Forum PA 2004
eProcurement: da esempi pilota a pratica diffusa
L’eProcurement nella PA: sfide e opportunità
Federico Maffezzini – Partner Deloitte Consulting
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Il 90% delle aziende dichiara di comprare beni e
servizi indiretti on-line
14%
85,3%
90%
77,5%
80%
89,2%
12,1%
10,5%
70%
61,3%
12%
10%
9,5%
60%
8%
50%
6%
40%
30%
4%
20%
2%
10%
1,0%
0%
% Spesa transitata via Internet
% Aziende che acquistano on-line
100%
0%
Gen 2001
Gen 2002
Gen 2003
Ott 2003
Fonte: ISM/Forrester Report On Technology In Supply Management su un campione di 294 direttori acquisti
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Gli acquisti on-line generano risparmi sia sui
prezzi che sui costi di processo
• Circa il 35% delle aziende dichiara una riduzione del
Total Cost of Ownership; questa percentuale sale al 45%
per aziende con oltre 100 M $ di acquisti
• La modalità più diffusa di utilizzo è la Request for
Proposal (69%) contro l 25% delle Aste on line ed il
33% dei cataloghi
• Il 63% delle aziende utilizza Internet come strumento di
collaborazione con i propri fornitori: pianificazione, ciclo
dell’ordine, gestione inventari
Fonte: ISM/Forrester Report On Technology In Supply Management
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L’eProcurement nella PA può rafforzare esigenze
e valori distintivi del settore pubblico
• La trasparenza delle procedure di acquisto, caratteristica
comune ai diversi modelli di intermediazione digitale.
• La competitività del mercato attraverso una maggiore
accessibilità di tutte le imprese alle procedure di acquisto
della P.A.
• L’efficienza generata dalla:
− semplificazione dei processi
− aggregazione di diversi enti interessati al medesimo
acquisto
− riutilizzo di strumenti e competenze costruite a livello
nazionale o locale.
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I tre pilastri di una strategia di eProcurement
Concentrarsi sul valore
• Il valore (o costo) degli acquisti è la somma di diversi
fattori: la riduzione del prezzo è solo una parte del
problema
• Attenzione al controllo della domanda: se riduco i
prezzi ma aumento i consumi il saldo è negativo
• La conoscenza (dei prodotti e dei fornitori) è la chiave
del successo
Gestire il cambiamento
• Il primo cambiamento è lavorare insieme (“fare
sistema”) cioè presentarsi di fronte ai fornitori con un
maggiore potere negoziale e conoscenza dei processi
• Investire nelle persone: il capitale umano è quello
con il più alto tasso di ritorno
• Comunicazione e formazione sono essenziali sia
all’interno della PA che nel mondo delle imprese
Usare la tecnologica
• La tecnologia è essenziale per permettere una reale
diffusione del cambiamento ... ma l’eProcurement
non è un progetto tecnologico
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Le cose da fare ....
• Coinvolgere tutti gli attori in gioco: chi è abituato ad acquistare non
utilizzerà mai i nuovi sistemi se si sente “tagliato fuori” dalle decisioni
e se i fornitori con cui ha sempre lavorato non entrano a far parte del
nuovo sistema
• Non ci sono fallimenti, solo sfide e opportunità: l’eProcurement è
ancora in una fase iniziale di sviluppo, quindi è importante misurarsi
con queste novità, agire ed imparare dalle esperienze fatte
• Mantenere un approccio flessibile e pragmatico: non bloccarsi su
soluzioni inamovibili
• L’implementazione è locale, ma il disegno è di sistema. E’
fondamentale il ruolo locale per convincere ed accompagnare
compratori e fornitori a comprendere ed utlizzare i nuovi sistemi;
occorre però riferirsi ad un modello di riferiemento comune.
• La formazione è locale, ma la promozione è dell’intera PA.
L’eProcurement deve essere percepito come strategico per l’intero
settore publico
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.... e gli errori da evitare
• Non creare regole troppo rigide. La flessibilità è fondamentale per
poter cogliere approcci e vincoli differenti.
• Non illudersi che compratori e fornitori sappiano tutto sull’eProcurement La facilità e semplicità di accesso, l’assistenza continua, la
formazione anche rapida sono essenziali per avvicinare i diversi attori
e metterli “a prorio agio” nell’utilizzo dei nuovi strumenti.
• Non concentrarsi solo sui compratori o sui fornitori. Un sistema di
eProcurement deve generare vantaggi per entrambi
• Non creare sistemi eccessivamente personalizzati. Il grado di maturità
è in rapida crescita ma ci sono ancora molti margini di miglioramento.
E’ opportuno poter beneficiare di quanto viene sviluppato sul mercato.
• Non guardare il bicchiere mezzo vuoto Le persone sono per natura
abitudinarie. Dopo i primi entusiasmi tendono a comportarsi come
hanno sempre fatto e questo può generare un percorso non lineare
nell’accettazione dei nuovi strumenti.
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Conclusione
• Il momento comincia ad essere quello giusto. Non bisogna
però illudersi di “bruciare le tappe”: è una maratona, non i
100 metri
• I benefici sono veri … e sono necessari, sia nel privato che
nel pubblico
• E’ un cambiamento di cultura: non tutti si possono muovere
con lo stesso passo. Ci vuole un gruppo di “innovatori” che
esplorino per primi e trascinino gli altri
• Collaborare è fondamentale: il settore pubblico può davvero
fare sistema.
• La massa critica del settore pubblico è tale che lo Stato può
in questo caso fare da traino per l’innovazione.
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