LA GESTIONE AZIENDALE
Gestire un’impresa significa governare i fattori di produzione
(uomini, risorse e rapporti con gli stakeholders) per assicurarle
la sopravvivenza e lo sviluppo nel L.T.
LE DECISIONI PIU’ IMPORTANTI PER GOVERNARE
UN’IMPRESA SONO QUELLE STRATEGICHE
Le decisioni strategiche sono le scelte di fondo
riguardanti gli obiettivi e l’impiego delle risorse
aziendali nel LUNGO TERMINE.
GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL’IMPRESA
Strategie di Corporate: riguarda lo sviluppo del campo di
azione dell'impresa attraverso la scelta, in chiave
tecnologico-produttiva, dei mercati e delle attività in cui
operare
Strategie Competitive: indica le modalità con cui
l’impresa decide di competere in un’area strategica d’affari
per ottenere un vantaggio competitivo
Strategie Funzionali: indicano gli obiettivi e le modalità
organizzative di ogni singola funzione (Produzione,
Marketing, R&S, Finanza, ecc.)
GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL’IMPRESA
Strategie di
corporate
LE STRATEGIE CORPORATE
Le alternative di fondo per sviluppare una strategia di corporate
sono due:
- lo sviluppo monosettoriale, quando l’impresa decide di crescere
nel settore in cui opera sfruttando le competenze acquisite.
- la diversificazione, quando l’impresa decide di sviluppare nuovi
prodotti/mercati espandendosi in altri settori più o meno affini a
quello in cui già opera.
STRATEGIE DI SVILUPPO
MONOSETTORIALE
L’obiettivo di queste strategie è l’ottimizzazione
dell’uso delle risorse aziendali e l’acquisizione di una
crescente forza nei confronti di clienti, fornitori,
concorrenti, distributori ecc.
La strategia di sviluppo monosettoriale si persegue
secondo due modalità:
-Integrazione orizzontale;
-Integrazione verticale.
INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
Si ha integrazione orizzontale quando l’impresa
espande l’attività a prodotti, processi e know-how
affini alla filiera tecnologico-produttiva già esistente.
Tra le produzioni integrate sussistono vincoli
tecnologici (stessa concezione dei cicli di lavorazione,
fasi comuni di lavorazione, tecnologie simili) e di
mercato
(stesse
politiche
di
distribuzione,
promozione..). Per esempio è integrazione orizzontale
quando un’impresa che produce lavatrici acquista
un’impresa che produce frigoriferi, oppure crea nuove
unità produttive che producono lavastoviglie.
OBIETTIVI DELL’INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
L’obiettivo dell’integrazione orizzontale è quello di aumentare la
quota di mercato relativa detenuta dall’impresa rafforzando così
la propria posizione ed il proprio potere di mercato.
Inoltre l’integrazione orizzontale migliora l’efficacia e l’efficienza
in quanto l’azienda sfrutta la familiarità delle produzioni su cui si
sviluppa.
-economie di scala: i costi medi unitari si riducono perché taluni
costi fissi vengono ripartiti su un maggiore volume di produzione
(da aumento di capacità produttiva)
- economie di espansione: minori costi che sostiene un’impresa
per aumentare la capacità produttiva esistente rispetto ad
un'impresa che realizza lo stesso aumento attraverso
l'installazione ex novo di capacità produttiva.
Vantaggi e svantaggi dell’integrazione orizzontale
VANTAGGI
• Tempi brevi di attuazione
• lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili
• la maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi
imprenditoriali
SVANTAGGI
• Maggiore rischio perché ci si concentra sullo stesso
settore/mercato
• l’aumento della dimensione aziendale può comportare sia
difficoltà nel controllare il processo di crescita sia un aumento
della attività burocratiche.
IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE
L’INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
- quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva
acquisita, rendendo più difficile l’ingresso nel settore di nuovi
potenziali concorrenti (Nokia, Ericcson…)
- quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del
mercato
- quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di
domanda non soddisfatta (fase di sviluppo del ciclo di vita del
prodotto)
IL CASO MAYTAG
INTEGRAZIONE VERTICALE
La strategia di integrazione verticale consiste in un processo di
“internalizzazione sequenziale o verticale” (da qui la
denominazione) delle fasi della filiera tecnologico-produttiva
immediatamente collegate a quelle in cui già opera l’impresa.
Esempio: le fasi che compongono la filiera tecnologico-produttiva
di un’azienda che opera nel settore della produzione dei mobili
sono: 1- taglio e produzione di tavole, 3- levigatura, 4progettazione dei mobili, 5- produzione di componenti, 6- vari
trattamenti, 7- verniciatura, 8- assemblaggio
Filiera tecnologico-produttiva
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Fase 7
OBIETTIVI/VANTAGGI DELL’INTEGRAZIONE
VERTICALE
- aumento valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore
dei prodotti finiti ed il costo delle materie prime necessarie per
realizzare la produzione);
- maggiore controllo sul ciclo produttivo (l’azienda riduce la
sua dipendenza dall’esterno);
- aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti
perché l’impresa aumenta la propria dimensione;
- aumentare la forza contrattuale dell’impresa e creare
barriere all’entrata
- Migliorare l’efficienza aziendale
IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE
L’INTEGRAZIONE VERTICALE
- quando l’impresa spenderebbe meno producendo
internamente il prodotto di cui necessita piuttosto che
acquistarlo sul mercato
- quando si è in presenza di un forte potere di mercato dei
fornitori o dei clienti dell’azienda (esempio: quando ci sono
pochi fornitori dell’impresa questi potrebbero imporre dei
prezzi più alti)
- quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili
nel tempo
Limiti dell’integrazione verticale
- Aumento dei costi fissi e della rigidità aziendale;
- rischio di “blocco dell’apprendimento” in quanto l’impresa
internalizzando più fasi della filiera tecnologico-produttiva
può non specializzarsi in nessuna attività cioè non essere
innovativa, originale e competitiva in alcuna fase della filiera
tecnologico-produttiva;
- Aumento delle barriere all’uscita
Le forme dell’integrazione verticale
L’integrazione verticale può assumere due forme
- Integrazione a monte o ascendente: quando le fasi
internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono
precedenti (verso il mercato della fornitura) rispetto a quelle
già svolte;
- Integrazione verticale a valle o discendente: quando le fasi
internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono
successive (verso il mercato di sbocco) a quelle già svolte.
Filiera tecnologico-produttiva
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Integrazione verticale a monte:
verso il mercato di fornitura
Integrazione verticale a valle:
verso il mercato di sbocco
Fase 7
ESEMPIO
FILATURA
PRODUZIONE DI
MAGLIE
Integrazione
discendente o a valle
Integrazione
ascendente o a monte
Esempio di impresa integrata
Acciaio e ghisa
Semilavorati in
acciaio
Trafilati, estrusi e
laminati in metalli
non ferrosi
Produzioni
intermedie
Produzioni
terminali
Fusioni in acciaio e
ghisa
Autoveicoli e
veicoli derivati
Fucinati in acciaio e
metalli non ferrosi
Autocarri
Stampi, attrezzi e
utensileria
Filobus
Vernici
Freni idraulici
Particolari in
gomma e in
plastica
Carburatori
Pompe ad iniezione
Autobus
MERCATO
IMPRESA
Produzioni
primarie
Il caso Zara.
STRATEGIE DI CORPORATE DI
DIVERSIFICAZIONE
La strategia di corporate di diversificazione si realizza quando
un’azienda decide di sviluppare nuove produzioni in mercati
nuovi anziché rafforzare la propria posizione nel settore in
cui già opera
La strategia di diversificazione si persegue attraverso tre
modalità:
- diversificazione orizzontale;
- diversificazione correlata (o laterale);
- diversificazione conglomerale.
-…
DIVERSIFICAZIONE ORIZZONTALE: quando le nuove
produzioni sono destinate al segmento di clientela già servito,
mentre lo sviluppo dei nuovi prodotti può essere effettuato
mantenendo le tecnologie preesistenti oppure mediante tecnologie
differenti. ES AZIENDA CHE PRODUCE LAVATRICI E
LAVASTOVIGLIE
È la forma di diversificazione considerata meno rischiosa per
l'impresa. Spesso consiste in una esplorazione del mercato ai fini
di una espansione più forte da compiere in un momento
successivo
DIVERSIFICAZIONE CORRELATA (O LATERALE):
quando l’azienda entra in nuovi mercati sfruttando sinergie di
ricerca, progettazione, sviluppo del prodotto, gestione della
produzione e del rapporto con il mercato. ES di diversificazione
correlata in termini tecnologici può essere quello di un’azienda che
produce carta da parati che decide di produrre cartoni per imballaggi;
un esempio di diversificazione correlata in termini di marketing può
essere quello di un’azienda che produce prodotti per l’igiene della
casa e decide di produrre prodotti alimentari (entrambe le produzioni,
infatti, possono essere gestite con gli stessi canali distributivi).
Rispetto alla diversificazione orizzontale, la diversificazione
correlata richiede un impegno gestionale maggiore in quanto
sono minori le affinità sfruttabili dall’impresa.
DIVERSIFICAZIONE
CONGLOMERALE:
quando
l’azienda estende l’attività verso produzioni completamente
nuove (senza alcuna affinità con le conoscenze già possedute
dall’impresa), rivolte ad una clientela completamente diversa.
La diversificazione conglomerale è la strategia di
diversificazione che presenta i più alti rischi di gestione (in
quanto l’azienda non può sfruttare nessuna delle competenze
acquisite) e i rischi di mercato più bassi (in quanto i mercati su
cui si sviluppa non hanno alcun legame e quindi se dovesse
andare male uno dei due l’altro non seguirebbe la stessa sorte).
INTEGRAZIONE VERTICALE COME FORMA DI
DIVERSIFICAZIONE: con l’integrazione verticale, infatti,
l’impresa può realizzare una nuova produzione anche basata su
tecnologie differenti da quelle usuali tuttavia nel caso
dell’integrazione verticale la nuova produzione dell’impresa viene
destinata a se stessa.
VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
- Crescita aziendale;
- Aumento della redditività (trasferendo risorse da mercati
meno attraenti a mercati più attraenti);
- Riduzione del rischio (compensando andamenti sfavorevoli in
certi mercati serviti con quelli favorevoli di altri);
- Sfruttare opportunità di mercati promettenti;
- Non continuare ad investire in mercati in crisi;
- Sfruttare le competenze acquisite e non più adatte, in altri
settori;
- Sfruttare le competenze non pienamente sfruttate;
LIMITI DELLA DIVERSIFICAZIONE
- la realizzazione della strategia di diversificazione richiede
all’azienda tempi lunghi legati alla minore conoscenza dei
nuovi settori in cui l’impresa decide di espandersi rispetto alle
produzioni tradizionali ;
- la scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività
determina una minore possibilità di valutazione dei rischi
gestionali da parte degli organi imprenditoriali ;
IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE LA
STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE
- quando l’azienda si trova ormai impossibilitata ad
espandersi nel settore dove già opera perchè obsoleto, in crisi,
caratterizzato da una domanda costantemente decrescente
(Motorola).
- quando l’impresa possiede risorse in eccesso che non
desidera reinvestire nelle attività che presiede intravedendo
promettenti evoluzioni di altre attività (Microsoft acquisendo
Yahoo).
- l’impresa vuole accrescere non solo il suo volume di affari,
ma anche la sua immagine e la sua reputazione (Fiat ha
lanciato una linea di abbigliamento con il suo marchio).
Esempio di impresa diversificata
IMPRESA
Autoveicoli
Macchine utensili
Motori marini
Elettrodomestici
Mercato
Mercato
Mercato
Mercato
Il processo di diversificazione della BIC.
STRATEGIE DI FRONTEGGIAMENTO E
GESTIONE DELLE CRISI: PROCESSI DI
TURNAROUND E CRISIS MANAGEMENT
Sovente gli interventi strategici si rivolgono a fronteggiare
situazioni di crisi.
Le crisi aziendali possono essere di due tipi:
- non congiunturali, più prevedibili
- improvvise, non prevedibili.
La CRISI NON CONGIUNTURALE si verifica quando
l’impresa non è capace di conseguire profitti nel medio/lungo
termine a causa di fenomeni strutturali sia di origine interna
all’impresa (per esempio inefficacia manageriale) sia esterna
(maturità del settore, declino del ciclo di vita del prodotto).
La CRISI IMPROVVISA è una situazione inattesa in cui si trova
un’impresa sana quando è minacciata da imprevisti o da eventi
dannosi e inaspettati (ad esempio “gravi incidenti industriali,
avvelenamenti del prodotto, catastrofi ecologiche”)
L’USCITA DALLA CRISI NON CONGIUNTURALE IL
TURNAROUND
Il processo di turnaround è finalizzato al risanamento economicofinanziario dell'impresa e al relativo sviluppo.
Generalmente il processo di risanamento inizia quando si
presentano difficoltà di carattere finanziario.
Per prima cosa occorre confrontare i costi del risanamento con i
costi di liquidazione e cessazione dell’impresa.
Qualora si identificasse la possibilità di risanare l’azienda può scegliere
tra due principali strategie di risanamento:
- la ristrutturazione stragiudiziale (workout): cioè ristrutturazione dei
debiti concordata con i creditori (che rinunciano a parte dei loro crediti)
- il risanamento gestionale: quando l’impresa attua interventi
correttivi che le permettono da sola di ritornare in equilibrio.
MODALITA’ DI USCITA DA CRISI NON
CONGIUNTURALE
Le modalità di uscita da una crisi non congiunturale differiscono
a seconda delle cause che l’hanno determinata
1- Le crisi da domanda (maturità del settore, declino del ciclo di
vita) dovute per es. all'evoluzione della tecnologia (e alla
conseguente obsolescenza dei beni) o al mutamento dei
comportamenti dei consumatori.
Nelle situazioni di crisi da domanda due sono le principali direzioni
strategiche:
- politiche di differenziazione dell’offerta e la ricerca di nuovi segmenti
di mercato;
- abbandono di business maturi e l'ingresso in nuove aree strategiche
d'affari.
MODALITA’ DI USCITA DA CRISI NON
CONGIUNTURALE
2- Le crisi di natura manageriale (conflitti tra management e
proprietà, differenze direzionali derivabili da un cambio
generazionale)
Nelle situazioni di crisi di natura manageriale, si denota la necessità
di un accrescimento del campo conoscitivo dell’impresa (ad
esempio
delle
conoscenze
di
mercato,
tecnologiche,
organizzativo/manageriali). Ciò è possibile sia mediante azioni
interne (aumentando la collaborazione tra il personale) sia esterne,
(reperimento di nuovo personale o la stipula di alleanze
strategiche).
MODALITA’ DI USCITA DA CRISI NON
CONGIUNTURALE
3- Le crisi di inefficienza (quando l'impresa ha un livello di costi
superiore a quello medio del settore e in particolare a quelli dei
diretti concorrenti )
Nelle situazioni di crisi di inefficienza l’azione strategica migliore
consiste nell’adottare azioni di riduzione dei costi che la
determinano, sfruttando le economie di scala, di scopo e di
apprendimento tecnologico e manageriale.
LA GESTIONE DELLE CRISI CONGIUNTURALI: IL
CRISIS MANAGEMENT
Oggi situazioni di crisi imprevedibili ed improvvise sono sempre
più frequenti (crisi finanziarie, tensioni internazionali, catastrofi
…)
Quindi negli ultimi anni le aziende (anche sane) stanno aumentando
sempre più le attività di controllo preventivo, dedicando risorse e
ricercando strategie ai fini di non esser colte impreparate da crisi
improvvise.
In particolare il crisis management prevede:
- osservazione costante di potenziali segnali, o piccoli episodi;
- predisposizione (antecedentemente alla crisi) di piani di emergenza
che descrivono le azioni da compiere durante la crisi;
- costituzione di comitati di emergenza (formati da tecnici, manager,
direttori di funzioni ecc.) durante il manifestarsi della crisi.