziativa, UniCredit Banca focalizza
l’attenzione sugli aspetti non visivi dell’arte. Impegno molteplice
a livello sensitivo che rappresenta un ambito di sperimentazione
inestimabile per i vedenti e non vedenti, spronando i
partecipanti a vivere le opere d’arte con nuovi strumenti e in
un modo nuovo. “Istituto Cavazza per non vedenti” di Bologna,
ha seguito il progetto, pubblicato una monografia sia in stampa
convenzionale sia Braille, con saggi di curatori e di ciascuno
degli artisti.
GERMANIA
850° anniversario
di Monaco di Baviera
HVB ha organizzato le celebrazioni del cosiddetto
“Premium partner” fornendo anche sostegno economico.
- istituzioni culturali: crescita della collezione del museo
secondo gli indirizzi del proprio posizionamento, per
la pubblica fruizione e per scambi culturali con musei
internazionali.
- artisti: sostenere la ricerca anche attraverso la
formazione e la sperimentazione, promuoverla
attraverso istituzioni culturali di standing
internazionale;
- giovani curatori: favorire la creazione di figure
determinanti per la valorizzazione dei linguaggi artistici
e per la divulgazione presso i diversi pubblici.
- creativi: sostegno alla formazione e alla ricerca
sulle relazioni tra arte ed economia.
- comunità: favorire opportunità di inclusione sociale,
anche attraverso l’arte;
- istituzioni culturali: rendere il museo laboratorio
accessibile a tutta la popolazione, anche
diversamente abile.
- comunità: favorire, anche attraverso l’arte,
integrazione sociale.
- comunità: opportunità di sviluppare la visibilità
dell’arte e di promuovere il contatto con l’arte per
un pubblico nuovo;
- comunità locali: consolidamento della
consapevolezza dell’identità e del marchio.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 149
Supplemento (S
EGUE)
6. Appendice - Collettività (SEGUE)
Arte e cultura - progetti significativi anno 2008 (SEGUE)
AUSTRIA
Ö1
Talent Exchange
Giovani stelle della CEE
Il Gruppo ha promosso i giovani artisti offrendo a una giovane
stella nascente in ambito musicale, drammatico e delle scuole
d’arte l’opportunità di presentare la propria arte in cooperazione
con Ö1 (il 1° canale della radio nazionale austriaca).
Il Gruppo sostiene giovani artisti presentando le loro opera
d’arte al “Tresor”, lo spazio espositivo del BA Kunstforum.
- giovani artisti: opportunità di sviluppare visibilità
e una larga rete di contatti.
- giovani artisti: opportunità di sviluppare visibilità,
possibilità di presentare le loro opera e le loro
attitudini in un catalogo e sviluppare opportunità di
rete tramite i contatti del Gruppo;
- clienti pubblici / Bank Austria: insight nella scena
artistica della “regione della porta accanto”,
l’Europa Centro-Orientale.
BULGARIA
Bulgaria dall’alto
Il Gruppo ha promosso l’organizzazione di un’esposizione fotografica
con immagini della Bulgaria scattate da un paraplanner.
- comunità: opportunità di sviluppare la visibilità
dell’arte e di promuovere il contatto con l’arte per
un pubblico nuovo;
- dipendenti: sviluppare il senso di partecipazione
e appartenenza all’azienda.
CROAZIA
“Espressionismo Tedesco”
in mostra a Zagabria
Il Gruppo ha contribuito all’evento attraverso il prestito di 10
importanti opere della propria collezione, provenienti da HVB.
- comunità: promuovere il contatto con l’arte per
nuovi pubblici;
- dipendenti: sviluppare il senso di partecipazione e
appartenenza all’azienda, apertura mentale.
ROMANIA
Premio per il debutto
nella letteratura di
giovani autori
UniCredit ha finanziato il lancio e la promozione delle opere di
giovani scrittori.
- comunità e dipendenti: opportunità di sviluppare
nuovi talenti e la crescita culturale.
Biennale Internazionale
di Arte Contemporanea
di Bucarest
La banca ha offerto una filiale quale spazio per il centro
informazioni della Biennale e per esporre opere d’arte
internazionali (UniCredit Pavillon).
- comunità: opportunità di promuovere il contatto
con l’arte per un pubblico nuovo, accogliendo
proposte internazionali.
150 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Gli organi di Unidea - UniCredit Foundation
Presidente
Paola Pierri
Vicepresidenti
Maria Antonella Massari1, Gruppo UniCredit - Responsabile Group Identity and Communications Department
Salvatore Piazzolla, Gruppo UniCredit - Responsabile Human Resources Department
Consiglieri
Roberto Bertazzoni, Smeg S.p.A. - Presidente
Giuseppe De Rita, Fondazione Censis - Segretario Generale e Presidente
Marco Gaudiomonti, Fondo Banche Assicurazioni - Consigliere
Severino Salvemini, Università Bocconi, Scuola di Direzione Aziendale, Milano - Presidente
Chiara Saraceno, Università di Torino, Facoltà di Scienze Politiche - Professore ordinario Sociologia della Famiglia
Jean-Léonard Touadi, giornalista e membro della Camera dei Deputati del Parlamento della Repubblica italiana
Don Gianni Zappa, Diocesi di Milano - Moderator Curiae
Segretario Generale
Paolo Cocchi
1. Dal 22 ottobre 2008, a seguito alle dimissioni di Marc Beckers.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 151
Supplemento (S
EGUE)
7. Appendice - L’ambiente e i fornitori
Sistema di Gestione Ambientale
Il sistema di gestione ambientale (EMS) del Gruppo UniCredit consta di una serie di processi e prassi per migliorare l’efficienza ambientale e
le politiche ambientali, assicurare l’impegno del top management e consolidare gli sforzi per gestire l’impatto ambientale diretto e indiretto del
nostro istituto finanziario.
L’adozione di un sistema ambientale certificato ISO 14001 e EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) da parte del Gruppo UniCredit, HVB
e UPA (a breve anche Bank Austria) evidenzia il nostro impegno verso obiettivi misurabili, valutazione appropriata e comunicazione pubblica.
Riconoscimenti
Efficienza energetica
L’11 febbraio 2009 la Commissione Europea ha premiato UniCredit Real Estate con l’Energy Service Award.
Il riconoscimento è il risultato di un programma di miglioramento, iniziato nel 2006, relativo al sistema di refrigerazione dell’aria dello stabile di
Sant’Elia a Milano.
Le misure adottate consistono nella sostituzione delle vecchie unità di refrigerazione con nuove e più efficienti. Le nuove unità di refrigerazione
sono caratterizzate da un livello di efficienza energetica molto elevato (alte performance legate a consumi molto ridotti) e dalla possibilità di
riutilizzare il calore prodotto ai fini del riscaldamento dello stabile.
I risultati del programma sono sorprendenti:
• riduzione del consumo di energia: circa 4.000.000 kWh/anno;
• spegnimento degli impianti di riscaldamento e forte riduzione del consumo di gas (143.000 mc/anno);
• riduzione di emissioni di CO2: circa 2.500 tonnellate;
• riduzione costi: circa €400.000/anno.
Gestione della mobilità
Nel mese di giugno 2008, sono stati conferiti ad HVB due premi come riconoscimento dell’impegno per la sostenibilità nelle politiche di
mobilità:
• il 5 giungo si è svolta la cerimonia di consegna dell’European GreenFleet Awards a Bruxelles. Il concorso, in precedenza riservato al Regno
Unito, si è tenuto quest’anno a livello europeo. L’obiettivo della competizione consisteva nell’incoraggiare le società e le organizzazioni ad
attuare approcci nuovi e innovativi in merito alla gestione sostenibile della flotta aziendale. La gestione della flotta di HVB è stata selezionata
per un premio nella categoria European Private Sector per i costanti sforzi nel ridurre le emissioni;
• il 10 giugno, a HVB è stato conferito un premio per il miglior concetto di gestione complessiva della mobilità nella categoria delle grandi
imprese in occasione della cerimonia di “CSR Mobility Awards - Environmentally Aware Business Travel”. Il concorso è stato lanciato nel
2007 da VCD, il club dei trasporti tedesco, la rivista Der Mobilitätsmanager e B.A.U.M. (l’associazione tedesca di gestione ambientale). Lo
scopo di questo concorso annuale consiste nel fornire alla società un incentivo ad occuparsi delle questioni ambientali in relazione ai viaggi
d’affari e per sostenere i loro sforzi nell’ambito della responsabilità sociale d’impresa.
Grazie ad un più accurato processo di raccolta e calcolo, alcuni dati potrebbero differire da quelli presentati nel Bilancio di Sostenibilità 2007.
È utilizzato il simbolo (✱) per indicare una copertura del 95% del perimetro considerato (circa 114.000 head count).
152 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Partnership e affiliazioni
Il Gruppo UniCredit ha sviluppato una significativa rete di partner e ha partecipato a numerose iniziative in diversi paesi, tra cui:
• Società Austriaca per l’Ambiente e la Tecnologia (ÖGUT);
• Società Austriaca per la Gestione dei Siti Contaminati (ÖVA);
• Carbon Disclosure Project;
• Puliamo il Mondo;
• Forum of Socially Responsible Investment;
• Forum Italiano per la Finanza Sostenibile;
• Kyoto Club;
• Centro Regionale di Competenza di Monaco di Baviera;
• Workgroup ÖNORM;
• RESPACT - Austrian Business Council for Sustainable Development;
• The Global Compact;
• United Nations Environment Programme Finance Initiative (UNEP FI);
• WWF Italia.
Consumo energetico per fonte primaria (%) (✱)
PAESE
FONTE
Italia
Fonti rinnovabili
Combustibile fossile
Energia nucleare
Fonti rinnovabili
Combustibile fossile
Energia nucleare
Fonti rinnovabili
Combustibile fossile
Energia nucleare
Fonti rinnovabili
Combustibile fossile
Energia nucleare
Germania
Austria
CEE
2008
2007
2006
68,3%
31,7%
0,0%
10,8%
74,7%
14,5%
60,4%
39,6%
0,0%
8,6%
78,4%
13,0%
61,4%
38,6%
0,0%
11,2%
60,0%
28,8%
60,0%
40,0%
0,0%
8,0%
78,2%
13,8%
57,9%
42,1%
0,0%
10,8%
61,5%
27,7%
53,3%
46,7%
0,0%
5,2%
77,4%
17,4%
2008
2007
2006
34
16
35
16
35
17
33
15
33
20
34
14
Consumo di acqua per dipendente (m3/pro capite) (✱)
PAESE
Italia
Germania
Austria
CEE
Produzione di rifiuti per dipendente (Kg/pro capite) (✱)
PAESE
2008
2007
2006
Italia
Germania
Austria
CEE
114
457
230
170
142
287
225
231
157
285
194
236
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 153
Supplemento (S
EGUE)
8. Appendice - Un focus sulla Turchia
Yapı Kredi è la quarta banca privata turca. Abbiamo definito e realizzato un’ampia gamma di iniziative in modo da offrire un miglior
servizio ai nostri clienti sia esterni sia interni. Per questi ultimi i programmi di sviluppo e formazione, vengono erogati principalmente
tramite la Yapı Kredi Banking Academy, mentre altre iniziative sono rivolte alla formazione dei giovani. Yapı Kredi è da sempre
sensibile e fornisce un forte sostegno alla conservazione ambientale.
YAPI KREDI
L’organizzazione di Yapı Kredi (YKB) è fondata su un modello di business basato su cinque unità strategiche: Carte di credito, Retail,
Private, Corporate e Commerciale. La struttura di Yapı Kredi si compone, inoltre, di International Operations e controllate nazionali che
fungono da società prodotto. La vision di Yapı Kredi è quella di divenire leader nel settore finanziario tramite una crescita sostenibile e
la creazione di valore nonché la banca preferita dai clienti e dai dipendenti.
Per i nostri sei milioni di clienti, serviti in 861 filiali, focalizziamo l‘attenzione sulla trasparenza, uno dei nostri valori imprescindibili.
Nel 2008 abbiamo esposto, sia nelle nostre filiali che sul nostro sito web, l’elenco completo delle commissioni applicate, e perseveriamo
nel comunicare, tramite molteplici canali, le variazioni dei tassi e l’introduzione di nuovi servizi in modo da rimanere a stretto contatto
con i nostri clienti e tenerli aggiornati.
Soddisfazione della clientela
La customer satisfaction è oggetto di grande attenzione in Yapı Kredi. Continuiamo a monitorare ed investire in quest'area,
rappresentando un elemento fondamentale della nostra strategia 2008. Il nostro impegno è inoltre evidenziato dall’inclusione dei
parametri di soddisfazione della clientela nel sistema di performance ed incentivazione per tutti i dipendenti Yapı Kredi, incluso lo staff
della direzione centrale. La soddisfazione della clientela rappresenta un elemento chiave nella definizione dei processi organizzativi al
punto che conduciamo un sondaggio annuale che copre tutti gli aspetti relativi alla relazione con la banca e misuriamo, con regolarità,
nell’arco dell’anno, la soddisfazione a livello di singola filiale.
Tali sondaggi intendono migliorare la nostra comprensione delle dinamiche relative alla relazione cliente-banca, dei livelli di
soddisfazione e delle aspettative. Le analisi del grado di soddisfazione della clientela retail vengono condotte sulla base della
metodologia TRI*M, applicata a livello di Gruppo. Nel 2008, oltre 120.000 clienti hanno partecipato ai nostri sondaggi. Rispetto al
2007, nel 2008 è stato registrato un significativo miglioramento del grado di soddisfazione complessivo; un dato positivo sull’efficacia
di quanto investito nel miglioramento dei modelli di servizio e nelle relazioni con la clientela.
Il feedback fornito dai clienti, raccolto mediante diversi canali, è molto importante per il nostro lavoro ed è trattato tramite l’utilizzo di
un processo strutturato di gestione reclami. Tutti i reclami vengono registrati e un team dedicato di gestione dei reclami (Complaint
Management Team) monitora il processo, condivide i risultati con le funzioni interne interessate e fornisce periodicamente statistiche
all’Associazione Bancaria Turca. Per migliorare la nostra capacità di gestione dei reclami, un nuovo strumento consentirà a tutti i
dipendenti di visualizzare i reclami in modo integrato ed aggiornato. Tale strumento verrà lanciato all’inizio del 2009.
Al fine di migliorare il nostro modello di servizio, facciamo utilizzo di Mystery Shopper, che visitano regolarmente le nostre filiali per
osservare e rendicontare sui comportamenti e sulle capacità di vendita dei nostri dipendenti.
Nel 2008, con il lancio dell’iniziativa “A Day in a Branch”, i manager della nostra Direzione hanno potuto trascorrere un’intera giornata
con i dipendenti di filiale, osservando, in prima persona, le condizioni e i servizi offerti alla clientela. Successivamente abbiamo raccolto
le loro osservazioni e impressioni e questo ci ha consentito di individuare le priorità e avviare azioni correttive a sostegno della nostra
rete; il tutto per raggiungere livelli di eccellenza nel servizio. Al fine di comprendere il livello qualitativo dei servizi interni che hanno
154 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
ripercussioni sulla soddisfazione dei clienti, abbiamo condotto un indagine di soddisfazione interna a cui hanno partecipato circa
13.000 dipendenti.
Continuiamo a sviluppare i nostri prodotti e servizi in risposta alle esigenze specifiche della nostra clientela organizzando roadshow e
seminari ai quali partecipano esperti e associazioni commerciali al fine di affrontare temi di interesse per le piccole e medie imprese
(PMI); seminari a carattere fiscale per la clientela privata, incontri internazionali di carattere economico per la nostra clientela corporate
e seminari tenuti da esperti di economia
Yapı Kredi Banking Academy
A maggio 2008 abbiamo totalmente rivisitato le nostre attività di formazione e sviluppo con il fine di fornire una formazione proattiva
e continua, di esser riconosciuti quali leader del settore finanziario ed essere la scelta migliore per nostri clienti e dipendenti. A partire
dal mese di giugno 2008, Yapı Kredi Banking Academy ha iniziato ad impiegare metodologie ben definite di formazione focalizzando
l’attenzione su quattro aree principali:
• Banking Training: programmi di formazione per aiutare i dipendenti a trasmettere fiducia e generare soddisfazione nella clientela
tramite la propria conoscenza, competenza e formazione;
• Leadership Training: a sostegno dei leader di YKB in modo da renderli un modello comportamentale in termini di libertà, correttezza
e trasparenza;
• Personal Development Training: programmi di formazione per lo sviluppo del personale, che prepara i dipendenti a essere
competenti, rispettabili e di successo sul luogo di lavoro e nella loro vita privata;
• Social Responsibility: progetti aventi lo scopo di sottolineare l’importanza della responsabilità sociale, della consapevolezza e del
contributo verso la società da parte dei dipendenti.
La maggior parte dei programmi di sviluppo dell’Academy è concepita in collaborzione con università, business school e società di
consulenza nazionali e internazionali. L’Academy fornisce, inoltre, il proprio contributo al settore finanziario sostenendo progetti di
ricerca ad hoc e studi da parte di docenti universitari ed esperti in ambito finanziario.
Nel 2008, l’Academy ha lanciato una serie di programmi, tra cui:
• seminari accademici, con la collaborazione di esperti, in modo da fornire una fonte di sviluppo continuo e accessibile aperta a tutti;
• seminari web, in collaborazione con IMD, una delle business school leader in Europa. I seminari, con la collaborazione di professori
universitari ed esperti si sono tenuti ogni mercoledì dall’inizio del 2008 e hanno trattato temi quali la globalizzazione, la leadership e
il marketing.
• “Leaders as Trainers”, un seminario pilota dell’Academy che intende favorire la condivisione delle strategie aziendali tra il top
management e i dipendenti. Il seminario verrà offerto in via definitiva a partire dal 2009.
L’Academy offre inoltre programmi personalizzati come il programma di sviluppo del Call Center e la Certificazione per esperti sui mutui.
Circa 250 dipendenti e senior manager collaborano con l’Academy fungendo da educatori interni, fornendo corsi su temi di propria
competenza e partecipando a progetti. Il nuovo edificio dell’Academy, dotato di attrezzature e tecnologie all’avanguardia, sarà
completato nella seconda metà del 2009 e potrà ospitare complessivamente circa 1.500 partecipanti al giorno.
Con l’intento di migliorare la consapevolezza della nostra clientela in ambito finanziario e la disponibilità generale di informazioni,
l’Academy ha sviluppato materiale formativo disponibile online. Il progetto è stato lanciato nel mese di gennaio 2009 e prevede due
corsi: “Internet Banking Safety” e “General Checking Applications”.
Nel mese di novembre 2008, il Centro Internazionale di Qualità e Produttività ha conferito all’Academy il premio “Best New Corporate
University” per le applicazioni innovative e i programmi di formazione e sviluppo predisposti parallelamente ai nostri obiettivi strategici.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 155
Supplemento (S
EGUE)
8. Appendice - Un focus sulla Turchia (SEGUE)
Il focus sul coinvolgimento dei nostri dipendenti è evidenziato dalla forte partecipazione al “People Survey” annuale del Gruppo
UniCredit. L’89% dei dipendenti ha partecipato nel 2008 al “People Survey”, superando l’obiettivo dell’80% che ci eravamo prefissati.
I risultati del sondaggio sono stati condivisi con il top management e i responsabili delle funzioni; i dipartimenti hanno preparato piani
d’azione basati sulle aree di maggior interesse, tra cui:
• incontri con i dirigenti regionali;
• incontri periodici per migliorare la conoscenza e consapevolezza della strategia complessiva della banca;
• revisione dei progetti di formazione e prioritizzazione dei programmi di sviluppo personale.
Programmi educativi
Yapı Kredi riconosce e conferisce grande valore ai programmi di carattere educativo, con particolare riferimento a quelli dedicati ai
giovani e non necessariamente a carattere finanziario.
Il progetto Vocational High Schools avviato nel 2006, intende far crescere l’attrazione verso le scuole secondarie perché Koç Holding,
nella sua veste di principale datore di lavoro per operai, è sensibile alle esigenze sia dei lavoratori qualificati che dei disoccupati.
Mediante questo progetto, Koç Holding e la Fondazione Koç Holding (VKW) finanziano varie borse di studio fornendo opportunità di
scambio a scopo di formazione e realizzando azioni concrete per l’occupazione di diplomati in scuole professionali. Al contempo, i
dipendenti del Gruppo (400 nel 2008) hanno aiutato gli studenti di 42 istituti professionali supportandoli durante gli anni di studio.
Inoltre, la Yapi Kredi Vocational School for Girls ha iniziato a fornire servizi accademici nel 2008.
Nel 2008, Yapı Kredi, in collaborazione con la Turkish Volunteers Fundation (TEGV), ha sostenuto il progetto Creative Reading Project
(progetto di lettura creativa). Il progetto intende sostenere gli alunni della scuola elementare meno abbienti, incoraggiando le loro
capacità di ascolto e lettura, promuovendo curiosità e creatività nonché fornendo attività di carattere educativo extra scolastiche. In
linea con gli obiettivi di Yapı Kredi a sostegno dell’istruzione, il progetto è stato esteso a tutto il territorio nazionale nelle 66 sedi della
TEGV, comprendenti undici parchi educativi e 55 centri di formazione. È stato allestito un locale in ciascuno dei parchi e centri in modo
da facilitare lo svolgimento delle attività. Il progetto, che impiega insegnanti volontari, è stato avviato il 4 dicembre 2006 con l’obiettivo
di coinvolgere 50.000 bambini entro il 2010. Alla fine del 2008, 37.832 scolari avevano partecipato al progetto.
“Unlimited Blue” è un altro progetto per gli alunni della scuola elementare e superiore. È stato realizzato da TURMEPA e Yapı Kredi con
l’obiettivo di generare consapevolezza in merito alla necessità di proteggere e conservare le risorse naturali nazionali. Dal suo lancio
avvenuto cinque anni fa, questo progetto ha formato 8.586 insegnanti e 2.973.284 studenti in 5.023 scuole. Il progetto ha definito
precisi obiettivi , puntando a coinvolgere 300.000 insegnati e oltre 6,5 milioni di studenti.
Conservazione ambientale
In linea con i nostri principi di cittadinanza d’impresa, non ci impegniamo soltanto in ambito artistico, culturale e dell’istruzione, ma
anche in quello della conservazione dell’ambiente. Le nostre attività includono la riduzione del consumo di carta mediante un’iniziativa
che prevede estratti conto elettronici per i titolari di carte di credito. Nel 2008, il progetto ha interessato 839.531 clienti e tutti i
nostri dipendenti. Abbiamo inoltre incoraggiato l’uso di personal computer e di “presentazioni visive” anziché documenti stampati.
Consegniamo la carta usata agli impianti di trasformazione SEKA per il riciclaggio.
La nostra azione si estende oltre i confini delle nostre aziende, poiché operiamo attivamente per il rimboschimento resosi necessario
a seguito dell’incendio di Gülnar, Mersin. Nell’ambito dell’iniziativa “700.000 alberi in sette regioni”, è stato lanciato il progetto
di rimboschimento “Boschi per il mio paese”. In collaborazione con TEMA, la fondazione turca contro l’erosione del suolo e il
rimboschimento e la protezione degli habitat naturali, e il Ministero delle Politiche Forestali turco sono già stati piantati 100.000 alberi
a Gülnar.
156 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
Sostenere il rimboschimento non sarà tuttavia sufficiente per impedire il degrado ambientale. Yapı Kredi si è pertanto impegnata a non
produrre materiale promozionale, quali calendari o agende per il 2009, nell’ambito del suo progetto “Save Paper”. L’uso di biglietti
elettronici per gli auguri in occasione delle principali festività e di estratti conto bancari elettronici ha consentito di ridurre, dal 2007, il
consumo di carta di 3.150 tonnellate pari a 55.000 alberi all’anno. Inoltre, ogni anno inviamo 942 tonnellate di carta al riciclaggio.
Per prevenire il rilascio accidentale di gas tossici nei locali delle nostre sedi principali e filiali, analizziamo regolarmente e misuriamo i
livelli dei fumi. Inoltre, privilegiamo l’uso di gas naturale per il riscaldamento e smaltiamo le batterie scariche in modo appropriato. Per
ridurre il consumo energetico, alla fine del 2007 abbiamo installato condizionatori d’aria con classe di efficienza A+.
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 157
Supplemento (S
EGUE)
GRI-G3 index
Alcuni indicatori sono stati simboleggiati in modo parziale, tuttavia
all’interno del Bilancio sono comunque rendicontate le informazioni
ed i temi più significativi in tema di Corporate Social Responsibility.
Si riportano tutti gli indicatori core, mentre gli indicatori additional
sono riportati solo quando è presente la rendicontazione nel Bilancio
di Sostenibilità.
Legenda:
Totale
Parziale
N/A
ND
EC-EN-LA…
EC-EN-LA…
Indicatore coperto totalmente
Indicatore coperto parzialmente
Indicatore Non applicabile
Indicatore non disponibile
Indicatore Core
Indicatore Addizionale
Copertura
indicatore
Riferimenti
PROFILO
1 Strategia e analisi
1.1 Dichiarazione dell’Amministratore Delegato
1.2 Principali impatti, rischi opportunità
2 Profilo dell’organizzazione
Totale
4-5
Totale
12-16, 30, 26-29, 40, 60, 86, 90, 106
2.1 Nome dell’organizzazione
Totale
Copertina
2.2 Principali marchi, prodotti e/o servizi
Totale
11; Relazioni e Bilancio Consolidato 2008
(Relazione sulla Gestione) 48, 56, 62, 68, 72
2.3 Struttura operativa
Totale
8-11
2.4 Sede principale
Totale
Copertina
2.5 Paesi di operatività
Totale
8-11
2.6 Assetto proprietario e forma legale
Totale
87; Relazioni e Bilancio Consolidato 2008
(Relazione sulla Gestione) 129
2.7 Mercati serviti
Totale
8-11
2.8 Dimensione dell’organizzazione
Totale
8-9
2.9 Cambiamenti significativi
Totale
Relazioni e Bilancio Consolidato 2008
(Relazione sulla Gestione) 104-116
Totale
63, 69, 88-89, 147, 152
2.10 Riconoscimenti/premi ricevuti
3 Parametri del bilancio
Profilo
3.1 Periodo di rendicontazione
Totale
7
3.2 Data di pubblicazione del precedente bilancio
Totale
7
3.3 Periodicità di rendicontazione
Totale
7
3.4 Contatti e indirizzi per informazioni sul bilancio
Totale
Terza di copertina
158 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
(segue)
Copertura
indicatore
Riferimenti
Obiettivo e perimetro del bilancio
3.5 Processo per la definizione dei contenuti
Totale
7
3.6 Perimetro del bilancio
Totale
7
3.7 Limitazioni su obiettivo o perimetro del bilancio
Totale
7
3.8 Informazioni relative alle altre società collegate
Totale
7
3.9 Tecniche di misurazione dei dati e basi di calcolo
Totale
7
3.10 Modifiche rispetto al precedente bilancio
Totale
7
3.11 Cambiamento significativi rispetto al precedente bilancio
Indice dei contenuti del GRI
Totale
7
3.12 Tabella di riferimento
Accreditamento del bilancio
Totale
158-161
3.13 Attestazione esterna
4 Governance, impegni, coinvolgimento
Governance
Totale
162
4.1 Struttura di governo
Totale
17-21
4.2 Indicare se il Presidente ricopre anche un ruolo esecutivo
Totale
18
4.3 Amministratori indipendenti e non esecutivi
Totale
17-18
4.4 Meccanismi a disposizione degli azionisti e dipendenti per fornire raccomandazioni
Totale
32; Relazione 2008 sul governo societario 56-57
4.5 Legame tra compensi di amministratori e alta direzione e performance
Totale
21-22, 54, 130-131;
Relazione 2008 sul governo societario 33-35;
UniCredit S.p.A. - Relazioni e Bilancio 2008
(Bilancio dell’Impresa) 239-242
4.6 Conflitti di interessi
Totale
Relazione 2008 sul governo societario 18-19, 52
4.7 Qualifiche degli amministratori
Totale
21; Relazione 2008 sul governo societario 30-32
4.8 Missione, valori, codici di condotta e principi
Totale
23; Carta d’integrità
4.9 Procedure per identificare e gestire le performance economiche ambientali e sociali
Totale
20-21, 26-29
4.10 Processo per valutare le performance del CdA
Totale
130-131;
Relazione 2008 sul governo societario 20-21
4.11 Modalità di applicazione del principio o approccio prudenziale
Totale
20-21, 26-29, 120-123
4.12 Adozione di codici e principi esterni in ambito economico, sociale e ambientale
Totale
73-74, 153
Totale
153
4.14 Elenco degli stakeholder coinvolti
Totale
31-39
4.15 Principi per identificare gli stakeholder da coinvolgere
Totale
31
4.16 Attività di coinvolgimento degli stakeholder
Totale
31-39
4.17 Aspetti chiave e criticità emerse dal coinvolgimento degli stakeholder e relative azioni
PERFORMANCE ECONOMICA
Totale
31-39
DMA EC Informazioni sulle modalità di gestione
Totale
Relazioni e Bilancio Consolidato 2008
(Relazione sulla gestione) 37-42
Impegno in iniziative esterne
4.13 Partecipazioni ad associazioni di categoria
Coinvolgimento degli stakeholder
EC1 Valore economico direttamente generato e distribuito
Totale
118-119
EC2 Implicazioni finanziarie e altri rischi e opportunità connesse con i cambiamenti climatici
Totale
107-108
EC3 Copertura degli obblighi assunti in sede di definizione del piano pensionistico
Totale
132; Relazioni e Bilancio Consolidato 2008
(Bilancio Consolidato) 322-323
EC4 Finanziamenti significativi ricevuti dalla Pubblica Amministrazione
ND
EC6 Politiche, pratiche e percentuale di spesa concentrata sui fornitori locali
Parziale
114
EC7 Procedure di assunzione in loco
Parziale
43
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 159
Supplemento (S
EGUE)
(segue)
Copertura
indicatore
Riferimenti
EC8 Sviluppo ed impatto di investimenti in infrastrutture e servizi di pubblica utilità
Totale
96-105, 145-147
EC9 Impatti economici indiretti
PERFORMANCE AMBIENTALE
Totale
78-81, 91-93
DMA EM Informazioni sulle modalità di gestione
Totale
106-108, 152
EN1 Materie prime utilizzate
Totale
111
EN2 Percentuale di materiali utilizzati che deriva da materiale riciclato
Parziale
111
EN3 Consumo diretto di energia per fonte
Totale
111, 153
EN4 Consumo indiretto di energia per fonte
Totale
111, 153
EN5 Risparmio energetico
Totale
110-111, 152
EN6 Prodotti e servizi per l’efficienza energetica o basati sull’energia rinnovabile
Totale
109, 113
EN7 Iniziative per la riduzione dei consumi energetici indiretti
Totale
110-112, 152
EN8 Consumo di acqua per fonte
Totale
153
EN11 Terreni posseduti affittati o gestiti in aree protette, di significativo valore per la biodiversità
EN12 Descrizione dei maggiori impatti sulla biodiversità
ND
N/A
EN16 Emissioni di gas ad effetto serra
Totale
EN17 Altre emissioni indirette di gas ad effetto serra
Totale
111
EN18 Attività per la riduzione delle emissioni di gas ad effetto serra
Totale
107-113, 152
EN19 Emissioni di sostanze nocive per lo strato di ozono
ND
EN20 Altre emissioni in atmosfera
N/A
EN21 Scarichi idrici
EN22 Produzione rifiuti e metodi di smaltimento
EN23 Numero totale e volume di sversamenti inquinanti
EN26 Impatti di prodotti e servizi sull’ambiente
EN27 Tasso dei prodotti venduti e relativo materiale di imballaggio riciclato o riutilizzato
EN28 Valore delle multe e numero delle sanzioni in materia ambientale
EN29 Impatti ambientali significativi del trasporto di prodotti e beni/materiali
e per gli spostamenti del personale
PERFORMANCE SOCIALE
111
N/A
Parziale
153
N/A
Totale
72-74, 109, 113
N/A
ND
Totale
111-112
DMA LA Informazioni sulle modalità di gestione
Totale
40-42
LA1 Ripartizione del personale per tipo, contratto e regione
Totale
42, 126
LA2 Turnover per età, sesso e regione
Totale
127
LA4 Grado di copertura dei contratti collettivi
Totale
135
LA5 Periodo minimo di preavviso per modifiche operative
Totale
136
LA6 Percentuale dei lavoratori rappresentati nel Comitato per la salute e la sicurezza
Parziale
58-59
LA7 Infortuni sul lavoro e malattie
Parziale
136-138
Totale
34-35, 58-59, 133-134
LA10 Formazione del personale
Totale
48, 129
LA11 Programmi per lo sviluppo delle competenze e avanzamenti di carriera
Totale
48-53
LA12 Percentuale di dipendenti che ricevono regolarmente valutazioni delle performance
e dello sviluppo della propria carriera
Totale
48
LA13 Ripartizione del personale per sesso e altri indicatori di diversità
Totale
43-44, 129
LA14 Rapporto tra gli stipendi base degli uomini e quelli delle donne
DIRITTI UMANI
Totale
129
Totale
56; Carta d’Integrità
Parziale
72-74
LA8 Programmi formativi relativi alla prevenzione ed al controllo dei rischi a supporto
del personale in relazione a disturbi o a malattie gravi
DMA HR Informazioni sulle modalità di gestione
HR1 Operazioni con considerazioni sui diritti umani
160 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
(segue)
Copertura
indicatore
HR2 Fornitori valutati in relazione al rispetto dei diritti umani
Riferimenti
ND
HR4 Casi di discriminazione
Totale
23-25
HR5 Rischi per il diretto alla liberà di associazione e al contrattazione collettiva
Totale
56
HR6 Ricorso al lavoro minorile
Totale
56
HR7 Ricorso al lavoro forzato
IMPATTI NELLA SOCIETÀ
Totale
56
DMA SO Informazioni sulle modalità di gestione
Totale
90, 96, 98, 101
SO1 Gestione degli impatti nella comunità
Totale
96-105, 148-150
Totale
123
Parziale
129
SO2 Monitoraggio del rischio di corruzione
SO3 Personale formato sulla prevenzione dei reati di corruzione
SO4 Azioni intraprese a seguito di casi di corruzione
SO5 Posizioni sulla politica pubblica e lobbying
ND
Parziale
94-95
SO7 Numero di azioni legali per comportamenti anti-competitivi, anti-trust e pratiche di monopolio
Totale
121
SO8 Sanzioni per non conformità a leggi o regolamenti
Totale
121;142-143; Relazioni e Bilancio Consolidato
2008 (Bilancio Consolidato) 508
RESPONSABILITÀ DI PRODOTTO
DMA PR Informazioni sulle modalità di gestione
Totale
60-61
PR1 Salute e sicurezza dei prodotti e servizi
Totale
82-84, 140-141
PR3 Informazioni su prodotti e servizi
Totale
35-37, 69
PR4 Numero di casi di non-conformità a regolamenti o codici volontari riguardanti
le informazioni dei prodotti/servizi
Totale
67-68, 121
PR5 Customer satisfaction
Totale
61-65
PR6 Leggi, standard e codici volontari in tema di marketing e pubblicità
PR9 Sanzioni per non conformità a leggi o regolamenti
ND
Totale
75, 121; Relazioni e Bilancio Consolidato 2008
(Bilancio Consolidato) 508
Global Compact
CATEGORIE
Diritti Umani
Lavoro
Ambiente
Lotta alla corruzione
PRINCIPI
Principio 1 - Alle imprese è richiesto di promuovere e rispettare i diritti umani
universalmente riconosciuti nell'ambito delle rispettive sfere di influenza
Principio 2 - Alle imprese è richiesto di assicurarsi di non essere, seppure
indirettamente, complici negli abusi dei diritti umani
Principio 3 - Alle imprese è richiesto di sostenere la libertà di associazione
dei lavoratori e riconoscere il diritto alla contrattazione collettiva
Principio 4 - Alle imprese è richiesta l'eliminazione di tutte le forme di lavoro
forzato e obbligatorio
Principio 5 - Alle imprese è richiesta l'effettiva eliminazione del lavoro minorile
Principio 6 - Alle imprese è richiesta l'eliminazione di ogni forma
di discriminazione in materia di impiego e professione
Principio 7 - Alle imprese è richiesto di sostenere un approccio preventivo
nei confronti delle sfide ambientali
Principio 8 - Alle imprese è richiesto di intraprendere iniziative che promuovano
una maggiore responsabilità ambientale
Principio 9 - Alle imprese è richiesto di incoraggiare lo sviluppo e la diffusione
di tecnologie che rispettino l'ambiente
Principio 10 - Le imprese si impegnano a contrastare la corruzione in ogni
sua forma, incluse l'estorsione e le tangenti
INDICATORI GRI
LA4, LA 7-8, LA13-14, HR 1-2, HR 4-7, SO5, PR1
HR 1-2, HR 4-7, SO5
LA 4-5, HR 1-2, HR5, SO5
HR 1-2, HR7, SO5
HR 1-2, HR6, SO5
EC7, LA2, LA 13-14, HR 1-2, HR4, SO5
EC2, EN26, EN30, SO5
EN 1-4, EN8, EN 11-12, EN 16-17, EN21, EN26, EN28,
SO5, PR3
EN2, EN26, SO5
SO 2-5
Fonte della corrispondenza tra principi del Global Compact e indicatori GRI: report “Making the Connections by GRI and Global Compact”.
(www.globalreporting.org)
UniCredit Group · Bilancio di Sostenibilità 2008 161
Supplemento (S
EGUE)
Glossario degli acronimi
AIESEC - Association Internationale des Etudiants en Sciences
Economiques et Commerciales (Associazione internazionale
degli studenti in scienze economiche e commerciali)
AMACI - Associazione dei Musei d’Arte Contemporanea Italiani
Arel - Agenzia di ricerche e legislazione
ASFOR - Associazione Italiana per la Formazione Manageriale
ATM - Automatic teller machine (Bancomat)
CdA - Consiglio di Amministrazione
CEBS - Committee of European Banking Supervisors (Comitato delle
autorità europee di vigilanza bancaria)
CEMS - Community of European Management Schools
and International Companies
CeSPI - Centro Studi di Politica Internazionale
CDP - Carbon Disclosure Project
CEE - Central and Eastern Europe (Europa Centrale ed Orientale)
Censis - Centro Studi Investimenti Sociali
CEO - Chief Executive Officer (Amministratore Delegato)
CFO - Chief Financial Officer (Direttore Finanziario)
CO2 - Anidride Carbonica
CRESAM - Centro Ricerche Economiche, Sociali, Aziendali e
Manageriali
CS - Customer Satisfaction (Soddisfazione del cliente)
CSR - Corporate Social Responsibility (Responsabilità Sociale
d’Impresa)
DJSI - Dow Jones Sustainability Indexes
ECI - Employee Community Involvement
ECOFIN - Consiglio Economia e Finanza
EHS - Environmental Health and Safety
EIB - European Investment Bank (Banca Europea degli Investimenti)
EMAS - Eco-Management and Audit Scheme (Regolamento Europeo
di Ecogestione ed Audit)
EP - Equator Principles
EPFI - Equator Principles Financial Institutions
EPS - Earning Per Share (Utile per azione)
EU - European Union (Unione Europea)
EVA - Economic Value Added (Valore economico aggiunto)
FT - The Financial Times
FTSE - FTSE Group, provider of financial indexes and data services
GHG - Greenhouse gas (Gas serra)
GJ - Giga-joule
GRI-G3 - Third edition of the Global Reporting Initiative Guidelines
(Terza edizione del Global Reporting Initiatives Guidelines)
GS - Global Sourcing
GWh - Gigawatt-hours (Gigawatt-ora)
164 Bilancio di Sostenibilità 2008 · UniCredit Group
HR - Human Resources (Risorse Umane)
HVB - HypoVereinsbank
ISO 14001 - Standard internazionale che fissa i requisiti del Sistema
di Gestione Ambientale
ISO - Organizzazione Internazionale per le Standardizzazioni
IT - Information Technology
kWh - kilowatt-hours (Kilowatt-ora)
LED - Light Emitting Diode
M&A - Mergers and acquisitions
MAMbo - Museo d’Arte Moderna di Bologna
MART - Museo di Arte Moderna e Contemporanea di Trento e Rovereto
MBA - Master of Business Administration
MIB - Markets and Investment Banking
MiFID - Markets in Financial Instruments Directive
NU - Nazioni Unite
OECD - Organization for Economic Cooperation and Development
Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico
ÖGUT - Società Austriaca per l’Ambiente e la Tecnologia
ONG - Organizzazioni non Governative
OTC - Over-the-counter (Mercati non regolamentati)
ÖVA - Società Austriaca per la Gestione dei Siti Contaminati
PC - Personal computer
PFA - Personal Financial Advisor
PIN - Personal Identification Number
PMI - Piccole e medie imprese
POS - Point of Sale
SAM - Sustainable Asset Management
SGA - Sistema di Gestione Ambientale
SMS - Short Messaging Service
SRI - Socially Responsible Investment (Investimento Socialmente
Responsabile)
TCF - Total Chlorine Free (Processi di sbiancamento totalmente
privi di cloro)
UCG - UniCredit Group
UNEP-FI - Iniziativa Finanziaria del Programma delle Nazioni Unite per
l’Ambiente
UPB - UniCredit Private Banking
WEM - Wealth Management, divisione di HVB
WRI - The World Resources Institute
WWF - World Wildlife Fund
YKB - Yapı ve Kredi Bankası A.Ş.
Il Bilancio di
Sostenibilità del Gruppo
UniCredit fornisce una
panoramica delle nostre
strategie e dell’impatto
delle nostre attività
su diverse questioni
economiche, sociali
e ambientali. Siamo
fermamente convinti
che il dialogo con i
nostri stakeholder
sia fondamentale
per comprenderne
interessi ed esigenze,
con particolare
riferimento a quelli
non espressamente
dichiarati in contratti
formali. Il nostro
Bilancio di Sostenibilità
rappresenta
uno strumento
importantissimo nel
nostro programma di
comunicazione attiva e
biunivoca sulle strategie
adottate dal Gruppo al
fine di creare valore
a lungo termine per i
nostri stakeholder.
Bilancio di Sostenibilità 2008
Il bilancio illustra la nostra performance e le iniziative principali, relative sia
alle attività economiche sia di altra natura, in ambiti inerenti le esigenze e le
aspettative dei nostri stakeholder. I principali temi affrontati nel bilancio sono:
1. la crisi finanziaria globale;
2. gli sviluppi nella governance del Gruppo, con particolare attenzione al
nostro approccio al rischio reputazionale;
3. le iniziative mirate al coinvolgimento degli stakeholder che, a nostro
parere, meritano una speciale considerazione;
4. i rapporti con i clienti, con particolare attenzione alla loro soddisfazione,
alla diffusione delle informazioni finanziarie e alle tematiche del
responsible lending;
5. il nostro impegno verso le comunità locali e l’ambiente;
6. il nostro piano di comunicazione finanziaria 2008, il cui scopo è quello
di garantire un dialogo trasparente con i nostri investitori nell’attuale
contesto di turbolenza dei mercati.
Supplemento al Bilancio
di Sostenibilità 2008
Il supplemento al Bilancio di sostenibilità contiene ulteriori informazioni
approfondite sui temi affrontati in ogni capitolo del Bilancio di Sostenibilità.
Il supplemento presenta, inoltre, un capitolo sulle prassi di sostenibilità
adottate presso Koç Financial Services, una joint venture tra il Gruppo
UniCredit e la famiglia Koç, che esula dall’ambito del bilancio principale.
Il documento fornisce, infine, un indice degli indicatori GRI-G3, una griglia
dei principi del Global Contact delle Nazioni Unite e un glossario.
Il Gruppo UniCredit è consapevole che le sue attività influenzano l’ambiente e deve tener conto
della sostenibilità ambientale nelle sue scelte strategiche.
Nel 2009 il Gruppo UniCredit ha neutralizzato le emissioni di CO2 relative al consumo di carta associato
alla realizzazione delle Relazioni e Bilancio Consolidato e del Bilancio di Sostenibilità 2008
attraverso un progetto di teleriscaldamento a biomassa in Italia (Valtellina).
Le Relazioni e Bilancio Consolidato e il Bilancio di Sostenibilità 2008 sono AzzeroCO2.
Fotografie
Copertina, divisori e Top Manager
Courtesy Ferruccio Torboli (UniCredit Group)
Concept creativo, Sviluppo grafico e Realizzazione a cura di:
Mercurio S.r.l. Studi di promozione pubblicitaria - Milano
Stampa: Grafiche Milani SpA (Segrate)
Aprile 2009
Questa edizione del Bilancio di Sostenibilità 2008 è disponibile anche all’indirizzo www.unicreditgroup.eu e può essere richiesta a:
UniCredit - Corporate Sustainability
Via Santa Margherita, 12 - 20121 Milano
e-mail: [email protected]
UniCredit S.p.A
Sede Sociale: Roma, via A. Specchi, 16
Direzione Generale: Milano, piazza Cordusio
Iscrizione al Registro delle Imprese di Roma, codice fiscale e partita IVA n° 00348170101
Iscritta all’Albo delle Banche e Capogruppo del Gruppo Bancario UniCredito Italiano
Albo dei Gruppi Bancari cod. 3135.1
Aderente al Fondo Interbancario di Tutela dei Depositi
Capitale sociale: euro 7.170.400.150,00 interamente versato
Volume stampato su carta ecologico-riciclata certificata.
Bilancio di Sostenibilità 2008
Bilancio di Sostenibilità 2008
www.unicreditgroup.eu