Lombardia:
Territorio della Conciliazione
Imprese, Pubbliche Amministrazioni e
Organizzazioni Non Profit family friendly in Lombardia.
L’esperienza del Premio FamigliaLavoro, III edizione
A cura di Ivan Basilico e Cristina Gini
Per informazioni:
Dot. Ivan Basilico, [email protected]
Dot. sa Cristina Gini, [email protected]
www.premiofamiglialavoro.regione.lombardia.it
Segreteria Premio FamigliaLavoro
c/o Altis - Università Cattolica del Sacro Cuore
Via G. Carducci 28/30 – 20123 Milano
T. 02 7234 5176 – T. 02 4851 7156
Indice
Prefazione……………………………………………………………………………………4
di Roberto Formigoni e Giulio Boscagli
Introduzione…………………………………………………………………………………7
di Giovanni Marseguerra e Mario Molteni
Parte Prima
Conciliazione Famiglia – Lavoro
Analisi del tema, dati di contesto e spunti di metodo
Uomini, tra paternità e lavoro: la questione della conciliazione
dal punto di vista maschile………………………………………………………………12
di Maria Letizia Bosoni
Conciliare vita privata e lavoro. Supportare i lavoratori nella cura dei figli…....24
di Matteo Pedrini e Laura Maria Ferri
Parte Seconda
Lombardia: Territorio della Conciliazione
L’esperienza del Premio Famiglia Lavoro, Terza Edizione
Commento ai dati raccolti nei questionari di partecipazione……………………37
di Maria Letizia Bosoni e Matteo Moscatelli
Case history realtà Family Friendly………………………………………………………40
I vincitori del Premio FamigliaLavoro, Terza Edizione
di Cristina Gini, Enrica Castignola e Ivan Basilico
Area Imprese…………………………….…………………………………………………..41
Area Pubbliche Amministrazioni…………………………………………………………51
Area Organizzazioni Non Profit…………………………………………………….……..59
I partecipanti del Premio FamigliaLavoro, Terza Edizione……………………...…..66
Imprese, Pubbliche Amministrazioni e Organizzazioni Non Profit
Network Conciliazione FamigliaLavoro…………………………………………..…….82
di Alessia Coeli e Stefano Fugazza
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Prefazione
Roberto FormigoniGiulio Boscagli
Presidente Regione Lombardia
Assessore alla Famiglia, conciliazione, integrazione e solidarietà sociale
Le politiche di conciliazione tra famiglia e lavoro, specie in questi mesi di difficoltà e di
crisi economica, stanno assumendo un ruolo sempre più cruciale nel sistema di welfare
e diventando allo stesso tempo un decisivo fattore di crescita e di competitività per
tutto il sistema economico e imprenditoriale. In Lombardia, rispetto al resto del Paese, il
tasso di occupazione femminile raggiunge livelli importanti (quasi il 60%), ma nonostante
questo buon risultato occorre rendere ancora più efficace e sistematica l’azione che già
da anni stiamo sviluppando a livello regionale su questo tema, considerato strategico e
prioritario.
In questi anni abbiamo infatti realizzato numerose iniziative regionali, avendo come
obiettivi generali la tutela della maternità, ad esempio con il Fondo Nasko, l’aumento
dell’offerta di servizi alla prima infanzia, con investimenti sugli asili nido e sugli asili aziendali,
lo sviluppo dell’occupazione e dell’imprenditorialità femminile, attraverso il sostegno allo
start up di impresa, la riqualificazione del capitale umano, tramite il sistema delle doti,
la progressiva personalizzazione dei servizi di cura e assistenza, per migliorare la qualità
della risposta ai bisogni e alle aspettative delle singole persone e delle loro famiglie.
Per sviluppare politiche integrate e sussidiarie in tema di conciliazione, abbiamo istituito
il Comitato Strategico Conciliazione Donna Famiglia Lavoro, con lo scopo di elaborare
idee, progetti, contributi, iniziative in una prospettiva sussidiaria e integrata. E per
assicurare una partecipazione trasversale e rappresentativa di tanti settori della nostra
società, abbiamo coinvolto esponenti del mondo delle imprese e delle loro associazioni,
del mondo sindacale, dell’associazionismo familiare e sociale, del terzo settore, oltre a
esperti e docenti universitari e rappresentanti delle istituzioni locali.
Proprio in questa logica di coinvolgimento a 360 gradi della società, abbiamo realizzato
un “Libro Verde sulla conciliazione famiglia-lavoro” e con questo strumento abbiamo
avviato un intenso e proficuo lavoro di confronto e coinvolgimento della comunità
lombarda. I territori, i comuni, gli enti locali sono infatti gli attori determinanti nel percorso
da compiere: l’azione per la conciliazione può essere più efficace laddove parta dal
coinvolgimento, fin nella fase di rilevazione dei bisogni, delle realtà radicate in ogni
comune o in ogni provincia; solo lavorando con tutti gli stakeholder la conciliazione
può diventare parte integrante di tutte le politiche territoriali (industriali, economiche,
di assistenza, del terzo settore). Il percorso avviato dalla pubblicazione del Libro Verde
e dalla conseguente fase di consultazione pubblica, ha portato alla realizzazione di un
Libro Bianco, presentato a Bruxelles alla presenza della Commissione Europea, nel quale
Regione Lombardia ha delineato la sua strategia per la conciliazione famiglia – lavoro,
centrandola su un paradigma di governance regionale multi-livello e multi-attore, e ha
definito una chiara tabella di marcia all’interno del prossimo ciclo di programmazione
triennale (2011-2013).
Tra i vari temi affrontati, lo sviluppo sinergico del welfare territoriale e di quello aziendale ed
interaziendale emerge come elemento strategico per migliorare l’accessibilità dei servizi
e rispondere al bisogno di sostegno delle famiglie nei compiti di cura, che si concentra
nelle due fasi critiche della prima infanzia e della anzianità o non autosufficienza.
Per questo motivo assume una rilevanza straordinaria il “Premio FamigliaLavoro”, che
abbiamo promosso per valorizzare le imprese, le pubbliche amministrazioni e gli enti
non profit, che si sono particolarmente distinti per aver ideato e attuato progetti di
4
conciliazione tra vita familiare e vita lavorativa. L’istituzione del Premio ci ha permesso di
conoscere e far conoscere fatti concreti e progetti ben riusciti sulla conciliazione; questa
pubblicazione riassume l’esperienza realizzata e offre utili suggerimenti di metodo a tutte
le realtà coinvolte.
Nel 2012 peraltro, in occasione del VII Incontro Mondiale delle Famiglie, il “Premio”,
giunto alla quarta edizione, diventa internazionale (International WorkLife Balance
Award), rivolgendosi a imprese di ogni dimensione, Pubbliche Amministrazioni ad ogni
livello territoriale, ONP, ONG o altre forme di associazionismo del terzo settore di tutto il
mondo.
Quella della conciliazione è una sfida continua, sulla quale l’intera classe politica si
deve sentire sollecitata. Crediamo davvero che serva un lavoro corale fatto anche di
piccole misure concrete per poter compiere i progressi che avvertiamo ormai come
imprescindibili per la nostra crescita. Questa è la strada su cui stiamo lavorando da anni
e su cui continuare ad operare insieme, per rispondere in modo sempre più adeguato
ed efficace ai nostri cittadini e a bisogni così sentiti e vissuti come quelli sul fronte della
conciliazione.
Regione Lombardia continuerà a sostenere con le sue politiche la famiglia, fino ad
ispirare l’azione di tutti gli altri soggetti pubblici e privati. Un esempio importante in tal
senso viene dalla recente approvazione del Fattore Famiglia Lombardo, che fissa un
principio di equità trasversale alle diverse politiche e mira a ridefinire i costi di accesso
ai servizi in base ai carichi di cura familiari. Ma è indispensabile che a queste scelte forti
a livello regionale si affianchi anche una politica fiscale nuova, favorevole alla famiglia,
che ne riconosca l’impegno e il valore anche tramite un sistema più ordinato e razionale
di detrazione e deduzioni. L’augurio in tal senso è che in Italia il processo del federalismo
fiscale possa riprendere quanto prima il proprio cammino.
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Introduzione
Giovanni Marseguerra, Direttore della Divisione Welfare Aziendale e Innovazione Sociale di ALTIS
Mario Molteni, Direttore di ALTIS
La crisi che a partire dall’estate del 2011 ha ricominciato a mordere l’economia globale,
caratterizzata da un rapido e inatteso peggioramento delle prospettive di crescita
e preannunciata da una eccezionale turbolenza dei mercati finanziari, a sua volta
innescata dal timore di un’esplosione della crisi dei debiti sovrani di molti grandi Paesi,
sta oggi progressivamente riducendo le risorse per il welfare, mettendo al contempo in
seria difficoltà un sistema di imprese già fortemente provato dalla crisi finanziaria del 2008
e dalla recessione del 2009. A farne le spese sono innanzitutto i cittadini meno agiati e,
in special modo, le famiglie, già da lungo tempo assai scarsamente tutelate dal nostro
ordinamento.
In tale contesto il tema della conciliazione famiglia-lavoro assume un’importanza
speciale. Non che prima della crisi il problema non fosse rilevante. Il crollo delle natalità
registrato in Italia negli ultimi decenni dimostra con chiarezza che alcuni grandi fenomeni
sociali non hanno ancora trovato risposte adeguate: il crescente numero di donne
impegnate nel mondo del lavoro (eppure giudicato non ancora sufficiente in relazione
alle medie europee); i ritmi di lavoro imposti dalla competizione tra imprese; il crescente
numero di anziani che attendono attenzione dai propri familiari, e così via.
Nell’attuale contesto si può dunque, senza eccessiva enfasi, parlare di “emergenza
conciliazione”. Ce ne siamo rapidamente accorti dentro ALTIS. Di qui la decisione di
avviare, nella primavera del 2011, una nuova Divisione “Welfare aziendale e innovazione
sociale” che pone al centro dell’attenzione il ruolo delle imprese nella promozione
dello sviluppo umano (economico, sociale e intergenerazionale). Si tratta di una
scelta importante, che ci ha condotto a coinvolgere un gruppo di docenti ed esperti,
portatori di competenze multidisciplinari, con il duplice obiettivo di elaborare modelli
di conciliazione famiglia-lavoro in ambito aziendale rispettosi della persona e capaci
di promuovere la competitività delle imprese, e di fornire formazione e consulenza
relativamente al tema dello sviluppo di un moderno sistema di welfare aziendale.
Spesso oggi si parla di welfare aziendale come di una pura supplenza al welfare
pubblico. Ma se così fosse, sarebbe pericoloso. Significherebbe sancire il fatto che esiste
un ristretto numero di dipendenti privilegiati – quelli assunti dalle imprese che, pur nella
crisi, continuano ad avere risorse finanziarie da investire nelle pratiche di conciliazione,
a fronte di una larga maggioranza di lavoratori le cui tutele saranno solo destinate a
decrescere.
Non è così per almeno due motivi. In primo luogo, perché un numero crescente di interventi
di conciliazione, di norma quelli più rilevanti sotto il profilo finanziario, sono generati dalle
cosiddette filiere della conciliazione. Non sono cioè espressioni di un welfare aziendale
che sostituisce quello pubblico, ma sono frutto di partnership trilaterali, in cui P.A., imprese
ed enti non profit mettono in comune le risorse per realizzare soluzioni creative a beneficio
tanto dei residenti quanto dei dipendenti delle aziende locali. Il secondo motivo riguarda
la natura di tanti interventi aziendali. Molte misure di conciliazione non fanno emergere
un ampio fabbisogno di risorse finanziarie. Esse sono piuttosto il frutto dell’ascolto attento
delle esigenze dei collaboratori e di uno sforzo di creatività congiunto, tra lavoratori e
direzione, che sfociano in soluzioni organizzative che fanno il bene sia dei collaboratori
sia dell’azienda, senza implicare rilevanti investimenti. Talvolta si tratta di sfruttare le
potenzialità delle nuove tecnologie, talvolta semplicemente di introdurre miglioramenti
incrementali nell’organizzazione del lavoro. In tutti i casi si tratta di interventi innovativi
che nascono dall’interazione di capitale umano e capitale sociale, le grandi risorse del
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nostro Paese.
Il presente Quaderno, terzo della serie, testimonia i frutti dell’ormai pluriennale
collaborazione tra Regione Lombardia e ALTIS. Il Premio FamigliaLavoro non solo registra
le best practice diffuse tra le aziende lombarde, ma di fatto favorisce imitazione,
emulazione e innovazione. Ecco perché di anno in anno le esperienze si fanno più
numerose e più creative. Sono ben 125 i soggetti che hanno partecipato alla III edizione
del Premio. Per la prima volta, accanto alle imprese e agli enti della P.A., sono state
coinvolte le organizzazioni non profit: esse hanno aderito numerose all’invito, mostrando
spesso la capacità di erogare servizi di conciliazione non solo al proprio interno, ma
anche, e talvolta soprattutto, a favore della collettività. L’allargamento del Premio al
terzo settore si è dunque dimostrato una scelta vincente.
È bene ricordare, in conclusione, che il Premio FamigliaLavoro rappresenta solo la punta
dell’iceberg di un impegno che Regione Lombardia, ed ALTIS con essa, sta realizzando
in tema di conciliazione. Due esempi, tra i tanti. L’apertura della Terza Edizione del
Concorso è avvenuta in concomitanza con l’insediamento del Comitato Strategico di
Conciliazione Donna – Famiglia – Lavoro, avviato da Regione Lombardia lo scorso 5
novembre 2010. E ancora, nel corso del 2011 sono stati avviati i progetti della filiera della
conciliazione, che hanno tra i loro punti di forza la capacità di coinvolgere anche aziende
– profit e non profit – di piccole dimensioni. Quello della conciliazione, in Lombardia, è
un cantiere aperto.
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PARTE PRIMA
Conciliazione Famiglia – Lavoro
Analisi del tema, dati di contesto e spunti di metodo
Uomini, tra paternità e lavoro:
la questione della conciliazione dal punto di vista maschile
Maria Letizia Bosoni, PhD in Sociologia e Metodologia della Ricerca Sociale
I mutamenti socio-culturali in atto ed i processi di trasformazione e ridefinizione dell’identità
sia maschile che femminile, impongo una riflessione circa il ruolo dei cosiddetti “nuovi
padri”, i modelli tradizionali di paternità, l’ingaggio nella cura dei figli e l’impegno
lavorativo.
A fronte di tali trasformazioni una delle sfide che appare tanto complessa quanto rilevante
è proprio quella che riguarda il rapporto tra la sfera familiare e il lavoro. Tale rapporto
può essere considerato da diversi punti di vista: l’articolazione dei tempi da dedicare
all’uno ed all’altro ambito, la ripartizione dei compiti all’interno della coppia, la scelte
di autorealizzazione professionale e familiare. Il tema della conciliazione, che per molto
tempo è stato considerato prettamente femminile, comincia oggi ad essere considerato
anche dal punto di vista del padre: occorre infatti una ridefinizione concettuale che
implichi il superamento della femminizzazione del problema a favore di una maggiore
equità tra uomini e donne, all’esterno ed all’interno del contesto domestico (Rossi 2008).
E’ interessate osservare, come scrive Giovannini nel testo “Padri e madri: i dilemmi della
conciliazione famiglia-lavoro”, che la conciliazione “si colloca all’interno di un quadro
che si caratterizza come un complesso sistema che richiede la disponibilità a negoziare
interessi differenziati di cui sono portatori, fra gli altri, sia i genitori con bambini piccoli,
sia chi ha il compito di prendere decisioni politiche a livello legislativo e rispetto alla
destinazione delle risorse finanziarie, nonché le imprese e i datori di lavoro” (Giovannini
et al., 2007. p. 23)
Riflettere sulla moderna esperienza di paternità significa addentrarsi entro un contesto
multidimensionale, gli studi nazionali e internazionali infatti evidenziano tre aspetti
fondamentali connessi al tema :
• i cambiamenti nell’identità di genere (maschile e femminile) (Hearn , Pringle , 2006,
Henwood e Proctor 2003, Henwood 2008, Broughton, Rogers H. 2007) ,
• il ruolo delle politiche, i sistemi di welfare e gli strumenti concretamente disponibili per
gestire lavoro e famiglia (O’Brien 2005, 2008, Brandth e Kvande 2001, Dermott 2008 ).
• le trasformazioni nel ruolo paterno (Doucet 2007, Wall, Aboim, Marino 2007, Dermott
2008, Miller 2011).
L’influenza reciproca tra maschile e femminile è oggi ancora più evidente in relazione
al contesto lavorativo: basti pensare all’aumento delle donne nel mercato del lavoro
(attività tipicamente associata agli uomini), anche in posizioni manageriali e alla
tendenza dei padri ad essere maggiormente presenti nella cura dei figli. Oggi sia donne
che uomini accedono al mercato del lavoro in età più avanzata, con un più alto livello
di istruzione, con aspettative senza dubbio più elevate sia in termini di stabilità lavorativa
sia di possibilità di carriera (Rossi 2005).
I ruoli professionali non sono più rigidi come in passato e le professioni non sono rigidamente
differenziate in base al genere: elementi maschili come il senso di autodeterminazione
sono sempre più tratti acquisiti anche dalle donne, mentre gli uomini tendono a mostrare
in modo meno marcato il senso di autorità e di potere.
Il contesto lavorativo rappresenta, quindi, un ambito di riferimento fondamentale per
l’identità adulta, in cui la persona cerca di realizzare le proprie aspirazioni (Bonazzi et al
1991). Tuttavia le trasformazioni che hanno caratterizzato il contesto odierno impongono
un ripensamento del ruolo e del significato del lavoro, in stretta relazione con gli altri
ambiti sociali (in primis la famiglia) (Donati 2001, 2005, Rossi 2005).
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Dalla riflessione sull’identità maschile alla riflessione sui “nuovi padri”
Il concetto di “identità maschile” rimanda immediatamente alla complessa questione
delle differenze tra maschile e femminile e dell’identità gender1.
Da sempre la differenza tra i generi costituisce uno dei principali criteri su cui si costruisce
l’ordine sociale. In linea generale i concetti di maschile e femminile rimandano a tratti
caratteriali differenti (Donati 1997):
• maschile rimanda alla forza, a ciò che da impulso, con uno stile di pensiero attento
più all’essenza dell’oggetto che alle sue relazioni, il focus è sulla forza, avventura e
competitività.
• femminile rimanda a tutto ciò che ha la caratteristica di avvolgere, prendersi cura
dell’oggetto nelle sue relazioni con il resto del mondo, focalizzandosi non tanto sulla
sua essenza quando piuttosto sui suoi confini e sui rapporti che le persone hanno tra
loro.
Se nelle società tradizionali i ruoli erano rigidamente differenziati tra maschile e femminile
così come le attività sociali e le responsabilità, oggi tale differenziazione appare sfumata
e incerta. Nella società contemporanea sembra venir meno l’idea di una rigida
separazione tra il maschile ed il femminile e si fa sempre più strada l’idea di un intreccio
e di una relazione reciproca tra i due, benché la tensione tra trasformazione e ruolo
tradizionale sia sempre molto elevata (Piccone Stella, Saraceno 1996, Crespi 2007, 2008,
Ruspini e Zajczyk, 2008). L’identità di genere non è quindi qualcosa di statico, fisso e
definito, ma piuttosto è mutevole, multiforme, ridefinibile e trasformabile. Le riflessioni
rispetto al gender si spostano quindi verso una visione integrata del maschile e del
femminile e ci si interroga quindi su tale processo di trasformazione dell’identità (Crespi
2008).
Ci si interroga anche sulla paternità, sui cosiddetti “nuovi padri” (o meglio sul “cosa vi è
di nuovo”). Negli ultimi anni infatti numerosi studi e ricerche empiriche si sono focalizzate
sulla figura maschile, dapprima nel contesto internazionale, ultimamente anche in quello
italiano (Bertocchi 2009, Ruspini e Zajczyk, 2008, Altieri 2007). Un punto ricorrente in tale
dibattito è l’idea di una “crisi” della figura paterna, di un progressivo allontanamento
dall’immagine maschile tradizionale e di uno smussamento delle differenze tra i generi.
Si parla di una figura paterna che tende ad “impallidire”, ma accanto a questo venir
meno di una figura maschile paterna emerge però anche un intenso bisogno del padre,
che si traduce in movimenti tesi a rivalutare la sua figura (Donati, Scabini 1986).
I modi e il significato del lavoro, inoltre, influiscono fortemente sulle scelte personali e
di coppia, sulla decisione di avere o meno figli, sulle modalità di esercitare le proprie
responsabilità genitoriali - sia per le madri che per i padri – (Fusco, Giusti 2002).
Le trasformazioni che hanno interessato il contesto sociale e la complessità delle forme
del fare famiglia (la diminuzione del matrimonio, l’aumento del divorzio e il crescente
numero di famiglie monogenitoriali) definiscono lo scenario di riferimento entro cui si
colloca lo studio della paternità. A livello Europeo, sotto vari punti di vista (politico, sociale,
mediatico) emerge la tendenza da parte degli uomini a riappropriarsi della dimensione
1 Nella lingua italiana la traduzione del termine gender è complessa in quanto non esiste un corrispondente
adeguato. Tale termine viene in genere tradotto con “genere”: in generale il termine sesso indica la differenza
biologica tra maschi e femmine, il genere indica la definizione sociale dell’appartenenza di sesso (per un maggiore
approfondimento su tale questione e sul contributo dei gender studies si rimanda a Crespi 2006, 2007).
13
paterna2, in ciò un valido aiuto è offerto proprio dalla possibilità – relativamente ad
alcuni paesi – di poter prendere il congedo di paternità e dedicarsi in modo esclusivo
alla costruzione di una buona relazione padre-bambino (Miller 2011).
Benché le trasformazioni nei modelli familiari, assieme ai nuovi trend del mercato del lavoro,
spingano verso una maggiore diffusione di modelli familiari a doppio reddito (ovvero
dove entrambi i partner sono impegnati in una attività professionale extradomestica),
sembra che la cura sia ancora una prerogativa sostanzialmente femminile, lo testimonia
soprattutto il fatto che il congedo è utilizzato da una piccolissima percentuale di padri
– relativamente al contesto italiano3, ma non solo – e rimane quindi uno strumento di
conciliazione prettamente femminile, e che il tempo che gli uomini hanno dedicano al
lavoro di cura non è in alcun modo paragonabile al tempo che le donne dedicano al
lavoro pagato.
Inoltre i cambiamenti demografici verificatisi negli ultimi anni hanno contribuito a
ridefinire le modalità in cui i padri vivono il ruolo genitoriale: l’aumento delle possibilità e
la differenziazione delle scelte di vita connesse al dilagare della tendenza individualistica
ha fatto sì che storie di vita individuale siano molto più variegate e contemplino differenti
possibilità, anche in contrasto tra loro (Featherstone 2009, Miller 2011). Nel contesto
Europeo ad esempio la paternità appare meno associata al matrimonio e al legame
biologico: il matrimonio non sembra più essere il contesto entro cui avviene la nascita
(e quindi entro cui definire la paternità) in quanto si registra un aumento del numero di
figli nati durante la convivenza e un aumento dei figli nati senza un padre strettamente
biologico4 (Featherstone 2009). Tuttavia, nonostante queste premesse che possono
sembrare in prima battuta abbastanza negative, la paternità non ha perso la sua
rilevanza, anzi si sta verificando un crescente interesse sulle pratiche genitoriali maschili5,
in relazione e per differenza con l’esperienza materna (Dermott 2008).
Fondamentale appare, nel definire come la paternità è espressa ed è vissuta, lo specifico
assetto di welfare che definisce le politiche attraverso cui la paternità è riconosciuta e
supportata (Miller 2011, Featherstone 2009; Dermott 2008; O’Brien 2005).
Il ruolo delle politiche: esiste un sostegno alla paternità?
Lo specifico sistema di welfare e le politiche a sostegno della maternità e della paternità
rappresentano elementi cruciali, identificati in molte ricerche, nel definire il ruolo paterno
nei compiti di cura e della gestione del tempo/spazio familiare e lavorativo (Hearn 2006;
Hobson 2002; Dermott 2008, Featherstone 2009; O’Brien 2005, 2008, 2009). Segnali che
spingono verso un maggior coinvolgimento nei compiti di cura da parte degli uomini
sono rintracciabili a partire dall’assetto normativo a sostegno della maternità e della
paternità: nel contesto europeo infatti si sottolinea l’importanza del coinvolgimento del
padre nei compiti genitoriali, stimolando i governi locali a promuovere specifiche misure
a sostegno della paternità.
2 Hobson scrive il suo libro – dal titolo avvincente “Making men into fathers” - nel 2002 evidenziando che a partire
da tali processi di cambiamento è in atto il tentativo di creare un legame più saldo tra la maschilità e la paternità,
legame che secondo l’autore è sempre stato debole o implicito.
3 Le indagini ISTAT (Istat, Conciliare famiglia e lavoro. Una sfida quotidiana. Argomenti n. 33, Roma, 2008), infatti,
evidenziano che l’utilizzo del congedo parentale è ancora decisamente limitato soprattutto per quanto riguarda
i padri (nel 2005 erano solo il 7,5%), ma anche le madri, che ne usufruiscono in meno di un quarto dei casi (24,2%).
4 Il ricorso alle tecniche di procreazione assistita, l’aumento del tasso di divorzio e di conseguenza il numero di
famiglie ricostruite ha indotto forti interrogativi sulla differenza tra la paternità biologica e la paternità sociale.
5 Morgan (2002), facendo riferimento alla lingua inglese – che più della nostra si presta ad una differenziazione
semantica tra i termini utilizzati per definire la paternità - suggerisce a tal proposito di affiancare ai termini “Fathers”
e “Fatherhood” la parola “Fathering” proprio per esprimere la crescente pluralità nella pratiche ad essa associata
14
Di prima importanza è il focus sui congedi (di maternità, di paternità e parentali), nella
misura in cui contemplano la possibilità per il padre di prendere un periodo di aspettativa
per dedicarsi alla cura dei figli: tuttavia anche se il diritto al congedo parentale è stato
istituito in quasi tutti gli Stati membri dell’Unione Europea, continuano ad esistere forti
differenze tra i paesi per quanto riguarda i dettagli delle politiche e i modelli di utilizzo di
tale congedo da parte dei genitori. Tali differenze sono legate a due fattori: innanzitutto
al livello retributivo e in secondo luogo a fattori culturali legati alle differenze tra i generi
ed al ruolo nella coppia.
La maggiore diffusione del modello familiare a doppio reddito (il cosiddetto dual
earner) rappresenta un punto cruciale che le politiche di sostegno alla famiglia
devono necessariamente considerare. A livello europeo le politiche relative ai congedi
variano nei diversi paesi e sono connesse ai tassi di occupazione femminile e maschile,
alla disponibilità dei servizi di cura per l’infanzia ed alla divisione dei ruoli nel contesto
domestico.
Sul piano delle politiche a sostegno della paternità una interessante classificazione
identifica 4 modelli (O’Brien 2009):
1.
2.
3.
Extended fathers – care leave / hight income replacement: Finlandia, Germania,
Islanda, Norvegia, Portogallo, Quebec, Slovenia, Spagna, Svezia. Questo modello
si riferisce a otto paesi ed una regione del Canada, è caratterizzato dalla presenza
di un periodo di congedo specificamente dedicato ai padri, con un buon livello
retributivo. In tale gruppo l’autrice inserisce i paesi che hanno istituito sia il congedo
parentale (che può essere usufruito anche dal padre) sia il congedo di paternità6
; sono compresi anche la Germania e il Quebec che pur non avendo istituito uno
specifico congedo per i padri sono comunque sensibili a questo tema. Il congedo
genitoriale è in genere lasciato a livello opzionale, in alcuni paesi vi è una quota
riservata ai padri, in altri la parte che spetta al padre può essere trasferita alla madre.
Short father – care leave / high income replacement: Belgio, Canada, Danimarca,
Francia, Grecia, Ungheria, Paesi Bassi. Tale modello prevede un congedo di paternità
vero e proprio, con un buon livello di retribuzione, generalmente al 100%, ma un
periodo di tempo fruibile per il congedo relativamente breve (che va dai 2 giorni
della Grecia fino ai 14 giorni della Danimarca). Non vi è una politica di incentivazione
verso la paternità come invece è evidente nel modello precedente.
Short-minimalist father-care leave / no income replacement: Australia, Austria,
Repubblica Ceca, Estonia, Irlanda, Italia, Polonia, Gran Bretagna. La maggior
parte dei paesi entro questo gruppo non prevede un congedo di paternità, questo
gruppo include anche l’Estonia e la Gran Bretagna che hanno recentemente
istituito il congedo di paternità benché con un basso livello di retribuzione. In tutti i
paesi i padri hanno accesso al congedo parentale, ma la presenza di una politica
specificamente diretta al sostegno della paternità è riscontrabile solo in Italia.
6 Occorre sottolineare che una delle principali fonti di confusione circa i congedi riguarda proprio la distinzione
tra congedo parentale e congedo di paternità. I due termini spesso sono utilizzati in modo intercambiabile,
benché essi facciano riferimento a due periodi temporali differenti: il congedo di paternità è di solito un periodo
relativamente breve nelle immediate vicinanze del parto, mentre il congedo parentale può coprire un arco
temporale più lungo, dopo il congedo di maternità e di paternità, e può estendersi anche quando il bambino è
più grande. Inoltre spesso il congedo parentale viene erroneamente scambiato per il congedo di paternità se
questo è preso dal padre, invece che dalla madre.
15
4.
No statutory father – care sensitive parental leave: Stati Uniti. Negli Stati Uniti persiste
la tendenza ad incoraggiare forme privatistiche ed informali di cura dei minori.
I nuovi padri: quale trasformazione?
In vari contesti è ormai diffusa l’espressione “nuovi padri” per indicare il recente dibattito
circa il coinvolgimento dei padri nella cura. Tuttavia nell’affrontare la riflessione sulla
paternità occorre porsi alcune domande fondamentali:
- chi sono i cosiddetti “nuovi padri” e cosa vi è di” nuovo“ nell’esperienza paterna?;
- quali sono le trasformazioni connesse alla paternità nel contesto odierno e in riferimento
alle generazioni passate?;
- il processo di trasformazione della paternità sta portando verso un progressivo
avvicinamento del ruolo paterno al ruolo materno (o, detto in altri termini, la paternità
sta acquisendo connotati tipici della maternità)?
I risultati delle ricerche in ambito internazionale
Sul fronte internazionale il dibattito sulla paternità e le trasformazioni ad essa connesse
copre vari aspetti e può essere affrontato da differenti punti di vista (sociologico,
psicologico, politico ed economico), ciascuno strettamente connesso con gli altri. Lo
studio della paternità è poi strettamente connesso con la prospettiva di genere, la
divisione del lavoro domestico e la presenza maschile e femminile nel mercato del lavoro.
Emerge che l’identità maschile è ancora fortemente legata all’idea del “breadwinner”,
benché alcuni studi più specifici sull’esperienza paterna mettano in luce come acconto
ad una forte enfasi sul “money/work/breadwinner model” stia progressivamente
emergendo il tema della relazione emotiva con il bambino. Viene evidenziato infatti
un maggiore coinvolgimento paterno, si parla di “presenza” paterna (i termini ricorrenti
nelle ricerche in lingua inglese sono “be involved”, “be there”), e emerge una immagine
di padre amorevole (“loving”) e dolce (“tender”) in opposizione all’ideale autoritario
tradizionale. Mentre ci si interroga su chi sia un “buon” padre oggi (“good father”),
non si può non notare anche che l’idea di essere un buon “provider economico” è
ancora fortemente radicata nella rappresentazione maschile (Miller 2011, Dermott
2008). Bisogna quindi evitare il rischio di intendere la trasformazione del ruolo paterno
come superamento del breadwinner model, in quanto le due cose non sono l’una in
antitesi con l’altra, come suggerisce Dermott “la distinzione (dei due elementi come
opposti) è in realtà il prodotto del nostro istinto a dicotomizzare ed associare gli elementi
a categorie distinte, come avviane per la categoria pubblica e privata” (Dermott 2008,
p .30). Questo significa che una caratteristica fondamentale del buon padre è anche
quella di provvedere economicamente per il proprio figlio e la propria famiglia grazie al
lavoro, e che il processo di trasformazione della paternità non implica il fatto che una
maggiore sensibilità da parte dei padri e il loro ruolo di provider siano necessariamente
in opposizione (Dermott 2008).
I risultati emersi da varie ricerche condotte sia nel Nord America, che nel contesto
europeo, pur evidenziando un significativo aumento del coinvolgimento paterno nella
cura, mostrano che esiste ancora un forte gap tra quanto svolto dagli uomini e quanto
svolto dalle donne, ed in generale il contributo maschile alla cura appare secondario.
(Miller 2011).
La ricerca di Dermott nel contesto inglese7 parte dalla constatazione che una
contrapposizione tra il “nuovo” padre e il padre “tradizionale” non sia davvero esplicativa
del processo di trasformazione in atto, e propone il concetto di “intimate fatherhood”
dove l’idea di intimità rimanda ad una relazione personale e particolare. Concettualizzare
la paternità contemporanea come una relazione intima consente quindi di mettere in
luce gli aspetti della relazione genitoriale che i padri stessi considerano come centrali e
16
che sono: l’emotività, l’affetto e l’esclusività della relazione diadica con il bambino. La
paternità tende a caratterizzarsi quindi per alcuni elementi fondamentali: la presenza
paterna (being there), la vicinanza (closeness), l’espressione delle emozioni (emotions),
la reciprocità8 (reciprocity), la relazione diadica9 (one to one relationship) (Dermott
2008).
Alla domanda se la paternità si stia sempre più trasformando in maternità le ricerche
nel contesto internazionale rispondono negativamente: vi sono infatti segnali evidenti
circa le trasformazioni in atto relativamente alle pratiche ed al significato sociale della
paternità, ma questo non significa che essa si stia progressivamente avvicinando alla
maternità (Dermott 2008, Doucet 2006, Featherstone 2009). Le ricerche di A. Doucet nel
contesto americano in particolare affrontano questa tematica con un gruppo di padri
che ricoprono il ruolo di care giver principale (a seguito di divorzio, oppure in quanto
la madre era impegnata nel contesto lavorativo). Già dal titolo del suo libro (“Do men
mother?”) emerge la questione relativa alla interscambiabilità dei ruoli e dei generi. Le
sue ricerche evidenziano innanzitutto che per i padri è fondamentale poter sperimentare
una relazione con il bambino in modo continuativo, consentendogli di apprendere
giorno per giorno qualcosa di nuovo. Tuttavia emerge chiaramente anche che i padri
si riferiscono in modo primario alla figura materna (anche se fisicamente assente) per
confrontare e paragonare la propria esperienza come genitore. La conclusione a cui
giunge Doucet è che maternità e paternità hanno molto in comune, ma la distinzione
di genere rimane forte: il legame tra madre e figlio è infatti considerato come qualcosa
di più forte e di più profondo, rispetto al legame con il padre (Doucet 2006). L’idea di
una relazione biologica e naturale10 tra madre e bambino e il fatto che la madre sia in
genere considerata come il care giver principale è confermata anche da altre ricerche
(Dermott 2008, Featherstone 2009, Miller 2011). Il ruolo della donna è cruciale anche
nel consentire e favorire uno spostamento nei ruoli di genere (il concetto di maternal
gatekeeper) (Featherstone 2009, Doucet 2006).
La distinzione tra maternità e paternità è anche evidente considerando la relazione con
il lavoro: ricerche nel contesto inglese mostrano che l’utilizzo del lavoro part time sia
diffuso soprattutto tra le madri, mentre non sembra essere presente tra i padri, i quali
non sembrano modificare più di tanto la loro propensione al lavoro dopo la transizione
alla paternità11 (O’Brien e Shemilt 2003, Dermott 2008, Featherstone 2009). Quindi se la
distinzione part time/full time bene si applica al binomio madre/padre, lo stesso non si
può dire per il binomio padre/non padre.
Altro elemento che emerge dalle ricerche in ambito internazionale è il confronto con la
precedente generazione, ovvero con l’esperienza che i padri di oggi hanno vissuto nella
relazione con il proprio padre (Miller 2011). La paternità moderna manca dei modelli di
riferimento definiti a cui attingere, sia rispetto alla precedente generazione sia rispetto
all’esperienza materna, non stupisce quindi – come evidenzia Tina Miller12 - che termini
come “ambivalenza” e “incertezza” siano spesso utilizzati dai padri per descrivere la
propria esperienza.
7 La ricerca si è avvalsa di interviste semi strutturate su in campione di 25 padri, lavoratori, con figli alla scuola
primaria, e di una analisi quantitativa dei dati forniti dalla UK Time Use Survey.
8 Caratteristica attribuita alla relazione padre-figlio in cui entrambi danno e ricevono qualcosa dalla relazione: il
coinvolgimento paterno è positivo per la crescita del bambino e allo stesso tempo anche la relazione genitoriale/
paterna è benefica per il padre.
9 La relazione con il figlio è vista come diadica, esclusiva e one-to-one.
10 La cura materna è in genere considerata come “expected” e “universal”, la cura paterna è considerata come
“optional” e “limited”.
11 In Gran Bretagna la maggior parte del reddito familiare nelle coppie con figli proviene dal lavoro maschile:
dopo la transizione alla genitorialità si riscontra spesso un aumento della diseguaglianza prodotto dai due partner
(Dermott 2008).
17
In generale, la diffusione di ricerche sulla figura paterna evidenzia che è in atto un
processo riflessivo circa le trasformazioni che hanno investito i ruoli maschili e femminili
in generale e la relazione tra essi: se da un lato la tradizionale divisione di genere che
vede il maschio dominante nella scena pubblica e la donna nel contesto domestico
sembra venir meno, dall’altro però la donna rimane la figura naturalmente deputata
alla cura e al ruolo genitoriale; se la linea di demarcazione tra maternità e paternità
si sta progressivamente stemperando, la madre rimane sempre la figura centrale nella
cura (Dermott 2008). Come evidenzia Doucet, è possibile affermare che mentre le
donne hanno ormai acquisito lo status di “earner” e a volte anche di “breadwinner”,
rimangono detentrici del titolo di care giver principale, e gli uomini pur distanziandosi in
parte dal modello di bredwinner hanno un ruolo di care giver secondario (o “helper”)
(Doucet 2006).
Le ricerche nel contesto italiano
L’interesse per la paternità è presente anche nel contesto italiano, che come è noto è
caratterizzato da una forte persistenza del modello male breadwinner, ovvero l’immagine
di una figura maschile principalmente dedicata al sostegno economico della famiglia,
attraverso il lavoro retribuito extrafamiliare.
Le trasformazioni legate alla paternità sono strettamente connesse con i mutamenti che
hanno interessato e stanno interessando il mercato del lavoro, l’organizzazione dei ruoli
familiari, l’identità di genere, le scelte procreative. Come sottolineano Ruspini e Zajczyk
“il fenomeno della paternità si colloca, in Italia, all’interno di una importante tensione
che contrappone tradizione e modernità” (Ruspini e Zajczyk, 2008, p. 13).
Se da un lato il tema della transizione alla maternità ed i cambiamenti avvenuti nei ruoli
delle donne sono stati ampiamente studiati, dall’altro il tema della paternità ha ricevuto
minor enfasi. Lo studio della paternità, rappresenta quindi un tema all’avanguardia
anche a fronte del fatto che il ruolo del padre è stato prevalentemente considerato dal
punto di vista psicologico (Belletti 2003, Bimbi, Castellano 1990, Ambrosini, Bormida 1995,
Badolato 1993), o delle differenze tra i generi (Bird 1997, Conne 2003, 2007, Heritier 1997,
Hite 2004). Decisamente nuova è invece la riflessione sulla figura paterna in relazione al
tema della conciliazione famiglia – lavoro.
Nel corso del tempo sono state proposte varie tipizzazioni circa le diverse modalità di
assolvere alla funzione paterna13 , da cui emerge fondamentalmente l’evidenza di un
processo di trasformazione che ha investito la struttura familiare e conseguentemente
l’articolazione dei ruoli conducendo ad una erosione del modello autoritario a favore
di una maggiore partecipazione maschile nei compiti domestici e di cura, tuttavia la
forte influenza di un modello di riferimento tradizionale è ancora ben presente nel nostro
paese, come bene evidenziano le parole di Ventimiglia infatti, i padri di oggi si trovano
incagliati tra il peso della tradizione e il desiderio di cambiamento (Ventimiglia 1996).
12 Tina Miller ha condotto nel contesto inglese una ricerca longitudinale prima sulla transizione alla prima
esperienza di maternità e successivamente sulla transizione alla prima paternità evidenziando come uomini e
donne vivono, raccontano e danno senso a tale avvenimento (Miller 2005, 2007, 2011).
13 Si ricorda in particolare che Ventimiglia (1996) individua quattro profili di padri: il padre moderno, il padre post
moderno, il padre oblativo e il padre rivendicativo; Loschi e Vandelli (1999) individuano den 11 differenti tipizzazioni
(padre sicuro, padre insicuro, padre impaurito, padre psicologo, padre vittima, padre fragile e instabile, padre
incoerente, padre autoritario, padre permissivo, padre raziocinante, padre sentimentale).
18
Soprattutto due ricerche sono particolarmente interessanti rispetto alle trasformazioni
insite nel ruolo del padre, entrambe volte a confrontare la situazione italiana con il
contesto europeo: le ricerche di Ruspini e Zajczyk sui nuovi padri e quella svolta dall’Ires
(Istituto di Ricerche Economiche e Sociali) sulle differenze di genere nel lavoro e nella
famiglia.
La ricerca condotta da Ruspini e Zajczyk14 evidenzia che rispetto la coinvolgimento
paterno nella cura dei figli vi sono effettivamente segnali di un lento ma progressivo
adattamento dei padri al modello familiare a due redditi. Il fenomeno della paternità in
Italia infatti oscilla tra tradizione e modernità: nel nostro paese gli uomini diventano padri
per la prima volta verso i 35 anni, ben due o tre anni dopo la media europea, inoltre
l’onere della cura dei figli ricade ancora quasi esclusivamente sulla madre. Tuttavia vi
sono segnali di un lento ma progressivo adattamento dei padri al modello familiare a
due redditi.
Benché l’impegno dei padri sia ancora connesso prevalentemente alle attività meno
gravose, legate al gioco, e in situazioni di necessità, i padri italiani tendono a essere
sempre più presenti nella crescita dei figli, tanto che “sembra emergere una figura
paterna meno autoritaria di un tempo e più emotivamente coinvolta nella relazione
genitoriale” (Ruspini e Zajczyk, 2008, p.26). Sostanzialmente pur esistendo ancora delle
asimmetrie di genere, sono innegabili i segnali di una trasformazione in atto e tale
processo è riscontrabile anche nel contesto europeo.
Questa ricerca testimonia che vi è un andamento che tende ad allineare la situazione
italiana a quella degli altri paesi, dove emerge un processo di trasformazione del ruolo
del padre, sempre meno autoritario e sempre più presente nella cura.
Perseguendo ancora con la medesima ricerca è interessante osservare i modelli di
paternità emersi dall’indagine. Sono stati infatti individuati tre differenti modelli:
•
•
•
i padri tradizionali, centrati principalmente sulla dimensione lavorativa e sul benessere
economico della famiglia, con un rapporto conflittuale e di rottura con i propri padri;
presentano una scarsa riflessione sui cambiamenti in atto; nella coppia prevale una
rigida divisione dei ruoli;
i padri in trasformazione, i quali hanno dovuto affrontare profondi ed improvvisi
cambiamenti (separazione, divorzio, vedovanza) ed hanno dovuto adattarsi
al nuovo ruolo; hanno una identità meno fondata sul lavoro, ma conservano la
convinzione di una rigida suddivisione dei ruoli; non negano una certa fatica nel
processo di adattamento alla nuova condizione;
i padri post trasformazione, che cercano di staccarsi dai modelli dei propri padri,
mostrando una relazione più affettiva con i figli, sono disposti a mettersi in discussione
e sono orientati ad una co-genitorialità.
E’ interessante notare anche che la maggior parte dei padri intervistati in questa ricerca
rientrano nella categoria di “padri in-trasformazione” (Ruspini e Zajczyk, 2008).
La seconda ricerca che offre interessanti spunti è stata realizzata all’interno del progetto
Modern Men e ha coinvolto – oltre all’Italia – anche Lituania, Danimarca, Islanda (Altieri
2007). La ricerca si focalizza sui comportamenti e le consuetudini delle famiglie in cui
entrambi i partner lavorano (dual earner), con l’obiettivo di capire quanto conti ancora
nel nostro sistema sociale la cultura familista della cura. Di fatto si registrano ancora
differenze enormi tra l’Italia e gli altri paesi europei in merito alla parità di genere.
14 La ricerca fa riferimento al progetto Pariteia – Equal opportunities and citizenship (2003 – 2005). L’indagine ha
considerato 5 paesi: Italia, Lettonia, Olanda, Polonia, Spagna (Cfr. Ruspini e Zajczyk, 2008).
19
Le ricerca conferma che in Italia è ancora prevalente il modello del male breadwinner,
soprattutto al Sud del Paese, la conciliazione infatti sembra essere un problema ancora
prevalentemente femminile, poiché è la donna che adatta il suo tempo alle nuove
esigenze familiari.
C’è tuttavia la consapevolezza – da più parti – che qualcosa stia cambiando: questo è
evidente soprattutto “nella nascita di processi di riflessione sul maschile che testimonia
la necessità di ripensare da parte degli uomini sé stessi rispetto al proprio essere maschio
e di trovare una identità svincolata dalla proprie appartenenze di genere” (Altieri 2007,
p. 14).
Conclusione
L’ampia riflessione sul ruolo paterno evidenza una tendenza da parte dei padri ad essere
soggetto attivo nei compiti di cura: la conciliazione tra famiglia e lavoro è quindi una
esigenza che riguarda anche il versante maschile.
Un processo di trasformazione della paternità e una riflessione critica su tale esperienza
è sicuramente in atto nella società contemporanea, tuttavia la direzione verso cui tale
trasformazione tende è ancora tutta da definire. In tale processo un ruolo fondamentale
è giocato dalle politiche e dal contesto di lavoro che rappresentano il contesto entro
cui le scelte di vita di coppia e personali vengono negoziate: occorrono quindi interventi
specifici volti a riconoscere il ruolo paterno e supportare l’integrazione degli ambiti di vita
per consentire alla famiglia di vivere in modo armonico.
Come testimoniano le ricerche in ambito internazionale la presenza di un congedo
strettamente dedicato ai padri ha rappresentato per chi ne ha fatto esperienza paterna
entro il contesto lavorativo, ovvero chiama in gioco i datori di lavoro stessi nel riconoscere
e valorizzare attraverso strumenti specifiche le esigenze di conciliazione dei padri – oltre
che delle ma un valido aiuto nella costruzione della relazione padre-bambino. D’altra
parte la centralità della dimensione lavorativa nella vita maschile implica l’esigenza di
considerare la presenza dei padri.
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Conciliare vita privata e lavoro
Supportare i lavoratori nella cura dei figli
Matteo Pedrini15 , Direttore della Ricerca in Altis
Laura Maria Ferri 16 , Ricercatrice in Altis
1. La corporate Social Responsibility, conciliazione e benefici
L’interesse attorno alla stretta relazione tra impresa e società ha portato un crescente
numero di aziende a implementare volontariamente programmi e iniziative orientate
a soddisfare le attese degli interlocutori aziendali, secondo livelli superiori agli obblighi
stabiliti dalle normative vigenti (Commissione delle Comunità Europea, 2001). L’insieme
delle iniziative intraprese volontariamente dalle aziende in tale direzione è comunemente
definito come l’orientamento alla corporate social responsibility (CSR) o alla responsabilità
sociale d’impresa (RSI).
L’impegno in iniziative volontarie destinate a soddisfare le attese degli stakeholders,
oltre che in una personale propensione sociale d’imprenditori e manager, può trovare
il proprio fondamento in un approccio alla gestione dell’azienda comunemente
denominato stakeholder-view17 . L’approccio in parola sostiene l’opportunità di
perseguire un vantaggio competitivo sostenibile, grazie alla ricerca di un equilibrio
nella soddisfazione delle attese dell’insieme degli interlocutori aziendali, piuttosto che
nell’esclusiva massimizzazione del risultato economico di breve periodo, come suggerito
dal tradizionale approccio all’impresa riconducibile alla shareholder-view18. Secondo
la prospettiva degli stakeholder,il crescente interesse verso la CSR assume una valenza
competitiva, poiché contribuisce ad assicurare all’azienda sia l’accesso e lo sviluppo
alle risorse necessarie allo svolgimento delle attività, sia un vantaggio competitivo che
ne alimenta le performance economiche di lungo periodo19 .
L’orientamento alla CSR ha trovato espressione tipica nell’introduzione di un insieme di
pratiche indirizzate a soddisfare le attese dei diversi gruppi di stakeholder, tra le quali è
possibile riconoscere le iniziative orientate a soddisfare le legittime attese dei lavoratori.
L’impegno di un’azienda nella CSR ha quindi favorito una serie di pratiche a favore delle
risorse umane, comunemente riconducibili a sette categorie d’interventi20 :
•
salute e sicurezza, cui appartengono i percorsi virtuosi intrapresi per assicurare la
tutela della salute e la presenza di condizioni di sicurezza a vantaggio dei lavoratori
oltre i limiti imposti dalla legislazione di riferimento. A tale categoria, a titolo
esemplificativo, possono essere inoltre ricondotte le attività volte all’ottenimento
di certificazioni dei sistemi esistenti in materia (quali ad esempio OHSAS:18001),
l’adozione di programmi con obiettivo del totale abbattimento degli infortuni sul
lavoro o l’adozione di programmi di screening e prevenzione a favore dei lavoratori;
15 Il primo e il terzo paragrafo del presente elaborato sono stati scritti da Matteo Pedrini.
16 Il secondo e il quarto paragrafo del presente elaborato sono stati scritti da Laura Ferri.
17 FreemanR.E. (1984).Strategic Management: A stakeholder approach, Pirman, Boston; J. Elkington (1997),
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pari opportunità, in cui si racchiudono tutte le iniziative intraprese dall’azienda con
l’obiettivo di assicurare l’assenza di differenziali d’opportunità offerte ai lavoratori sia
in funzione del genere, che della provenienza geografica;
conciliazione famiglia-lavoro, nell’ambito della quale si annoverano iniziative,
pratiche e sistemi di gestione intrapresi per favorire il superamento delle difficoltà
sperimentate dai lavoratori nel conciliare gli impegni familiari con quelli lavorativi;
formazione sulla CSR, consistenti in programmi di formazione ed educazione del
personale volti a favorirne i comportamenti responsabili sia da un punto di vista
sociale sia ambientale;
valutazione dei risultati sociali e/o ambientali, cui fanno riferimento le attività orientate
all’inserimento di dimensioni sociali o ambientali come criteri per la valutazione delle
performance individuali dei collaboratori o delle unità organizzative;
incentivazione dei comportamenti sociali e/o ambientali, cui appartengono le
iniziative in cui si associa il conseguimento di benefici economici (o non economici)
da parte del lavoratore al raggiungimento obiettivi sociali o ambientali da parte di
singoli o dell’azienda;
volontariato d’impresa, nell’ambito del quale si raggruppano tutte le iniziative
che concedono ai lavoratori la possibilità di dedicare una quota del proprio
orario lavorativo a iniziative di volontariato conservando la retribuzione da parte
dell’azienda.
L’attenzione di un’impresa alla conciliazione famiglia-lavoro (d’ora in poi conciliazione)
rappresenta quindi una delle possibili espressioni di CSR verso i collaboratori. Alla luce
di tale prospettiva l’impegno nel favorire il superamento dei problemi connessi alla
presenza simultanea d’impegni lavorativi e familiari manifesta la tensione di un’azienda
a soddisfare le attese dei lavoratori oltre gli obblighi di legge. È utile costatare come la
difficoltà a conciliare impegni lavorativi e familiari sia cresciuta negli anni più recenti,
tanto da alimentare la diffusione di studi attorno agli impatti dell’ambiente lavorativo
sulla società e sulle famiglie.
Due sono i fenomeni connessi all’ambiente lavorativo che hanno contribuito ad
accrescere la rilevanza della conciliazione: l’overwork e la mobilità. Il primo consiste
nella diffusione di condizioni in cui l’impegno lavorativo coinvolge un numero di ore
stabilmente superiore a quelle definite nel contratto di lavoro. Tale fenomeno può
essere il risultato sia di pressioni provenienti dall’ambiente di lavoro, che richiedono
al collaboratore di compiere straordinari per rispondere a esigenze produttive, sia di
ragioni personali, quali la volontà di realizzazione nell’ambito lavorativo o la necessità
di una retribuzione superiore a quella ordinaria21. Il secondo fattore, la mobilità, vede un
crescente numero di persone avere il lavoro caratterizzato da frequenti trasferimenti,
sia quotidiani dalla propria abitazione verso il luogo di lavoro sia tra diverse sedi in cui
si svolge l’attività lavorativa. L’overwork e la mobilità aggravano lo stato di conflitto
tra gli impegni lavorativi e familiari, rafforzando il bisogno di politiche e strumenti che li
supportino nel fronteggiare tale conflitto.
La pressione sui tempi lavorativi alimenta la rilevanza sociale del problema della
conciliazione, con sempre un maggior numero di lavoratori che sperimentano difficoltà
21 Fligstein, N. and Shin, T. J. (2004). The shareholder value society: A review of the changes in working conditions
and inequality in the United States, 1976 to 2000. In K. M. Neckerman (Ed.), Social inequality (pp. 401- 432).New
York: Russell Sage Foundation.
25
nel conciliare le proprie responsabilità familiari con quelle lavorative 22. L’impossibilità di
accordare gli impegni della sfera lavorativa con quella personale può rappresentare un
elemento certamente penalizzante per il lavoratore, ma può generare ricadute negative
anche in ambito aziendale. Precedenti studi hanno dimostrato come all’impossibilità
di conciliare l’impegno familiare con quello lavorativo siano connessi bassi livelli di
soddisfazione sul luogo di lavoro, un aumento dello stress e più alti livelli di assenteismo23
La presenza di rilevanti problemi di conciliazione tra i lavoratori di un’azienda può
comportare il generarsi di fenomeni che riducono la produttività degli stessi, con ricadute
negative a carico dell’azienda.
Le aziende, per facilitare la conciliazione e superare i problemi conseguenti alla riduzione
delle produttività, implementano politiche dedicate alla semplificazione della congiunta
gestione di responsabilità familiari e lavorative. Queste politiche includono: (a) iniziative
che coinvolgono l’organizzazione dell’attività lavorativa – integrando la conciliazione
nella definizione sia dei luoghi sia dei tempi di lavoro – con iniziative come l’offerta di
opportunità di part-time o riduzione dell’orario lavorativo, di job sharing, di flessibilità
dell’orario lavorativo, di meccanismi di banca delle ore, i meccanismi di gestione
autonoma degli orari di lavoro, permessi e congedi integrativi, e così via; (b) attività
finalizzate a rendere la conciliazione parte della cultura aziendale, sia mediante attività
di formazione dedicata sia dedicando spazio al tema nei processi di comunicazione
interna; (c) processi di supporto alle problematiche familiari mediante appositi strumenti
di natura finanziaria; (d) servizi dedicati a una più favorevole conciliazione, quali i servizi
di supporto alla ricerca di servizi di cura dei figli o degli anziani, i servizi di supporto alla
gestione delle emergenze e delle malattie di figli e anziani; i servizi di supporto alla cura
dei figli e degli anziani presso il luogo di lavoro, i servizi di maggiordomo o concierge e
così via.
Un ampio numero di ricerche in tema di conciliazione si è focalizzato attorno alle
motivazioni che dovrebbero permettere a un’azienda di comprendere le politiche di
conciliazione che favoriscono un incremento della produttività dei lavoratori. Due teorie
tra loro contrapposte sono state sostenute per motivare la relazione esistente tra impegno
nella conciliazione e risultati aziendali: la teoria del conflitto e quella del reciproco
arricchimento. L’approccio conflittuale assume che la necessità di adempire le proprie
responsabilità lavorative e familiari conduce a un inevitabile conflitto tra le due dimensioni
24. Il conflitto tra sfera lavorativa e privata è quindi connaturato alla stessa presenza delle
persone nell’ambito lavorativo e, come tale, deve essere considerato come fisiologico
entro limiti accettabili. Le aziende interessate a supportare il personale nel fornire
una risposta ai propri bisogni di conciliazione dovrebbero concentrare i loro sforzi nel
facilitare il superamento delle difficoltà che prevaricano un’ideale soglia fisiologica, con
una conseguente necessità di focalizzarsi nel supporto alle persone che sperimentano
maggiori bisogni familiari. Secondo tale prospettiva un’azienda dovrebbe orientare il
proprio impegno nella conciliazione a favore di quei lavoratori che sperimentano un
intenso bisogno familiare, accettando quindi come fisiologici i problemi di conciliazione
sperimentati dalla maggioranza delle persone presenti in azienda. Secondo tale teoria,
rispondendo a un bisogno familiare del lavoratore, l’azienda collabora a liberare risorse
ed energie personali a favore della produttività aziendale.
22 Glass, J. L., and Finley, A. (2002).Coverage and effectiveness of family-responsive workplace policies. Human
Resource Management Review, 12, 313–337; van der Lippe, T. (2007).Dutch workers and time pressure: Household
and workplace characteristics. Work, Employment and Society, 21(4), 693–711.
23 Eby, L. Casper, W., Lockwood, A., Bordeaux, C.and Brinley, A. (2005).Work and family research in IO/ OB:Content
analysis and review of the literature (1980 ñ 2002). Journal of Vocational Behavior, 66, 124-197.
24 Edwards, J.R., and Rothbard, N.P. (2000).Mechanisms linking work and family: Specifying the relationships
between work and family constructs.Academy of Management Review,25: 178-199.
26
La teoria del conflitto ha dimostrato alcune limitazioni, conseguenti dell’assunto di
tale teoria che identifica la relazione tra famiglia e ambito lavorativo come a somma
zero, in quanto le energie e le risorse di una persona possono essere alternativamente
dedicate alla famiglia o alla sfera lavorativa. Secondo tale prospettiva tempo ed
energie dedicate alla propria famiglia non possono essere investite in ambito lavorativo
e viceversa25, motivando l’interesse delle aziende a sostituirsi al lavoratore nel fornire una
risposta ai bisogni familiari così da liberare risorse lavorative ed energie che il lavoratore
può impegnare a favore dall’azienda.
Un crescente numero di studi ha riconosciuto come l’ipotesi di una contrapposizione tra
sfera lavorativa e privata sia in realtà una visione eccessivamente semplicistica della
realtà26. La famiglia non sembra essere un istituto il cui impatto sull’ambito lavorativo è
identificabile in una distrazione di risorse personali, ma può rappresentare a sua volta
una risorsa per il lavoro. A partire da tale critica si è sviluppata una seconda teoria:
l’arricchimento. Tale teoria rileva come l’incremento della qualità della vita familiare dei
lavoratori possa portare a un arricchimento del loro impegno in ambito lavorativo, grazie
a una migliore soddisfazione sul luogo di lavoro e una più elevata facilità di sviluppo delle
conoscenze27. In particolare, secondo la teoria dell’arricchimento, le modalità con cui
con cui la famiglia può produrre benefici in ambito lavorativo possono essere ricondotte
prevalentemente a tre distinti meccanismi. Il primo consiste nel fatto che la famiglia può
essere un luogo in cui la persona trova soddisfazione, rispetto e quindi energie personali che
può successivamente riversare in ambito lavorativo. In tal senso lo sviluppo di una buona
capacità di affrontare le proprie responsabilità familiari può alimentare l’orientamento
di fondo dei lavoratori ad accettare la responsabilità come dimensione connaturata
del lavoro28. Un secondo meccanismo di reciproco arricchimento consiste nell’osservare
come la famiglia possa rappresentare un luogo in cui i lavoratori incrementano le
proprie competenze e capacità, guadagnando esperienza che possono mettere al
servizio della propria produttività in ambito lavorativo. In terza battuta, la possibilità di
rispondere ai bisogni familiari permette una maggiore partecipazione alla vita familiare,
con un conseguente sviluppo di relazioni che, in un’ottica aziendale, possono essere
interpretate come un incremento del capitale sociale conferito da un lavoratore
in azienda. In tal senso la possibilità di partecipare più attivamente alla vita familiare
permette, ad esempio, di beneficiare di una maggiore conoscenza dei contatti degli
altri membri della famiglia, che possono rilevarsi utili in ambito lavorativo. L’approccio di
arricchimento differisce quindi da quello conflittuale perché vede la famiglia come un
elemento di accrescimento anche delle risorse lavorative, tanto che un problema nella
gestione della vita familiare da un punto di vista lavorativo può essere considerato come
un mancato sviluppo di risorse da parte del lavoratore.
Il presente testo prende le proprie mosse dalla teoria dell’arricchimento, vedendo
l’impegno di aziende attorno ai temi della conciliazione non come finalizzato a evitare
che la famiglia distragga i collaboratori dal proprio impegno lavorativo, quanto
piuttosto come tentativo di permettere sia al lavoratore sia all’azienda di trarre beneficio
dall’adozione di politiche di conciliazione. In tale direzione è possibile sostenere come
l’impegno delle aziende in politiche di conciliazione, laddove trovi corretta ed efficace
25 Friedman, S. D., Christensen, P. and DeGroot, J. (1998).,Work and life: the end of the zero-sum game. Harvard
Business Review, Nov-Dec, 119-129.
26 Edwards, J. R., & Rothbard, N. P. (2000). Mechanisms linking work and family: Clarifying the relationship between
work and family constructs. Academy of Management Review, 25, 178-199.
27 Greenhaus, J. H., & Powell, G. N. (2006). When work and family are allies: A theory of work-family enrichment.
Academy of Management Review, 31(1), 72-92.
28 Ruderman, M.N., Ohlott, P.J., Panzer, K., & King, S. (2002). Benefits of multiple roles for managerial women.
Academyof ManagementJournal, 45, 369-386.
27
implementazione, può favorire il simultaneo conseguimento di benefici per i lavoratori e
per le aziende. Se per quanto riguarda i benefici della conciliazione a favore dei lavoratori
questi paiono evidenti, altrettanto non si può dire di quelli a vantaggio dell’impresa, ai
quali pare utile dedicare una breve trattazione.
Alla luce della teoria dell’arricchimento, i benefici connessi a pratiche di conciliazione
per un’azienda possono essere ricondotti a un indiretto sviluppo dei risultati economici.
L’attenzione alle esigenze familiari non permette l’immediato incremento della produttività
aziendale, ma favorisce lo sviluppo di condizioni antecedenti che permettono quindi di
creare le condizioni opportune perché si possa assistere a uno sviluppo della produttività
indirettamente connesso alle pratiche di conciliazione. In tale direzione è possibile
osservare come un’azienda impegnata nel favorire una più semplice gestione della sfera
familiare e lavorativa dei propri collaboratori possa ottenere differenti benefici, quali:
•
•
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•
aumento della soddisfazione dei lavoratori, tanto che nelle aziende con attività di
conciliazione questi sono stati pienamente soddisfatti nel 67% dei casi, rispetto al
23% osservato in quelle non impegnate attorno al tema29. Ciò ha a sua volta una
ricaduta positiva sul profitto aziendale che beneficia di una relazione positiva rispetto
alla soddisfazione e motivazione del personale30; si riscontra infatti una riduzione dei
tassi di assenteismo e dei ritardi;
maggiore capacità di attrarre e trattenere talenti: infatti circa il 75% del personale
che esperimenta un elevato supporto nella conciliazione è favorevole a rimanere nel
proprio posto lavorativo l’anno successivo, contro il c.a. 42% osservato nelle aziende
non sensibili al tema31. Allo stesso tempo i lavoratori che beneficiano di un impegno
della propria azienda nella conciliazione sono maggiormente propensi a consigliare
il proprio posto lavorativo ad altre persone (88% osservato nelle aziende conciliatrici,
contro il 64% delle aziende non conciliatrici)32; ciò porta conseguentemente a una
sensibile diminuzione del turnover;
migliore produttività aziendale, tanto che al crescere della flessibilità lavorativa
percepita dai lavoratori, questi dimostrano un maggior coinvolgimento con l’attività
aziendale e quindi, in ultima battuta, si osserva una capacità di produrre un più alto
livello di ricavi a favore dell’azienda33;
riduzione dei costi aziendali, in quando la conciliazione permette il contenimento di
varie categorie di costo. Il telelavoro, ad esempio, permette di ridurre i costi connessi
alla gestione degli immobili aziendali, dovendo ospitare un numero di persone
inferiore a quello di aziende che non offrono tale opportunità34; la maggior capacità
di trattenere i talenti comporta inoltre un abbattimento dei costi di turnover35;
l’introduzione della flessibilità nella pianificazione del tempo può condurre a risparmi
fino al 50% del tempo non pianificato da parte del personale.
29 Galinsky, E., Bond, J. and Hill, J. (2004). When Work Works, a status report on workplace flexibility, who has it? Who
wants it? What difference does it make? Families and Work Institute.
30 Oakley, J. (2005). Linking Organizational Characteristics to Employee Attitudes and Behavior – A Look at the
Downstream Effects on Market Response & Financial Performance. Forum for People Performance Management
& Measurement, Northwestern University.
31 Business and Professional Women’s Foundation (2006). The State of “Work-Life Effectiveness”. Business and
Professional Women’s Foundation.
32 Watson Wyatt (2007). Playing to Win in a Global Economy – 2007/2008 Global Strategic RewardsReport and
United States Findings.
33 Pruchno, R.; Litchfield, L.; Fried, M.; and BC Center for Work & Family (2000). Measuring the impact of workplace
flexibility: Findings from the National Work/Life Measurement project. Chestnut Hill, MA: Center for Work and Family.
34 Business and Professional Women’s Foundation (2006). The State of “Work-Life Effectiveness”, Business and
Professional Women’s Foundation.
28
2. I bisogni nelle diverse fasi di vita dall’infanzia all’adolescenza
Il crescente coinvolgimento della donna, il maggior impegno lavorativo, la mobilità
richiesta dal mercato del lavoro e la conseguente lontananza dalla famiglia di origine
hanno reso più complicata la gestione delle responsabilità familiari connesse alla
cura dei figli. La presenza dei genitori nel percorso di crescita e sviluppo dei figli si è
progressivamente ridotta e, di conseguenza, ha determinato un aumento del bisogno
di affidare i figli a persone e strutture esterne. Tale situazione oltre a essere un elemento
di complessità nella conciliazione, pone anche problemi in relazione alla possibilità di
garantire ai figli le necessarie attenzioni nelle diverse fasi di crescita. La minor presenza
dei genitori, infatti, è spesso indicata come possibile causa di difficoltà nello sviluppo
della persona, soprattutto nei casi in cui non è possibile contare sull’aiuto di famigliari.
Diventa fondamentale, quindi, sviluppare una rete di servizi di supporto alla cura dei figli –
siano essi pubblici o privati – che tengano conto dell’evolversi del ruolo dei genitori nelle
diverse fasi di crescita dei figli e del bisogno diversificato di questi ultimi per la realizzazione
piena della loro autonomia e inserimento sociale. Da questo punto di vista, l’infanzia e
l’adolescenza rappresentano due momenti cruciali per lo sviluppo della persona, in cui
la cura dei figli deve necessariamente svolgersi secondo modalità differenti.
Il periodo dell’infanzia e, in particolare, le fasi immediatamente successive la nascita,
rappresentano il momento in cui il genitore assume il proprio ruolo, conosce il proprio figlio
e impara a prendersene cura: è necessaria, quindi, una presenza costante dei genitori
e della madre in particolare, così da consolidare il riconoscimento e l’attaccamento
con il bambino. In questa fase, il supporto esterno deve concretizzarsi non tanto nella
supplenza al genitore, quanto piuttosto nell’affiancamento per la comprensione delle
esigenze del bambino e dei comportamenti più adeguati a garantirne la salute e la
sicurezza. In tal senso, gli interventi a supporto della cura del bambino in fase post-natale
devono prevedere modalità che consentano al genitore di trascorrere il proprio tempo
insieme al figlio, al fine di permetterne lo sviluppo corretto sul piano fisico, affettivo e
psicologico. Dal punto di vista della conciliazione, la fase neonatale deve, pertanto,
essere caratterizzata da una prevalenza del tempo dedicato alla cura dei figli su quello
lavorativo. Vanno in questa direzione azioni come, ad esempio, la concessione di
estensioni al periodo della maternità e l’introduzione della paternità. Inoltre, a fronte
della lontananza dal posto di lavoro imposta dalla necessità di prendersi cura in
modo continuativo del bambino, diventa particolarmente importante per la mamma
essere supportata anche nella fase di rientro: difficoltà, infatti, emergono non solo in
riferimento al necessario reinserimento nella funzione e il conseguente aggiornamento
sugli sviluppi intervenuti nel periodo, ma esse riguardano anche la capacità di stabilire
un nuovo equilibrio tra lavoro e famiglia che non penalizzi né la crescita e l’aspirazione
professionale, né la capacità di seguire la crescita dei figli.
Superata tale fase, il periodo dell’infanzia si svolge secondo un progressivo aumento del
bisogno di allargare le opportunità di socializzazione. Diventa, così, importante ampliare
le relazioni attorno al bambino, stimolare l’apprendimento, favorire momenti di gioco e
aumenta la necessità di affidare il bambino a strutture esterne educative e ricreative.
Negli ultimi anni si è assistito a una progressiva anticipazione dell’età in cui i figli sono
affidati a tali e organizzazioni, proprio al fine di permettere al genitore di poter riprendere
il proprio lavoro.
35 Corporate Voices for Working Families (2005). Business Impacts of Flexibility: An Imperative for Expansion. WFD
Consulting.
29
Anche se tale fase non richiede un’assenza del genitore dal posto di lavoro, in quanto
il bambino non è più totalmente dipendente dalla madre o dal padre, si pongono
comunque problemi per la gestione degli impegni lavorativi e famigliari, legati sia alla
necessità di organizzare diversamente i tempi, ad esempio, per accompagnare i figli a
scuola o ad altre attività, sia all’aspetto economico, in quanto l’utilizzo di servizi esterni
alla famiglia – soprattutto nel periodo precedente la scuola obbligatoria – costituisce un
costo che grava sull’economia famigliare. Tali fattori sono ulteriormente aggravati dalla
lontananza dal posto di lavoro, dall’aumento dell’impegno lavorativo, dalla frequente
limitata disponibilità di posti presso le strutture pubbliche o private presenti sul territorio,
dai costi dei servizi offerti. In questo caso, dunque, l’offerta da parte dell’impresa di servizi
a supporto della conciliazione che prevedono facilitazioni nella gestione degli orari,
possibilità di usufruire di strutture per l’infanzia prossime al posto di lavoro o, al contrario,
dislocate sul territorio così da essere vicine all’abitazione rappresentano risposte alle
crescenti esigenze dei genitori lavoratori.
I bisogni di questi ultimi si evolvono nuovamente nel periodo scolare e adolescenziale.
In questa fase, infatti, i figli iniziano ad acquisire progressivamente una certa autonomia,
il contatto e lo scambio con il mondo esterno aumentano, così come inizia a formarsi
la capacità di gestire le proprie attività in modo sempre più indipendente. In questo
passaggio, la scuola e le organizzazioni della comunità assumono un ruolo rilevante,
in quanto i figli trascorrono presso di esse buona parte del proprio tempo e, in genere,
cominciano ad avere interessi e hobby specifici. Il genitore lavoratore, impegnato per
molte ore in ufficio, non ha, quindi, più il bisogno di essere supportato nella gestione
quotidiana dei propri figli; piuttosto, ha la necessità di trovare adeguate soluzioni che
consentano di gestire i periodi in cui la scuola e le altre organizzazioni – educative o di
svago – sospendono temporaneamente il loro servizio, ad esempio, per le vacanze. In
questi casi, infatti, il genitore si trova a dover sopperire a un momentaneo cambiamento
nell’equilibrio tra famiglia e lavoro, sempre con il duplice obiettivo di garantire la presenza
e i risultati sul posto di lavoro e di attribuire ai figli le necessarie attenzioni e cure. Nella
fase adolescenziale, dunque, un genitore lavoratore trae beneficio da iniziative che
gli consentano di gestire l’orario di lavoro in modo da potersi prendere cura dei figli al
termine delle attività quotidiane, di servizi educativi, sportivi o ricreativi specifici e limitati
in particolari periodi dell’anno o di attività che consentano ai figli di utilizzare il periodo di
vacanza per recarsi in località turistiche o straniere, pur sempre sotto il controllo diretto
di persone esperte e strutture dedicate e affidabili. Il periodo dell’adolescenza, infine,
è anche caratterizzato da un aumento delle spese scolastiche, per il pagamento di
rette, libri e altro materiale. Aumenta, dunque, anche il bisogno dei genitori di usufruire di
supporti economici per l’educazione dei figli.
3. Le iniziative per la cura dell’infanzia
L’orientamento a favorire la conciliazione da parte delle aziende trova un importante
filone di espressione nell’implementazione di politiche orientate a supportare i lavoratori
nel rispondere ai bisogni di cura nel periodo infantile dei loro figli. I lavoratori, a seguito
della nascita di un figlio, si scontrano con la difficoltà di conciliare il proprio impegno in
ambito lavorativo con le preoccupazioni e le difficoltà connesse al prestare la dovuta
attenzione e le opportune cure ai propri figli nei primi anni di vita. Le aziende, osservando
la rilevanza delle difficoltà dei lavoratori in tale particolare periodo e riconoscendo
l’importanza sociale dell’essere genitori, hanno progressivamente accresciuto l’impegno
nell’implementare pratiche che, negli anni, sono divenute i vessilli delle politiche di
conciliazione a favore dell’infanzia.
L’analisi del materiale fornito a supporto alla candidatura da parte delle aziende
30
partecipanti al premio FamigliaLavoro della Regione Lombardia ha confermato
l’esistenza di un diffuso interesse delle aziende a fornire una puntuale risposta al bisogno
di cura dell’infanzia, registrando un consistente numero di candidature per iniziative
realizzate attorno a tale tema. In particolare dall’analisi è stato possibile identificare
tre categorie d’iniziative che le aziende stanno implementando come risposta ai
bisogni di conciliazione connessi all’infanzia: 1) lo sviluppo di un asilo nido aziendale; 2)
l’implementazione di servizi di supporto connessi al periodo successivo alla maternità; 3)
l’avvio d’iniziative singole conseguenti alla nascita del figlio.
3.1 Lo sviluppo di un asilo nido aziendale
L’asilo nido aziendale, tradizionale iniziativa a favore della conciliazione, rimane senza
dubbio la principale pratica di supporto al bisogno di cura dell’infanzia dei lavoratori. La
maggior parte delle aziende partecipanti al premio hanno sottoposto una candidatura
connessa alla realizzazione di un asilo nido aziendale. Sebbene sia la più immediata
risposta ai bisogni di conciliazione connessi all’infanzia, l’efficacia della realizzazione di
un asilo nido aziendale è influenzata da alcune scelte che rendono non scontata la
bontà la stessa scelta di avviare un asilo nido aziendale. In merito all’avvio di un asilo
nido le aziende devono optare tra realizzare un asilo nido che sia a esclusivo beneficio
per i lavoratori dell’azienda (come nei casi Lubiam, Mediolanum, e così via) oppure una
struttura aperta ad accogliere partecipanti provenienti dall’esterno dell’azienda (come
nei casi del Gruppo A2A, Eni, Framar, Paio, e così via). L’analisi dei casi segnala come le
aziende in prevalenza prediligano la realizzazione di asili nido che possano accogliere
anche figli di famiglie residenti nelle vicinanze dell’azienda. Le ragioni che portano le
aziende a propendere per l’avvio di asili nido aperti sono di carattere sia economico
sia sociale. Dal punto di vista economico la scelta di aprire la frequenza di un asilo
nido anche a bambini di famiglie non lavoratrici all’azienda è motivata dal tentativo di
integrare il numero di partecipanti provenienti dall’azienda per conseguire un numero
di frequentati che assicuri l’economicità dell’iniziativa. La sola frequenza da parte dei
figli dei lavoratori, infatti, spesso si accompagna a una contenuta presenza di bambini
presso la struttura e un conseguente costo di gestione pro-capite superiore alla media
delle rette richieste da altri asili nido. La scelta di aprire l’asilo nido aziendale anche a figli
della comunità locale può trovare anche ragioni di tipo sociale, motivo per cui alcune
aziende hanno optato per aprire l’asilo all’esterno anche in presenza di un numero di
figli iscritti che assicuri l’economicità dell’iniziativa. Le aziende, infatti, possono preferire
l’apertura esterna dell’asilo nido aziendale come espressione dell’interesse a sviluppare
relazioni positive con la situazione locale, vedendo l’asilo come uno strumento di sviluppo
del benessere sociale nel proprio territorio di riferimento. Secondo tale prospettiva l’asilo
nido aziendale può quindi rappresentare un efficace strumento per relazionarsi con la
comunità e manifestare una propria vocazione al territorio locale, mettendo al servizio
della comunità locale alcune risorse aziendali.
Un secondo ordine di scelte riguarda la modalità con cui l’asilo nido viene localizzato.
Alcune aziende decidono di dedicare una struttura all’attività dell’asilo nido aziendale
all’interno delle proprie sedi, altre decidono di offrire ai lavoratori la possibilità di aderire
a convenzioni con asili nido aziendali gestiti da organizzazioni esterne, contribuendo al
pagamento di parte della retta connessa alla frequenza. La scelta in parola è dettata
da alcune considerazioni rispetto alla localizzazione dei lavoratori e ai criteri di scelta
dell’asilo nido che guidano le famiglie. La localizzazione dei lavoratori è un elemento
centrale nella scelta per la decisione di ricorrere alla forma della convenzione poiché, la
predisposizione di un unico asilo presso la sede rappresenta una valida risposta al bisogno
di cura dell’infanzia dei lavoratori solamente nei casi in cui questi sono concentrati
attorno alla sede aziendale. Nel caso in cui l’azienda abbia i lavoratori dislocati su un
territorio più ampio, l’introduzione di un asilo nido presso la sede centrale non rappresenta
31
un’efficace risposta ai bisogni di tutti i lavoratori, ma permette di favorire la conciliazione
per i lavoratori residenti nelle vicinanze della sede principale (è ad esempio il caso di
Lubiam, Mediolanum, Tecnologie d’Impresa). Pare difficile, infatti, che i lavoratori non
residenti nelle vicinanze della sede principale decidano di iscrivere i propri figli a un
asilo nido vicino all’ambito lavorativo, privilegiando l’iscrizione a strutture che siano più
prossime alla residenza. I lavoratori preferiscono la frequenza dei figli ad asili nido vicini alla
propria abitazione poiché permettono sia una più semplice gestione degli spostamenti
mattutini e serali, sia lo sviluppo di un tessuto di relazioni con altre famiglie a beneficio
della socialità del figlio. In situazioni in cui i lavoratori sono distribuiti su un ampio territorio
può rivelarsi utile prevedere la realizzazione di più asili nido dislocati sul territorio, così da
offrire l’opportunità di usufruire di tale servizio a tutti i lavoratori (come ad esempio Difa,
Cooper, Roche, Microsoft, Novartis, Sace, Technip, Unicredit, e così via). Quest’ultima
soluzione è particolarmente adottata dalle aziende che, agendo secondo criteri di
economicità, individuano nell’adozione di una convenzione la modalità operativa più
efficiente per rispondere al bisogno di cura dei figli, poiché l’unica capace di assicurare
l’economicità dell’iniziativa. Ad ogni modo è necessario segnalare come nella scelta
della localizzazione con cui realizzare l’asilo nido aziendale intervengono altri fattori
rispetto alla semplice scelta economica. In alcuni casi le aziende hanno optato per la
realizzazione interna dell’asilo nido aziendale poiché convinte che la realizzazione diretta
dell’asilo aziendale sia una modalità capace di assicurare una più diretta interazione tra
l’azienda e i lavoratori, assicurando in tale modo il conseguimento di più elevati risultati
in termini di fidelizzazione e motivazione dei lavoratori, rispetto alla stipula di convenzioni,
che potrebbe essere percepita dai lavoratori come una sola integrazione retributiva.
3.2 L’implementazione di servizi di supporto connessi al periodo successivo
alla maternità
Una seconda categoria d’iniziative di conciliazione a favore dell’infanzia consiste nel
fornire una risposta ai bisogni e alle necessità emergenti nel periodo immediatamente
successivo alla nascita del figlio. Tale periodo rappresenta un momento di particolare
criticità sia per la madre sia per i bambini, generando la nascita di nuovi bisogni
connessi al cambiamento. Durante il periodo successivo alla maternità la madre deve
affrontare simultaneamente la sfida del rientro nell’ambiente lavorativo e la necessità
di prendersi cura delle esigenze del figlio. Le aziende, osservando le rilevanti difficoltà
sperimentate dalle madri in questo periodo, hanno deciso di intraprendere iniziative di
supporto offrendo dei servizi dedicati a supportare la risposta ai bisogni emergenti. In
alcune aziende è stata introdotta la possibilità per i neo-genitori di partecipare a corsi
di formazione specificamente dedicati ad affrontare le difficoltà sia di reinserimento nel
mondo lavorativo sia nel rispondere alle esigenze del figlio compatibilmente agli orari
d’impegno lavorativo (iniziative intraprese in aziende come Abbott, GI Group, IBM e così
via). In altre aziende è stato avviato un servizio informativo specificamente dedicato
alla conciliazione dei bisogni connessi al periodo di reinserimento nell’ambito lavorativo.
Le aziende hanno adottato strumenti d’informazione tradizionali, come la distribuzione
di fascicoli e opuscoli informativi alle neo-mamme nel momento del rientro in ambito
lavorativo, o, in casi più avanzati, hanno provveduto alla creazione di uno spazio
dedicato alle neo mamme nella intranet aziendale (IBM). Tali aree permettono sia di
ottenere informazioni su come affrontare gli specifici problemi connessi alla gestione
del primo periodo d’infanzia, sia di condividere problemi riscontrati e soluzioni adottate
con le altre neomadri presenti in azienda. Altre aziende hanno ritenuto che la soluzione
più adeguata a supportare le madri nel periodo post maternità consistesse nell’attivare
meccanismi che permettessero la condivisione di esperienze tra persone che condividono
le medesime difficoltà. In questo caso l’azienda si fa promotrice di workshop dedicati a
far incontrare le madri presenti in azienda, così da alimentare una rete di relazioni che
32
rappresenti un concreto patrimonio di relazioni utile ad affrontare i quotidiani problemi
(iniziative intrapresa ad esempio da Edenred). In altri casi le aziende hanno preferito
offrire alle madri la possibilità di essere affiancate da personale esperto che, in modo
continuativo, le supporti nell’affrontare le difficoltà connesse al loro reinserimento e
alla gestione dei bambini (è il caso ad esempio di Mediamarket). Indipendentemente
dallo strumento selezionato, i suddetti servizi condividono l’intento di fornire alle madri
le informazioni necessarie ad alimentarne l’autonomia nell’identificare personalmente
le opportune soluzioni ai propri specifici problemi, senza dover quindi prevedere delle
modalità di risoluzione collettiva dei problemi.
3.3 L’avvio d’iniziative singole conseguenti alla nascita del figlio
Una terza forma di supporto al periodo successivo alla maternità intrapresa dalle aziende
consiste nell’avviare iniziative singole che siano di supporto ai genitori nel periodo della
prima infanzia, senza quindi prevedere la destinazione di strutture o risorse aziendali a
favore della risposta ai bisogni. A tale categoria sono riconducibili prevalentemente
due ordini d’iniziative: l’organizzazione di giornate in azienda dedicate al rapporto tra
famiglia e lavoro, nelle quali le madri possono ritornare sul luogo lavorativo con i propri
figli (IBM); l’offerta di prodotti a favore dei lavoratori all’evento della nascita del figlio.
Quest’ultima iniziativa ha trovato spazio in particolare nelle aziende impegnate nella
commercializzazione di prodotti che possono risultare particolarmente utili ai neo genitori,
rappresentando simbolicamente la partecipazione dell’azienda al lieto evento. È il caso,
ad esempio, del gruppo Nestlé e del Gruppo Mediamarket che, nel caso di nascita di un
figlio di un proprio collaboratore, hanno previsto l’attribuzione di un kit contenente alcuni
prodotti commercializzati normalmente dalle aziende che possano essere utilizzati nel
periodo appena successivo alla maternità.
4. Le iniziative per la cura dell’adolescenza
Sempre a proposito della cura dei figli, la conciliazione trova espressione anche nelle
politiche e iniziative volte a supportare i genitori con figli in età scolare e adolescenziale.
Rispetto ai bisogni che emergono durante il periodo dell’infanzia, in questo caso le
difficoltà legate all’organizzazione del lavoro sono inferiori e si concentrano, solitamente,
nel periodo estivo quando le scuole sono chiuse. Emerge, invece, un bisogno più marcato
in relazione alla possibilità di sostenere il percorso formativo dei figli, legato all’aumento
delle spese scolastiche.
A fronte di tali osservazioni, le imprese hanno introdotto iniziative e strumenti dedicati al
supporto dei lavoratori con figli adolescenti. Tuttavia, i casi analizzati hanno evidenziato
che, in genere, tali interventi non rappresentano il progetto centrale della conciliazione,
ma completano un’offerta di benefit e servizi per l’integrazione economica. Rispetto a
quanto discusso in merito alle iniziative per l’infanzia, l’offerta da parte delle imprese si
concretizza in iniziative singole, piuttosto che in programmi o servizi articolati e si nota
anche una certa omogeneità nella realizzazione delle iniziative. Due sono le categorie
che si possono identificare dall’analisi delle candidature al Premio Famiglia-Lavoro: 1)
l’attribuzione di un sostegno economico agli studi; 2) la disponibilità di servizi di supporto
alla cura dei figli nel periodo delle pause scolastiche.
4.1 L’attribuzione di un sostegno economico agli studi
Per rispondere alla necessità dei lavoratori di poter garantire il percorso formativo dei
propri figli, molte imprese prevedono la possibilità di attribuire borse di studio ai figli
dei dipendenti. Tale iniziativa, da un lato rappresenta l’espressione dell’attenzione
dell’impresa nei confronti della famiglia dei propri lavoratori, integrando la disponibilità
33
economica in modo mirato e liberando, così, risorse famigliari da indirizzare ad altri
bisogni; dall’altro, costituisce anche l’occasione per promuovere la crescita e lo sviluppo
dei futuri talenti. Le borse di studio sono, nella maggior parte dei casi, a favore di studenti
che frequentano scuole in Italia (ad esempio, ABB Spa, Geri HDP, Intesa San Paolo, Sace
Spa, Seret Dimetior Srl); tuttavia, sono in aumento i casi in cui il supporto economico è
attribuito a figli di lavoratori che intendono frequentare corsi all’estero (Technip Italia),
nel pieno riconoscimento dell’importanza della conoscenza delle lingue straniere e
dell’apertura al contesto globale per lo sviluppo futuro della persona.
Una seconda modalità per il supporto economico agli studi, prevede per i dipendenti la
possibilità di aderire a un piano di accumulo quinquennale per l’istituzione di un fondo,
riscattabile alla maggior età (come nel caso dell’impresa Preca Brummel Spa).
4.2 La disponibilità di servizi di supporto alla cura dei figli nel periodo
delle pause scolastiche
La seconda categoria d’interventi a favore della gestione dei figli adolescenti è
rappresentata dall’organizzazione di momenti ricreativi durante la chiusura delle scuole.
In questo periodo, infatti, aumenta il bisogno dei lavoratori di poter disporre di tempo da
dedicare alla cura dei figli o di strutture cui affidarli durante l’orario d’ufficio.
Dall’analisi delle candidature, si evidenzia che tali iniziative risentono dello stesso
ordine di decisione già evidenziato in merito all’asilo nido aziendale. Infatti, anche in
questo caso, l’impresa può decidere di usufruire di convenzioni con strutture educative,
ludiche e sportive esterne all’azienda, sia nel territorio prossimo all’organizzazione, sia
in località turistiche (è il caso, ad esempio, dell’esperienza di Eni, Gruppo Roche, Sas
Institute); oppure, di prevedere degli spazi dedicati all’interno della struttura aziendale,
appositamente strutturati e organizzati per la realizzazione di attività ludiche e formative
(Brembo Spa, Nestlè). Tale scelta dipende da tre criteri principali: la disponibilità di spazi
adeguati presso le sedi; la possibilità di avere a disposizione competenze specifiche
nella definizione di programmi formativi (anche mediante partnership con organizzazioni
dedicate a bambini e ragazzi); la tipologia di attività promosse, per cui, ad esempio,
attività sportive stagionali richiedono di spostarsi in luoghi particolari.
Un secondo aspetto, riguarda la possibilità di estendere tali iniziative all’esterno: è il caso,
ad esempio, del progetto di Brembo Spa, che ha esteso i servizi anche ai dipendenti
di altre imprese sul territorio prossimo alla sede; e di Eni, che ha aperto i soggiorni estivi
anche alle comunità dei territori nei quali opera. Tale decisione, può essere determinata
sia dall’esigenza di ridurre i costi dei servizi offerti, sia dalla volontà di consolidare il
legame con la comunità locale e le altre realtà presenti sul territorio. Come per il caso
di asili nido aziendali aperti all’esterno, quindi, anche l’ampliamento dei servizi ricreativi
diventa strumento per sviluppare relazioni e per mettere risorse aziendali a disposizione
della popolazione locale.
Infine, ulteriore criterio per la definizione e sviluppo di attività ricreative riguarda il
programma formativo offerto ai figli dei dipendenti. In particolare, emergono le esperienze
in cui le attività sono legate ad alcuni aspetti aziendali, come per esempio, le differenze
culturali presenti nell’organizzazione (Brembo Spa) oppure temi più strettamente connessi
all’attività svolta (come, ad esempio, salute e nutrizione nel progetto di Nestlè). In questo
modo, l’impresa non solo partecipa con un supporto economico e organizzativo, ma
mette a disposizione anche le proprie competenze. In questo modo, si crea un diffuso
senso di appartenenza da parte dei famigliari dei propri dipendenti, in quanto il servizio
offerto diventa l’occasione per aumentare la conoscenza della realtà all’interno della
quale lavorano i genitori.
34
PARTE SECONDA
Lombardia: Territorio della Conciliazione
L’esperienza del Premio Famiglia Lavoro, Terza Edizione
Commento ai dati raccolti nei questionari di partecipazione
Maria Letizia Bosoni, PhD in Sociologia e Metodologia della Ricerca Sociale
Matteo Moscatelli, Dottorando in Scienze organizzative e direzionali della Facoltà di Sociologia dell’Università
Cattolica
Una doverosa premessa: l’insieme delle realtà analizzate da ALTIS non costituisce un
campione rappresentativo, ma piuttosto uno spaccato del comportamento delle
realtà lombarde già sensibili al tema. Si tratta sia di aziende private di medie e grandi
dimensioni (il 32,6% delle imprese ha meno di 100 dipendenti, il 30,2% ha tra i 500 e i 1000
dipendenti e il 27,9% ha tra i 100 e i 500 dipendenti), sia di Pubbliche Amministrazioni
diffuse sul territorio lombardo, sia di Organizzazioni Non Profit.
Dai questionari compilati dalle imprese partecipanti (48 realtà) al Premio Famiglia
Lavoro Terza edizione, emerge che le aziende cercano di rispondere alle esigenze di
conciliazione famiglia/lavoro formalizzando, come diritti di ogni lavoratore, soprattutto
misure di flessibilità di orario, in particolare flessibilità di orario di entrata e uscita
(73,2%) e flessibilità dell’orario lavorativo (46,3%). Altre misure conciliative utilizzate dalle
aziende sono i servizi di cura per bambini tra 0 e 6 anni (41,5%), i servizi che agevolano
lo spostamento casa-lavoro (43,9%) e la stipulazione di polizze assicurative (53,7%). Tali
misure sono previste da contratto.
La maggior parte di questi servizi e iniziative risponde ai principali bisogni emersi dai
lavoratori che sono appunto una maggior flessibilità nell’orario lavorativo (85,7%), la
possibilità di riduzione temporanea dell’orario di lavoro (76,2%), un supporto nella cura di
bambini sotto i 6 anni (69%) e nella cura di familiari anziani o malati (59,5%).
Il settore in cui ancora non si è sviluppata una vera azione conciliativa, nonostante il
bisogno emerso, è quello dell’assistenza a familiari anziani o malati. L’unica forma
conciliativa in questi casi rimane la flessibilità d’orario (per familiari anziani 24,4%; per
familiari disabili 29,3%), in aumento rispetto ai dati della scorsa edizione, ma rimangono
completamente assenti misure conciliative specifiche, come l’assistenza infermieristica e
l’assistenza notturna straordinaria.
Analogamente ai dati della scorsa edizione la reversibilità nel tempo delle misure di
flessibilità d’orario resta ancora informale e viene applicata solo su specifica richiesta
del lavoratore (87,0% dei casi).
Generalmente vengono concessi i seguenti servizi di time saving: assistenza auto, disbrigo
pratiche burocratiche, sportello medico interno, mensa take-away, acquisto di generi
alimentari, riparazioni d’urgenza e servizi di stireria e/o lavanderia. Si tratta generalmente
di servizi che, se presenti, sono rivolti a tutte le categorie di lavoratori in modo abbastanza
omogeneo, pur con una significativa flessione connessa ai lavoratori atipici.
A livello di metodo progettuale, è generalmente svolta dalle imprese partecipanti
(95%) un’analisi dei bisogni preliminare alla progettazione e realizzazione di iniziative di
conciliazione, una buona percentuale di aziende (67,5%) ha effettuato, sempre in fase
progettuale, un attento monitoraggio di azioni di conciliazione già in essere all’interno
dell’azienda stessa e ha effettuato preventivamente un’analisi di attività di conciliazione
realizzate da altre organizzazioni (83,7%), avvalendosi di procedure specifiche come
l’analisi di best practices nazionali.
Infine la maggioranza (81,0%) delle imprese ha creato rapporti di partnership con altre
realtà per lo sviluppo di iniziative di conciliazione. Le aziende partecipanti coinvolgono
i propri dipendenti nei progetti di conciliazione a diversi livelli. I dipendenti vengono
coinvolti fin da subito rispetto alla progettazione e realizzazione di particolari misure,
37
interventi di conciliazione: sono infatti loro stessi a comunicare un bisogno (88%) e
vengono coinvolti fin dalla fase di ideazione (88%); essi hanno poi modo di intervenire
nella fase implementativa vera e propria e di valutazione in itinere, esprimendo giudizi e
proponendo modifiche al progetto (83,3%).
Dai questionari compilati dalle Pubbliche Amministrazioni partecipanti (32 realtà),
si evidenziano quali misure formalizzate come diritti di ogni lavoratore e concesse a
chiunque: i congedi parentali (61,0%), la flessibilità d’orario di entrata e uscita (45,2%) e
la flessibilità di orario lavorativo (25,8%).
Molti servizi sono invece offerti ai dipendenti valutando ogni singolo caso, come i
permessi o la riduzione temporanea dell’orario (74,2%) e percorsi per favorire il rientro
dopo il congedo (22,6%).
Rispetto a quanto emerso per le aziende è possibile evidenziare una forte attenzione al
tema ed alla misura dei congedi – sia nella sua concessione sia nel supporto che viene
garantito al rientro - e, al contrario, una minore attenzione ad altri servizi – in particolare
servizi di cura per bambini (25,8%) e di aiuto alla mobilità (12,9%).
Le leve finanziarie sono scarsamente utilizzate: bonus bebè (9,7%), voucher per la cura
dei figli (6,5%), voucher per la cura degli anziani (12,9%), polizze assicurative estendibili ai
familiari (3,2%), remunerazione integrativa in caso di congedo (3,2%).
A livello di metodo progettuale è interessante rilevare come, benché tutte le Pubbliche
Amministrazioni partecipanti (100,0%) abbiano svolto un’analisi dei bisogni della
popolazione aziendale prima di avviare il programma di conciliazione, risulti scarsamente
diffusa la pratica di realizzare un monitoraggio delle azioni di conciliazione già in essere
all’interno della stessa organizzazione (23,0%) o realizzate da altri (19,0%).
Anche per quanto riguarda la creazione di legami di partnership con altre istituzioni,
aziende, pubbliche amministrazioni, il dato è scarsamente rilevante: differentemente da
quanto si è potuto rilevare per le imprese, solo il 19,0% delle PA ha creato partnership con
altre organizzazioni.
Infine dai questionari compilati dalle Organizzazioni Non Profit (45 realtà), in linea con
quanto emerso per le imprese, emergono, quali principali bisogni di conciliazione: una
maggior flessibilità nell’orario lavorativo (69,4%), la possibilità di riduzione temporanea
dell’orario di lavoro (61,0%), la possibilità di periodi di congedo prolungati o aggiuntivi
(52,0%) e azioni di supporto alla cura di bambini sotto i 6 anni (61,0%).
I servizi offerti sembrano, tuttavia, rispondere solo in parte ai bisogni dichiarati: sono
infatti misure formalizzate come diritti di ogni lavoratore e concessi a chiunque: servizi
per la cura dei bambini tra 0 e 6 anni (19,4%), banca delle ore (16,7%). Molti servizi sono
piuttosto offerti ai dipendenti valutando le situazioni caso per caso, come per esempio:
la flessibilità di orario di entrata e uscita (80,6%), la flessibilità dell’orario lavorativo (72,2%),
permessi aggiuntivi o riduzione temporanea dell’orario di lavoro (80,6%), lavoro termtime (63,9%), congedi oltre gli obblighi di legge (61,1%).
Come per imprese e PA i supporti di tipo finanziario sono scarsi o nulli.
Considerando il metodo progettuale l’88,9% delle ONP ha realizzato un’analisi dei
bisogni, avvalendosi di strumenti strutturati (questionari, 12,5%) e puntando sull’ascolto e
sul dialogo quotidiano e informale con i dipendenti (8,9 %).
Prima di avviare l’iniziativa di conciliazione le ONP partecipanti hanno predisposto
un’analisi preliminare e un monitoraggio delle attività realizzate sia da altre organizzazioni,
(74,0%) sia di eventuali azioni di conciliazione già in essere all’interno dell’organizzazione
stessa (48,9%).
Il 69,0% delle ONP ha inoltre misurato e valutato i benefici ottenuti tramite la valutazione
di alcune variabili, quali: il raggiungimento degli obiettivi, il grado di gradimento, l’analisi
del clima, la soddisfazione dei dipendenti, la diminuzione delle ore di assenza. Tale
38
categoria risulta inoltre la più attiva nella creazione di partnership con altre aziende,
altre ONP e istituzioni per lo sviluppo delle misure conciliative (80,0%). Le partnership più
frequenti sono con: Asl, Comuni, Regioni, aziende, associazioni, cooperative sociali,
scuole e università, parrocchie, Aziende Ospedaliere, Amministrazioni Pubbliche.
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CASE HISTORY REALTA’ FAMILY FRIENDLY
I vincitori del Premio FamigliaLavoro, Terza Edizione
Cristina Gini, Enrica Castignola e Ivan Basilico,
team Premio Famiglia Lavoro e collaboratori Altis
AREA IMPRESE
Miglior Progetto realizzato da piccola realtà
Anna Josè Parrucchieri
Anna Josè Parrucchieri nasce dall’esperienza professionale della signora Anna Josè che,
con il marito e validi soci collaboratori e collaboratrici, guida tre saloni nella provincia di
Lodi e lavora da diversi anni con importanti realtà della moda e dello spettacolo.
Anna Josè è costantemente impegnata a sviluppare e innovare la sua professione
(acconciature, trattamenti per capelli e trucco) coinvolgendo il suo personale in attività
di formazione costante.
Alla presidenza del movimento “Donne Impresa” della Provincia di Lodi, l’imprenditrice
promuove diverse iniziative di responsabilità sociale, collaborando con la comunità
locale, e di impatto ambientale, scegliendo i fornitori che dimostrano qualità dei prodotti
e buone prassi in eco-sostenibilità e formando il personale per l’attenzione al consumo
d’acqua, al discernimento e alla riduzione delle scorie.
Vince con: “Stiroamico: stirare non è più un problema”
L’azienda Anna Josè con 32 dipendenti, di cui 30 donne, ha avviato il Progetto Stiroamico
ottenendo in parte per il primo anno i finanziamenti stanziati con l’articolo 9 della Legge
53/2000 per il sostegno della maternità e della paternità, per il diritto alla cura e alla
formazione e per il coordinamento dei tempi delle città.
Il contenuto del programma attuato a favore delle dipendenti è quello di fornire, senza
costi, alle proprie dipendenti mamme, un servizio di stireria settimanale.
L’iter con cui l’azienda è giunta a tale programma è partito da un focus group con le
dipendenti per individuare uno strumento che potesse andar incontro nella gestione dei
molteplici impegni della vita lavorativa e di quella famigliare e privata.
L’incombenza risultata più pesante per la maggior parte delle interessate è risultata
quella del lavoro domestico e in particolare dello stiro (non a caso sia l’attività di stiro sia
quella di parrucchiere si svolge in piedi…).
Da qui l’azienda ha calcolato il numero di ore che in media una persona con famiglia
dedica allo stiro durante la settimana, distinguendo per tipo di biancheria, ed è giunta
ad offrire 3 ore gratuite di stiro settimanale da parte di staff professonale.
A seguito del progetto StiroAmico, Anna Josè Parrucchieri sta offrendo nuovi strumenti di
conciliazione di livello organizzativo con part time e banca delle ore e di livello culturale
con corsi di formazione e aggiornamento per le lavoratrici mamme al rientro della
maternità.
Motivazioni della Giuria
“… Il progetto vince perché ha attuato una concreta azione di conciliazione, la stireria,
partendo dalle reali esigenze delle dipendenti attraverso focus group mirati.”
41
Miglior Programma di coinvolgimento dei dipendenti nel
progetto Premio Ex Aequo
Roche e Roche Diagnostics
Roche nasce nel 1896 quando, a 28 anni, Fritz Hoffmann-La Roche fonda a Basilea la F.
Hoffmann-La Roche & Co, con l’obiettivo di sviluppare e produrre medicinali innovativi,
efficaci e di qualità da commercializzare sui mercati di tutto il mondo.
A distanza di quasi 120 anni, l’obiettivo di Roche resta il medesimo con più di 80.000
dipendenti e i prodotti presenti in oltre 150 Paesi.
I core business principali sono la diagnostica e i medicinali dove viene data particolare
priorità alle aree di bisogni terapeutici non ancora soddisfatti.
Roche Diagnostics in particolare ha la missione di fornire ai clienti soluzioni innovative per
la prevenzione delle malattie, la loro diagnosi e il monitoraggio della terapia prescritta.
L’azienda è anche impegnata sulla ricerca scientifica di sistemi e reagenti.
Vincono con: “Benefit@Roche e Laboratorio per le pari opportunità”
Il gruppo Roche in Italia ha avviato dalla fine del 2009 un vero e proprio programma di
welfare aziendale rivolto a tutti i dipendenti e incentrato su benefit che possano dare ai
dipendenti un ambiente di lavoro sereno e stimolante e sostenere anche alcuni bisogni
delle loro famiglie.
Il piano è stato lanciato attraverso un’intensa campagna di comunicazione interna dove
è stata presentata la città virtuale di “Benefit@Roche”, piattaforma con informazioni sulle
iniziative e convenzioni offerta dove ogni dipendente è sollecitato a dare feedback e
suggerimenti.
Nel 2010, il programma riguarda diversi ambiti dai servizi legati alla salute e benessere a
servizi in di conciliazione famiglia-lavoro.
Su questo Roche implementa azioni di:
• disbrigo pratiche: servizi di sportello bancario, agevolazioni sulle assicurazioni;
assistenza fiscale; (…);
• servizi per infanzia e adolescenza: soggiorni estivi per i figli; convenzioni con asili; (…);
• servizi per la salute: visite per la medicina preventiva; sussidi per malttie gravi; (…);
• leve organizzative: flessibilità degli orari e permessi retribuiti per visite mediche proprie
e dei figli/famigliari; (…).
Rilevanti le attività, in particolare sviluppate da Roche Diagnostics, nell’ambito delle Pari
Opportunità.
In primo piano il Laboratorio di ascolto per le Pari Opportunità, un gruppo di circa 20
donne Roche con diversi ruoli e mansioni che si trovano periodicamente a dialogare e
sviluppare nuovi strumenti di conciliazione famiglialavoro.
Dal Laboratorio sono nate diverse proposte come:
• Bentornata mamma: una giornata organizzata dalle human resource per illustrare
alle donne al rientro dalla maternità le principali novità aziendali, avvenute nel
periodo di assenza e i nuovi obiettivi ed incarichi assengnati.
• Mamme con Brio: donne con qualunque inquadramento e ruolo, con figli fino a
12 anni, che usufruiscono di pause pranzo più brevi per anticipare il termine della
giornata lavorativa.
• Largo alla Cicogna: un parcheggio riservato a donne in gravidanza vicino all’ingresso
principale dell’azienda.
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Motivazioni della Giuria
Roche e Roche Diagnostics sono premiate nella categoria di coinvolgimento dei
dipendenti alla nascita e offerta degli strumenti di welfare e conciliazione. Questo
a livello globale attraverso la intranet dove ognuno può conoscere gli incentivi e i
progetti e dare suggerimenti in merito e “a cascata” con il Laboratorio di Ascolto per
cui, attraverso rappresentanti di ogni area, l’azienda cerca di raggiungere l’intera
popolazione femminile e le proprie priorità.
Miglior Programma di coinvolgimento dei dipendenti nel
progetto Premio Ex Aequo
Copan Italia
Copan Italia SPA è un’azienda familiare, fondata nel 1979, che opera nel settore
biomedicale.
In particolare è specializzata nella produzione di sistemi di prelievo, conservazione ed
arricchimento di campioni microbiologici per la ricerca di batteri, virus e contaminanti
ambientali, utilizzati nei laboratori di analisi clinici, microbiologici ed industriali.
Tra le varie innovazioni nate dalla sua ricerca e attività, nel 2008 l’Azienda ha sviluppato
e realizzato WASP “Walk Away Specimen Processor”, la prima automazione al mondo
per il trattamento dei campioni microbiologici all’interno dei laboratori di diagnostica
microbiologica.
Copan è oggi presente in oltre 40 paesi nel mondo, esporta circa il 90% della propria
produzione direttamente dalla sua sede italiana e, nel mercato USA, opera tramite la
controllata, Copan Diagnostics Inc. .
L’intero gruppo occupa circa 250 persone tra dipendenti e collaboratori.
Vince con: Progetto Peter Pan
La società si è presentata al Premio FamigliaLavoro- III Edizione con il progetto Peter Pan,
rappresentato dall’omonima associazione Peter Pan, promossa a partire dal luglio 2010
dal Gruppo Copan insieme ai dipendenti e collaboratori allo scopo di dar vita ad attività
e servizi di cooperazione famigliare.
L’azienda, assunti i diversi feedback e richieste legate ai disagi e alle problematiche
legate soprattutto agli orari su turni di molti dipendenti, ha coinvolto gli stessi ad
associarsi per dare vita ad una serie di iniziative a vantaggio degli stessi, dei colleghi e
delle rispettive famiglie.
E’ stata messa a disposizione dell’associazione, in comodato gratuito, una struttura
immobiliare di ben 600 m2 che è stata suddivisa, nel rispetto delle norme previste, in
quattro spazi principali aperti ai dipendenti, collaboratori e famiglie:
Asilo Nido, Scuola dell’Infanzia con parco giochi, Centro d’Accoglienza per Giovani e
Anziani (autosufficienti), e taverna aperta (aperta dalle 8 alle 2, attrezzata con cucina
completa di elettrodomestici e bar) dove poter organizzare feste per ogni ricorrenza.
L’originalità del progetto Peter Pan sta soprattutto nel suo coordinamento quotidiano
che oltre a coinvolgere educatori e personale specifico, rende protagonisti anche i
dipendenti e collaboratori associati.
Questi, in veste di volontari, eseguono servizi utili al regolare funzionamento della struttura,
quali pulizie, piccole riparazioni e corsi tesi a reperire risorse per l’associazione (vendita di
torte, corsi di ballo, pittura, etc…).
43
Anche nell’area puramente educativa alcuni dipendenti, appositamente formati e
giudicati idonei dalla coordinatrice didattica, dedicano alcune ore della loro attività
lavorativa (ore di permesso retribuito) alla vita dell’associazione dell’Asilo Nido, Scuola
dell’Infanzia o Centro per gli Anziani.
Certa dell’utilità dell’iniziativa e della possibilità di massimizzarne risorse e vantaggi, inoltre,
Copan ha offerto le attività e servizi dell’associazione anche a dipendenti e famiglie di
dipendenti di società collegate al Gruppo Copan Italia e ad aziende con cui il Gruppo
ha in essere un rapporto di collaborazione continuativa.
Motivazioni della Giuria
Copan Italia è stata ritenuta meritevole del Premio per il Coinvolgimento dei dipendenti
data l’innovazione della formula organizzativa ed educativa del progetto.
L’associazione inoltre risolve con diverse soluzioni e attività il problema della gestione dei
tempi famigliari a un ampio target “famigliare”, dal bimbo piccolo al genitore anziano.
Miglior Progetto dedicato ai figli e/o familiari anziani
dei dipendenti
Brembo
Brembo è un’azienda italiana, con sede nella provincia di Bergamo, produttrice di
impianti frenanti per veicoli, specializzata nel settore motociclistico e automobilistico ad
alta prestazione.
Nata nel 1961, l’azienda è oggi diventata una realtà internazionale, dispone di siti
produttivi in 12 Paesi e commercializza il suoi prodotti in ben 70 Nazioni.
Brembo si avvale della collaborazione di oltre 6000 dipendenti, di cui circa 2700 presenti
nella sede principale che si trova all’interno del Parco Scientifico Tecnologico Kilometro
Rosso, alle porte di Bergamo, contesto d’eccellenza che ospita (oltre Brembo) aziende,
centri di ricerca, laboratori, attività di produzione high-tech e servizi all’innovazione.
Oltre il traguardo dei 50 anni di brillante attività raggiunto nel 2011, da ricordare l’anno
1975 quando l’azienda entra nella Formula 1, fornendo i propri impianti alla Ferrari
Vince con: “Brembo Kids”
Brembo Spa HA partecipa al Premio FamigliaLavoro III edizione presentando le modalità
diverse con cui affronta il tema della conciliazione. In particolare l’azienda ha voluto
concorrere con il progetto “Brembo Kids” avviato nel 2010, che ha rappresentato un
elevato investimento positivo per l’azienda e il suo clima interno.
Brembo Kids è un centro ricreativo temporaneo per bambini tra i 3 ed i 10 anni, nato per
aiutare i genitori, dipendenti Brembo, nei cosiddetti 90 giorni critici dell’anno in cui i figli
sono a casa da scuola (festività natalizie, pasquali, chiusura estiva).
Il progetto è partito nella sede principale di Brembo a Stezzano dove è stata realizzata
un’area apposita con uno spazio all’aperto. In questa area l’azienda, tramite il sostegno
e le competenze di una società esterna – Best Nest srl – ha proposto ai ragazzi iscritti
propone specifici programmi ludici ed educativi (all’esordio, per esempio, il programma
ha riguardato il filone dell’internazionalizzazione e della conoscenza delle diverse culture
presenti in azienda, considerando che molti dei dipendenti e manager Brembo sono
stranieri).
Da sottolineare il fatto che l’azienda ha aperto tale servizio anche ai figli dei dipendenti
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delle molte realtà aziendali insediate nel’area Kilometro Rosso.
Nell’ambito dei servizi alla conciliazione, Brembo offre anche alcune forme particolari
di flessibilità (come il job jaring), convenzioni con numerosi negozi e dal 2011 ha istituito
con i sindacati una commissione per le pari opportunità, l’integrazione e le politiche
famigliari.
Motivazioni della Giuria
Brembo è stata ritenuta meritevole del Premio per Miglior Programma dedicato ai Figli
per il concreto aiuto dato ai dipendenti e per l’innovazione del programma educativo
offerto.
Importante anche l’estesa fascia d’età (3-10 anni) che il progetto abbraccia e il fatto
che questo è stato aperto anche ad altre aziende, nell’ottica della ottimizzazione delle
risorse e di un inizio di filiera della conciliazione.
Miglior Sistema Integrato di Conciliazione
Intesa Sanpaolo
Il gruppo Intesa Sanpaolo nasce il 1° gennaio 2007 dalla fusione di delle grandi realtà
bancarie italiane: Banca Intesa e Sanpaolo IMI.
La prima, Banca Intesa, risale al 1998 dall’integrazione di Cariplo e Banco Ambrosiano
Veneto.
Anche la seconda, Sanpaolo IMI, nasce nello stesso anno dalla fusione dell’Istituto
Bancario San Paolo di Torino e IMI (Istituto Mobiliare Italiano).
Il Gruppo è oggi tra i leader italiani nelle attività finanziarie per famiglie ed imprese
e presenta una discreta presenza all’estero tramite controllate in: Albania, BosniaErzegovina, Croazia, Egitto, Federazione Russa, Repubblica Ceca, Romania, Serbia,
Slovacchia, Slovenia, Ucraina e Ungheria.
I clienti attuali sono circa 10,8 milioni e le filiali e sportelli distribuiti sull’intero territorio
nazionale sono 5.877. Gli impiegati del Gruppo sono 71.000 di cui quasi il 50% dipendenti
donne.
Vince con: “Sistema Integrato di Conciliazione Famiglia-Lavoro”
Il Gruppo IntesaSanPaolo ha partecipato al Premio FamigliaLavoro – III edizione
presentando l’intera gamma di soluzioni e strumenti offerti sia in risposta ai bisogni dei
collaboratori, sia nei confronti dei clienti e della società. Rispetto ai primi, diversi gli ambiti
in cui sono intraprese iniziative e offerti programmi a favore della Conciliazione dei tempi
lavorativi e famigliari.
Di seguito se ne menzionano alcuni:
• Welfare - dopo la fusione del 2010, vi è stata una profonda riorganizzazione di tale
area, tipicamente offerta dai gruppi bancari ai dipendenti e alle loro famiglie
(assistenza sanitaria, previdenza, provvidenze economiche e borse di studio), che ha
coinvolto anche le Organizzazioni Sindacali. Da qui dal 2011 è nato il Fondo Sanitario
Integrativo di Gruppo che garantisce prestazioni ospedaliere e specialistiche
integrative al Servizio Sanitario Nazionale e che ha superato i 200.000 iscritti. Il gruppo
ha elaborato anche il progetto Welfare Estero che comprende accordi e iniziative a
favore dei dipendenti nelle varie sedi straniere.
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•
People Care – interventi che hanno l’obiettivo di migliorare la qualità di vita dei
collaboratori e delle proprie famiglie: forme di flessibilità svariate su orari e congedi;
Progetto “PerMano” legato a lunghi periodi di assenza dal lavoro che offre supporto
al rientro in ufficio; pacchetti-vacanza per figli dei dipendenti; programmi per il
Benessere Alimentare.
• Mobilità Sostenibile – il gruppo studia e propone soluzioni che abbiano come doppio
fine la sostenibilità ambientale e le esigenze dei collaboratori nei vari spostamenti
casa-ufficio. Un esempio il Progetto “Mettete dei Fiori nei vostri motori”che ha
coinvolto circa 13.000 persone in 11 città in un percorso di ascolto e di partecipazione
attiva tra colleghi attraverso un’analisi delle abitudini di spostamento e focus-group.
• Diversity-Inclusion – a sostegno della diversità di genere e della valorizzazione dei
talenti vi sono diverse iniziative tra cui il Progetto Gemma che punta al confronto
e incontro tra i collaboratori su temi quali la genitorialità, la conciliazione, le pari
opportunità. Il Gruppo partecipa anche a reti e associazioni di imprese che
valorizzano il ruolo della donna nel mondo del lavoro.
• Supporto all’economia famigliare ed eventi di aggregazione – possibilità di acquisti
agevolati tramite il portale intraziendale e iniziative sportive e legate alle festività
aperte ai collaboratori e alle loro famiglie (squadre di sci, concerto di Natale, visite
culturali).
Nei confronti di clienti e della società in generale, Intesa Sanpaolo ha concretizzato
alcune iniziative mirate tra cui: la promozione del Consorzio PAN – servizi per l’infanzia,
che dal 2004 promuove la nascita di asili nido e servizi per l’infanzia in forma no profit su
tutto il territorio nazionale; prestiti a famiglie per la rateizzazione delle rette degli asili del
Consorzio PAN; servizi telematici per la clientela che permettono il disbrigo di diverse
pratiche senza la necessità di andare in banca.
Motivazioni della Giuria
Il Programma di conciliazione di Intesa Sanpaolo è stato a tutti gli effetti valutato integrato
poiché prende in considerazione più ambiti della vita di ogni dipendente e delle sue
esigenze famigliari e professionali avendo attenzione (e questa è tra le peculiarità più
degne di nota) ad offrire una soluzione standard o innovativa nelle diverse sedi ed
agenzie del gruppo.
Non sono solo le grandi sedi principali ad usufruire dei diversi servizi e programmi, ma
questi sono implementati in diversa misura e modalità su tutto il territorio.
Menzione Speciale per l’adozione di strumenti innovativi di
Conciliazione Premio Ex Aequo
Aimèe
Atelier Aimée è azienda leader in Italia per la creazione e produzione di abiti da sposa,
accompagnando dal 1961 ad oggi più di cinquecentomila spose di tutto il mondo nel
loro giorno più bello con capi unici e curati nei minimi dettagli.
La produzione è interamente italiana, ideata, sviluppata e realizzata da sarte esperte e
da un reparto dedicato alla Ricerca e Progettazione.
L’azienda sviluppa la sua rete commerciali sia attraverso oltre quaranta negozi in
franchising in Italia e all’estero, sia attraverso la vendita in boutique prestigiose.
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Vince con: “I tempi di lavoro sposano i tempi della famiglia: un matrimonio
perfetto”
Il progetto, della durata di due anni novembre 2009-2011, ha l’obiettivo di andare incontro
alle esigenze delle dipendenti, di cui il 99% donne, sperimentando nuove modalità di
organizzazione del lavoro in modo da portare a regime e razionalizzare il sistema degli
orari e prestare ascolto alle esigenze espresse dalle nuove lavoratrici.
Le azioni riguardano:
• Riduzioni dell’orario di lavoro a 30 lavoratrici che avevano esigenze di conciliazione
e contestuale affiancamento al personale assunto in sostituzione delle riduzioni
per trasmettere le conoscenze specifiche del lavoro altamente specializzato del
confezionamento degli abiti da sposa.
• Adeguamento dei turni e diversa articolazione degli orari di lavoro per 12 dipendenti.
• Isole di lavoro per 12 dipendenti; Coppie di lavoro per 14 dipendenti; Telelavoro per
2 dipendenti.
• Azioni di Accompagnamento alla Conciliazione svolte in partnership con la
Cooperativa Mosaico quali voucher di sostegno ai costi di assistenza anziani, internet
point a disposizione dei dipendenti, biblioteca sulla conciliazione,pacchetto baby
sitter, ludoteca e spazio gioco pomeridiano, cres estivo. Tutte questa azioni sono
state richieste dalle dipendenti con problemi di conciliazione famiglia-lavoro.
• Creazione di un Ufficio con uno Sportello Family Friendly con lo scopo di offrire una
gamma di servizi informativi e di consulenza su tutte le problematiche relative alla
conciliazione dei tempi ed un Sportello Servizi Salvatempo che offre una serie di
convenzioni con servizi pubblici e privati.
• Realizzazione di Percorsi di Formazione per i dipendenti al rientro da un lungo periodo
di congedo per esigenze di cura famigliari: percorso di formazione al rientro dalla
maternità,per corsi di formazione per favorire una diversa articolazione dell’orario di
lavoro, percorsi per favorire parità di accesso alla progressione di carriera.
Motivazioni della Giuria
Un’azienda come Aimèe, per la maggior parte femminile, si è ingegnata nell’offrire alle
dipendenti diverse soluzioni per la organizzazione degli orari che permettano una reale
conciliazione famiglia-lavoro.
Queste soluzioni sono meritevoli di menzione, in particolare l’organizzazione degli orari
in base alle isole di lavoro e coppie di lavoro, dal momento che oltre a soddisfare le
esigenze delle singole collaboratrici, mantengono elevata la produttività dell’azienda e
la sua efficienza.
Menzione Speciale per l’adozione di strumenti innovativi di
Conciliazione Premio Ex Aequo
Microsoft Italia
La Microsoft Corporation, una delle più importanti aziende di informatica del mondo, ha
oggi sede principale a Redmond nello stato di Washington (USA).
La sua storia risale al 1975, quando Paul Allen e Bill Gates propongono alla società
americana Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), che aveva sviluppato
da qualche tempo il primo personal computer, l’Altair 8800, di utilizzare un linguaggio di
programmazione dagli stessi elaborato: il linguaggio BASIC. La società accettò e verificò
47
il buon funzionamento del linguaggio, tanto che nel febbraio dello stesso anno, la MITS
ne acquistò la licenza per uso. L’anno seguente Gates e Allen decidono di dedicare
tutto il loro tempo al progetto di sviluppo del linguaggio BASIC, alla sua implementazione
e alla ideazione di nuovi prodotti e danno vita a Microsoft.
L’azienda cresce da subito esponenzialmente tanto che dal 1979 al 1980 passa da 3 a
28 dipendenti.
In Italia approda nel 1983 ed è oggi presente in tre sedi principali: Milano, Roma, Torino.
Ha circa 870 dipendenti e collabora con più di 25.000 aziende.
Vince con: “To enable people and business throughout the world to realize their
full potential”
Il programma con cui Microsoft si è candidata al Premio FamigliaLavoro, III edizione,
prende in considerazione diverse aree e ambiti con la mission comune della realizzazione
professionale, ma anche personale, di ogni suo dipendente.
In particolare le aree di applicazione del programma si focalizzano su:
• Tecnologia e Flessibilità: attraverso l’utilizzo e messa a disposizione di mezzi e risorse
adeguati, offre diverse forme di totale flessibilità per i dipendenti per poter lavorare
da casa o da qualsiasi altra postazione adeguata (home working e home office).
Apice di questo, e considerato degno di nota nell’ambito del Premio, è l’ “Home
Office Day”, alcuni giorni durante l’anno in cui ogni dipendente è invitato a lavorare
da casa. Durante tali giornate vengono eseguite delle analisi su alcuni dati di
produttività ed efficienza, per accertare che nonostante la “distanza” tali elementi
permangono ad alti livelli.
• Servizi a supporto della vita quotidiana: in particolare un’alta percentuale
di concessione di auto aziendali, navetta aziendale, servizio di lavanderia
bisettimanale, servizio di disbrigo pratiche burocratiche, mensa take-away, chek up
sanitario completo e gratuito per ogni dipendente e Medical Plan a costi agevolato
estendibile al nucleo famigliare.
• Famiglia: rette agevolate, nella sede milanese, per asilo nido e scuola dell’infanzia
aziendali (aperti anche esternamente). Ad oggi ben il 63% dei bambini presenti
è figlio di uno/a dipendente; vi sono poi iniziative pro-maternità come “Un fiocco
in azienda”, un percorso di accompagnamento sia verso la maternità, sia verso il
rientro al lavoro; vi sono programmi di borse di studio per i figli dei dipendenti.
• Empowerment al femminile: programmi e incontri interni e pubblici dedicati alle
donne che hanno, tra i temi principali, la conciliazione tra vita privata e lavorativa e
le pari opportunità. Tra questi in particolare il progetto “Futuro@l femminile”, iniziativa
di CSR promossa da Microsoft con Acer in collaborazione con Cluster Reply e
patrocinato dal Dipartimento delle pari opportunità che promuove la tecnologia al
servizio delle donne, come strumento di crescita e di qualifica professionale (http://
www.futuroalfemminile.it).
Motivazioni della Giuria
Le iniziative maggiormente apprezzata in sede di giuria per la loro particolare innovatività
e quindi per poter anche costituire un valido esempio per altre aziende sono state le
diverse tipologie di telelavoro offerte ai dipendenti (in paricolare l’home working e
l’home office day) .
Apprezzata anche la puntualità dell’azienda nel monitorare le attività di conciliazione e
benefit offerte ai dipendenti, attraverso sia un’indagine di clima annuale e singole survey
richieste al terminare di ogni iniziativa proposta.
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Menzione Speciale per l’adozione di strumenti innovativi di
Conciliazione Premio Ex Aequo
Nestlè Italia
La nota e ampia realtà del gruppo Nestlé nasce in Svizzera nel 1866 dal farmacista Henri
Nestlé, che in quell’anno inventa un alimento specifico per bambini che non potevano
essere allattati al seno: la Farina Lattea. Il valore e la richiesta di tale elemento comincia
subito a diffondersi in Europa e arriva in Italia nel 1875.
Nel 1913 viene costituita a Milano la Henri Nestlé snc. Negli anni a seguire il gruppo
acquista importanti e diversi marchi come il Gruppo Buitoni, Italgel, Sanpellegrino, ecc.
Nel 2012, Nestlé Italiana è una delle più importanti realtà del settore alimentare italiano
con circa 5.600 dipendenti suddivisi in 18 stabilimenti produttivi e nella sede centrale di
Milano.
Il Gruppo è uno dei leader mondiali nel food & beverage, con sede in più di 140 Paesi,
con una gamma di oltre 10.000. Sua mission prioritaria è la combinazione della tradizione
e valorizzazione di cibi e bevande con un’avanzata ricerca nutrizionale, ponendo in
primo piano la Nutrizione, la Salute e il Benessere delle persone.
5 assi portanti in tema di Conciliazione
Nestlé partecipa al Premio FamigliaLavoro – III edizione presentando i cinque assi portanti
con il quale affronta la tematica:
• Awareness: l’azienda prevede formazione e training a diversi livelli con a tema il
benessere dei collaboratori. Tra queste molto importante e sicuramente uno degli
elementi premianti è l’iniziativa del Pranzo Primavera, un momento informale mensile
di 100-150 collaboratori, in maggioranza donne, dove sono presentati e discussi temi
e possibili progetti per sostenere ogni dipendent all’armonizzazione della propia vita
familiare e lavorativa.
• Talent development: elaborazione e di programmi di sviluppo dei talenti tra cui
spicca quello legato al talento femminile con il progetto ”Put your gender balance
glasses on”, che hanno portato a rivedere alcuni aspetti dei contratti e delle mansioni
aziendali, tra cui la stipulazione di contratti part-time per alcune manager.
• Communication: molto sviluppata a livello web con il portale online Nestlé per Te.
• Flexibility: si tratta di un progetto di riorganizzazione del lavoro con una maggiore
introduzione di flessibilità degli orari, telelavoro, gestione flessibile dell’orario di lavoro
o formule innovative di home-working al rientro dal congedo parentale.
• Family Services & Parental Care: servizi di diverso tipo aperti ai dipendenti e alle
rispettive famiglie tra cui: il Maternity & Paternity Kit per i neo genitori, convenzioni
con asili nido aziendali, servizio di lavanderia, programmi di salute e prevenzione.
Nell’ultimo anno, Nestlè ha investito molto sul Progetto 90 Giorni “Junior Camp
Nestlé”, per supportare le famiglie dei collaboratori aziendali, con figli tra i 3 a 14
anni, nei momenti dell’anno in cui i genitori lavorano ed i figli sono in vacanza.
L’azienda ha allestito in opportune aree stand e materiali per avvisare attività
educative e di intrattenimento per bambini e ragazzi. Alcune attività sono inoltre
complementari alla scuola e ai compiti scolastici e altre trattano contenuti legati
all’oggetto dell’azienda quali la nutrizione, salute. La decisione di avviare il Progetto
90 Giorni è stata intrapresa a partire dai feedback e della riflessioni raccolte durante
il Pranzo Primavera, uno degli elementi più originali del sistema di conciliazione
famiglia-lavoro dell’azienda.
49
Motivazioni della Giuria
La menzione va in particolare alle iniziative del Pranzo Primavera e dei Programmi di
sviluppo del talento femminile, tra cui il part time manageriale. Tali strumenti possono
infatti costituire per molte aziende semplici ma sostanziose best practice volte alla
realizzazione di strumenti concreti di conciliazione
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AREA PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI
Miglior Progetto realizzato da una piccola realtà
Comune di San Pellegrino Terme
San Pellegrino Terme è un Comune di quasi 5 mila abitanti situato nel cuore della Valle
Brembana, ai confini delle Prealpi Orobiche, nella provincia di Bergamo.
Vince con: Famiglie in comune
Il programma di conciliazione realizzato dal Comune di San Pellegrino Terme è stato
avviato in risposta alle esigenze espresse dai dipendenti dell’Ente e dai cittadini, in
particolare durante i primi anni di vita dei figli.
L’Amministrazione ha curato l’accessibilità agli sportelli comunali ampliando l’orario di
apertura al pubblico ed ha istituito alcuni servizi anche nella frazione (quali, ad esempio,
l’apertura di un dispensario farmaceutico e il servizio di consegna di certificati e di
documenti).
Al fine di agevolare il reinserimento, in particolare delle donne, nel mondo del lavoro,
è stato creato un sistema di servizi alla prima infanzia che, dopo una prima fase
sperimentale, è divenuto un servizio stabile per la cittadinanza. Tra le azioni principali
attuate si segnalano:
• la creazione di un nido aziendale in collaborazione con la Clinica Quarenghi
e l’Istituto Professionale Servizi Alberghieri e per la Ristorazione. La convenzione
prevede l’accesso in via prioritaria per i dipendenti dei due enti e per quelli del
Comune di San Pellegrino Terme, per i quali l’Amministrazione Comunale versa un
contributo annuo ai fini dell’abbattimento dei costi della retta. Il nido ospita inoltre
bambini provenienti da tutto il territorio della Valle Brembana;
• l’apertura di uno Spazio Gioco nel quale garantire un luogo di confronto tra genitori
e operatori e uno sviluppo delle competenze dei bambini, per quanto riguarda le
autonomie e la socializzazione;
• l’offerta di un servizio di mini-cre estivo per i bambini da 3 a 6 anni per ampliare,
anche durante il mese di luglio, le attività diurne previste nella scuola per l’infanzia,
con una maggiore attenzione al gioco e alle dinamiche di gruppo meno strutturato.
I benefici ottenuti dall’attuazione del programma sono notevoli: le iniziative hanno
infatti permesso un miglioramento del clima organizzativo all’interno dell’Ente e un
riscontro positivo da parte dei cittadini all’attenzione dimostrata al territorio da parte
dell’Amministrazione.
Le attività realizzate dall’Ente verranno mantenute ed implementate, attraverso lo
sviluppo di relazioni collaborative con altre imprese e istituzioni del territorio, al fine di
offrire servizi in grado di migliorare la qualità di vita delle famiglie e di sensibilizzare sul
tema della conciliazione delle esigenze e dei tempi lavorativi e famigliari.
Motivazioni della Giuria
Il Comune di San Pellegrino Terme vince la terza edizione del Premio FamigliaLavoro –
categoria “Miglior progetto realizzato da una piccola realtà”, grazie ad un programma
che ha riguardato l’attivazione di servizi a supporto dei dipendenti e della collettività.
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Miglior Progetto dedicato ai figli e/o familiari anziani dei
dipendenti
Azienda Sanitaria Locale della Provincia di Mantova
L’Azienda Sanitaria Locale della Provincia di Mantova è una delle 15 aziende sanitarie
in cui è stato suddiviso il territorio della Regione Lombardia. L’ambito territoriale coincide
con quello della provincia di Mantova, si estende su di una superficie di 2.338,87 kmq. ed
è costituito da 70 comuni.
L’azienda ASL impiega complessivamente 775 dipendenti, 280 Medici di Medicina
Generale in regime di convenzione e 43 Pediatri di Libera Scelta.
Vince con: Famiglia-Lavoro: Servizi di qualità
La nascita dell’interesse verso il tema della conciliazione all’interno dell’ASL di Mantova
non è recente: dal 2005, infatti, l’Azienda si è fatta promotrice di una serie di attività che
dimostrano la peculiare attenzione rivolta ai bisogni dei propri dipendenti.
Dal 2008, in particolare, l’Azienda ha avviato un’analisi più strutturata e approfondita
delle esigenze di conciliazione attraverso l’utilizzo di un mix di strumenti: interviste e
incontri mirati con il top management e con le Organizzazioni Sindacali; somministrazione
di questionari e realizzazione di focus group tematici di approfondimento sui temi della
conciliazione, sulle esigenze emerse dai questionari e sulle possibili azioni da proporre
per soddisfarle; interviste telefoniche ad un campione selezionato tra le dipendenti
in maternità; attivazione di modalità di comunicazione costante con i dipendenti,
finalizzata alla rilevazione di suggerimenti, idee ed osservazioni.
La partecipazione attiva e il coinvolgimento costante dei dipendenti (appartenenti ai
vari livelli decisionali, portatori di tutte le professionalità presenti, appartenenti a varie
fasce d’età e con esigenze familiari differenti tra loro) hanno permesso di costruire una
strategia trasversale di intervento costituita dalle seguenti azioni:
• azione Gruppi che conciliano, ossia una sperimentazione pilota con l’obiettivo di
introdurre forme innovative di organizzazione dell’orario e delle modalità di lavoro su
piccoli gruppi, con la finalità di soddisfare le esigenze di conciliazione dei dipendenti
e degli utenti, migliorando al tempo stesso la qualità del lavoro e dei servizi;
• istituzione di un Ufficio Family Friendly interno all’azienda, con il compito di rilevare
costantemente le esigenze di conciliazione e di individuare, di volta in volta, le possibili
soluzioni da sottoporre agli organismi direttivi. Si tratta pertanto di una struttura con
funzioni analitiche, propositive e di orientamento dei dipendenti sulla tematica in
oggetto, oltre che di direzione, coordinamento e garanzia circa la progettazione ed
implementazione di servizi utili ai lavoratori;
• azione congedo, ossia percorsi individualizzati di sostegno e di reinserimento
lavorativo, rivolti ai dipendenti che si assentano dal lavoro per un periodo superiore
ai 60 giorni per esigenze di cura dei figli o di altri famigliari, affinché questa assenza
non abbia effetti negativi e penalizzanti sull’intero percorso lavorativo;
• azioni trasversali di comunicazione interna, rivolta a tutti i dipendenti, e formazione
di alcune categorie di persone direttamente o indirettamente coinvolte nelle
sperimentazioni, con particolare riferimento al middle management.
Motivazioni della Giuria
Nella categoria “Miglior Progetto dedicato ai figli e/o familiari anziani dei dipendenti”
vince l’Azienda Sanitaria Locale della Provincia di Mantova, promotrice, dal 2005, di una
serie di attività che dimostrano la particolare attenzione rivolta alle esigenze dei propri
dipendenti.
52
Miglior rete di partnership per la conciliazione
Comunità Montana Valli del Verbano
La Comunità Montana Valli del Verbano trae la propria origine dalla fusione tra la
Comunità Montana Valli del Luinese e la Comunità Montana della Valcuvia. Ha
partecipato al premio FamigliaLavoro candidando un progetto realizzato dall’I.S.PE. Valli
del Verbano- Istituzione servizi alla persona, che opera sul territorio dei 26 Comuni del
Distretto di Cittiglio, con mandato dell’Assemblea dei Sindaci del Piano di Zona.
Vince con: Servizio socio - educativo
Il progetto, che ha preso avvio nel periodo luglio-settembre 2004 con un’analisi dei
bisogni e una raccolta sistematica dei dati, ha inteso promuovere una cultura educativa
volta a favorire il benessere della famiglia nella sua globalità.
Si è pertanto individuata una modalità di collaborazione sinergica tra servizi erogati da
diversi soggetti pubblici e privati che, ottimizzando le risorse a disposizione, ha consentito
di creare un’unità di offerta rispondente alle esigenze basilari espresse dal territorio.
I soggetti coinvolti36, oltre ad aver hanno messo a disposizione risorse personali e sociali,
hanno contribuito alla progettazione di specifiche iniziative, condividendone l’obiettivo
di individuazione di azioni dirette all’empowerment familiare, al sostegno alla genitorialità,
alla promozione del benessere e alla prevenzione del disagio giovanile.
Mettendo in rete le esperienze di buone prassi esistenti sul territorio e offrendo un supporto
attraverso azioni volte ad armonizzare i tempi della cura e della relazione con quelli del
lavoro, è stata promossa una nuova cultura di servizi, attenta alle esigenze della famiglia.
Tra gli interventi realizzati, si segnalano:
• misure che consentono ai genitori di “trovare tempo” per educare i propri figli come
l’esperienza del Tempo per le Famiglie. Condividere un percorso comune agevola,
inoltre, la creazione di legami individuali e sociali e di reti di supporto informali tra le
famiglie;
• percorsi di gruppo e di formazione, che offrono occasioni di scambio e confronto
tra adulti;
• creazione e gestione di contesti aggregativi extrascolastici, come spazi educativi
che supportano le famiglie nei compiti di cura;
• misure di sostegno legate ai servizi territoriali che intervengono nella cura e
nell’educazione dei figli, avvalorando e qualificando la dimensione educativa della
comunità locale.
L’ente ha predisposto un sistema di misurazione su base qualitativa attraverso questionari
di valutazione, somministrati agli utenti del servizio.
La rielaborazione dei questionari ha permesso di cogliere come le azioni promosse
abbiano favorito occasioni di incontro e confronto tra genitori. E’ stata anche promossa
la formazione di reti e di legami tra persone e famiglie, in grado di fungere da supporto
nella cura e nell’educazione, in un’ottica di empowerment.
Motivazioni della Giuria
La Comunità Montana Valli del Verbano si aggiudica il premio per la “Miglior rete di
partnership per la conciliazione”, per la capacità con la quale i Comuni aderenti, in
sinergia con soggetti pubblici e privati operanti sul territorio, hanno saputo progettare
e realizzare azioni dirette all’empowerment familiare, al sostegno della genitorialità, alla
promozione del benessere e alla prevenzione del disagio giovanile.
36 Comuni, Servizi Territoriali (Neuropsichiatria, Consultorio Familiare, CPS), Azienda Ospedaliera, Istituzioni
Scolastiche, Terzo Settore e realtà di Privato Sociale (A.Ge, Associazione Coordinamento Volontari Valcuvia,
Cooperativa Logos, Cooperativa Albero di Melem, Fondazione Asilo Mariuccia, Centro Aiuto alla Vita).
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Miglior sistema integrato di conciliazione
Comune di Segrate
Segrate è un Comune di circa 34 mila abitanti, situato nella provincia di Milano. Il
territorio è stato per anni contrassegnato da una forte espansione economica, dovuta
all’insediamento di importanti realtà imprenditoriali e di oltre 3.000 piccole imprese attive
sul territorio, che ha portato ad un aumento demografico significativo.
Vince con: Segrate4you
(F.O.U.R: Famiglia, Opportunità, Uso della città, Responsabilità)
L’idea progettuale nasce dalla volontà di organizzare i servizi più tradizionali di welfare in
base alle esigenze emerse in seguito all’approvazione del Piano Territoriale degli Orari e
orientando le politiche alla conciliazione famiglia-lavoro.
Le finalità, riconducibili al benessere delle famiglie e alla qualità della vita, sono le
seguenti:
• promuovere azioni di armonizzazione e conciliazione dei tempi di vita e di lavoro in
favore dei cittadini e dei dipendenti comunali;
• facilitare l’accesso ai servizi in maniera più consona rispetto alle esigenze degli utenti;
• garantire politiche per la promozione delle pari opportunità sia all’esterno che
all’interno dell’Ente;
• migliorare la qualità della vita collettiva, favorendo una serena convivenza
intergenerazionale.
•
I soggetti destinatari del progetto sono quattro:
• i cittadini, naturali destinatari dell’azione amministrativa;
• i City Users, ossia le migliaia di persone che ogni giorno raggiungono Segrate per
lavoro;
• il personale dell’Ente che necessita sempre di più di azioni motivanti;
• i cittadini extracomunitari destinatari di progetti di cooperazione internazionale (il
Comune è gemellato con Sonsonate, un paese della Repubblica di El Salvador,
dove sono stati realizzati progetti di cooperazione sul tema della conciliazione).
Quattro sono anche gli ambiti di intervento, le cui iniziali danno il nome al progetto:
• la Famiglia. Lo scopo principale del progetto consiste nel sostegno alle famiglie nella
cura dei figli e dei componenti anziani, prevedendo azioni di supporto. Sono state
inoltre previste iniziative a favore dei dipendenti dell’Ente finalizzate alla conciliazione
dei tempi famiglia/lavoro e al miglioramento delle performance aziendali (azioni di
time e money saving);
• le Opportunità, intese come pari opportunità da assicurare a tutti i cittadini, attraverso
l’attuazione di politiche mirate. Si segnalano progetti rivolti alla cittadinanza e ai city
users, per reinserire nel mondo del lavoro le donne che hanno dovuto abbandonarlo
per dedicarsi alla cura della famiglia, ed iniziative di riorganizzazione degli orari di
lavoro per i dipendenti;
• l’Uso della città, ossia azioni che favoriscono l’accessibilità oraria e fisica degli spazi;
• la Responsabilità sociale, intesa come valore fondamentale dell’Amministrazione
non solo rispetto al territorio, ma anche nei confronti di realtà italiane e internazionali.
Nello stesso ambito è compresa l’istituzione di un sistema di controllo strategico e
rendicontazione sociale del programma di mandato.
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Motivazioni della Giuria
Il Comune di Segrate vince la terza edizione del Premio FamigliaLavoro – categoria
“Miglior sistema integrato di conciliazione”, grazie a un programma che prevede una
serie di azioni diversificate, rivolte a quattro target specifici (cittadini, city users, dipendenti
comunali e destinatari di progetti internazionali) e che si sviluppano su quattro ambiti di
intervento (famiglia, opportunità, uso della città, responsabilità). Tra le principali azioni
si segnalano: percorso di supporto della cura dei figli e degli anziani, iniziative di time e
money saving rivolte ai dipendenti comunali, azioni che favoriscono l’accessibilità oraria
e fisica degli spazi ai cittadini e ai city users, iniziative di responsabilità sociale realizzati nel
settore della cooperazione internazionale.
Premio Speciale “Modello Milano”
Comune di Milano
Il Comune di Milano conta oltre 1.336.000 abitanti ed è il secondo comune italiano
per popolazione, dopo Roma. Costituisce il centro della più vasta area metropolitana
d’Italia, nonché una delle più popolose d’Europa.
Vince con: MILARMONIA- Il Comune di Milano per la conciliazione
Il programma realizzato dal Comune di Milano si inserisce in un contesto di forte
attenzione nei confronti della famiglia, tanto da poter individuare un “modello Milano”
nella gestione delle politiche sociali ed educative: è, infatti, un obiettivo strategico
dell’Ente, l’avvio di programmi ed azioni a sostegno della formazione di nuovi nuclei
famigliari e a supporto del ruolo educativo e sociale che questi rivestono.
MILARMONIA- Il Comune di Milano per la conciliazione si pone l’obiettivo di concorrere
al benessere delle persone e delle famiglie, mettendo in campo iniziative atte a favorire
la partecipazione equilibrata delle donne e degli uomini alla vita familiare e al mercato
del lavoro.
I benefici riguardano, in particolare, il miglioramento della qualità dei servizi, attraverso
l’individuazione di risposte puntuali e personalizzate rispetto ai bisogni.
Il programma si articola in tre tipologie di interventi:
• sostegno alla genitorialità, attraverso l’utilizzo di leve finanziarie. Tra le iniziative
avviate si segnalano il Bonus Bebè e il Progetto Cicogna;
• conciliazione dei tempi lavoro/famiglia, crescita e socializzazione dei bambini,
ossia apertura nuovi nidi, accreditamento di micronidi privati e aumento dei
posti disponibili nei nidi già esistenti. Si segnalano, inoltre, tra le molteplici attività
avviate, servizi pre e post scuola, spazi gioco e ludoteche, campus settimanali, centri
diurni per adolescenti e pre-adolescenti e il progetto StarT, che ha come obiettivo
la promozione di una nuova forma di collaborazione tra le strutture territoriali per
l’integrazione degli alunni stranieri;
• servizi di permanenza dell’anziano nel proprio contesto di vita affettiva, sociale e
relazionale. Sono potenziati gli interventi di prevenzione del disagio e di sostegno
al domicilio a favore delle persone anziane, affinché possano continuare a vivere
nel proprio contesto affettivo, sociale e relazionale. È infatti prevista la presenza di
Custodi sociali e socio-sanitari all’interno di insediamenti in cui la concentrazione di
soggetti fragili può determinare situazioni di disagio. A ciò si aggiungono centri socio
ricreativi, Sportello badanti e contributi economici di importo variabile.
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Oltre alle iniziative di conciliazione promosse verso l’esterno, il Comune ha altresì
intrapreso una serie di iniziative atte a migliorare la qualità della vita dei propri dipendenti.
Si segnala la creazione dell’Ufficio Benessere Organizzativo all’interno della Direzione
Centrale Risorse Umane e Organizzazione, con l’obiettivo di valorizzare le risorse umane
presenti, per aumentarne la motivazione e il senso di appartenenza all’Ente, e l’avvio di
progetti destinati ai dipendenti comunali, in partenariato con soggetti pubblici, privati e
del Terzo Settore attivi sul territorio.
Motivazioni della Giuria
È assegnato un premio speciale al Comune di Milano per l’impegno rivolto, attraverso il
programma Milarmonia – Il Comune di Milano per la conciliazione, alla famiglia, alla sua
promozione e il suo sostegno e per aver messo a punto un modello per la gestione delle
politiche sociali ed educative. Si segnalano tre tipologie di interventi rivolti a supportare
la famiglia nel suo ruolo educativo e sociale: iniziative a sostegno della genitorialità
attraverso bonus specifici e benefits, azioni di conciliazione dei tempi attraverso servizi di
cura, crescita e socializzazione, servizi ad hoc per gli anziani.
Menzione Speciale per la singolarità e originalità delle
iniziative di conciliazione
Azienda Sanitaria Locale della Provincia di Lecco
L’Azienda Sanitaria della Provincia di Lecco, costituita il 1° Gennaio 1998 dalla confluenza
delle ex Ussl 7 e 8, dallo scorporo dei Presidi Ospedalieri di Merate e Bellano e dei
poliambulatori specialistici, si estende su una superficie di 814 kmq.
Ha la finalità di tutelare la salute dei circa 340 mila cittadini che risiedono nei 90 Comuni
della Provincia, garantendo i livelli di assistenza definiti dalla programmazione sanitaria
regionale e nazionale. È articolata a livello organizzativo territoriale nei distretti di Lecco,
Bellano e Merate.
Vince con: Famiglia-Lavoro: Missione Possibile!
L’organizzazione flessibile del lavoro e l’importanza di gestire con serenità l’impegno
familiare sono da sempre presenti nella cultura aziendale dell’Ente. L’ASL della Provincia
di Lecco, infatti, ha individuato da tempo modalità personalizzate di risposta ai fabbisogni
espressi dal personale dipendente, caratterizzato per una forte presenza femminile ed
interessato all’accudimento dei familiari a carico e alla crescita dei figli.
Il progetto Famiglia-Lavoro: Missione Possibile! è stato avviato al fine di migliorare le
condizioni di lavoro ed aumentare il livello di soddisfazione del personale, incrementando
altresì il senso di appartenenza all’Azienda, rafforzando la motivazione individuale,
migliorando il clima e la collaborazione tra i dipendenti. Sono stati attivati i seguenti
servizi:
• time banking, ossia una modalità di organizzazione dell’orario che consente
al dipendente di depositare le ore di lavoro effettuate oltre il normale orario
programmato in una banca delle ore, dalla quale attingere nei periodi in cui la
vita familiare implica particolari difficoltà organizzative, legate agli impegni di cura
ed educazione dei figli o dei familiari in condizione di fragilità. Le ore accumulate
possono essere utilizzate nell’anno solare di maturazione ed eventuali residui sono
liquidati secondo le modalità contrattuali;
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•
voucher aziendali per la fruizione di servizi ricreativi e del tempo libero nei periodi di
vacanza per i figli dei dipendenti, di età compresa tra i 3 e i 15 anni. Considerato
il target differenziato e l’ampiezza delle fasce d’età interessate, alle quali devono
essere proposte soluzioni diversificate, il servizio è fornito attraverso un sistema di
accreditamento/voucher in grado di valorizzare il portafoglio servizi dei soggetti del
Terzo Settore presenti sul territorio, che rappresenta nella provincia di Lecco una
realtà estremamente viva e propositiva.
Motivazioni della Giuria
La Giuria del Premio FamigliaLavoro ha ritenuto necessario individuare una categoria
di Menzione/Premio per la singolarità e originalità delle iniziative di conciliazione che
possono diventare un punto di riferimento per altre Pubbliche Amministrazioni.
Il progetto Famiglia-Lavoro: Missione Possibile! dell’ASL di Lecco prevede l’adozione di un
sistema di voucher aziendali per servizi ricreativi e di tempo libero e di accreditamento
per l’assegnazione di benefits per i figli dei dipendenti.
Menzione/Premio per la singolarità e originalità delle iniziative
di conciliazione
Provincia di Milano
La Provincia di Milano è l’Ente Locale intermedio tra la Regione e i 134 Comuni dislocati
sul territorio di riferimento. Si estende su una superficie di 1.575 km² e conta oltre 3.178.000
abitanti.
Vince con: Figli sì Grazie
Il progetto Figli sì Grazie, avviato dal Comitato Pari Opportunità, è una delle misure
contenute nel Piano di Azioni Positive adottato dall’Ente ed intende:
• potenziare le misure di conciliazione famiglia-lavoro destinate al personale e già in
uso nell’Ente;
• non disperdere le professionalità maturate all’interno dell’Ente e trattenere i talenti;
• cambiare la cultura organizzativa, sperimentando una nuova modalità di
organizzazione del lavoro;
• rompere la contrapposizione fra esigenze delle donne lavoratrici e esigenze
dell’organizzazione, aiutando le dipendenti a conciliare famiglia-lavoro senza subire
penalizzazioni sul piano professionale o economico e nel contempo assicurando
all’ente la disponibilità di tutte le competenze;
• ripensare l’organizzazione del lavoro in un’ottica di genere, puntando sulla
valorizzazione del lavoro delle persone e quindi delle competenze di cui le donne
sono portatrici.
Le misure previste si articolano in iniziative di counseling organizzativo di orientamento, al
fine di individuare progetti di conciliazione personalizzati e concordati con l’Ente, che si
sostanziano modifiche o riduzioni dell’orario di lavoro, bonus economici oppure in misure
di conciliazione più innovative (E-work individuali).
Il coinvolgimento del personale è stato, sin dall’avvio, un elemento distintivo e un
valore aggiunto del progetto: l’assunto, infatti, da cui ha avuto avvio la progettazione
organizzativa è che l’organizzazione può cambiare se le persone che la compongono
sono partecipi e condividono gli obiettivi e le prospettive di cambiamento. Inoltre,
il counseling di orientamento è basato sulla volontarietà degli individui e sulla
57
corresponsabilità fra persone e organizzazione in merito alle scelte di conciliazione
conseguenti. Lo stesso E-work vede il coinvolgimento non solo del lavoratore, ma anche
dei superiori e dei colleghi, in uno spirito di partecipazione consapevole e di condivisione
di ciascun progetto.
Tra i risultati ritenuti di maggior interesse sul piano dell’innovazione organizzativa si
segnalano:
• la messa a punto di un modello di conciliazione che supera la gestione amministrativa
della maternità a favore di una gestione attenta alle diversità;
• il ripensamento dell’organizzazione in un’ottica di razionalizzazione e di recupero di
efficienza;
• la sperimentazione di un modello di valutazione dei risultati che si focalizza
sull’identificazione di output concreti delle attività;
• l’individuazione di modalità di lavoro orientate al problem solving, alla collaborazione
e alla responsabilità;
• la valorizzazione della tecnologia e delle relative competenze detenute dalle
persone.
Motivazioni della Giuria
La Giuria del Premio FamigliaLavoro ha ritenuto necessario individuare una categoria
di Menzione/Premio per la singolarità e originalità delle iniziative di conciliazione sotto
citate che possono diventare un punto di riferimento per altre Pubbliche Amministrazioni.
Il progetto Figli sì Grazie della Provincia di Milano individua soluzioni organizzative per
i dipendenti tra le quali si segnalano servizi di counseling di orientamento per definire
progetti individuali di conciliazione, iniziative di flessibilità, E-work e bonus economici.
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AREA ORGANIZZAZIONI NON PROFIT
Miglior Progetto realizzato da una piccola realtà
Cooperativa Sociale “Servizi Sociali Alto Lago”
La Cooperativa Servizi Sociali Alto Lago è stata fondata nel 1997 da un gruppo di donne
particolarmente sensibili e attente ai bisogni delle famiglie, per sopperire alla necessità
di accudimento dei bambini figli di donne lavoratrici.
Negli anni l’associazione ha attivato diversi servizi, tutti riconducibili ad iniziative di
conciliazione dei tempi e così sintetizzabili: asili nido aziendali in partnership con aziende
e convenzionati con pubbliche amministrazioni; progetti pedagogici per l’inserimento
al nido di bambini disabili; pomeriggi didattici per lo svolgimento dei compiti e la
realizzazione di laboratori a tema (creativo, teatrale, culinario); servizio ludico-educativo
e campi estivi; incontri serali per genitori su temi di carattere educativo-pedagogico;
fornitura di beni e prodotti per l’infanzia a famiglie in stato di bisogno; sportello di ascolto,
sostegno e aiuto alle donne in gravidanza e alla famiglia.
Vince con: Tra Famiglia e Lavoro
Fin dalla sua costituzione la Cooperativa si è caratterizzata per la particolare attenzione
alle tematiche inerenti la conciliazione di tempi di cura e di lavoro. La centralità della
componente femminile (il 99% della forza lavoro è donna) e l’attenzione che da sempre
l’associazione dedica al tema delle risorse umane l’ha portata ad attuare diverse iniziative
per fornire risposte concrete ai bisogni delle lavoratrici. All’interno della dirigenza, le
azioni di conciliazione lavoro-famiglia costituiscono uno dei principali fattori di qualità e
competitività, soprattutto in un territorio dove le difficoltà lavorative sono molto sentite.
La Cooperativa infatti mette in atto diversi progetti di conciliazione, strumenti approntati
per dare risposte alle lavoratrici nella direzione della conciliazione tra tempi di cura e
tempi di lavoro; tra questi troviamo: attivazione di servizi (asili nido) aperti sia al territorio
che ai figli dei dipendenti, per i quali è prevista la compartecipazione al costo da
parte della Cooperativa, attraverso un contributo per la parziale copertura delle rette;
individuazione e realizzazione di buone prassi a favore della flessibilità dell’orario di
lavoro con la concessione di 24 part-time (dalle 4 alle 37 ore settimanali) su un totale
di 34 lavoratori e la possibilità di personalizzazioni ad hoc per i genitori con figli piccoli;
elasticità dell’orario; permessi aggiuntivi o riduzione temporanea dell’orario; congedi
oltre gli obblighi di legge; remunerazione integrativa; possibilità di scelta della sede
lavorativa; ferie concordate; concessione dell’aspettativa non retribuita per esigenze
personali; rientro agevolato dopo la maternità o l’aspettativa; realizzazione e apertura
del servizio nido e dei laboratori didattico-educativi, oltre che per il territorio, anche per
i figli dei dipendenti; corsi di massaggio infantile; progetti a supporto della cura dei figli
durante il periodo natalizio e pasquale e i mesi estivi, con l’apertura dei nidi aziendali e
dei servizi educativi presso scuole materne e/o oratori per bambini di età compresa fra
6 e 13 anni.
Motivazioni della Giuria
Il progetto vince per aver sviluppato, sin dalla propria nascita, un innovativo sistema
di iniziative che sopperisce alle necessità di accudimento dei bambini con genitori
lavoratori.
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Miglior Progetto dedicato ai figli e familiari anziani
dei dipendenti
IFOM Fondazione Istituto FIRC di Oncologia
La Fondazione IFOM è un Centro di Ricerca no profit ad alta tecnologia dedicato allo
studio della formazione e dello sviluppo dei tumori a livello molecolare. Nasce nel 1998
su iniziativa della FIRC (Fondazione Italiana per la Ricerca sul Cancro) come spazio
di collaborazione tra scienziati provenienti dalle principali realtà scientifiche locali e
nazionali, nella convinzione che le sfide poste dalla scienza contemporanea richiedono
sinergie di sforzi organizzativi, economici e culturali.
Grazie a questa impostazione di network unica nello scenario italiano, IFOM è oggi
un Centro di Ricerca competitivo a livello internazionale nel campo dell’oncologia
molecolare e della genomica funzionale, un luogo dove gli scienziati possono ottenere
risultati scientifici eccellenti sul piano internazionale grazie all’ambiente condiviso e alla
disponibilità di strumenti d´avanguardia.
Il personale di ricerca dell’Istituto conta circa 200 scienziati, di cui il 25% proveniente
da 25 Paesi europei o extraeuropei, con un’età media di 30 anni e una componente
femminile del 60%.
Negli ultimi anni IFOM si è posto l’obiettivo di dare una forte spinta propulsiva alla ricerca
traslazionale, per consentire un rapido trasferimento della conoscenza scientifica dal
laboratorio alla pratica diagnostica e terapeutica. È in questa prospettiva che nel 2007
IFOM ha intrapreso con l’Istituto Europeo di Oncologia un’operazione di integrazione
delle proprie attività scientifiche e formative e delle proprie piattaforme tecnologiche in
una nuova realtà: il Campus IFOM-IEO, che con i suoi 600 ricercatori suddivisi in 39 gruppi
di ricerca e impegnati su oltre 40 linee di ricerca, si configura come il più grande polo di
ricerca oncologica molecolare in Europa.
Vince con: La qualità della vita in un Istituto di Ricerca
La Fondazione ha messo in atto molte iniziative rivolte esclusivamente ai dipendenti e
ai collaboratori, che, va ricordato, sono spesso di origine straniera e quindi necessitano
di un supporto particolare soprattutto durante i primi mesi di permanenza in Italia. Oltre
a ciò sono previste una serie di attività che supportano il lavoratore, sia italiano che
straniero, e la propria famiglia, nell’ambito della conciliazione dei tempi.
Nello specifico il programma prevede: supporto alle famiglie nell’organizzazione della
vita familiare attraverso un servizio di asilo nido aziendale bilingue; istituzione del Lab G,
un laboratorio studiato ad hoc per le ricercatrici in attesa o neomamme, in quanto, di
norma, nei centri di ricerca biomedica la vita di laboratorio è preclusa alle ricercatrici in
stato di gravidanza, puerperio od allattamento, le quali debbono dedicarsi ad attività
d’ufficio e bibliografica, sacrificando il percorso di carriera scientifica; servizi medici
integrati gratuiti per i dipendenti e collaboratori; Card della salute comprendente esami
personalizzati, un bilancio personalizzato della salute e una visita specialistica a scelta. Per
i dipendenti e collaboratori stranieri è previsto un servizio di accoglienza amministrativo e
linguistico internazionale, mirato a supportarli nell’affrontare le procedure burocratiche
territoriali necessarie per fare ricerca e vivere in Italia: supporto per l’ottenimento
del visto di studio nel rispettivo Paese di provenienza; all’arrivo in Italia, un servizio di
foresteria gratuita e di appartamenti; espletamento delle pratiche necessarie presso
gli uffici pubblici (permesso di soggiorno, codice fiscale, tessera sanitaria, cambio di
residenza, ricongiungimento familiare); contatto con le agenzie immobiliari al fine di
trovare alloggio, servizio di traduzione dei contratti di affitto e aiuto per la compilazione
della modulistica per la fornitura delle utenze domestiche; opportunità di frequentar un
corso di lingua e cultura italiana; servizi per garantire la sicurezza nel percorso lavoro60
casa nelle fasce orarie tardo-pomeridiane e serali; servizio di accompagnamento dalla
reception al parcheggio aziendale e alla fermata del più vicino mezzo pubblico per le
donne; percorso di educazione alimentare salutare all’interno dei menu proposti nella
mensa e nel bar aziendali.
Motivazioni della Giuria
Il progetto ottiene il riconoscimento per l’attenzione rivolta a entrambe le sfere familiari
del dipendente, ambiti cruciali in tema di conciliazione, con un programma che integra
una serie di iniziative rivolte a ricercatori italiani e stranieri e alle loro famiglie.
Conciliazione in Partnership per gli Adolescenti
Associazione Passo Dopo Passo…Insieme Onlus
“Passo dopo Passo….Insieme” Onlus è un’organizzazione di volontariato nata nel 2003
nella Parrocchia Santo Stefano di Sesto San Giovanni (Mi). In pochi anni l’associazione
è cresciuta notevolmente e ogni anno si fa cura di: successo scolastico di 300 studenti;
formazione di 250 genitori, 80 tra insegnanti e dirigenti scolastici, 100 adolescenti che si
occupano di animazione negli oratori estivi; sensibilizzazione ai temi del volontariato e
della cittadinanza attiva di 250 studenti. Essa si pre-occupa, in particolare, di ciò che
accade alle scuole medie, perché è in tale ambito che cominciano a manifestare in
modo significativo i ritardi scolastici. Per questo motivo realizza e sostiene iniziative di
promozione del ben-essere dei ragazzi e delle loro famiglie attraverso il sostegno della
motivazione scolastica dei preadolescenti, creando e rafforzando un’efficace rete di
collaborazione tra tutti i soggetti e le istituzioni che si occupano di educazione (famiglie,
parrocchie, scuole, agenzie riabilitative, servizi sociali e tavolo “Minori, Adolescenti e
Responsabilità Famigliare” del distretto di Sesto San Giovanni e Cologno Monzese), al fine
di realizzare interventi educativi e formativi integrati. Per tali motivi l’associazione intende
configurarsi come realtà nella quale ciascuno (ragazzo, genitore, volontario, socio,
operatore…) si senta accolto e in grado di diventare sia beneficiario che generatore del
benessere creato insieme.
Vince con: Non disperdioamoCI…ma ritroviamoLI
Il programma di conciliazione realizzato si sviluppa su due filoni principali: le iniziative
rivolte alla collettività e quelle riservate ai propri dipendenti.
Nel primo ambito sono previste attività che hanno come filo conduttore la possibilità per
i genitori di poter lavorare in modo sereno, consci che i propri figli si trovano in un luogo
protetto e che vengono aiutati nella gestione dei compiti scolastici. L’associazione
effettua infatti un importante servizio di sostegno della motivazione scolastica attraverso
attività di doposcuola pomeridiano, durante le quali un educatore coordina i volontari
che aiutano i preadolescenti a svolgere i compiti scolastici. In un clima di esperienza
educativa e maturazione personale, i 60 ragazzi delle scuole secondarie di primo grado
di Sesto San Giovanni hanno a diposizione quotidianamente 55 volontari, 2 educatori
– coordinatori e 2 educatori che li assistono nello studio e nei momenti di gioco libero.
Ogni due mesi vengono effettuati colloqui che coinvolgono il ragazzo, lo staff, la
famiglia, i docenti ed altri soggetti/servizi, al fine di redigere un progetto individualizzato
per ogni preadolescente. Settimanalmente i 4 operatori si riuniscono in equipe alla
quale, mensilmente, partecipa la psicologa scolastica con funzione di supervisore.
Un pomeriggio alla settimana si svolge il laboratorio teatrale condotto da un attore
61
professionista e da un educatore. Oltre a ciò vengono realizzati percorsi di ri-motivazione
allo studio per 20 studenti in difficoltà della scuola secondaria di primo grado, con poca
o nessuna stima delle proprie capacità o privi di voglia di studiare. Per i 450 ragazzi
della scuola secondaria di primo grado “Forlanini” è inoltre previsto lo spazio di ascolto
educativo “Sputa il rospo”, strumento di ascolto dei bisogni scolastici ed evolutivi dei
preadolescenti. Infine è attivo uno sportello di sostegno scolastico per preadolescenti e
per le relative famiglie, nonché un servizio di sostegno orientativo in termini di capacità
dell’individuo di orientarsi in un contesto e nelle difficoltà personali.
Nel secondo ambito sono previste azioni di conciliazione rivolte a dipendenti e
collaboratori, basate sulla condivisione, tra lavoratore e gruppo dirigente, delle mansioni
lavorative e dell’orario di lavoro, con incontri periodici di verifica e confronto; sono inoltre
vigenti la gestione flessibile dell’orario per impegni familiari imprevisti e la remunerazione
integrativa (oltre gli obblighi di legge) in caso di raggiungimento di obiettivi specifici.
Motivazioni della Giuria
L’Associazione vince il Premio FamigliaLavoro per aver saputo interpretare in modo
costruttivo, articolato, efficace ed efficiente, il bisogno di molte famiglie di trovare un
luogo sicuro e protetto dove i propri figli possano studiare, divertirsi e crescere, andando
ad operare con quella fascia di giovani - gli adolescenti - spesso lasciati in balia di se
stessi e senza adeguate figure di riferimento.
Miglior Sistema Integrato di Conciliazione
Fondazione Centro San Raffaele del Monte Tabor
La Fondazione è un ente privato non profit fondato nel 1971 da Don Luigi Verzè, e
riconosciuta l’anno successivo quale Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico
(IRCCS) dal Ministero della Sanità e dal Ministero della Pubblica Istruzione; una delle
sue caratteristiche principali è l’integrazione tra la componente sanitaria (ospedale e
poliambulatori), la ricerca (divisioni e istituti) e la didattica (università e liceo).
Il San Raffaele è una struttura accreditata con il Servizio Sanitario Nazionale che, con 49
specialità cliniche e quasi 1.400 posti letto, registra ogni anno oltre 50.000 ricoveri e più di
8 milioni di prestazioni ambulatoriali ed esami di laboratorio.
La struttura multidisciplinare, tecnologicamente all’avanguardia, e l’interazione
continua tra ricercatori e clinici specializzati, permettono di ottenere risultati tali da
rendere il San Raffaele punto di riferimento in Italia e nel mondo per lo studio e la cura di
molte patologie. Specializzato in medicina molecolare, comprende aree di eccellenza
negli ambiti delle patologie cardiovascolari e metaboliche, neurologiche, oncologiche,
immunologiche e infettive, e nell’ambito delle malattie genetiche.
La sinergia con l’Università Vita-Salute, attraverso le Facoltà di Medicina e Chirurgia,
Filosofia e Psicologia e la Laurea internazionale in Medicina e Chirurgia, posiziona il San
Raffaele tra i migliori policlinici universitari del mondo.
Vince con: Programma Raffaeliano alle Famiglie
Con la realizzazione del Programma, la Fondazione ha deciso di affiancare alle
tradizionali politiche di sostegno alle famiglie, alcune iniziative specifiche per supportare
l’assistenza all’infanzia.
I lavoratori della Fondazione, ad oggi circa 4.000 con una rilevante componente
femminile (76,53%), oltre alla possibilità di poter mandare i propri bambini al nido
62
aziendale, possono fruire di tre servizi scarsamente presenti nelle strutture tradizionali, ed
erogati in quei periodi dell’anno durante i quali i bambini non frequentano la scuola ma
i genitori devono comunque lavorare.
Durante il periodo estivo sono operativi: il ”Giardino dei Girasoli”, un centro per bambini
da 3 a 12 anni che promuove attività sportive, musicali, narrative e artistiche; il ”Il Centro
Estivo”, per bambini con un’età compresa tra 1 e 6 anni, e aperto anche a fratelli e
sorelle dei fruitori dell’asilo nido, ai bambini che lo hanno frequentato in passato, nonché
ai figli dei non dipendenti.
In concomitanza con le vacanze natalizie i bambini con un’età compresa tra 1 e 6 anni
possono frequentare “L’Oasi di Babbo Natale”, un centro ricreativo invernale che copre
l’intero periodo di chiusura natalizia delle scuole, con possibilità di iscrizione anche solo
giornaliera; oltre a ciò, il Giardino dei Girasoli ha promosso, per il periodo invernale, un
servizio di ludoteca rivolto ai bambini tra i 3 e gli 11 anni e con possibilità di iscrizione
settimanale, giornaliera o oraria.
Infine come attività di post scuola dell’infanzia è prevista la ”Sezione Ponte”, ideata per
permettere ai bambini provenienti dal nido di continuare la giornata nel “loro vecchio
asilo” fino al compimento dell’inserimento nella scuola d’infanzia.
A ciò vanno aggiunte le iniziative di conciliazione riservate ai lavoratori, quali flessibilità
d’orario, permessi aggiuntivi o riduzione temporanea dell’orario di lavoro, banca delle
ore, congedi oltre gli obblighi di legge e rientro agevolato, remunerazione integrativa,
permessi retribuiti per ragioni familiari, servizi di difesa integrata, convenzioni con due
residenze sanitarie per anziani, mensa take away e sportello medico interno.
Motivazioni della Giuria
La Fondazione è stata premiata per aver realizzato un programma che integra diverse
attività e servizi volti al benessere dei dipendenti su diversi fronti.
Menzione Speciale
Fondazione Poliambulanza
Fondazione Poliambulanza è una realtà sanitaria senza scopo di lucro promossa da
Congregazione delle Suore Ancelle della Carità, Università Cattolica del Sacro Cuore,
Diocesi di Brescia e Congregazione dei Poveri Servi della Divina Provvidenza di Verona;
essa nasce nello spirito di solidarietà cristiana dei quattro fondatori e opera al fine di
garantire la miglior risposta alle esigenze di cura, conforto e assistenza dell’ammalato.
La Poliambulanza ha origini lontane, inizia la propria attività il 5 gennaio 1903 nella sede
storica di Brescia e da oltre 100 anni vive seguendo il carisma delle Congregazioni delle
Suore Ancelle della Carità che l’hanno voluta e trasformata nel tempo. Inizialmente
nasce con l’obiettivo di fornire alla città reparti ed ambulatori specializzati nella cura
degli ammalati più poveri.
La veste giuridica di Fondazione è stata assunta dal 1 ottobre 2005 per rispondere nel
miglior modo possibile alle crescenti esigenze dei pazienti e della moderna medicina,
e l’Istituto Ospedaliero è oggi accreditato con il Servizio Sanitario Regionale per
l’erogazione di prestazioni sanitarie. La mission dell’Istituto Ospedaliero è dunque la
cura delle persone nel rispetto della loro dignità, lavoro che viene svolto da quasi 1.200
dipendenti e collaboratori, ripartiti tra medici, infermieri e tecnici, amministrativi e ausiliari.
La struttura accompagna le attività assistenziali con iniziative didattiche e di
aggiornamento del personale - in rapporto prioritario con le istituzioni universitarie, e con
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attività di ricerca svolte dal proprio Centro di Ricerca.
Vince con: Progetto “ALFa” – Aiuto Lavoro & Famiglia
Le iniziative di conciliazione dei tempi realizzate da Fondazione Poliambulanza hanno
come destinatari i propri dipendenti e collaboratori e operano principalmente in 3 aree.
Orario di lavoro: sono attivi 137 contratti part time con 12 diverse articolazioni
d’orario e sono state concesse 35 aspettative legate ad esigenze familiari connesse
all’accudimento di figli o parenti, o per iniziative umanitarie; procedura, pattuita con i
sindacati, di accantonamento nella banca delle ore sia del lavoro straordinario che di
quello ordinario; temporanei trasferimenti di reparto concordati per far fronte a necessità
di assistenza e cura di familiari.
Formazione: realizzazione di corsi sul benessere organizzativo, aperti a tutte le categorie
professionali, e alcuni riservati nello specifico alle lavoratrici al rientro dalla maternità; ciò
si aggiunge alla normale attività di formazione continua e gratuita realizzata per favorire
la crescita professionale di dipendenti e collaboratori.
Servizi: convenzione con un asilo nido che contempla 30 posti riservati ai figli dei dipendenti
e la compartecipazione al costo della retta da parte della Fondazione; convenzione per
l’acquisto centralizzato di testi scolastici con sconti, dilazioni dei pagamenti, addebito
in busta paga e consegna dei libri sul posto di lavoro; erogazione di borse di studio ai
figli dei dipendenti frequentanti percorsi formativi che vanno dalle scuole elementari
all’università; convenzione con 70 attività economiche per garantire ai dipendenti e
collaboratori beni e servizi a condizioni di miglior favore rispetto alla collettività; adesione
al progetto “Scatola Rosa – Tasto rosa per la sicurezza delle automobiliste” al fine di una
maggior protezione e tutela delle donne in automobile.
Motivazioni della Giuria
Fondazione Poliambulanza viene premiata con una menzione speciale per essersi
impegnata nella creazione di strumenti innovativi che valorizzano il lavoratore e la propria
famiglia, realizzando un progetto che ha raccolto differenti esigenze e aspettative e che
ha operato su tre aree specifiche: orario di lavoro, formazione, servizi.
Riconoscimento Speciale
JT International Italia
JT International Italia è una società parte del Gruppo Japan Tobacco Inc. - terzo player
a livello globale nel settore del tabacco - con più di 48.000 dipendenti in tutto il mondo.
JT International Italia, con sede a Milano e Roma, conta 120 dipendenti e nel dicembre
2010 si è classificata fra le prime 35 aziende selezionate nel nostro Paese come “Great
Place to Work”.
Riconoscimento per il Progetto Custode Socio Sanitario
L’assistenza alle persone anziane è divenuto un elemento sempre più critico nella
gestione delle dinamiche familiari e nella conciliazione delle stesse con la vita lavorativa.
Dal 2005 JT International Italia sostiene il Progetto Custode, un’iniziativa sviluppata in
partnership con Regione Lombardia, Comune di Milano, Fondazione Don Carlo Gnocchi
Onlus, ALER di Milano e altri partner; il progetto si rivolge alla fascia di popolazione
costituita da persone anziane, sole e fragili, residenti in aree socio-ambientali disagiate
della città, e fornisce assistenza a tutti gli aspetti pratici legati alla vita quotidiana
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attraverso la figura del Custode Socio Sanitario.
L’iniziativa, frutto di una forte cooperazione tra istituzioni e mondo non profit, costituisce
un significativo esempio di come solo attraverso un’efficiente sussidiarietà orizzontale
e verticale è possibile raggiungere gravi situazioni di bisogno, verificarle e attivare le
opportune sinergie tra le reti dei servizi pubblici e le risorse del terzo settore per porvi un
primo rimedio.
Si tratta di un modo innovativo di farsi carico dei bisogni della comunità in cui vengono
attivate le reti di aiuto formali e informali, sanitarie, socio-sanitarie e sociali al fine di fornire
risposte tempestive, complessive e integrate alla persona che necessita di protezione.
Questi angeli custodi hanno l’importante compito di individuare i bisogni laddove essi si
esprimono e di cogliere i primi segnali di disagio per poi intervenire sia fornendo aiuto in
prima persona che attivando le reti della sussidiarietà.
Il Progetto Custode rappresenta un efficace esempio di welfare contemporaneo:
un’iniziativa basata su finanziamenti pubblici che prevede la partnership continuativa di
più soggetti, anche a privati e che evolve costantemente per soddisfare sempre meglio
i bisogni dei cittadini.
Motivazioni della Giuria
JT International Italia riceve il riconoscimento per l’impegno pluriennale profuso a favore
e a sostegno del Progetto Custode Socio Sanitario.
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I partecipanti al Premio
FamigliaLavoro, Terza Edizione
AREA IMPRESE
Fantasilandia
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A2A
Asilo nido aziendale
www.a2a.eu
ABB Italia
Programma Benessere
www.abb.com
Abbott
Abbott We Care
www.abbottitalia.com
Aimeé
I tempi del lavoro sposano i tempi della famiglia: un matrimonio perfetto
www.aimee.it
Allianz
Conciliazione Famiglia Lavoro
www.allianz.it
Anna Josè Parrucchieri
Stiroamico: stirare non è più un problema
www.annajose.it
ATM – Azienda Trasporti Milanesi
ATM per le famiglie; Laboratorio manageriale per la gestione delle differenze;
Decentramento risorse umane nelle località aziendali; Riqualificazione informatica
personale ausiliario
www.atm-mi.it
BEM Service Center
Women’s District: Azioni integrate per consolidare l’Imprenditorialità Femminile
www.bem.it
Best Western Italia s.c.p.a.
Make the difference
www.bestwestern.it
Brembo
Brembo Kids, centro ricreativo temporaneo per bambini dai 3 ai 10 anni
www.brembo.com
Centro di Iniziativa Europea Soc. Coop. (C.d.I.E.)
Armonia, armonizziamo i tempi di vita
www.cdiecoop.it
Chep Italia
Il mio lavoro è Blu; Iniziativa Canguro
www.chep.com
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Cisco System
Cisco Virtual Office
www.cisco.com
Difa Cooper spa
Difa Family Plan
www.difacooper.com
Du Pont De Nemours Italiana Srl
Programma Lavoro / Famiglia
www.dupont.com
Edenred
Programma di conciliazione in Edenred
www.edenred.com
ENI
Eni Progetto Welfare
www.eni.com
Eudaimon
IEP: Network Imprese e Persone: Welfare interaziandale
www.eudaimon.it
Fantasilandia
Rotazione Famigliare
www.babyworld.it
Federal Express Europe Inc.
People First
www.fedex.com/it
Fra Mar
Education e Valorizzazione risorse umane in azienda
www.framar.it
Geri HDP
Gruppo Geri HDP – Diamo valore alla tua famiglia: da te, da noi
www.geri.it
Gi Group
Fiocco in Azienda; Moms@Work
www.gigroup.it
Copan Italia
“Peter Pan” - Associazione con finalità di utilità sociale nel settore della cooperazione
familiare
www.copanswabs.com
Gruppo Nestlè Italia
Progetto 90 giorni - Junior Camp Nestlé
www.nestle.it
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Gruppo Wolters Kluwer
Worklife balance program
www.wolterskluwer.it
Happy Child
Azioni di conciliazione rivolte alla comunità e ai dipendenti
www.happychild.it/
IBM
Work & Life Integration TM
www.ibm.com/it
Intesa Sanpaolo
Sistema Integrato di Conciliazione Famiglia-Lavoro
www.intesasanpaolo.com
La Magnolia snc - Asilo Nido Le coccole
Asilo Nido Le Coccole: il nido creato a misura del tuo bambino
www.asilolecoccole.it
Lubiam Moda per l’uomo
Lubiam for Family
www.lubiam.it
Luxottica Group
Family Care - Benessere Organizzativo
www.luxottica.com
Mars
Lavoro da Casa attraverso l’assegnazione di computer portatili
www.mars.com
Mediaword
Mediamarket tutela il valore della maternità
www.mediaworld.it
Mediolanum
Baby Med Asilo Nido Aziendale per i figli dei dipendenti del Gruppo Mediolanum e per
la comunità locale
www.mediolanum.it
Microsoft
To enable people and business throughout the world to realize their full potential
www.microsoft.com/italy/
Novartis Farma
Life Work Integration
www.novartis.it
Oleificio Zucchi
Convenzione con Asilo Nido “Barcobaleno”
www.oleificiozucchi.com
71
Palm
Iniziativa per il benessere dei dipendenti e per facilitare la conciliazione famiglia-lavoro
www.greenpallet.it
Preca Brummel
Mamme fanno impresa
www.precabrummel.com
Gruppo Roche
Benefit@Roche e Laboratorio Pari Opportunità
www.roche.it
Sace
Happy Manager: un aiuto a due passi da te
www.sace.it
SAS Institute
SAS4YOU
www.ita.sas.com
Seret Dimetior
Usa le tue rotelle
www.seret.it
Technip
Asilo Nido, Indagine di clima, borse di studio
www.technip.com
Tecnologie d’impresa
Nido Famiglia
www.tecnoimp.it
Telecom Italia Spa
Centro People Caring
www.telecomitalia.it
Unicredit
Una rete al servizio tuo e del tuo bambino
www.unicredigroup.eu
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AREA PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI
BASIGLIO
COMUNE DI BASIGLIO
Provincia di Milano
COMUNE DI PAVIA
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Azienda Ospedaliera Ospedali riuniti di Bergamo
Asilo nido aziendale “Le stelline”
www.ospedaliriuniti.bergamo.it
Azienda Ospedaliera Ospedale Maggiore di Crema (CR)
Cuore di mamma - Servizio Tagesmutter
www.hcrema.it
Azienda Ospedaliera di Desenzano (BS)
Telerefertazione notturna e festiva per i servizi di Radiologia e centro Trasfusionale
www.aod.it
Azienda Ospedaliera Mellino Mellini di Chiari (BS)
“BILANCIAre i tempi di lavoro con quelli familiari” per l’informazione e la sensibilizzazione
sui servizi di conciliazione/pari opportunità esistenti
www.aochiari.it
Azienda Ospedaliera Niguarda Cà Granda
Progetto di telelavoro per circa 20 dipendenti
www.ospedaleniguarda.it
Azienda Ospedaliera San Gerardo di Monza (MB)
Asilo nido interaziendale “Le Ciliegine”
www.hsgerardo.org
Azienda Sanitaria Locale della Provincia di Lecco
Famiglia-Lavoro: Missione Possibile!
www.asl.lecco.it
Azienda Sanitaria Locale della Provincia di Mantova
Programma Famiglia-Lavoro: Servizi di qualità
www.aslmn.it
Azienda Sanitaria Locale della Provincia di Varese
Company helps the families: misure sperimentali per la conciliazione
www.asl.varese.it
Azienda di Servizi alla Persona Istituti Milanesi Martinitt e Stelline
e Pio Albergo Trivulzio
“In forma col PAT”, azioni integrate per i dipendenti e la collettività
www.iltrivulzio.it
Comune di Bareggio (MI)
Progetto Famiglia per semplificare e razionalizzare l’accesso ai servizi
www.comune.bareggio.mi.it
Comune di Basiglio (MI)
Sostegno alla genitorialità
www.comune.basiglio.mi.it
74
Comune di Bergamo
Piano Tempi e Orari ed iniziative di sensibilizzazione su temi di Pari Opportunità e politiche
di conciliazione
www.comune.bergamo.it
Comune di Casalmaggiore (CR)
Progetti “Donne Quasi Perfette” (laboratori, spazi di confronto e riflessione sul tema
conciliazione famiglia lavoro) e “Occhio al tempo - fase 1” (ridefinizione dell’orario di
apertura degli uffici)
www.comune.casalmaggiore.cr.it
Comune di Caselle Lurani (LO)
La famiglia, i bambini e i ragazzi al centro dei nostri pensieri
www.comune.casellelurani.lo.it
Comune di Crema (CR)
Pre e post accoglienza GREST estivi
www.comunecrema.it
Comune di Cremona
Progetto “Orario multiperiodale” per la sperimentazione di orari flessibili
www.comune.cremona.it
Comune di Cusago (MI)
Conciliazione famiglia-lavoro, progetti per migliorare la qualità della vita mettendo al
centro il benessere del bambino
www.comune.cusago.mi.it
Comune di Lodi
LODI FAMILY FRIENDLY
www.comune.lodi.it
Comune di Milano
MILARMONIA- Il Comune di Milano per la conciliazione
www.comune.milano.it
Comune di Monza
Professione Tagesmutter
www.comune.monza.mi.it
Comune di Pavia
Programma “Piùtempo per Pavia” per attuare le politiche del Piano dei Tempi e degli
Orari della Città
www.comune.pv.it
Comune di San Giuliano Milanese (MI)
Il Territorio della Conciliazione
www.sangiulianonline.it
Comune di San Pellegrino Terme
Famiglie in comune
www.comune.sanpellegrinoterme.bg.it
75
Comune di Segrate (MI)
Programma Segrate4you (F.O.U.R: Famiglia, Opportunità, Uso della città, Responsabilità)
rivolto a cittadini, dipendenti dell’Ente, city users e destinatari di progetti di cooperazione
internazionale
www.comune.segrate.mi.it
Comunità Montana Valli del Verbano - I.S.PE. Valli del Verbano
Riprogettazione del servizio socio – educativo
www.vallidelverbano.va.it
Direzione Didattica di Mede (PV)
Progetto per gli alunni, per un supporto durante l’esecuzione dei compiti e per il
trattamento delle difficoltà scolastiche e di apprendimento
www.circolodidatticomede.it
Politecnico di Milano
Conciliazione vita professionale e familiare
www.polimi.it
Provincia di Cremona
PROFESSIONE MAMMA. Opportunità per le donne per conciliare famiglia e lavoro
www.provincia.cremona.it
Provincia di Lecco
Progetto “Una Provincia utile, un Centro per l’Impiego attento” per l’orientamento,
la riqualificazione e l’accompagnamento al lavoro a favore di donne interessate ad
avviare attività autonome nell’ambito dei servizi di cura e Tata Familiare.
www.provincia.lecco.it
Provincia di Milano
Figli sì Grazie, soluzioni organizzative per i dipendenti
www.provincia.milano.it
Provincia di Monza e della Brianza
La Provincia con voi: la conciliazione come obiettivo aziendale
www.provincia.mb.it
76
AREA ORGANIZZAZIONI NON PROFIT
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Applica Coop. Soc. Onlus
La disabilità: una nuova risorsa per le Pubbliche Amministrazioni
www.applica.it
Associazione Commercianti di Abbiategrasso e del Circondario
Women’s District: azioni integrate per consolidare l’imprenditorialità femminile
www.ascom.abbiategrasso.mi.it
Associazione A.M.A. (Auto Mutuo Aiuto)
Mammamia!
www.amabrescia.org
Associazione Amico Onlus
Iniziative negli ambiti: disagio sociale; mobbing; valorizzazione delle risorse umane come
contrasto alle violenze; bullismo, disagio giovanile e dispersione scolastica
www.amicoonlus.it
Associazione Gianmario Beretta per la lotta contro l’infarto - Comocuore Onlus
Corso per assistenti familiari
www.comocuore.org
Associazione Genitori DOP
Modello “Andiamo dai Genitori”
www.genitoridop.it
Associazione Giuseppe di Vittorio – CGIL Onlus
Sportello di consulenza famiglia-lavoro
[email protected]
Associazione Il Melograno Centro Informazione Maternità e Nascita e
Cooperativa Sociale Arenada
La Nascita: un progetto condiviso
[email protected]
Associazione L’Incontro
Un nido per l’accoglienza
[email protected] o [email protected]
Associazione Padre Monti
Anno unico. Un aiuto alle famiglie per sostenere la crescita dei loro figli drop out
www.associazionepadremonti.it
Associazione senza scopo di lucro “Il Giardino dei Bambini”
Asilo nido aziendale e centro estivo per figli dei dipendenti dell’Ospedale Sacco e per
la collettività
[email protected]
Associazione SOS Villaggi dei Bambini
Programma di rafforzamento familiare SOS in Lombardia
www.sosvillaggideibambini.it
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Atlha Onlus
Campo estivo integrato destinato a minori disabili e normodotati
www.atlha.it
Betania Società Cooperativa Sociale Onlus
GAB - Gruppo di acquisto Betania; La spesa sulla tua scrivania, con un semplice click;
Conciliazione lavoro/famiglia
www.betaniaonline.org
CAV - Centro di Aiuto alla Vita Onlus di Mantova
M.A.T.E.R.: Mamme Attive e realizzate: nuove modalità di accudimento bimbi 0-10 anni
e creazione nuovi posti di lavoro femminili
www.centroaiutovitamantova.it
Centro di Solidarietà Il Ponte
Vacanze di Natale in Cascina
www.cds-il-ponte.org
Comitato Maria Letizia Verga
Residence Maria Letizia Verga
www.comitatomarialetiziaverga.it
Consorzio SIS Sistema Imprese Sociali
Marchio Pari Opportunità
www.consorziosis.org
Cooperativa Sociale “Umanità è la vita”
Integrazione nel servizio di assistenza familiare a domicilio
[email protected]
Cooperativa Sociale tipo A Lotta contro l’emarginazione
Tutt’in tempo
www.cooplotta.org
Cooperativa Pandora Società Cooperativa Sociale Onlus
Studio Assistito; Centro Estivo-Invernale
www.coop-pandora.it
Cooperativa Sociale Azalea Onlus
Casa Famiglia La Tartaruga
www.coop-azalea.com
Cooperativa Sociale Nuova Itaca
L’incontro dei tre mondi: famiglia, lavoro e formazione
[email protected]
Corte Verde Società Cooperativa Sociale Onlus
Nido Ape Maia
[email protected]
Exodus Società Cooperativa Sociale Onlus
Tempi di vita e tempi di lavoro: una rete per la conciliazione territoriale e aziendale
[email protected]
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Focus Soc. Coop. Sociale
Meno9+1
www.focuscoop.it
Fondazione ANT Italia Onlus
Progetto Eubiosia e iniziative per i dipendenti
www.ant.it
Fondazione Centro San Raffaele del Monte Tabor
Programma raffaelliano alle famiglie
www.sanraffaele.org
Fondazione Dardanio e Zeffi Manuli – Onlus
Isola in Città: l’aiuto concreto per l’Alzheimer
www.fondazione-manuli.org
Fondazione Magica Cleme Onlus
Organizzazione di momenti di svago e realizzazione di strumenti per il benessere dei
bambini malati e delle loro famiglie
www.magicacleme.org
Fondazione Poliambulanza
Progetto “ALFa” – Aiuto Lavoro & Famiglia
www.poliambulanza.it
Gruppi di Volontariato Vincenziano AIC Italia Gruppo Cittadino di Milano Onlus
Servizio di Conciliazione Diffuso
www.gvv.milano.it
IFOM – Fondazione Istituto FIRC di Oncologia Molecolare
La qualità della vita in un Istituto di Ricerca
www.ifom-firc.it
La Strada – Società Cooperativa Sociale
Arcipelago Mazzini 3.0
www.lastrada.it
L’Aurora onlus soc.coop.a.r.l.
Nonna Papera
[email protected]
Olinda Società Cooperativa Sociale Onlus
Conciliare tempi di vita e di lavoro: storie di donne che lavorano
www.olinda.it
Associazione “Passo dopo passo…Insieme” Onlus
Non disperdiamoCI…ma ritroviamoLI
www.passodopopassoinsiemeonlus.org
Pensieri e Colori Cooperativa Sociale
La genitorialità facilitata
www.pensieriecolori.it
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Piccoli Passi coop.soc.arl Onlus
Donne: una scelta, un lavoro, una passione per le bambine, i bambini e le loro famiglie
www.piccolipassi.net
Associazione Attività OFS d’Italia Onlus, Cooperativa Angelservice arl Onlus,
Medici Volontari Italiani Onlus
Progetto Milano: dal dire al fare…rete!
www.qiqajon.org ; [email protected] ; www.medicivolontaritaliani.org
Servizi Sociali Alto Lago Società Cooperativa Sociale
Tra famiglia e lavoro
www.altolago.info
Soc. Coop. Soc. L’Alternativa
Progetti nell’ambito della sfera femminile e del disagio sociale
www.insermentolavorativo.cr.it
Sogni e Cavalli onlus A.S.D.
Cavalli, natura e fantasia per una crescita libera e armoniosa
www.sogniecavallionlus.it
Spazio Giovani Onlus
Il bello del lavoro…anche con famiglia si può!
www.spaziogiovani.it
Urbana Cooperativa Sociale
Urbanamente
www.urbanacoop.it
81
NETWORK CONCILIAZIONE FAMIGLIALAVORO
Alessia Coeli, Responsabile Divisione Welfare aziendale e Innovazione sociale
Stefano Fugazza, Ricercatore Senior presso la Divisione Welfare Aziendale e Innovazione Sociale di ALTIS
Le relazioni sociali nel welfare
La congiuntura economica internazionale, la crisi del welfare nazionale, il decremento
delle nascite. La crescente consapevolezza del valore del capitale umano, sociale e
relazionale. La valorizzazione del ruolo del singolo sul territorio, nel lavoro e in famiglia,
sono solo alcuni dei fattori che inducono oggi i diversi attori politici, economici e sociali
ad un’attenta riflessione e convergenza di strategie e impegni per la ricostruzione di
un nuovo modello di welfare; un modello capace di promuovere lo sviluppo sociale
attraverso percorsi virtuosi innovativi e sostenibili che abbiano come tema centrale
l’equilibrio tra vita professionale e vita familiare e privata e la salvaguardia delle relazioni.
Riconosciuto il ruolo centrale della famiglia e della persona, i diversi attori della “filiera
della conciliazione” (pubbliche amministrazioni, imprese, organizzazioni non profit,
cooperative di servizio, cittadini) devono da un lato agire sulle politiche e sui processi
affinché siano sempre più “family friendly”; dall’altro “fare rete” per formare, informare,
sensibilizzare e creare sinergie reciproche attraverso il dialogo e il confronto.
Alcuni benefici del “fare rete”:
•
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•
•
flessibilità;
efficacia;
efficienza;
innovazione, anche grazie al meccanismo di imitazione;
fiducia, grazie alla condivisione di una cultura e identità radicata (linguaggio, valori,
etica, regole comuni);
know-how e possibilità di apprendimento collettivo;
relazioni (capitale sociale);
reputazione;
potere di influenza;
minori rischi.
La “rete” della filiera della conciliazione
“Se tu hai una mela, e io ho una mela, e ce le scambiamo, allora tu ed io abbiamo
sempre una mela per uno. Ma se tu hai un’idea, ed io ho un’idea, e ce le scambiamo,
allora abbiamo entrambi due idee”. (George Bernard Shaw)
La citazione di George Bernard Shaw ben si presta per esplicitare la rilevanza del “fare
rete”, in quanto modalità di azione vincente (win-win). Solo attraverso il networking,
infatti, condividendo le rispettive conoscenze e competenze, è possibile trovare le
sinergie che consentono di massimizzare i risultati e i benefici per ciascuno degli attori
coinvolti e di minimizzare i rischi.
Non vanno dimenticati, in tal senso, i distretti industriali che, facendo proprio questo
modello, tengono ancora alto nel mondo il nostro “made in Italy”.
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Ma che cos’è la “rete”? La “rete” è un insieme di entità o persone che operano in modo
coordinato, anche in sedi geografiche differenti, ma su obiettivi comuni, condividendo
gli stessi valori, favorendo contemporaneamente lo sviluppo economico, del territorio e
l’integrazione sociale. Nel caso specifico della conciliazione, “fare rete” significa favorire
il dialogo e il confronto tra i diversi attori della filiera della conciliazione: enti pubblici
e privati, profit e non profit che erogano servizi a supporto della persona e delle sue
esigenze che scaturiscono dal suo vivere nel contesto famigliare, sociale e lavorativo di
riferimento.
Alcune delle reti e delle partnership per la conciliazione famiglia–lavoro maggiormente
consolidate sono quello costituite in Germania come “Alleanze per la Famiglia”,
mentre a livello nazionale sono note il “Distretto per la Famiglia” in Trentino e “Veneto
responsabile”.
Analizzando i diversi casi di “reti territoriali” è possibile sottolineare, oltre agli importanti
risultati, anche alcuni fattori di successo. Tra questi:
•
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•
la presenza di un obiettivo comune;
il coinvolgimento degli attori locali;
l’intensità delle relazioni;
l’influenza delle aspettative reciproche (modello win-win);
la messa in comune di risorse;
la volontarietà di adesione;
la visibilità.
L’Alleanza per la Famiglia in Germania
Nasce nel 2004 per iniziativa del Ministero della Famiglia, Anziani, Donne con l’obiettivo
di creare un centinaio di alleanze locali. L’Alleanza nel 2011 conta su:
•
•
•
•
615 Alleanze locali;
13.000 partner;
5.000 aziende;
oltre 5.000 progetti realizzati.
Altrettanto significativa è l’esperienza lombarda con il modello di governance multilivello e multi-stakeholder di Regione Lombardia in cui tutti gli attori assumono delle
responsabilità per lo sviluppo e in cui i Tavoli territoriali divengono luogo privilegiato di
progettazione, coordinamento e monitoraggio delle iniziative locali.
In questo scenario, la partecipazione dei diversi attori della filiera della conciliazione
diventa fattore chiave, che Regione Lombardia incentiva con diversi strumenti, come:
•
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•
•
il Comitato Strategico Donna, Famiglia, Lavoro;
gli Accordi Territoriali;
il Premio Famiglia Lavoro, con il contributo di ALTIS;
una consultazione per l’ascolto dei reali bisogni di conciliazione di lavoratori, libere
professioniste e lavoratrici autonome;
la creazione del Network Conciliazione Famiglia Lavoro, che, con l’ausilio del
web 2.0, favorisce sia il confronto, la condivisione di esperienze e competenze tra
professionisti (LinkedIn) sia la sensibilizzazione e l’ascolto dei cittadini/dipendenti
(Facebook e Twitter).
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La “rete” al tempo del web 2.0: il Network Conciliazione FamigliaLavoro
I grandi accadimenti e cambiamenti della storia più recente sono passati attraverso i
social network. Basti pensare alla campagna politica online che per la prima volta ha
portato un afro-americano alla Presidenza degli Stati Uniti d’America. La rivoluzione verde
che, a partire dall’Iran e successivamente in tutto il Nord d’Africa, ha saputo aggirare
la censura e spodestare i regimi in essere da decenni. E, ancora, la rivolta dei cosiddetti
“indignados” che critici nei confronti dell’attuale sistema politico-economico hanno
organizzato sui social network un primo evento nazionale in Spagna, poi trasformatosi
nella più grande manifestazione di protesta realizzata in contemporanea in 80 Paesi.
E parlando di conciliazione famiglia-lavoro? I Social Network possono essere sia motore
di sensibilizzazione dei diversi attori che di creazione di “reti” capaci di migliorare il
benessere dei lavoratori e favorire un migliore bilanciamento tra gli impegni professionali
e gli impegni personali e familiari del singolo.
Il Network Conciliazione FamigliaLavoro, promosso da Regione Lombardia e ALTIS, è
concepito, infatti, come luogo virtuale che, in aggiunta ai convegni e agli incontri reali,
fornisce ulteriori opportunità di scambio di idee e posizioni. Il valore e l’utilità del Network
dipendono dalla partecipazione attiva dei membri stessi. Lanciato ufficialmente a
settembre, il Network è in continua evoluzione e attualmente si sviluppa su LinkedIn e
Facebook.
Il Gruppo su LinkedIn è accessibile, ad invito o su richiesta, ai soli “addetti ai lavori”,
ovvero tutti coloro che
presso
enti
privati,
pubblici, profit e non si
occupano del tema della
conciliazione famiglia –
lavoro e del welfare
aziendale. Il Gruppo è un
vero e proprio strumento
di lavoro al cui interno i
membri possono fare
domande
e
trovare
risposta alla loro crescente
esigenza di “fare rete”,
partecipare attivamente
condividendo
pratiche
ed esperienze contribuendo all’innovazione. Dall’attivazione al momento della stesura
del presente articolo, il Gruppo di LinkedIn conta circa 250 membri appartenenti a
settori di attività differenti, che, stimolati da un moderatore, hanno discusso diversi temi e
in particolare:
• approfondimenti e indicazioni pratiche per la partecipazione al bando per l’articolo
9 della legge 53 e richieste di informazioni su altri bandi promossi dalla Regione;
• i benefici della conciliazione con un focus particolare sull’importanza di avere
indicatori condivisi per misurare efficacia ed efficienza delle politiche di conciliazione
attivate;
• approfondimenti su buone pratiche realizzate, sulle leve ed eventuali punti di forza e
difficoltà culturali e organizzative incontrate in corso di implementazione;
• accenno al ruolo del sindacato e del territorio;
• segnalazioni di rassegna stampa relative sia in particolare al Network che in generale
al tema della conciliazione e del welfare aziendale.
Regole per partecipare
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Proprio perché un network è aperto al contributo di tutti i membri, è necessario che
rimanga fruibile da tutti. Poche regole di netiquette bastano allo scopo. Ad esempio:
• Titolo: utilizzo di un titolo tematico per ciascun post, capace di catturare l’attenzione
degli interlocutori;
• Unico post: evitare di aprire nuove discussioni per lo stesso argomento, che deve
pertanto essere sviluppato all’interno del medesimo post;
• Fonti ufficiali: eventuali link nel titolo o in generale le notizie condivise, devono far
riferimento alle fonti ufficiali ed istituzionali;
• Link: utilizzo della funzione “allega un Link” invece della funzione copia-incolla;
• Promozioni: utilizzo dell’area “Promozioni” per post o commenti che riguardano la
promozione di eventi, seminari, workshop sulla conciliazione;
• Lavoro: segnalazione di ricerche di servizi, collaborazioni ecc. tramite post o
commento.
La pagina di Facebook è aperta ed è uno strumento di sensibilizzazione, un “osservatorio”
privilegiato per l’ascolto dei bisogni
di conciliazione famiglia – lavoro dei
cittadini. La pagina di Facebook si rivolge
a tutti i cittadini che, quotidianamente, si
scontrano con “problemi” di conciliazione
nel tentativo di assicurare la continuità
lavorativa e dare risposte di cura e in
generale di gestione della vita famigliare.
Nel mese di novembre 2011 la pagina,
frequentata per il 52% da donne e per
il 48% da uomini, entrambi compresi
prevalentemente in una fascia dai 25 ai
44 anni, ha avuto una punta massima di
70 visualizzazioni giornaliere, con portata
media settimanale che ha raggiunto le 866
persone.
Il post che ha avuto maggiori visualizzazioni,
con una portata nel primo mese di 623
utenti, è stata un’indagine in cui si chiedeva
di esprimere le proprie preferenze in merito alle iniziative per la conciliazione da attivare
in azienda.
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