STRATEGIE DI CORPORATE E
GESTIONE AZIENDALE
Gestire un’impresa significa governare i fattori di produzione
(uomini, risorse e rapporti con gli stakeholders) per assicurarle
la sopravvivenza e lo sviluppo nel L.T.
LE DECISIONI PIU’ IMPORTANTI PER GOVERNARE
UN’IMPRESA SONO QUELLE STRATEGICHE
Le decisioni strategiche sono le scelte di fondo
riguardanti gli obiettivi e l’impiego delle risorse
aziendali nel LUNGO TERMINE.
GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL’IMPRESA
Strategie di Corporate: riguarda lo sviluppo del campo di
azione dell'impresa attraverso la scelta, in chiave
tecnologico-produttiva, dei mercati e delle attività in cui
operare
Strategie Competitive: indica le modalità con cui
l’impresa decide di competere in un’area strategica d’affari
per ottenere un vantaggio competitivo
Strategie Funzionali: indicano gli obiettivi e le modalità
organizzative di ogni singola funzione (Produzione,
Marketing, R&S, Finanza, ecc.)
GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL’IMPRESA
Strategie di
corporate
LE STRATEGIE CORPORATE
Le alternative di fondo per sviluppare una strategia di corporate
sono due:
- lo sviluppo monosettoriale, quando l’impresa decide di crescere
nel settore in cui opera sfruttando le competenze acquisite.
- la diversificazione, quando l’impresa decide di sviluppare nuovi
prodotti/mercati espandendosi in altri settori più o meno affini a
quello in cui già opera.
STRATEGIE DI SVILUPPO
MONOSETTORIALE
L’obiettivo di queste strategie è l’ottimizzazione
dell’uso delle risorse aziendali e l’acquisizione di una
crescente forza nei confronti di clienti, fornitori,
concorrenti, distributori ecc.
La strategia di sviluppo monosettoriale si persegue
secondo due modalità:
-Integrazione orizzontale;
-Integrazione verticale.
INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
Si ha integrazione orizzontale quando l’impresa espande
l’attività a prodotti, processi e know-how affini alla filiera
tecnologico-produttiva già esistente.
Tra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici
(stessa concezione dei cicli di lavorazione, fasi comuni di
lavorazione, tecnologie simili) e di mercato (stesse
politiche di distribuzione, promozione..). Per esempio è
integrazione orizzontale quando un’impresa che produce
lavatrici acquista un’impresa che produce frigoriferi,
oppure crea nuove unità produttive che producono
lavastoviglie.
OBIETTIVI DELL’INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
L’obiettivo dell’integrazione orizzontale è quello di aumentare la
quota di mercato relativa detenuta dall’impresa rafforzando così la
propria posizione ed il proprio potere di mercato.
l’azienda sfrutta la familiarità delle produzioni su cui si sviluppa:
-Completa la gamma
-Aumenta i segmenti serviti
- Amplia l’area geografica
I mezzi utilizzato sono l’ampliamento del potenziamento degli impianti;
nuove unità produttive, costituzione o acquisizioni di imprese similari.
Vantaggi e svantaggi dell’integrazione orizzontale
VANTAGGI
• Tempi brevi di attuazione
• lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili
• la maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi imprenditoriali
SVANTAGGI
• Maggiore rischio perché ci si concentra sullo stesso settore/mercato
• l’aumento della dimensione aziendale può comportare sia difficoltà nel
controllare il processo di crescita sia un aumento della attività
burocratiche.
IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE
L’INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
- quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva
acquisita, rendendo più difficile l’ingresso nel settore di nuovi
potenziali concorrenti
- quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del
mercato
- quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda
non soddisfatta (fase di sviluppo del ciclo di vita del prodotto)
Esempio: Fiam Italia
Nasce a Pesaro nel 1973 da imprenditore che lavora da 15 anni
nel vetro
Idea imprenditoriale: valorizzare il vetro non come materiale
complementare o decorativo ma come protagonista
dell’arredamento, per le proprietà estetiche, solidità e qualità
funzionali
Punti di forza: qualità artigianali, costante innovazione
tecnologica , design, tecnologie produttive
Diviene leader nel cristallo curvato
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
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1961: Fullet, produttrice di vetri decorati
1963: Artiglass: vetrate artistiche
1965 Cromoglass: vetririflettenti (usando nuovo processo
produttivo)
1970: Curvovetro, vetri bombati per immagini sacre e sportelli
industria mobile
1973: Fiam (Fabbrica Italiana Accessori per Mobili), forniture
vetri per industria mobile incorpora le altre attività ad eccezione
di Artiglass che è anche subfornitrice di Fiam e si rivolge a
industria e vetreria artistica
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
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Il gruppo
Orizzonte è la finanziaria posseduta dalla famiglia
Da essa dipendono:
 Fiam Italia
Artiglass
 Liv’it: produzione complementi d’arredo (tavolini, poltrone,
sedie)
Poi :
 Forma & design costituita per distribuire diversi marchi
(non solo Fiam) sul mercato USA
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
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INTEGRAZIONE VERTICALE
La strategia di integrazione verticale consiste in un processo di
“internalizzazione sequenziale o verticale” (da qui la
denominazione) delle fasi della filiera tecnologico-produttiva
immediatamente collegate a quelle in cui già opera l’impresa.
Esempio: le fasi che compongono la filiera tecnologico-produttiva
di un’azienda che opera nel settore della produzione dei mobili
sono: 1- taglio e produzione di tavole, 3- levigatura, 4progettazione dei mobili, 5- produzione di componenti, 6- vari
trattamenti, 7- verniciatura, 8- assemblaggio
Filiera tecnologico-produttiva
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Fase 7
OBIETTIVI/VANTAGGI DELL’INTEGRAZIONE
VERTICALE
- aumento valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore dei
prodotti finiti ed il costo delle materie prime necessarie per
realizzare la produzione);
- maggiore controllo sul ciclo produttivo (l’azienda riduce la sua
dipendenza dall’esterno);
- aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti
perché l’impresa aumenta la propria dimensione;
- aumentare la forza contrattuale dell’impresa e creare barriere
all’entrata
- Migliorare l’efficienza aziendale
IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE
L’INTEGRAZIONE VERTICALE
- quando l’impresa spenderebbe meno producendo internamente il
prodotto di cui necessita piuttosto che acquistarlo sul mercato
- quando si è in presenza di un forte potere di mercato dei fornitori
o dei clienti dell’azienda (esempio: quando ci sono pochi fornitori
dell’impresa questi potrebbero imporre dei prezzi più alti)
- quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili nel
tempo
Limiti dell’integrazione verticale
- Aumento dei costi fissi e della rigidità aziendale;
- rischio di “blocco dell’apprendimento” in quanto l’impresa
internalizzando più fasi della filiera tecnologico-produttiva può
non specializzarsi in nessuna attività cioè non essere innovativa,
originale e competitiva in alcuna fase della filiera tecnologicoproduttiva;
- Aumento delle barriere all’uscita
Le forme dell’integrazione verticale
L’integrazione verticale può assumere due forme
- Integrazione a monte o ascendente: quando le fasi internalizzate
della filiera tecnologico-produttiva sono precedenti (verso il
mercato della fornitura) rispetto a quelle già svolte;
- Integrazione verticale a valle o discendente: quando le fasi
internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono successive
(verso il mercato di sbocco) a quelle già svolte.
Filiera tecnologico-produttiva
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Integrazione verticale a monte:
verso il mercato di fornitura
Integrazione verticale a valle:
verso il mercato di sbocco
Fase 7
ESEMPIO
FILATURA
PRODUZIONE DI
MAGLIE
Integrazione
discendente o a valle
Integrazione
ascendente o a monte
Esempio di impresa integrata
Acciaio e ghisa
Semilavorati in
acciaio
Trafilati, estrusi e
laminati in metalli
non ferrosi
Produzioni
intermedie
Produzioni
terminali
Fusioni in acciaio e
ghisa
Autoveicoli e
veicoli derivati
Fucinati in acciaio e
metalli non ferrosi
Autocarri
Stampi, attrezzi e
utensileria
Filobus
Vernici
Freni idraulici
Particolari in
gomma e in
plastica
Carburatori
Pompe ad iniezione
Autobus
MERCATO
IMPRESA
Produzioni
primarie
Il caso Imab
Prefabbricati, carcassa e parti frontali (ante) dei mobili in
variegati materiali (truciolare, nobilitato, melaminico) e in
variegate dimensioni, bordi, forature (lavorazioni
differenziate)
Integrazione verticale a valle con produzione di
soggiorni e camere da letto con la costituzione
di una nuova società
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La nuova società ha dovuto affrontare un complesso processo
di gestione di approvvigionamenti per soddisfare la varietà di
offerta facendo però leva sul punto di forza di avere come
fornitore Imab
ALTRI
FORNITORI
IMAB
PRODUZIONE
MOBILI
MERCATO FINALE
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STRATEGIE DI CORPORATE DI
DIVERSIFICAZIONE
La strategia di corporate di diversificazione si realizza quando
un’azienda decide di sviluppare nuove produzioni in mercati
nuovi anziché rafforzare la propria posizione nel settore in cui già
opera
La strategia di diversificazione si persegue attraverso quattro
modalità:
- diversificazione orizzontale;
- diversificazione correlata (o laterale);
- diversificazione conglomerale.
Diversificazione e differenziazione
ATTENZIONE!
Diversificazione produttiva come strategia di
espansione in business più o meno correlati
Diversificazione (differenziazione) del
prodotto come offrire prodotti/servizi
percepiti in modo differente dai
consumatori
AFFINITA’
NON AFFINITA’
TECNOLOGICHE TECNOLOGICHE
AFFINITA’ DI
MARKETING
NON AFFINITA’
DI MARKETING
Penetrazione del
mercato
Espansione
orizzontale
Sviluppo del
prodotto
Diversificazione
correlata
Es. lavastoviglie,
lavatrici
Prodotti alimentari e per
la persona
Sviluppo del
mercato
Diversificazione
correlata
Diversificazione
conglomerale o
pura
Carta da imballaggio,
carta per scrivere
Materie plastiche e
prodotti dolciari
DIVERSIFICAZIONE ORIZZONTALE: quando le nuove
produzioni sono destinate al segmento di clientela già servito, mentre
lo sviluppo dei nuovi prodotti può essere effettuato mantenendo le
tecnologie preesistenti oppure mediante tecnologie differenti. ES
AZIENDA CHE PRODUCE LAVATRICI E LAVASTOVIGLIE
È la forma di diversificazione considerata meno rischiosa per
l'impresa. Spesso consiste in una esplorazione del mercato ai fini
di una espansione più forte da compiere in un momento
successivo
DIVERSIFICAZIONE CORRELATA (O LATERALE):
quando l’azienda entra in nuovi mercati sfruttando sinergie di
ricerca, progettazione, sviluppo del prodotto, gestione della
produzione e del rapporto con il mercato. ES di diversificazione
correlata in termini tecnologici può essere quello di un’azienda che
produce carta da parati che decide di produrre cartoni per imballaggi;
un esempio di diversificazione correlata in termini di marketing può
essere quello di un’azienda che produce prodotti per l’igiene della
casa e decide di produrre prodotti alimentari (entrambe le produzioni,
infatti, possono essere gestite con gli stessi canali distributivi).
Rispetto alla diversificazione orizzontale, la diversificazione
correlata richiede un impegno gestionale maggiore in quanto
sono minori le affinità sfruttabili dall’impresa.
DIVERSIFICAZIONE
CONGLOMERALE:
quando
l’azienda estende l’attività verso produzioni completamente nuove
(senza alcuna affinità con le conoscenze già possedute dall’impresa),
rivolte ad una clientela completamente diversa.
La diversificazione conglomerale è la strategia di diversificazione
che presenta i più alti rischi di gestione (in quanto l’azienda non può
sfruttare nessuna delle competenze acquisite) e i rischi di mercato
più bassi (in quanto i mercati su cui si sviluppa non hanno alcun
legame e quindi se dovesse andare male uno dei due l’altro non
seguirebbe la stessa sorte).
OBIETTIVI/VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
- Crescita aziendale;
- Aumento della redditività (trasferendo risorse da mercati meno
attraenti a mercati più attraenti);
- Riduzione del rischio (compensando andamenti sfavorevoli in
certi mercati serviti con quelli favorevoli di altri);
- Sfruttare opportunità di mercati promettenti;
- Non continuare ad investire in mercati in crisi;
- Sfruttare le competenze acquisite e non più adatte, in altri settori;
- Sfruttare le competenze non pienamente sfruttate;
LIMITI DELLA DIVERSIFICAZIONE
- la realizzazione della strategia di diversificazione richiede
all’azienda tempi lunghi legati alla minore conoscenza dei nuovi
settori in cui l’impresa decide di espandersi rispetto alle
produzioni tradizionali ;
- la scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività determina
una minore possibilità di valutazione dei rischi gestionali da parte
degli organi imprenditoriali ;
IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE LA
STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE
- quando l’azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi nel
settore dove già opera perchè obsoleto, in crisi, caratterizzato da
una domanda costantemente decrescente
- quando l’impresa possiede risorse in eccesso che non desidera
reinvestire nelle attività che presiede intravedendo promettenti
evoluzioni di altre attività (Microsoft acquisendo Yahoo).
- l’impresa vuole accrescere non solo il suo volume di affari, ma
anche la sua immagine e la sua reputazione (Fiat ha lanciato una
linea di abbigliamento con il suo marchio).
Esempio di impresa diversificata
IMPRESA
Autoveicoli
Macchine utensili
Motori marini
Elettrodomestici
Mercato
Mercato
Mercato
Mercato
Il caso Asea Brown Boveri
100 paesi
146.000 persone
Nata nel 1883
- power technologies (trasformatori, misuratori di
capacità, cablaggio)
- automation technologies (motori, strumenti di controllo,
robot)
- oil, gas, petrochemical (impianti e prodotti raffineria)
- financial services
Il caso General Electric
Nata 120 anni fa da Edison Electric Light Company creata nel 1878;
presente in100 paesi; quotata del 1896
Revenue 2001 125, 9 miliardi di dollari; profitto di 14,1 miliardi
250 impianti produttivi, 313.000 dipendenti di cui 168.000 in USA
HOME: - elettrodomestici; illuminazione; home confort e sicurezza;
adesivi e elementi per costruzioni
BUSINESS: motori aerei; servizi di consulenza; illuminazione
industriale; materiali chimici; sistemi biomedicali; software di
automazione, trasporti (locomotive); materie plastiche
NBC
STRATEGIE DI FRONTEGGIAMENTO E
GESTIONE DELLE CRISI: PROCESSI DI
TURNAROUND E CRISIS MANAGEMENT
Sovente gli interventi strategici si rivolgono a fronteggiare
situazioni di crisi.
Le crisi aziendali possono essere di due tipi:
- non congiunturali, più prevedibili
- improvvise, non prevedibili.
La CRISI NON CONGIUNTURALE si verifica quando l’impresa
non è capace di conseguire profitti nel medio/lungo termine a causa di
fenomeni strutturali sia di origine interna all’impresa (per esempio
inefficacia manageriale) sia esterna (maturità del settore, declino del
ciclo di vita del prodotto).
La CRISI IMPROVVISA è una situazione inattesa in cui si trova
un’impresa sana quando è minacciata da imprevisti o da eventi
dannosi e inaspettati (ad esempio “gravi incidenti industriali,
avvelenamenti del prodotto, catastrofi ecologiche”)
L’USCITA DALLA CRISI NON CONGIUNTURALE IL
TURNAROUND
Il processo di turnaround è finalizzato al risanamento economicofinanziario dell'impresa e al relativo sviluppo.
Generalmente il processo di risanamento inizia quando si presentano
difficoltà di carattere finanziario.
Per prima cosa occorre confrontare i costi del risanamento con i costi
di liquidazione e cessazione dell’impresa.
Qualora si identificasse la possibilità di risanare l’azienda può scegliere
tra due principali strategie di risanamento:
- la ristrutturazione stragiudiziale (workout): cioè ristrutturazione dei
debiti concordata con i creditori (che rinunciano a parte dei loro crediti)
- il risanamento gestionale: quando l’impresa attua interventi correttivi
che le permettono da sola di ritornare in equilibrio.
MODALITA’ DI USCITA DA CRISI NON
CONGIUNTURALE
Le modalità di uscita da una crisi non congiunturale differiscono a
seconda delle cause che l’hanno determinata
1- Le crisi da domanda (maturità del settore, declino del ciclo di
vita) dovute per es. all'evoluzione della tecnologia (e alla conseguente
obsolescenza dei beni) o al mutamento dei comportamenti dei
consumatori.
Nelle situazioni di crisi da domanda due sono le principali direzioni
strategiche:
- politiche di differenziazione dell’offerta e la ricerca di nuovi segmenti
di mercato;
- abbandono di business maturi e l'ingresso in nuove aree strategiche
d'affari.
MODALITA’ DI USCITA DA CRISI NON
CONGIUNTURALE
2- Le crisi di natura manageriale (conflitti tra management e
proprietà, differenze
generazionale)
direzionali
derivabili
da
un
cambio
Nelle situazioni di crisi di natura manageriale, si denota la necessità di
un accrescimento del campo conoscitivo dell’impresa (ad esempio delle
conoscenze di mercato, tecnologiche, organizzativo/manageriali). Ciò è
possibile sia mediante azioni interne (aumentando la collaborazione tra
il personale) sia esterne, (reperimento di nuovo personale o la stipula di
alleanze strategiche).
MODALITA’ DI USCITA DA CRISI NON
CONGIUNTURALE
3- Le crisi di inefficienza (quando l'impresa ha un livello di costi
superiore a quello medio del settore e in particolare a quelli dei diretti
concorrenti )
Nelle situazioni di crisi di natura manageriale, si denota la necessità di
un accrescimento del campo conoscitivo dell’impresa (ad esempio delle
conoscenze di mercato, tecnologiche, organizzativo/manageriali). Ciò è
possibile sia mediante azioni interne (aumentando la collaborazione tra
il personale) sia esterne, (reperimento di nuovo personale o la stipula di
alleanze strategiche).
LA GESTIONE DELLE CRISI CONGIUNTURALI: IL
CRISIS MANAGEMENT
Oggi situazioni di crisi imprevedibili ed improvvise sono sempre più
frequenti (crisi finanziarie, tensioni internazionali, catastrofi …)
Quindi negli ultimi anni le aziende (anche sane) stanno aumentando
sempre più le attività di controllo preventivo, dedicando risorse e
ricercando strategie ai fini di non esser colte impreparate da crisi
improvvise.
In particolare il crisis management prevede:
- osservazione costante di potenziali segnali, o piccoli episodi;
- predisposizione (antecedentemente alla crisi) di piani di emergenza
che descrivono le azioni da compiere durante la crisi;
- costituzione di comitati di emergenza (formati da tecnici, manager,
direttori di funzioni ecc.) durante il manifestarsi della crisi.