Piano Strategico
Sviluppo Sostenibile
Val Rendena - Sintesi
ALLEGATO
COSTRUIAMO IL FUTURO
INSIEME
PIANO STRATEGICO
DI SVILUPPO SOSTENIBILE
DELLA VAL RENDENA
Documento di Sintesi
A cura di: Umberto Martini, Fabio Sacco, Loris Gaio, Pierluigi Novi
1
Inverardi, Paolo Grigolli,
Daniela Fontana
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Sommario
1.
IL LAVORO SVOLTO ............................................................................... 4
2.
IL PERCORSO VERSO IL FUTURO EVIDENZIATO NEL PIANO
STRATEGICO........................................................................................................ 6
3.
UNA VALLE A VOCAZIONE TURISTICA .......................................... 14
3.1.
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.
3.1.4.
3.1.5.
Essere paesi turistici: riqualificazione urbana e valorizzazione dei centri storici ........... 14
Riqualificazione urbana di Madonna di Campiglio................................................................ 14
Valorizzazione del centro storico di Pinzolo .......................................................................... 15
Infrastrutture di intrattenimento e servizi per gli ospiti .......................................................... 15
Pianificazione urbanistica ed infrastrutturale di valle ............................................................ 15
Realizzazioni previste e proposte ........................................................................................... 16
3.2.
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.
Muoversi in Rendena: linee guida per un piano di mobilità integrata ............................ 17
Mobilità integrata a Madonna di Campiglio .......................................................................... 18
Mobilità integrata a Sant’Antonio di Mavignola.................................................................... 18
Mobilità integrata a Pinzolo ................................................................................................... 18
Mobilità di valle e interambito ............................................................................................... 18
3.3.
Aprire per una nuova ospitalità: verso una destagionalizzazione strategica ................... 20
4.
IL SISTEMA ............................................................................................. 22
4.1.
Governance, comunità e relazioni: l’operating system ...................................................... 22
4.2.
Essere comunità: politiche relazionali e formazione ......................................................... 22
4.3.
Gli enti pubblici .................................................................................................................... 23
Comune di Pinzolo............................................................................................................................ 23
Comuni della Valle ........................................................................................................................... 23
Parco Naturale Adamello Brenta ...................................................................................................... 24
Usi civici ........................................................................................................................................... 26
Regole Spinale e Manez.................................................................................................................... 26
4.4.
L’Azienda per il Turismo .................................................................................................... 26
4.5.
Gli attori economici privati ................................................................................................. 27
5.
DESTINAZIONE RENDENA .................................................................. 32
5.1.
Essere destinazione............................................................................................................... 32
5.2.
Prodotto, eventi, brand, mercati e commercializzazione .................................................. 32
5.3.
Diverse anime, un brand: dalle identità territoriali ad una strategia di destination branding
32
5.4.
Verso una strategia di event management .......................................................................... 33
5.5.
Dal concept strategico al prodotto turistico ....................................................................... 36
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
6.
LE COSE DA FARE ................................................................................. 39
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
1. Il lavoro svolto
Aprile – Giugno 2008
avvio dei lavori;
interviste ai testimoni privilegiati: raccolta di idee, visioni, progetti esistenti e
proposte, mediante l’ascolto di alcuni testimoni privilegiati. Sono state svolte 75
interviste individuali e somministrati questionari aperti.
analisi di contesto: raccolta delle informazioni e dati di descrizione delle
caratteristiche salienti dell’economia nel territorio della valle.
analisi socioeconomica: analisi macro, fotografia e flussi di tendenza dell’economia
dell’ambito, peso ed importanza relativa dei vari settori produttivi, con particolare
riferimento al turismo, relazioni di interdipendenza.
piano di campionamento e pianificazione dell’indagine sul turista estivo:
definizione del piano di campionamento per l’indagine di mercato sulla domanda
esistente, sulla base delle statistiche ufficiali di presenze e arrivi.
Giugno – Settembre 2008
Customer Satisfaction Analysis estiva: indagine di mercato sulla domanda esistente;
somministrazione di questionari autocompilati ai turisti del comparto alberghiero ed
extralberghiero, con la collaborazione degli albergatori e dei giovani della valle.
Focus Group: sono state realizzate 4 tavole rotonde di confronto sui temi oggetto del
lavoro, dibattito con 50 rappresentanti di diverse categorie economiche e sociali, con
la moderazione di un ricercatore.
Settembre 2008 – Dicembre 2008
Analisi ed elaborazione dei dati raccolti: analisi dei risultati di interviste, focus
group e dei questionari della CSA estiva, e produzione dei report intermedi di ricerca.
Customer Satisfaction Analysis invernale: indagine di mercato sulla domanda
esistente; somministrazione di questionari autocompilati ai turisti del comparto
alberghiero ed extralberghiero, con la collaborazione degli albergatori e dei giovani
della valle. In tutto, considerando l’analisi estiva e quella invernale, sono stati raccolti
1517 questionari.
Presentazione intermedia pubblica: 16 dicembre 2008.
Gennaio 2009 – Maggio 2009
Elaborazione delle linee strategiche: a partire dal processo interpretativo delle
“espressioni del territorio”, della realtà attuale e dei trend di mercato, si delineano le
linee strategiche per lo sviluppo economico della valle.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Analisi ed elaborazione dei dati della Customer Satisfaction Analysis invernale:
conclusione della rilevazione sul campo ed elaborazione dei dati.
Condivisione con il territorio: la proposta strategica viene condivisa e negoziata con
il territorio in più momenti, organizzati in sinergia con i Comuni della Valle.
Stesura della bozza del rapporto finale
Giugno – Ottobre 2009
Condivisione con il territorio: la proposta strategica viene condivisa e negoziata con
il territorio in più momenti, organizzati in sinergia con i Comuni della Valle.
Novembre 2009
Consegna del rapporto finale
Presentazione pubblica alla comunità
Avvio della fase di implementazione
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
2. Il percorso verso il futuro evidenziato nel
piano strategico
Il Piano Strategico della Val Rendena non è un piano di marketing turistico, ma un
documento che esprime e delinea il percorso di sviluppo integrato e sostenibile per il
territorio della valle. Come evidenziato dallo schema riportato in apertura di questo
documento, la proposta elaborata nel Piano nasce, prima di ogni altra cosa, dall’ascolto del
territorio della Val Rendena, dall’analisi dei dati economici riferiti alle diverse attività
produttive del territorio, dall’ascolto degli ospiti estivi ed invernali, e dall’analisi comparata
di quanto osservato rispetto ai trend economici e turistici globali. In particolare, l’azione di
ricerca è stata articolata secondo le seguenti azioni:
Analisi di banche dati economiche:
o ISTAT: censimento generale e industria
o Servizio Statistica PAT: addetti e imprese
o CCIAA: unità d’impresa e occupati
75 interviste personali con testimoni privilegiati della Val Rendena
4 focus group che hanno coinvolto 50 rappresentanti delle diverse categorie
economiche e sociali della Val Rendena
Interviste agli ospiti estivi e invernali della Val Rendena (1517 questionari
raccolti)
Incontri pubblici di presentazione e discussione degli stati di avanzamento del
lavoro
Incontri con i Sindaci della Val Rendena
Durante il percorso di elaborazione e stesura della proposta strategica il gruppo di lavoro ha
incontrato in più momenti di confronto i sindaci e i rappresentanti dei consigli comunali della
valle, i rappresentanti delle diverse categorie economiche e i giovani. La costruzione
partecipata e relazionale del Piano Strategico è, infatti, un fattore determinante per capire il
valore del documento qui sintetizzato, che non esprime una serie di indicazioni “calate
dall’alto” da un gruppo di esperti, ma vuole far emergere dal territorio stesso una visione di
sistema, che orienti lo sviluppo della Val Rendena nei prossimi anni, e possa essere una guida
condivisa e un punto di riferimento ogni qual volta che sarà necessario assumere decisioni
riguardanti il futuro della Val Rendena.
È lecito affermare che il Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile della Val Rendena, di cui
questo documento è una sintesi, sia il frutto di un processo di progettazione partecipata, di
cui vero protagonista è il territorio della valle, e nel quale il gruppo di lavoro dell’Università
di Trento ha rivestito, prima di ogni altra cosa, il ruolo di competente facilitatore.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Il percorso verso il futuro delineato ddal
al Piano Strategico si articola attorno ad alcune
evidenze, frutto dell’elaborazione, da parte del gruppo di lavoro, ed in condivisione con il
territorio, di quanto emerso dall’analisi dei dati freddi e dall’ascolto del territorio stesso:
1. Verso la terziarizzazione
zzazione equilibrata e l’intersettorialità dell’economia della Val
Rendena: come emerge dall’analisi delle banche dati economiche, e dalla
comparazione con le tendenze locali e globali, è possibile affermare che lo sviluppo
futuro della valle si giocherà
herà soprattutto nel settore terziario.
I comparti economici sono sempre più chiamati a dialogare tra di loro,
loro, perché, anche
se il terziario rappresenterà sempre di più il settore di traino per l’economia della
valle, se non si riuscirà a mantenere economicamente
economicamente attiva e socialmente
riconosciute le attività tradizionali legate alla montagna, come la zootecnia,
l’agricoltura, e la selvicoltura di montagna, si corre il rischio di perdere i soggetti che
fino ad oggi hanno garantito il mantenimento delle risorse ambientali sulle quali il
terziario poggia. Risulterà
isulterà pertanto strategico, per il futuro, riuscire a sancire un Patto
per il Territorio tra terziario e settore primario dell’economia di valle. Patto che si
dovrebbe fondare sulla consapevolezza condivisa che
che senza governo del territorio non
può esserci economia e che senza economia non può esserci governo del territorio;
con tutto ciò che ne consegue in termini di benefici per la collettività sul piano della
stabilità dei versanti, della qualità del paesagg
paesaggio,
io, della biodiversità, della qualità di
acqua e dell’aria,
’aria, della qualità della vita;
2. La Val Rendena come sistema economico integrato: la Val Rendena è un’entità
territoriale unitaria, e come tale è stata trattata e analizzata dal gruppo di lavoro.
L’esistenza
enza di differenti vocazioni economiche, e di tipologie differenti di turisti che
la frequentano nelle diverse aree, costituisce una ricchezza da valorizzare, e non un
pretesto per forzare processi di divisione ed individualismo. Il Piano Strategico di
Sviluppo Sostenibile riguarda pertanto la valle nel suo complesso;
3. Il riconoscimento delle priorità di sviluppo per la Val Rendena: sono state
identificate delle priorità di intervento,
intervento che riguardano investimenti in infrastrutture,
mobilità, equilibrio sociale,
socia tutela e valorizzazione dell’ambiente,, che costituiscono
un’importante base sulla quale costruire il percorso di sviluppo, ma potranno essere
valorizzate soltanto se la pubblica amministrazione, gli attori territoriali e la comunità
si faranno carico delle
elle relative responsabilità per la gestione e la messa in rete di tali
risorse in un’ottica di sistema;
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
4. Lavorare sul software e sulle risorse immateriali: nel lavoro del Piano Strategico
sono state individuate una serie di azioni che riguardano la componente immateriale
del sistema territoriale, e quindi le competenze necessarie per guidare e gestire il
percorso di sviluppo, l’innovazione del prodotto turistico della Val Rendena, secondo
i nuovi trend e per affrontare la concorrenza globale, l’immagine che il territorio
proietta all’esterno, nella mente dei visitatori, ma anche grazie ai prodotti che portano
fuori i “nomi” associati alla Val Rendena, e l’innovazione della marca, per valorizzare
la notorietà di Madonna di Campiglio a beneficio dell’intera Val Rendena, in una
strategia integrata;
5. La necessità del coordinamento e la qualità dei processi decisionali: sono stati
definiti, in sinergia e compartecipazione con gli stessi, i ruoli e le responsabilità di
tutti gli attori territoriali, pubblici e privati, perché ogni categoria, e la comunità
intera, sia protagonista del percorso di sviluppo individuato dal Piano Strategico, la
cui implementazione è possibile soltanto se la valle ne sposa la visione e si assume la
responsabilità della realizzazione.
Alcune sezioni del Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile sono state dedicate al ruolo del
turismo nell’economia della Val Rendena. Questa scelta non è da considerarsi scontata, né
derivante da una presa di posizione a priori, bensì frutto dell’analisi e dell’ascolto del
territorio; riassumendo quanto emerso, nel sistema Val Rendena, il ruolo del turismo si può
riassumere secondo i seguenti punti:
1. è uno dei settori trainanti dell’economia della Val Rendena, sia in termini diretti che
di indotto, come emerge dall’analisi delle banche dati economiche;
2. al turismo si legano molte attività dei servizi, dell’artigianato e dell’agricoltura;
3. in una parte della Val Rendena un percorso storico, in parte spontaneo e molto rapido,
ha portato alla specializzazione turistica;
4. il turismo può essere settore di riferimento, ma per questo ha bisogno dell’attività di
altri settori e comparti produttivi.
L’attività turistica risulta coerente con il percorso di sviluppo futuro che il lavoro di ricerca e
di confronto con il territorio ha individuato, e in particolare il turismo è:
coerente con il processo di terziarizzazione in atto, ovvero con il passaggio
dall’economia delle merci all’economia dei servizi;
coerente con la disponibilità di risorse paesaggistiche e culturali di valore
eccezionale, in questo senso il fattore culturale ed identitario della Val Rendena
contribuisce in maniera determinante a rendere l’offerta turistica unica, distintiva e
culturalmente di qualità;
coerente con il percorso di sviluppo che ha caratterizzato la Val Rendena fino ad oggi,
e all’affermazione di competenze, capacità, progettualità esistenti, nonché allo
sviluppo delle medesime in un’ottica di continua innovazione;
coerente con l’obiettivo di creare sviluppo sostenibile per la comunità della valle,
affinché la Val Rendena sia un luogo migliore per gli ospiti, e soprattutto per i
residenti.
Il percorso individuato dal Piano Strategico non vuole fare della Val Rendena una “cartolina
per turisti”, ovvero un territorio totalmente orientato alle esigenze degli ospiti, trascurando
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
quelle dei residenti. Il turismo, secondo la visione espressa da questo documento, si inserisce
in un sistema sociale e territoriale vivo, ricoprendo il ruolo di volano dello sviluppo locale;
e non vuole essere l’unica attività economica. Per questo molte azioni previste dal Piano
Strategico sono mirate a rendere i paesi della valle vivi ed accoglienti durante tutto l’anno,
e non soltanto in alta stagione, e a valorizzare le tipicità e il genius loci del territorio,
fuggendo logiche ipercommerciali, che sviliscono l’identità e la cultura della valle.
Il fatto che, nel Piano Strategico, si affermi il ruolo centrale del turismo nel sistema
economico e sociale della Val Rendena, non vuole sminuire il valore delle attività
economiche tradizionali (agricoltura, zootecnia, gestione forestale), ma anzi confermarlo e
valorizzarlo. Esse infatti contribuiscono in modo fondamentale al mantenimento della qualità
del territorio, in termini di sicurezza, biodiversità e tutela del paesaggio. In questo senso, è
maturata l’esigenza di Patto per il Territorio, come accennato in precedenza, in vista di un
processo equilibrato di terziarizzazione. Infatti, senza economia non può esserci gestione del
territorio e senza gestione del territorio non può esserci qualità della vita.
L’analisi condotta dal gruppo di ricerca responsabile di questo lavoro ha pertanto portato ad
avvalorare la tesi secondo la quale la Val Rendena può essere considerata una valle a
vocazione turistica; se è vero che il fenomeno turistico ha coinvolto, nel corso degli anni, i
paesi della valle in misura e secondo tempi differenti, ad oggi, il turismo rappresenta un
importante traino per l’economia dell’intero sistema territoriale. Inoltre, alla luce delle attuali
tendenze macroeconomiche, che vedono nella terziarizzazione dell’economia un trend
sempre più marcato per lo sviluppo territoriale, ha senso pensare che il comparto turistico
possa diventare, in futuro, sempre più importante anche per quelle aree dove, ad oggi, le
attività tradizionali hanno un peso maggiore; inoltre è importante sottolineare come tali
attività, ad esempio l’agricoltura e l’artigianato tradizionale, potranno e dovranno
crescere, come già sta accadendo, in sinergia con il settore turistico, nel rispetto
dell’ambiente naturale e degli assetti sociali, valorizzando le tipicità e le eccellenze locali, ma
anche, in particolare l’agricoltura e la zootecnia, come indispensabili “strumenti” per il
mantenimento del territorio e del paesaggio.
La proposta del Piano Strategico, quindi, va decisamente “oltre il turismo”:
Se è vero che la Val Rendena è una valle a vocazione turistica, come i dati
dimostrano, in nessun modo si vuole farla diventare una “cartolina per turisti”;
Le altre attività produttive, come agricoltura, artigianato, industria, vivono insieme
al turismo, ed è fondamentale che la loro prosperità e il loro sviluppo siano
sostenuti, in un’ottica di sistema;
Il buon funzionamento di tutti i servizi pubblici, quali sanità, istruzione, servizi ai
cittadini, è essenziale per il benessere dei cittadini, e per l’accoglienza degli ospiti.
Se la Val Rendena, come si diceva in precedenza, va considerata come unico sistema
economico e territoriale, la ricerca ha messo in luce come, al suo interno, esistano specificità
e vocazioni specifiche che devono essere valorizzate, sempre in ottica di uno sviluppo
integrato per tutto il territorio.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
L’esistenza di tali differenze emerge, in primo luogo, dall’analisi dei dati economici di
crescitaa e di specializzazione, ovvero dai saggi di variazione della componente economica
locale.
Da questa analisi, la cui versione completa è disponibile nel report integrale del Piano
Strategico, emerge come il territorio della valle sia ripartito in tre contesti,
contesti, in relazione ai
settori cresciuti in modo differente nel tempo (riconoscibili dalle diverse colorazioni). Nella
zona di Madonna di Campiglio e dell’alta valle la crescita del territorio è stata trainata dai
comparti dei servizi e del turismo; tale dinamica
dinamica si presenta anche nella zona della media
valle, da Carisolo a Caderzone, in maniera più attenuata, mentre crescono di importanza i
settori tradizionali (agricoltura, allevamento, artigianato e piccola industria), che rivestono
invece rilevanza primaria
aria nella bassa valle.
Le diverse vocazioni emergono anche dall’analisi di mercato sugli ospiti della Val Rendena,
come risulta evidente dalle figure. Si riportano quindi alcune evidenze, mentre si rimanda al
documento Gli ospiti della Val Rendena per i risultati
isultati completi dell’indagine di mercato.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
La zona di Madonna di Campiglio e dell’alta valle è caratterizzata dall’accesso all’alta
montagna, dalla centralità della stagione invernale, e dalla pratica dell’alpinismo durante
quella estiva. Inoltre Madonna
onna di Campiglio gode di una certa notorietà a livello
internazionale, e di una propria capacità di attrazione, anche in virtù della forza della sua
marca. I suoi ospiti hanno una capacità di spesa più elevata, rispetto al resto della valle, una
provenienza
za di medio/lungo raggio, e prediligono la sistemazione alberghiera. L’ospite di
Campiglio, inoltre, risulta essere poco fidelizzato e raramente sceglie la destinazione in
entrambe le stagioni, estiva ed invernale.
L’area della media valle, da Caderzone a Carisolo, si caratterizza per un territorio di mezza
montagna, pur godendo di una prossimità accessibile all’alta montagna di Campiglio, e da un
prodotto “natura” per famiglie. Gli ospiti sono più fidelizzati, rispetto
tto all’alta valle, e più
spesso frequentano la destinazione anche nei mesi invernali; sono inoltre molto
numericamente significativi i turisti da seconda casa.
Nella bassa Val Rendena l’età media degli ospiti è più alta, la permanenza medio/lunga, con
netta
ta prevalenza dei nuclei familiari. La tipicità e l’offerta rurale sono senza dubbio i tratti
dell’offerta che più possono essere valorizzati, unitamente ad un prodotto natura di mezza
montagna.
Alla luce di questi dati, che in questo documento sintetico sono
sono stati riassunti, la proposta del
Piano Strategico si articola per valorizzare queste specificità, individuando, per ognuna
delle sotto – aree, specifici interventi,
interventi azioni mirate e una strategia di prodotto che tenga
conto di queste differenze.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Madonna di Campiglio
Da Caderzone a Carisolo
Bassa Val Rendena
È il marchio forte della Val Rendena
Punto di raccordo fra MdC e il resto
della valle
Deve trovare un proprio
posizionamento
Necessità ed opportunità di
distinguersi, a beneficio di tutta la
valle
Comprensorio sciistico insieme a
MdC (ski area allargata), e offerta
estiva più vicina alla valle
Prodotto turistico complementare e
sinergico al resto della valle
Deve essere traino per il resto della
valle
Offerta turistica sinergica a MdC, ma
con propria identità
Necessità di valorizzare le proprie
eccellenze
Madonna di Campiglio: è indubbiamente il marchio forte della Val Rendena, si
rileva pertanto la necessità di individuare azioni specifiche che permettano alla
località di distinguersi, a traino e beneficio dell’intera valle;
Da Caderzone a Carisolo: l’area della media valle costituisce il punto di raccordo fra
Campiglio e il resto della valle, anche in virtù del nuovo collegamento sciistico e alla
creazione della Ski Area allargata, da Folgarida – Marilleva a Pinzolo. L’offerta estiva
di quest’area è più vicina
cina a quella della bassa valle, caratterizzandosi per una forta
rilevanza del tema natura e del prodotto per famiglie.
Bassa Val Rendena: deve trovare un proprio posizionamento forte, che valorizzi le
eccellenze di quest’area della valle, considerando che,
che, già oggi, si può contare su un
prodotto turistico complementare e sinergico a quello del resto della valle.
La proposta strategica per lo sviluppo economico della Val Rendena, nel dettaglio, è stata
articolata in tre linee guida, che seguono un percorso logico che trova in una “metafora
informatica” un’efficace descrizione.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Una valle a vocazione turistica
Territorio, infrastrutture, servizi e mobilità
Hardware
Destinazione Rendena
Brand,, prodotto, mercati, eventi e comunicazione
Software
Il Sistema
Governance,, comunità e relazioni
Sistema operativo
Fonte: ns elaborazione
Il primo asse, Una valle a vocazione turistica,
turistica, vuole definire tutte le azioni che prevedono
quindi un intervento strutturale e politico sul territorio; i contenuti
contenuti del primo asse, quindi,
costituiscono il presupposto necessario affinché le azioni descritte successivamente trovino
nel territorio un background fertile e pronto a recepirle: si parlerà dunque di infrastrutture,
servizi, mobilità e azioni di carattere
carattere politico riferite, ad esempio, alla rivalutazione del
patrimonio di seconde case. La seconda linea strategica è stata definita Il sistema
sistema, e
costituisce, proseguendo
seguendo nella metafora, il sistema operativo che consente il corretto
funzionamento della “macchina
hina territoriale”; tema centrale, in questo contesto, è la
governance e la gestione di tutte le relazioni fra gli attori che agiscono sul territorio e
contribuiscono a determinare il percorso di sviluppo: in questa sede saranno dunque definiti
ruoli e azioni
oni di responsabilità di ogni categoria coinvolta nel processo, con un attenzione
particolare all’onere onore della leadership e alle azioni di formazione. La terza macro area di
intervento, denominata Destinazione Rendena riguarda, invece, le azioni più sstrettamente
legate al marketing turistico in senso stretto, e quindi alle politiche di sviluppo prodotto e
promo commercializzazione, che finalizzino quanto proposto precedentemente, disegnando
un’efficace strategia di penetrazione sui mercati per l’intera destinazione.
A seguire viene riportata una sintesi di tali azioni, e si rimanda al documento integrale per
una visione più completa ed esaustiva.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
3. Una valle a vocazione turistica
3.1. Essere paesi turistici: riqualificazione urbana e
valorizzazione dei centri storici
Questa linea strategica nasce dalla convinzione, suffragata dai dati, che la vocazione espressa
dal territorio veda nel turismo il proprio settore di specializzazione e di traino. Quelli della
valle sono paesi turistici perché, anche se, storicamente, le motrici del turismo sono Madonna
di Campiglio e Pinzolo, e in quelle zone il turismo ha vissuto uno sviluppo più rapido, ha
senso prevedere che tale specializzazione si possa estendere, per effetto indotto e per via dei
trend di terziarizzazione dell’economia, anche agli altri paesi della Val Rendena, sia perché la
valle è un sistema economico complesso ma unitario, e sia perché, già oggi, si vedono i segni
di quello che potrà essere un percorso di sviluppo integrato, secondo la strada che anche il
Piano Strategico segnerà, per perseguire una specializzazione turistica sostenibile e
differenziata per le diverse aree della valle. Ha quindi senso parlare di valle a vocazione
turistica.
Il concept strategico attorno al quale si articola l’asse si esprime nella convinzione che la
qualità dell’ospitalità non dipenda soltanto dalla professionalità degli operatori, ma anche da
quanto i centri della valle siano pensati e organizzati per l’ospite. Tale dimensione riguarda
tutta la Val Rendena, e, a questo proposito, si rileva come alcuni centri della bassa valle
abbiano già intrapreso scelte tese a valorizzare le bellezze architettoniche e le tipicità urbane,
più di quanto sia accaduto a Pinzolo. In tal senso, gli interventi previsti a Madonna di
Campiglio e a Pinzolo vogliono, da una parte, colmare un gap, e, dall’altro, adempiere ad una
precisa attenzione strategica alla località star del territorio, Madonna di Campiglio, per la
quale è stato riconosciuto un importante ruolo di traino per l’intero sistema territoriale.
3.1.1.
Riqualificazione urbana di Madonna di Campiglio1
Il centro di Madonna di Campiglio riveste una fondamentale importanza strategica, sia dal
punto di vista urbanistico ed infrastrutturale, sia da quello turistico e, conseguentemente,
economico. La località, come è stato confermato dai dati di ricerca, riveste un fondamentale
ruolo di traino per la valle; la marca Madonna di Campiglio costituisce un elemento di
richiamo a livello internazionale, e l’intero sistema della valle, può e deve trarre beneficio
dalla sua notorietà. La località, allo stesso tempo, soffre, da alcuni anni, il rischio di un
deposizionamento, ed è necessario intervenire affinché Campiglio non perda competitività nei
confronti dei competitor, nella costellazione delle destinazioni di grande fama, in cui si trova
1
In sinergia con la Proposta di Piano di Riqualificazione Urbana di Madonna di Campiglio, Dipartimento di
Ingegneria Civile ed Ambientale dell’Università di Trento
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
a giocare le proprie carte. Per queste ragioni, un intervento tempestivo di rivalutazione, anche
infrastrutturale, a riguardo, risulta prioritario e non posticipabile.
3.1.2.
Valorizzazione del centro storico di Pinzolo
Il centro abitato di Pinzolo ricopre un ruolo di straordinaria importanza per lo sviluppo
economico e sociale del territorio della Rendena, per due ordini di motivi. Da un lato, infatti,
Pinzolo è il cuore pulsante del sistema – valle, essendo il Comune più grande e il centro
amministrativo più importante; dall’altro l’area che gravita attorno al paese si è configurata,
recentemente, come territorio con una propria vocazione turistica, differente e complementare
rispetto all’alta valle.
3.1.3.
Infrastrutture di intrattenimento e servizi per gli ospiti
L’analisi dei dati di ricerca relativi ai punti di debolezza dell’offerta della valle ha messo in
luce la scarsità di strutture di intrattenimento e di svago per gli ospiti. Tale evidenza non deve
però portare a conclusioni affrettate, non inserite nella vision che questo documento vuole
articolare. Se è vero che molte località della valle lamentano l’assenza di un certo di tipo di
servizi e infrastrutture, l’ipotesi di dare avvio a una pianificazione che preveda la
realizzazione di alcuni interventi specifici non deve prescindere dall’orientamento strategico
e dalla vocazione che la valle vuole esprimere. Partendo da questi presupposti, si suggerisce
di prendere in esame la realizzazione delle seguenti infrastrutture, valutandone
opportunamente costi e benefici, tramite adeguati studi di fattibilità.
Centro Acqua-Wellness a Madonna di Campiglio
Infrastrutture sportive di base
Intrattenimento complementare alle attività outdoor
Riqualificazione Hotel Parco Estense di Vigo Rendena
Centro Aggregazione Giovanile
3.1.4.
Pianificazione urbanistica ed infrastrutturale di valle
Per quanto riguarda le dotazioni infrastrutturali e la pianificazione urbanistica sull’asse della
valle, dalle analisi condotte emergono alcune indicazioni strategiche:
Esprimere l’identità del territorio anche attraverso le infrastrutture questo punto,
naturalmente, è valido anche per quanto precedentemente espresso circa Madonna di
Campiglio e Pinzolo. La decisione di realizzare nuove infrastrutture, qualunque sia la
loro destinazione, deve essere compatibile con i tratti distintivi identitari della
tradizione architettonica e culturale del territorio. Questo presupposto, pur essendo
potenzialmente applicabile ad ogni contesto, diventa particolarmente importante nei
territori a vocazione turistica. Occorre infatti ricordare che ogni elemento che
contribuisce a creare l’offerta territoriale, sia pure un’infrastruttura non
specificatamente dedicata agli ospiti, concorre alla creazione dell’immagine del luogo
nella mente del turista, e, in qualche modo, ne influenza le opinioni. Anche gli edifici,
e le realizzazioni architettoniche, devono, infatti, riflettere il genius loci.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Evitare i ripetuta e lavorare per una pianificazione integrata: un errore del
passato, molto spesso lamentato dagli interlocutori del gruppo di lavoro nella fase di
ascolto, ha riguardato la realizzazione di opere con la stessa destinazione in territori
comunali limitrofi o prossimi. Emerge dunque la necessità, per quanto possibile, di
pianificare a livello di valle (e oltre) la realizzazione di infrastrutture a destinazione
civile o turistica, per evitare dispersione di risorse materiali ed umane, e contribuire
ad una più efficiente organizzazione dell’offerta territoriale. Tale discorso vale anche
per l’erogazione di certi servizi, come, ad esempio, i servizi sanitari.
Valorizzare le peculiarità dei piccoli centri: molti paesi della bassa valle
posseggono aree di pregio, architettonico ed urbanistico, che possono essere
maggiormente valorizzate in termini turistici. È possibile assumere come punto di
riferimento, in tal senso, quanto realizzato dal Comune di Caderzone e dagli attori
locali di quell’area, che hanno ottenuto per il borgo, grazie ad uno sforzo collettivo, il
riconoscimento di Bandiera Arancione del Touring Club Italiano. In tal senso è
auspicabile che si muovano anche altre realtà della Val Rendena, per arricchire
l’offerta della valle con “atmosfere paese” non artificiose, ma rivalutate per
l’accoglienza.
3.1.5.
Realizzazioni previste e proposte
La necessità di intervenire sulla dotazione infrastrutturale della valle deve sempre
accompagnarsi ad una valutazione ponderata ed attenta sugli impatti, ambientali ed
economici, che ciascun intervento potrà comportare. In particolare, vanno considerate i
vincoli derivanti dalla risorse disponibili, considerando che non può essere solo l’ente
pubblico, locale o provinciale, a finanziare tali interventi, e la capacità di carico del sistema
destinazione, in termine di flussi generati ed impatti socio ambientali, che nuove realizzazioni
possono comportare.
Durante il percorso di elaborazione del Piano Strategico il team di lavoro si è confrontato con
le amministrazioni comunali per comprendere progetti in corso e priorità percepite, ha
integrato le considerazioni effettuate con quanto emerso dagli ospiti della valle e, tenuto
conto dei trend turistici attuali e prospettici, ha delineato una bozza delle priorità di
intervento, che non può ritenersi esaustiva, ma che permette un orientamento al futuro, a
partire dalla pianificazione, che non può che essere concertata a livello di valle. Tali proposte
sono quindi ritenute coerenti rispetto all’attuale dotazione d’offerta della valle, ma,
soprattutto, guardano al futuro.
Si è, quindi, distinto fra interventi in corso (nero), previsti (rosso) e proposti (blu).
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
3.2. Muoversi in Rendena: linee guida per un piano di
mobilità integrata2
Alla luce dei dati di ricerca,, risulta chiaro come la mobilità abbia un rilievo fondamentale per
lo sviluppo integrato dell’intera valle, e soluzioni ad hoc vanno pensate per le singole
località, oltre che per la valle nel suo complesso.
Alla base della linea di azioni che il Piano pr
propone
opone a proposito della mobilità di destinazione
troviamo la volontà di valorizzare ed implementare tutte le forme di mobilità alternativa e
complementare all’uso dell’automobile, per decongestionare i centri e facilitare gli
spostamenti soprattutto nei picchi
cchi stagionali, ma anche per fornire un servizio di qualità ai
residenti. Il Piano di Mobilità Integrata si articola, per lo più, in soluzioni di mobilità leggera,
in quanto l’analisi dei dati di ricerca e la vision strategica non hanno portato a consider
considerare
interventi strutturali pesanti, se non quelli già previsti o in fase di realizzazione.
In questa sezione del Piano si inserisce il lavoro di Ökoinstitut – Istituto per uno sviluppo
ecologico e sociale, che ha già presentato la parte del Piano di Mobilità
Mobilità Integrata relativa a
Madonna di Campiglio.
In particolare, si è scelto di incominciare questo lavoro con alcuni focus specifici su Madonna
di Campiglio e Sant’Antonio di Mavignola, località per le quali Ökoinstitut ha già elaborato
alcune proposte specifiche.
fiche. Un efficace ed innovativo sistema di mobilità per la località di
punta, infatti, risulta prioritario non soltanto per lo sviluppo di Campiglio stessa, ma assume
valore per la valle intera; come è già stato sottolineato in più occasioni, la competitività
competiti
di
2
In sinergia con il Piano di Mobilità Integrata di Ökoinstitut
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Madonna di Campiglio è importante per tutto il territorio che, in qualche modo, insiste sulla
località, quindi non soltanto per la Val Rendena, ma anche per la Val di Sole. Ad oggi è
questa la priorità più urgente. Discorso diverso per Sant’Antonio di Mavignola, che potrebbe
rappresentare un casus importante su come affrontare il tema mobilità per le piccole località,
in un approccio integrato con il resto del territorio.
3.2.1.
Mobilità integrata a Madonna di Campiglio
L’insediamento di Madonna di Campiglio si è sviluppato lungo la vecchia strada verso il
passo Campo Carlo Magno; recentemente il traffico di attraversamento è stato dirottato su
una circonvallazione in tunnel che si trova a ovest della località. I problemi centrali del luogo
secondo un primo sopralluogo sono: afflusso e presenza di forte traffico con punte molto
pronunciate, orientamento difficile per chi viene da fuori e informazione poco chiara,
soprattutto verso i parcheggi, conflitto tra la necessità di offrire piazze – aree pedonalizzate ai
visitatori e la necessità di accesso verso parcheggi privati e pubblici, mancanza di messa in
rete di percorsi pedonali ed infine un sistema viario poco chiaro.
È fondamentale, quindi, risolvere, in primo luogo, i problemi di mobilità interna alla località,
altrimenti anche gli altri interventi, come, ad esempio la ristrutturazione delle strutture
ricettive e di altre infrastrutture, possono risultare inefficaci. È importante ancora ribadire, in
questa sede, il ruolo centrale di Campiglio per l’intera Val Rendena, e quanto sia importante
operare nella località per la competitività del sistema nel suo complesso.
3.2.2.
Mobilità integrata a Sant’Antonio di Mavignola
Il senso dell’inserimento di una proposta di mobilità integrata specifica per Sant’Antonio di
Mavignola nel Piano Strategico della Val Rendena sta nella volontà di offrire un esempio
positivo, perseguibile anche da altri piccoli centri della valle, di piccola località che compie
scelte adeguate per risolvere il problema della mobilità. Inoltre Mavignola, per la particolare
posizione che occupa, tra Madonna di Campiglio e Pinzolo, ha necessità di riscoprire una
propria identità ed un proprio posizionamento, e questo processo passa anche attraverso le
scelte di mobilità.
3.2.3.
Mobilità integrata a Pinzolo
Per l’abitato di Pinzolo la prevista costruzione della circonvallazione del centro, di cui al
punto 3.1.2, concede ipotesi strategiche simili a quelle elencate per Madonna di Campiglio.
3.2.4.
Mobilità di valle e interambito
Con riferimento ai paesi della valle, fatto salvo Caderzone, Bocenago e Strembo, l’intera
Rendena è tagliata dalla strada statale, che passa nel centro dei paesi riducendo in modo
sensibile la vivibilità. In tal senso, è auspicabile che il percorso di valorizzazione dei centri,
avviato con la variante sul Sarca e la galleria di Campiglio, e in via di progettazione e
realizzazione a Pinzolo, venga seguito, gradualmente, anche dagli altri paesi della valle,
implementando piani e soluzioni ad hoc.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Oltre ad implementare soluzioni di mobilità specifiche per i centri, con interventi mirati, volte
a migliorare l’accesso ai paesi e la mobilità interna fra gli stessi, il Piano elaborato da
Ökoinstitut, fornisce anche alcune indicazioni di sistema, che riguardano, appunto, la
mobilità di valle e i collegamenti fra la Rendena, il territorio trentino e le regioni limitrofe.
La realizzazione del collegamento funiviario Pinzolo – Campiglio rappresenta inoltre un
primo passo verso la creazione di un sistema di mobilità alternativa che in futuro dovrebbe
mettere in rete le tre località di M.Campiglio, S.A.Mavignola e Pinzolo, permettendo la
mobilità su mezzi alternativi all’auto non solo agli sciatori.
Alla situazione attuale, per il trasporto locale è necessario fare riferimento al servizio autobus
di linea offerto dalla Trentino Trasporti, e a un servizio taxi fornito da privati. Inoltre viene
organizzato dall’ APT in collaborazione con gli albergatori un servizio transfer, anche
personalizzato, da e per gli aeroporti di Verona, Brescia, Bergamo, Milano (Linate/Malpensa)
e Venezia e da e per le stazioni ferroviarie di Trento e Bolzano. Viene data la possibilità
inoltre per coloro che lo desiderassero, di effettuare questo transfer attraverso un servizio di
prestigio con mezzi come la limousine e l’elicottero.
Il servizio di trasporto delle aree limitrofe alla Val Rendena è costituito, principalmente, dai
collegamenti su strada di Trentino Trasporti, e dalla ferrovia Trento – Malè – Marilleva, che
partendo da Trento percorre Val d’Adige, Val di Non e Val di Sole. Il principale riferimento
per la definizione degli orari delle corse sono le esigenze di lavoratori e studenti pendolari.
Durante l’estate le corse dell’extraurbano vengono incrementate con alcune corse aggiuntive
di rinforzo, ma l’orientamento è principalmente quello di sfruttare le corse esistenti
coordinandole al meglio. Il trasporto delle biciclette sui bus è limitato alla disponibilità degli
spazi nelle bagagliere, mentre sui treni il limite è di 4 posti per vagone, prenotabili attraverso
un call center. La Trentino Trasporti si impegna nello sviluppo di informazione sulla mobilità
integrata dei propri servizi di trasporto attraverso un call center e un sito internet.
Attualmente l’azienda permette di combinare diversi mezzi di trasporto per raggiungere tutte
le località della provincia, in particolare i mezzi su gomma con quelli su rotaia. Durante il
periodo estivo la Trentino Trasporti fornisce anche dei servizi urbani turistici come supporto
alla domanda di mobilità dei turisti, che interessano:
Val Rendena (Ponte Arche – Pinzolo – Val di Genova)
Val di Sole (Dimaro – Folgarida – Madonna di Campiglio)
Altopiano della Paganella (Fai d. P. – Andalo – Molveno – Spormaggiore)
La posizione della Provincia Autonoma di Trento in tema di mobilità è di focalizzarsi
principalmente sulle esigenze dei cittadini e quindi impegnarsi ad offrire un servizio
efficiente di trasporto locale. Di conseguenza le iniziative di mobilità organizzate unicamente
per i turisti dovrebbero essere gestite e finanziate da soggetti che ne beneficiano direttamente
quali ApT, comuni, albergatori.
Partendo da questi presupposti, la visione strategica di medio periodo dovrà avere come
punto di riferimento la necessità di implementare le soluzioni di mobilità della Rendena in
sinergia con l’asse ferroviario e su gomma delle valli limitrofe, con l’obiettivo di realizzare
ad un sistema integrato treno – fune –autobus, che chiuda l’anello Trento – Val di Non – Val
di Sole – Rendena – Giudicarie – Trento. In quest’ottica si inserisce anche l’ipotesi di lungo
periodo, paventata dalla Provincia, di raggiungere Tione con la mobilità ferroviaria (progetto
Metroland).
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Il progetto Metroland ha l’obiettivo di collegare velocemente le valli del Trentino con il
capoluogo per mezzo di nuove linee ferroviarie. Esso aggiungerebbe una nuova linea
ferroviaria nella Valle dei Laghi, collegando Rovereto ad Arco e Tione. Poiché le Giudicarie
sono una delle aree meno e peggio collegate con Trento e con Rovereto e visto che la ferrovia
potrebbe avere un utilizzo anche a fini turistici, si è paventata anche l’ipotesi di fare di Tione
non il capolinea, ma una tappa provvisoria ed intermedia di un collegamento indirizzato a
coinvolgere anche la Val Rendena. I tempi e i costi di tale progetto sono però fuori misura, e
l’impatto ambientale al limite della sostenibilità, e questo rende molto problematica la
realizzazione.
Parallelamente allo sviluppo di una strategia per la mobilità pubblica e stradale, appare di
primaria importanza considerare le piste ciclabili come elementi infrastrutturali da valorizzare
ed integrare sull’asse della valle, con l’obiettivo strategico di creare un percorso ciclabile
vasto ed eterogeneo, in grado di offrire sia opportunità di svago, che, in determinati periodi,
tracciati alternativi per una mobilità leggera. È possibile pensare di ampliare l’iniziativa
Dolomiti Brenta Bike, creando una rete di piste ciclabili attorno al gruppo del Brenta, da
valorizzare sia come prodotto turistico, nei confronti degli ospiti, sia come soluzione di
mobilità leggera per i residenti, puntando, in futuro, alla possibilità di implementare un vero e
proprio sistema Dolomiti Brenta Mobility3.
Il Parco Naturale Adamello Brenta propone inoltre in estate una gestione alternativa della
mobilità, contribuendo a salvaguardare l'ambiente, in alcune delle valli all’interno del Parco,
come la Val Genova, la Val di Tovel e la Vallesinella. Inoltre il Parco propone un servizio di
mobilità integrata attorno a tutto il Parco, permettendo al turista di portare con sé anche la
bicicletta. I servizi implementati in Val Rendena riguardano la Val Genova e la Vallesinella.
Queste iniziative possono essere considerate il primo passo verso un percorso di sostenibilità
lungo e complesso; si tratta di progetti sperimentali che assolvono al contempo ad un
problema funzionale di mobilità e si fanno segno e veicolo di un importante cambiamento
culturale nella direzione della sostenibilità.
Un progetto di mobilità sostenibile complessiva per il territorio deve sempre partire dal
territorio stesso, e le soluzioni implementate dai diversi enti dovranno corrispondere ad una
visione complessiva, concertata e condivisa.
3.3. Aprire per una nuova ospitalità: verso una
destagionalizzazione strategica
I temi della valorizzazione del patrimonio immobiliare e del prolungamento della stagione
turistica sono all’ordine del giorno da molti anni, ma la sensazione diffusa è che si sia fatto
molto poco per affrontarli concretamente. Anche gli ospiti, come si evince osservando i dati
di analisi della domanda, avvertono questa problematica: la rivalutazione delle seconde case e
il blocco della speculazione edilizia costituiscono uno degli asset fondamentali, su cui
concentrare l’azione strategica, secondo le opinioni espresse. La speculazione edilizia che, in
certi momenti della sua storia, ha interessato la valle, ha lasciato una pesante eredità, e non
3
Vedi La vacanza senz’auto, Research-Based Learing a cura di un gruppo di studenti del Master of Tourism
Management 2007/2008 di Trentino School of Management
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
può essere più rinviato un momento di seria analisi ed implementazione di soluzioni
innovative per valorizzare, per quanto possibile, questo patrimonio.
A questa priorità è direttamente correlata quella relativa ad un’azione di sistema per
l’allungamento della stagione turistica, particolarmente quella estiva. Questo passaggio
richiede un intervento, oltre che di pianificazione e di assunzione delle reciproche
responsabilità, anche a livello formativo. La destagionalizzazione non è solo una questione di
periodo di apertura delle strutture o dei servizi, ma implica anche un’evoluzione di tipo
culturale. Le numerose rendite di posizione aumentano la complessità del processo, ma è
evidente che una forte decisione strategica deve essere presa in tal senso.
L’ospitalità – valore e strategia centrale per la Val Rendena – diventa priorità irrinunciabile, e
necessita di innovazione, tecnologica certamente, ma anche culturale.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
4. Il sistema
4.1. Governance, comunità e relazioni: l’operating system
Affinchè le azioni, hard e soft, previste dal Piano Strategico possano essere efficacemente
implementate, è necessario definire i ruoli degli attori territoriali che di queste dovranno farsi
carico. In questo capitolo si parlerà dunque di government e governance del territorio, e della
gestione delle relazioni fra gli stakeholder, perché il sistema territoriale nel suo complesso
persegua un sentiero di sviluppo economico sostenibile ed integrato.
I cambiamenti nel mercato turistico e il potenziale di sviluppo emerso dalla ricerca hanno
portato alla luce la necessità, per tutti gli attori coinvolti, di ripensare l’organizzazione del
territorio in modo coerente, integrato e di qualità, al fine di collaborare per lo sviluppo del
sistema economico nel suo complesso.
Bisogna ricordare che l’esperienza turistica, a livello di destinazione, è composta di
molteplici prodotti e servizi che, a loro volta, possono essere organizzati in modi diversi per
attirare e soddisfare differenti segmenti. In altre parole, la catena di creazione del valore non
può, se applicata alla gestione della destinazione turistica, ridursi ad alcuni esclusivi elementi
dell’offerta, ma deve includere tutti gli attori che partecipano alla produzione – operatori
turistici, comunità locale e turisti - e comprendere inoltre la sua identità, le risorse naturali e
culturali. Solo in questo modo si potrà costruire una catena del valore della destinazione, in
cui il territorio è inteso come un network di tutti gli attori che in qualche misura
contribuiscono alla realizzazione di un’offerta turistica integrata. La produzione turistica non
deve quindi avvenire a macchia di leopardo; ogni attore coinvolto direttamente nell’attività
turistica non deve preoccuparsi soltanto del proprio specifico prodotto, ma, collaborando con
tutte le altre categorie economiche, contribuire alla creazione di un prodotto Val Rendena.
Particolare rilievo deve essere dato al rapporto tra il legame che esiste fra le scelte di tipo
politico e le decisioni organizzative. L’ipotesi è che la governance del territorio richieda
un’azione attraverso cui ricondurre i comportamenti imprenditoriali individuali ad una logica
di territorio e di sistema, diffondendo la consapevolezza che la competitività aziendale
dipende dalla competitività del sistema locale.
4.2. Essere comunità: politiche relazionali e formazione
L’importanza del coinvolgimento e della collaborazione dell’intera comunità a livello di valle
è di fondamentale importanza per lo sviluppo della valle, non solo dal punto di vista turistico,
ma anche economico e sociale. Si pensi, in tal senso, alla gestione di determinate politiche
(energetiche, sanitarie, sociali, etc.), che, per essere realizzate efficacemente, necessitano del
lavoro di un insieme di attori che devono collaborare tra loro.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Il Piano indica, a tal riguardo, una serie di linee operative:
Creare occasioni di condivisione trasversale
Accrescere la cultura dell’ospitalità
Sviluppare la flessibilità come meta- competenza strategica
Approfondire competenze di management e marketing turistico
Il marketing minimo e il team-building a livello comunitario
Il ruolo chiave dei giovani
4.3. Gli enti pubblici
Comune di Pinzolo
Dalle interviste agli attori territoriali è emersa la percezione dell’assenza di un organo di meta
– management legittimato e riconosciuto dalla comunità e dagli attori economici, che, in
prospettiva, potrebbe essere forse assunto dalla Comunità di Valle, associato alla percezione
di una carenza rispetto alle azioni di governance e di destination marketing attribuibili
all’Azienda per il Turismo. Questa carenza, percepita dalla comunità, ha portato alla scelta di
approfondire, nell’ambito del piano, anche materie che non sono di diretta competenza delle
amministrazioni comunali, come lo sviluppo del prodotto turistico e le strategie di promo –
commercializzazione.
La proposta strategica individua perciò nel Comune di Pinzolo una leadership trasversale
transitoria, come soggetto promotore della mission e della vision individuate dal piano,
mentre dovrà essere l’Azienda per il Turismo ad assumersi la responsabilità delle azioni di
governance e destination marketing.
Comuni della Valle
Tutti i Comuni della Val Rendena e Ragoli, Pinzolo incluso, dovranno essere i motori della
vision strategica espressa dal piano; le amministrazioni comunali hanno la responsabilità di
attivare processi capaci di motivare e indirizzare gli attori verso comportamenti coerenti
rispetto alla strategia di sviluppo individuata. Dovranno inoltre farsi carico di predisporre
servizi ed infrastrutture coerenti con il prodotto turistico, secondo quanto indicato nell’asset
Una Valle Turistica.
Altro ruolo chiave delle amministrazioni comunali riguarda il superamento del
frazionamento della comunità e dei campanilismi, favorendo iniziative sinergiche e
complementari. La gestione coordinata di risorse ed infrastrutture, evitando sovrapposizioni
superflue, resta un presupposto fondamentale, insieme all’implementazione di azioni di
formazione e team-building per la cultura dell’ospitalità e dell’accoglienza, secondo quanto
espresso nel paragrafo precedente.
Inoltre, si ritiene che compito delle amministrazioni è anche mantenere un’attenzione
particolare e costante ai temi della sostenibilità ambientale e sociale: emerge dalle
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
interviste agli stakeholder che l’approccio sostenibile allo sviluppo economico non è
percepito come una priorità; in questo senso le amministrazioni comunali devono essere
portatrici di una visione evoluta, studiando ed implementando soluzioni alternative riguardo
alla gestione dei rifiuti e degli scarichi, alla produzione di energia elettrica, alla mobilità,
secondo quanto espresso nel primo asse, il tutto in forte sinergia con il Parco Naturale
Adamello Brenta, ente votato alla tutela dell’ambiente, troppo spesso escluso, anche per
proprie responsabilità, dalle scelte strategiche delle amministrazioni. È auspicabile, in tal
senso, una maggiore contaminazione reciproca e collaborazione fra le amministrazioni ed il
Parco. Ad oggi diventa fondamentale costruire una reale collaborazione con il Parco,
valorizzando e integrando il suo ruolo con quello dei Comuni e dell’ApT, integrando le
strategie e unendo le risorse, al fine di investire in modo sempre più efficace ed efficiente sui
progetti territoriali proposti e sulla loro comunicazione.
Parco Naturale Adamello Brenta
Non è compito del Parco svolgere una funzione di coordinamento o meta – management
territoriale, come talvolta emerso da alcune interviste, quanto piuttosto essere un soggetto
attivo nella conservazione e valorizzazione dell’ambiente e del territorio, valorizzando ed
incentivando anche le conseguenti ricadute economico – sociali.
Alla luce del Piano Decennale del Parco, si ritiene importante, nel Piano Strategico, definire
chiaramente il ruolo del Parco Naturale Adamello Brenta come importante attore territoriale
della valle, nella sua relazione con le amministrazioni pubbliche e con gli altri soggetti,
pubblici e privati.
Nel Piano Decennale si legge che:
1. Il Parco intende assumere un ruolo partecipativo, se non trainante, nella creazione di
occasioni di economia e di produzione di ricchezza per la gente delle valli interne
all’area protetta.
2. Il Parco non intende per questo indebolire il proprio mandato di conservazione
naturalistica e di tutela ambientale e paesaggistica, ma solo essere propositivo nella
valorizzazione dei beni naturali e ambientali del territorio attraverso azioni di indole
culturale e interventi anche strutturali.
3. Tutte le strategie di intervento e di azione, compatibili con la tenuta degli assetti
naturalistici e ambientali, saranno condivise, anche in fase progettuale, con gli
Amministratori dei Comuni, coi diversi portatori di interesse e, nel caso, anche con le
popolazioni locali.
4. Per questo il Parco intende rivedere e potenziare le proprie strategie di comunicazione
nei confronti del territorio, saldandole in maniera efficace al successo delle proprie
iniziative, soprattutto di rango nazionale e continentale, che hanno fino ad oggi dato
lustro a questa terra, e passando attraverso le Amministrazioni comunali da
coinvolgere maggiormente e da responsabilizzare in una nuova alleanza con il Parco.
Nello stesso documento vengono individuati alcuni punti di forza e di debolezza rispetto al
ruolo e all’azione del Parco sul territorio.
Punti di forza:
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
1. l’idea comune del Parco come Ente “unificatore”, visto come soggetto che ha
permesso una gestione più unitaria del territorio, che ha consentito e che potrebbe
consentire anche in futuro uno sviluppo del territorio omogeneo e coordinato, pur
mantenendo e valorizzando le peculiarità che contraddistinguono e diversificano le
valli;
2. la condivisione dell’importanza dei progetti di grande valenza territoriale e sociale, e
in particolare:
a. educazione ambientale nelle scuole;
b. i progetti “speciali” per la valorizzazione e la promozione del territorio
(marchio Qualità Parco, CETS, Geopark, ecc…);
c. il turismo sostenibile (con particolare attenzione alla mobilità sostenibile nelle
valli);
per i quali viene richiesto di proseguire con la stessa determinazione mostrata in
questi ultimi anni, rafforzando sempre più l’idea di un Parco inteso come laboratorio
di idee e di promozione di un nuovo modello di gestire le risorse naturali seguendo la
strada che ha caratterizzato l’Ente in questi anni e che accomuna tutte le iniziative fino
ad ora svolte: la strada della Qualità;
3. il particolare apprezzamento per la realizzazione di piccole attività e/o interventi che
rendono visibile ed apprezzabile il molto e silenzioso lavoro sviluppato dal personale
dell’Ente e finalizzato alla manutenzione, alla cura, alla valorizzazione e alla
promozione, soprattutto sul mercato turistico, dei luoghi e dei prodotti del Parco;
4. il sostegno a un Parco coerente nelle decisioni e forte nel perseguire i propri obiettivi,
per il raggiungimento di uno standard di eccellenza in tutte le attività. Un Parco forte
è garanzia innanzitutto per le comunità più deboli.
Punti di debolezza:
1. innanzitutto la carente comunicazione verso il territorio. Spesso infatti molte
iniziative di grande pregio promosse dall’Ente sono poco conosciute o male
interpretate dalla popolazione locale e quindi non condivise e a volte anche
contrastate. Si suggerisce di insistere con altri mezzi, cercando strade comunicative
alternative e più efficaci;
2. la carente condivisione/concertazione, con le Amministrazioni e con la popolazione
residente, delle strategie e delle azioni, metodo di lavoro da porre a premessa
fondamentale per la futura gestione del territorio. Su questo va costruita la vera
integrazione fra Parco e comunità; dando ampio spazio all’ascolto e alla realizzazione
condivisa e compartecipata delle diverse iniziative. Gli stessi intervenuti hanno
individuato nel metodo partecipativo già sperimentato con la CETS la strada efficace
per perseguire tali obiettivi.
Alla luce dei dati e di quanto contenuto nel Piano Decennale dell’ente, la proposta strategica
perché l’azione dell’ente sia efficace e partecipativa dello sviluppo del territorio, si articola
attorno all’idea che il Parco sia portavoce dei valori legati alla sostenibilità e alla tutela
ambientale, in continuo dialogo e confronto con gli attori locali, secondo una nuova
concezione dell’ambiente che include l’opera dell’uomo; il Parco può e deve continuare a
contribuire attivamente alla creazione dell’offerta turistica territoriale, promuovendo buone
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
pratiche e processi di innovazione in materia di green economy, posizionandosi come vero e
proprio pull factor e generando flussi eco turistici.
Usi civici
Gli usi civici, gestori di importanti aree del territorio della Val Rendena, sono un
interlocutore fondamentale con il quale dialogare per la costruzione della strategia di
sviluppo, ed essi stessi possono e devono partecipare al processo, valorizzando il territorio
che amministrano, non soltanto verso i propri residenti, ma in un’ottica di sviluppo integrato
e sistemico. Rappresentanti di tutti gli usi civici, ASUC e BIM, sono stati coinvolti nella fase
di ascolto del territorio sul Piano Strategico.
Regole Spinale e Manez
Le Regole di Spinale e Manez sono un soggetto fondamentale per lo sviluppo del territorio in
quanto i terreni e i beni amministrati da tale ente sono inalienabili, indivisibili e vincolati a
destinazione delle popolazioni dei Comuni di Ragoli, Montagne e Preore. La Comunità delle
Regole è stata coinvolta in fase di ascolto del territorio e il suo contributo è ritenuto di
fondamentale importanza. Chiara è la convinzione della necessità di una coesione territoriale,
che coinvolga tutti gli attori del territorio, senza la quale tutti gli interventi proposti dal Piano
Strategico non possono avere successo in un ottica di lungo periodo.
4.4. L’Azienda per il Turismo
Dall’ascolto del territorio emerge chiaramente la percezione che l’Azienda per il Turismo, a
seguito della riforma e dell’unificazione, non è stata in grado di interpretare pienamente il
ruolo di ente titolare dell’azione di governance della destinazione turistica, a cui è chiamata.
Queste difficoltà non riguardano soltanto i nuovi compiti dell’Azienda, ma anche la difficoltà
di gestire l’intero territorio della valle, quando invece, prima della riforma, esistevano due
ApT (Madonna di Campiglio e Pinzolo Val Rendena). A questo riguardo, gli attori di
Campiglio, particolarmente, auspicano una nuova divisione in due enti.
Il Piano propone per tanto una serie di azioni e riforme, volte a rinnovare l’organizzazione e
le attività dell’Azienda per il Turismo, con l’obiettivo di favorire una sua progressiva
legittimazione ed un suo riconoscimento nel ruolo che istituzionalmente le compete e cioè di
interpretare più efficacemente il suo ruolo di organismo di meta – management.
Alla luce della nuova legge provinciale, in fase di approvazione, che ridefinirà il ruolo delle
Aziende per il Turismo in Trentino, è importante fare alcune considerazioni. Innanzitutto i
due principali ambiti di intervento dell’Azienda riguarderanno, da una parte, le classiche
attività di informazione ed accoglienza sul territorio, e, dall’altra, la creazione e promo
commercializzazione del prodotto turistico, demandando la maggior parte delle competenze
in fatto di pubblicità e promozione a Trentino Spa.
Se davvero la creazione del prodotto e la messa in rete delle risorse territoriali rivestiranno un
ruolo ancora più centrale nella nuova ApT, l’integrazione dell’ente nel territorio e con gli
attori diviene una questione ancora più centrale. La percezione di uno “scollamento” fra
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
l’azione dell’Azienda e quella degli attori territoriali, pur con i grandi passi avanti compiuti
da ApT negli ultimi anni, in termini di capacità progettuale e di destination management,
desta certamente qualche preoccupazione. ApT dovrà, sempre di più, essere un ente di e per il
territorio, e la capacità di fare rete dovrà essere la sua principale carta vincente. I “fattori” che
compongono il prodotto turistico sono di responsabilità dei singoli operatori, ed è impossibile
prescindere da una continua interazione con gli stessi per la creazione di un prodotto turistico
integrato.
Anche gli enti pubblici dovranno riconoscere il ruolo centrale della nuova ApT, sostenendone
l’attività anche dal punto di vista finanziario.
4.5. Gli attori economici privati
Nelle destinazioni turistiche di tipo community, come è il caso della Val Rendena, gli attori
che compongono il sistema sono legati fra loro da relazioni reciproche di interesse e di potere
sostenute dal fatto che nessuna organizzazione o categoria è in grado di esercitare un
controllo diretto e predominante sul processo di sviluppo della destinazione. In questi
casi vanno dunque ricercati virtuosi meccanismi di coordinamento che non potranno che
muoversi all’interno della logica della rete relazionale.
Le problematiche principali emerse dall’ascolto del territorio, a questo riguardo, sono relative
al diffuso individualismo, che non permette agli imprenditori di avere una visione di sistema,
che trova le sue origini nel percorso spontaneo che ha seguito lo sviluppo economico e
turistico, e nel permanere di rendite di posizione. Queste problematiche, peraltro, sono
tipiche delle destinazioni turistiche di prima generazione, nelle quali l’iniziativa degli
imprenditori locali ha guidato il percorso di sviluppo, mentre è mancata una visione
d’insieme e un’azione di governo volta a regolamentare e pianificare il percorso di sviluppo.
Con il Piano Strategico si vogliono proporre alcune linee guida circa i ruoli e le responsabilità
degli attori economici privati, con l’obiettivo di perseguire obiettivi negoziati e comuni, e il
percorso di sviluppo e di posizionamento della destinazione segua un movimento armonico.
La ricerca porta alla luce molto chiaramente come la ricettività extralberghiera sia molto
importante per la valle, e come su di essa confluiscano rilevanti quote di ospiti. Allo stesso
modo, però, la partecipazione degli attori dell’extralberghiero ai momenti di confronto e
dibattito e, più in generale, alla strategia territoriale, appare molto marginale. Per questo
motivo la prima indicazione operativa riguarda la necessità che i rappresentanti della
categoria partecipino attivamente alla strategia di sviluppo turistico, proponendosi come
alternativa complementare alla ricettività. Infatti, gran parte degli ospiti che scelgono la
ricettività extralberghiera risultano essere fidelizzati frequentatori delle località da molti
anni; è lecito però aspettarsi che tale target vada, con il tempo, perdendo di importanza, come
i trend internazionali di mercato dimostrano. Per questa ragione si auspica, nell’interesse
stesso della categoria, un cambiamento in tal senso. Dal punto di vista operativo si rileva la
necessità di comunicare al mercato con più trasparenza, garantire standard qualitativi
più elevati, in linea con la politica di valorizzazione del patrimonio immobiliare del Comune,
della valle e della Provincia, e innovare la gestione delle prenotazioni, favorendo gli
approcci imprenditoriali e scoraggiando le soluzioni non trasparenti.
Società funiviarie
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Le due società funiviarie della valle, con le dovute differenziazioni, sono, senza dubbio
alcuno, il motore del turismo invernale. L’ascolto del territorio ha rilevato come, spesso, le
strategie delle società funiviarie siano state percepite come non sempre in sinergia con quelle
del territorio. Questi players svolgono un ruolo fondamentale per lo sviluppo economico
della valle, anche in prospettiva, grazie alla loro forza economica e sociale, e degli impatti
che generano sul territorio.
Funivie Campiglio, in particolare, da sessant’anni è attiva sul territorio con un ruolo
essenziale e di traino per l’economia della località e della valle intera. La propensione
costante al miglioramento del parco sciabile e della infrastrutturazione delle piste - realizzato
di fatto con investimenti quasi esclusivamente privati - è stato indubbiamente tra i fattori che
hanno favorito in modo determinante lo sviluppo della destinazione. I profitti realizzati dalla
società, generati da una gestione oculata e positiva, si sono contemporaneamente tradotti
nello sviluppo di un indotto di assoluto rilievo per tutti gli operatori e per la località nel suo
insieme. Oggi a Funivie Campiglio si chiede di avere un ruolo territoriale più incisivo,
quale soggetto che integra know how, risorse economiche e umane, capacità di lettura del
mercato e di investimento, quale protagonista attivo nello sport system della località, nel
favorire e supportare la progressiva destagionalizzazione della destinazione, e quale soggetto
in grado di essere promotore di una strategia ancora e sempre più integrata con il resto
della località, anche rispetto all’opportunità di un prodotto complementare a quello
invernale, un prodotto “oltre la neve”. Dall’altro lato, alle amministrazioni si richiede di
operare in sinergia creando le condizioni di contesto favorevoli allo sviluppo dell’attività che
funge da traino dell’economia della valle. In questo contesto, una maggiore integrazione
degli impianti di Funivie Campiglio con il sistema di mobilità complessivo della località
e della valle è auspicabile, anche quale volano per la valorizzazione dei percorsi estivi.
Funivie Pinzolo, invece, dopo anni non facili, che hanno richiesto anche un intervento
pubblico sostanziale, si trova in un momento di svolta importante nella sua storia, perché, con
la realizzazione del collegamento funiviario, si troverà a ricoprire una nuova, importante,
funzione strategica nella gestione della porta di accesso alla Ski Area Madonna di
Campiglio, estesa da Pinzolo stessa a Folgarida – Marilleva. In continuità con quanto
realizzato negli ultimi anni, che ha portato ad un sostanziale miglioramento dell’area sciabile
di Pinzolo associato ad un’attività di marketing e commerciale di sicura rilevanza, anche in
questo caso, è di prioritaria importanza che le strategie della società siano in piena sinergia
sia con quelle di Funivie Campiglio sia con quelle dell’intero sistema territoriale.
Sempre nell’ottica di una maggiore integrazione con il sistema territoriale, si auspica una
maggiore integrazione tra le strategie di promo commercializzazione delle società
funiviarie con le iniziative della ApT, al fine di giungere, progressivamente, ad un
approccio integrato di destinazione.
L’obiettivo primario delle due società funivie, in sinergia con Funivie Folgarida Marilleva, è
di giungere alla realizzazione della Ski Area Madonna di Campiglio, estesa da Pinzolo a
Folgarida Marilleva, realmente integrata e in grado di offrire un prodotto eccellente; in tal
senso l’attrattività non potrà essere più giocata soltanto su natura e paesaggio, o
sull’estensione del carosello sciistico, ma anche su modalità di gestione e servizi innovativi
orientati alle esigenze degli sciatori, che aumentino l’appeal della destinazione durante i mesi
invernali, in uno scenario sempre più competitivo. Si pensi, in tal senso, a proposte
complementari allo sci alpino, a spazi ricreativi per chi non scia, all’apertura di itinerari
escursionistici invernali, e alla messa in rete dell’offerta apres-ski. Tale prodotto dovrà essere
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
proporre un rapporto qualità / prezzo corretto, anche grazie allo sfruttamento delle economie
di scala che permettono una gestione più efficiente del sistema impiantistico integrato.
La creazione del comprensorio allargato Ski Area Madonna di Campiglio, che potrà garantire
opportunità di ulteriore sviluppo alla Val Rendena e alla Val di Sole, necessita di reali
sinergie fra i tre soggetti gestori, Funivie Campiglio, Funivie Pinzolo e Funivie Folgarida
Marilleva, l’Azienda per il Turismo e tutti gli attori che contribuiscono alla creazione del
prodotto turistico. In tal senso, si auspica una maggiore integrazione del comprensorio
Folgarida Marilleva.
Oggi più che mai è essenziale che tutti gli attori territoriali, come è stato più volte sottolineato
in questo documento, e in particolare le società funiviarie, soggetti fondamentali per lo
sviluppo del territorio, condividano una visione comune di sviluppo, integrata e forte,
coerente con le tendenze di mercato attuali e prospettiche, e che non contenga idiosincrasie
ed incoerenze di fondo; si auspica che la vision espressa dal Piano Strategico possa trovare, in
questo senso, terreno fertile.
Ristorazione
Le attività di ristorazione potranno concorrere per migliorare la qualità totale dell’esperienza
di vacanza, superando le criticità che sono talvolta emerse, in termini di servizio, di
professionalità dell’offerta e di distintività della stessa.
Un approccio ancora più professionale, ove il servizio sia in grado di diventare driver di
scelta accanto alla qualità della proposta enogastronomica risulta oggi essenziale. Con
riferimento ai contenuti , è auspicabile un maggiore utilizzo dei prodotti locali e delle ricette
tipiche del territorio. Si suggerisce inoltre di stringere legami, anche commerciali, con gli
operatori del settore agricolo, per innescare virtuosi meccanismi di reciproco interesse nella
diffusione dei prodotti tipici sulle tavole della Rendena, anche in coerenza con la normativa
provinciale di recente approvazione. Anche i ristoranti concorrono, con la loro attività, alla
qualità complessiva dell’ospitalità, ed è auspicabile un’evoluzione, in tal senso, da un
“servizio” verso un “cliente”, all’accoglienza di un ospite.
Proloco e associazioni culturali
Queste associazioni spontanee di cittadini hanno il compito di interpretare il ruolo
fondamentale dell’animazione territoriale, organizzando iniziative e piccoli eventi, in
sinergia con l’ApT, per l’intrattenimento degli ospiti e dei residenti durante tutto l’arco
dell’anno. Le iniziative organizzate dalle Proloco si inseriscono in un calendario integrato
di destinazione, come sarà specificato in seguito. Le attività delle proloco si basano su azioni
di volontariato, per cui non è possibile che esse forniscano servizi professionali di gestione
degli eventi che, per loro natura, sono di competenza dell’ApT.
Agricoltura e artigianato tradizionale
Dalle interviste e dai focus group realizzati, emerge come le attività tradizionali abbiano
ancora un percepito basso grado di integrazione con il turismo. L’analisi del tessuto
produttivo e i dati statistici supportano la tesi secondo la quale il lavoro dell’artigianato
tradizionale è sostanzialmente influenzato e proprio dalla presenza di flussi turistici. Per
quanto riguarda invece l’agricoltura, è importante ricordare che, insieme alla zootecnia e alla
gestione forestale, contribuisce, grazie alla gestione delle risorse, a mettere a disposizione
dell’attività turistica un territorio di qualità, fattore chiave per la competitività dell’offerta. In
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
questo senso, si rileva come gli attori del settore turistico dovrebbero riconoscere
maggiormente il ruolo delle attività tradizionale.
Risulta quindi fondamentale stringere alleanze con gli operatori della ricettività e della
ristorazione per un utilizzo più marcato dei prodotti tipici del territorio, anche dando
vita a relazioni commerciali.
Lo sviluppo e la prosperità dei comparti economici tradizionali non è da intendersi
unicamente come funzionale allo sviluppo di un turismo più sostenibile e autentico, ma anche
e soprattutto, come garanzia per il mantenimento della qualità della vita in montagna. Il
carattere distintivo di un territorio montano, infatti, passa anche dall’antropizzazione
tradizionale, e dalla conservazione degli antichi saperi. Il ruolo degli operatori, in tal senso,
dovrà essere quello di salvaguardare le tradizioni artigianali, agricole ed
enogastronomiche, i mestieri, e gli antichi saperi, con l’obiettivo di valorizzarli come
elemento di autenticità, per la qualità della vita dei residenti e nella costruzione del prodotto
turistico e della comunicazione. La sopravvivenza e la prosperità delle attività economiche
tradizionali diventa inoltre garanzia per la vita della montagna, che si presenta, agli occhi
del turista, come natura viva e produttiva e permette ai residenti di riconoscersi in un
territorio vivo e autentico.
Dal punto di vista dello sviluppo prodotto, gli operatori potranno collaborare con l’ApT e il
Parco per la creazione di occasioni di vacanza trainate dall’enogastronomia, che si
inseriscono nella più ampia azione di destagionalizzazione.
Il caseificio di Pinzolo
Il ruolo del caseificio di Pinzolo è fondamentale sia in termini di prospettiva economica che
sociale dell’ambito. La funzione strettamente produttiva si interseca infatti con la tradizione
del territorio, che permette – o forse è meglio dire permetterebbe – la valorizzazione
dell’intera filiera legata alla “Razza Rendena”, dall’allevamento alla tavola. In questo senso,
il ruolo del caseificio si connette direttamente con il ruolo e il destino della zootecnia di
montagna, e, pertanto, è opportuno che le strategie di sviluppo degli allevatori e del caseificio
siano pensate e realizzate in piena sinergia.
Il rilancio dell’attività del caseificio, integrata a livello di filiera, andando a coinvolgere
ancora e sempre più anche le iniziative maggiormente legate al turismo (ristorazione, negozi
alimentari, ricettività) si ritiene rappresenti un driver fondamentale per il successo
dell’attività, in quanto il caseificio rappresenta la principale realtà produttiva del Trentino
nella trasformazione lattiero casearia, a supporto delle aziende zootecniche operanti
principalmente in Vallagarina, Valli del Sarca, Val di Ledro, Giudicarie, Val del Chiese,
Rendena, altipiano della Vigolana.
Le attività industriali legate al territorio
Anche le attività industriali, fra cui citiamo Surgiva e Società Granito, dovranno concorrere,
in sinergia con gli enti territoriali, allo sviluppo integrato e sostenibile della valle attraverso la
creazione di possibilità di lavoro per i valligiani, la gestione sostenibile delle risorse del
territorio e la valorizzazione della propria identità culturale tradizionale.
In particolare, la diffusione di prodotti industriali rendeneri può essere veicolo di promozione
e contribuire a sviluppare la brand image del territorio, come già accade proprio con l’acqua
Surgiva.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Maestri di sci e guide alpine
Alla luce di quanto emerso dall’analisi del turista invernale, in particolare circa le nuove
fruizioni della montagna anche durante l’inverno, risulta importante che questi operatori
diversifichino la propria offerta associando al prodotto sci dei prodotti e servizi
complementari. Si individua anche la priorità, da parte del turista, di poter identificare in
questi soggetti dei veri e propri testimonial e promoter della località, sempre informati sulle
iniziative promosse dall’ApT e dagli altri enti di animazione. I maestri di sci e le guide alpine
possono essere veri e propri accompagnatori territoriali¸ valorizzando in questo modo le
loro competenze in entrambe le stagioni turistiche. Si ritiene inoltre necessario che queste
figure, per tutelare e promuovere la propria attività soprattutto in estate, intraprendano
collaborazioni con gli altri operatori economici (albergatori, impiantisti, Ente Parco, rifugi,
malghe, ecc.).
Commercio
Fondamentale il ruolo delle attività commerciali per un’offerta di territorio qualitativa e come
fornitore di “momenti di interazione” tra la popolazione locale ed i turisti, così come per un
piano di destagionalizzazione e rivitalizzazione dei centri urbani della valle. L’adesione
dei commercianti a tali progetti contribuirà a rendere l’immagine di paesi accoglienti e vivi
tutto l’anno. I commercianti, inoltre, partecipano alla qualità totale dell’ospitalità,
interpretando il mutamento strategico dal servizio all’accoglienza.
Professionisti
Possono svolgere un importante ruolo di supporto nell’implementazione di una strategia
di località, veicolando i contenuti del Piano ai propri clienti che operano in valle e guidando
le strategie di sviluppo delle aziende clienti in modo coerente.
Con riferimento a progettisti, ingegneri ed architetti, si auspica la progressiva maggior
adesione ad un progetto di valle che miri alla valorizzazione dell’identità del territorio anche
attraverso le forme urbanistiche ed architettoniche, superando la fase “imitativa” che ha
caratterizzato gli anni più recenti. Rispetto a questo, un importante contributo, da parte dei
professionisti alle amministrazioni comunali, potrebbe derivare dal supporto nella creazione
di veri e propri “manuali” in grado di orientare le scelte urbanistiche e architettoniche in
coerenza con il modello di sviluppo adottato.
Credito
Gli istituti di credito cooperativo si sono dimostrati, nella fase di ascolto, fra i più attenti
sostenitori e promotori di un modello di sviluppo sostenibile. La posizione privilegiata
della quale godono, in termini di conoscenza del territorio e delle dinamiche economiche che
lo percorrono, unita alla possibilità di orientare gli investimenti, fa di questi interlocutori
risorse preziose sia nella fase di strutturazione di un piano di territorio sia nella fase di
implementazione.
In particolare, il supporto degli imprenditori nel processo di sviluppo potrebbe essere in
qualche modo facilitato in favore di coloro che compiono scelte di investimento coerenti con
il modello di sviluppo identificato a livello di ambito. L’azione degli istituti di credito
potrebbe altresì concretizzarsi nel supporto finanziario verso processi di formazione ed
innovazione, e nell’investimento in progetti di sviluppo in grado di coinvolgere tutto
l’ambito.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
5. Destinazione Rendena
5.1. Essere destinazione
Un territorio non è, in sé, destinazione turistica. Per esserlo, come è logico pensare, deve
diventare obiettivo di viaggio. In questo senso la Val Rendena non scopre oggi, come
elemento che partecipa all’identità territoriale, il suo essere destinazione. Qualificare la Val
Rendena come destinazione turistica non è un passaggio scontato; l’analisi del tessuto
economico della valle e l’ascolto del territorio e degli ospiti hanno permesso di suffragare la
tesi secondo la quale il turismo è un comparto economico fondamentale per il sistema
territoriale, come più volte sottolineato in questo documento. Per questa ragione è necessario
ragionare sulle modalità tramite le quali l’essere destinazione turistica della Val Rendena può
essere gestito e innovato, per raccogliere la sfida competitiva sul mercato nazionale ed
internazionale. Questo documento esprime perciò, nella sua ultima sezione, i passi che
possono essere intrapresi per innovare ed evolvere l’essere destinazione proprio di questa
terra. Il piano intende perciò dare alcuni stimoli affinché il territorio, attraverso il soggetto
istituzionalmente preposto, riesca ad identificare un percorso ed una strategia chiara e
condivisa. Gli stimoli sono stati costruiti con attenzione alla luce delle analisi sul turista e
sugli attuali e prospettici trend di “consumo della vacanza”.
5.2. Prodotto, eventi, brand, mercati e
commercializzazione
Riassumendo, ogni territorio per diventare destinazione deve trovare una propria identità,
unica e inequivocabile, che coinvolga tutti gli attori locali e lo caratterizzi. In questo modo il
brand della destinazione, ovvero il marchio, diventerà l’elemento distintivo in grado di
entrare nella mente del turista e di determinare un vantaggio competitivo per la destinazione
stessa. Affinché ciò sia possibile il territorio deve puntare non solo sulla comunicazione e la
promo commercializzazione dell’offerta, ma deve intervenire direttamente sul prodotto
turistico, in modo che la dimensione reale dell’offerta equivalga alla dimensione percepita dal
turista.
5.3. Diverse anime, un brand: dalle identità territoriali
ad una strategia di destination branding
La sfida, per la destinazione oggetto di questo lavoro, consiste nell’ideazione di una strategia
che tenga conto di questa differenziazione, e che, contemporaneamente, sfrutti le potenzialità
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
delle unità di valore presenti sul territorio in modo trasversale, anche se a geometrie variabili.
In una parola, essere uno e molteplici.
molteplici
La proposta strategica si incentra sulla scelta del brand Madonna di Campiglio come
marchio ombrello per la destinazione, e sull’implementazione di un modello multibrand per
dare valore alla specificità delle diverse aree della valle. Questa soluzione pe
permette di
conservare e valorizzare le caratteristiche specifiche di Pinzolo e del resto della Val Rendena,
sfruttando la notorietà del brand name Madonna di Campiglio, e contribuendo, al tempo
stesso, alla sua maggior diffusione e notorietà. I sub-brand dovranno
vranno avere omogeneità
grafica, ed essere accoppiati al brand territoriale Trentino con diversi gradi di
interrelazione, a seconda del contesto comunicativo e della distanza del mercato di
riferimento. La definizione di un “brand book” che guidi e vincoli l’uso dei marchi e
definisca la relazione rispetto al marchio “Trentino” risulta oggi più che mai essenziale al fine
di investire risorse in modo più efficace e più efficiente.
L’obiettivo di medio periodo è di portare alla fusione dei sotto – marchi Pinz
Pinzolo Val
Rendena, arrivando alla scelta di un brand name che identifichi l’offerta di tutta l’area di
riferimento. A questo punto, se appare innegabile che la domanda turistica percepisca
difficilmente i confini geografico – territoriali mentre al contrario è più attenta alle differenze
esistenti nel prodotto turistico, va supportato un processo che parta dal macro (l’intero
territorio) e che proceda e si sviluppi verso il micro (i diversi territori che la costituiscono)
per trovare dei sub-positioning di mercato
me
più precisi e dettagliati.
5.4. Verso una strategia di event management
La valle è teatro, da alcuni anni, di importanti eventi, di carattere nazionale e, in alcuni casi,
internazionale. L’analisi dei dati di ricerca individua alcune criticità circa la gestione
ge
di tali
manifestazioni:
si rileva la necessità di una razionalizzazione nella gestione di eventi di ambito per
evitare una proliferazione di iniziative e la dispersione di risorse
solo ad alcuni eventi viene riconosciuta una valenza turistica ed una significati qualità
non sono chiari, in quanto difficilmente quantificabili, gli effetti degli eventi in
termini di notorietà, incoming turistico e impatti economici
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
In particolare, sembra che si corra il rischio di perdere parte del valore degli eventi, in termini
di prodotto e di comunicazione, perché essi non sono inseriti in una strategia di ampio
respiro che li associ a brand e prodotti turistici specifici.
È importante che l’Azienda per il Turismo metta in atto un processo di scrematura degli
eventi, ponendo la propria attenzione (logistica – organizzativa e/o promozionale –
comunicativa ) su quelli ritenuti veramente in grado di apportare un valore aggiunto al
territorio in termini di veicolazione di un’immagine positiva di un prodotto turistico esistente
o in via di creazione. Si ritiene, infatti, che le potenzialità di un evento si riescano
effettivamente a sfruttare qualora lo stesso evento rappresenti il coronamento, il punto di
arrivo di un complesso lavoro focalizzato alla costruzione di prodotti turistici pensati e
comunicati per i diversi target obiettivo.
È opportuno, innanzitutto, operare una distinzione tra eventi, manifestazioni e animazione
territoriale.
Eventi: sono le reason why, grandi happening in grado di essere, in sé, attrattori di
flussi turistici. Il valore degli eventi è indipendente dal luogo dove si svolgono, e,
anzi, le destinazioni spesso competono per poterli ospitare. Il valore associato a tali
eventi deve essere compatibile, in termini di parole chiave e forza comunicativa, con
la strategia di posizionamento della destinazione.
Manifestazioni: si tratta di eventi di carattere nazionale o regionale, che certamente
hanno un ritorno comunicativo e mediatico, ma non costituiscono in sé motivazione di
vacanza.
Animazione territoriale: sono tutte le iniziative, come ad esempio le sagre, che
contribuiscono ad intrattenere l’ospite ed animare il territorio, ma la loro portata è
molto limitata in termini spaziali, e molto spesso se ne viene a conoscenza una volta
giunti a destinazione.
La prima azione operativa, specifica e di realizzazione pressoché immediata, è la
predisposizione e la realizzazione di un calendario di destinazione, dove ogni attività
organizzata durante l’anno sia inserita, specificandone la tipologia (evento, manifestazione,
animazione), e il riferimento al brand e prodotto turistico associato all’evento.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Figura 1 Esempio di calendario di destinazione per gli eventi
Nome evento
Tipologia
Località
Brand
Formula 1 Press
Ski Meeting
Evento
Madonna di
Campiglio
Montagna
Esclusiva4
Ritiro Juventus
Evento
Pinzolo
Montagna Viva
Suoni delle
Dolomiti
Manifestazione
Diffuso
Montagna Viva
ApT, Trentino Spa
Montagne di
Vetro
Manifestazione
Diffuso
Montagna
Autentica
Assovetro,
Provincia,
Regione, ApT
Fonte: ns elaborazione
4
Vedi paragrafo Prodotto
Prodotto
Altre attività
Stakeholder
Pacchetti Wroom
Media Relations
Progetto
valutazione evento
Pacchetti ritiro
Collaborazione TO
e ADV Torino
Progetto
valutazione evento
Apt, comuni,
albergatori,
funivie, Trentino
Spa
Apt, comuni,
Trentino Spa
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
Predisposto il calendario, la gestione degli eventi dovrà orientarsi attorno ai seguenti asset:
Selezione: scrematura degli eventi che, per portata troppo localistica, o perché
eccessivamente svincolati dal contesto in cui vengono organizzati o ancora in quanto
non allineati alle strategie di sviluppo turistico, non sono in grado di apportare valore
aggiunto in termini di rafforzamento del posizionamento di mercato, di aumento
dell’incoming turistico o di arricchimento dell’ immagine della destinazione. È
importante prevedere e comunicare alcuni criteri da applicare nel processo di
finanziamento e supporto. Tali criteri dovranno essere basati sopratutto su dati
effettivamente dimostrabili presentati dai soggetti o enti titolari dell’organizzazione
dell’evento.
Controllo dei risultati e degli impatti: implementazione di un sistema di
valutazione di impatto economico, per quanto riguarda i grandi eventi, in grado di
misurare le loro ricadute in termini di flussi turistici e notorietà della destinazione, e
di giustificare i grandi investimenti che essi implicano. È evidente che quanti più lati
del problema si riesce ad esaminare, tanto più completo risulterà il presidio tanto in
fase di selezione e scelta quanto in quella di controllo e valutazione degli eventi sui
quali puntare ed investire.
5.5. Dal concept strategico al prodotto turistico
Creare un prodotto turistico integrato non è cosa semplice, ma questo rappresenta senza
dubbio il primo elemento su cui poggiano tutte le azioni di destination management e
marketing. Il prodotto turistico costituisce la condizione sine qua non per lo sviluppo della
destinazione ed il fattore essenziale di una strategia d’ambito.
Per parlare di sistema di offerta turistica integrata occorre, per prima cosa, definire un
concept strategico, un disegno capace di collegare le diverse proposte, progetti ed iniziative,
in un quadro organico e corrispondente alle esigenze del mercato attuale e potenziale. In altre
parole, si tratta di mettere ordine attraverso processi di selezione ed integrazione, avendo
bene in mente dove si intende andare, definendo in modo chiaro e condiviso mercati e target
obiettivo coerenti con la propria offerta. La definizione di una politica turistica condivisa
rappresenta senza dubbio il vero fattore distintivo per quanto riguarda lo sviluppo del
prodotto turistico. Il desiderio di “voler essere un po’ di tutto” molto spesso si traduce in una
mancanza di distintività rispetto alla concorrenza, generando nel turista un’idea confusa
dell’identità della destinazione e una sensazione di mediocrità in termini di attrazione e
soddisfazione. In un contesto competitivo sempre più affollato e difficile, risulta necessario
scegliere.
Il Piano Strategico dovrà quindi contenere alcuni orientamenti di fondo condivisi dagli attori
locali, capaci di essere tradotti in obiettivi comuni che i diversi soggetti cercheranno di
raggiungere con strumenti e modalità differenti, seppur all’interno di uno stesso disegno di
sviluppo economico e turistico.
L’analisi della domanda attuale, condotta attraverso le due indagini di mercato, e i dati di
alcune ricerche svolte dall’Osservatorio per il Turismo Trentino, a livello provinciale, e
dall’Università degli Studi di Trento, a livello alpino, mettono in luce come il turista
“montano” sia caratterizzato da:
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
ricerca di evasione e fuga dalla quotidianità attraverso attività dedicate al relax, alla
salute e al benessere totale. Il tutto all’insegna di un contatto diretto con la natura
da vivere in modo soft, alla ricerca di un rapporto con se stessi e con gli altri. Tale
dimensione riguarda quasi la totalità dei turisti attuali e potenziali;
desiderio di vivere la montagna in modo attivo, da protagonista, attraverso la pratica
di sport ed altre attività. Anche in questo caso si ricerca un contatto diretto con la
natura favorendo attività outdoor come sci, alpinismo, trekking, mountain bike, etc.;
ricerca di autenticità, desiderio di conoscere la destinazione in profondità attraverso i
suoi sapori, le sue tradizioni e la sua gente, all’insegna di una qualità relazionale ed
emozionale;
nel caso di Madonna di Campiglio, come di altre destinazioni montane top of the
mind, come St. Moritz, Lech am Arlberg o Zermatt, anche la ricerca di un’atmosfera
mondana d’èlite, legata alla notorietà e al posizionamento di tali località;
La dimensione dolomitica, unita alla natura e al forte elemento di richiamo Campiglio, fa sì
che la parola chiave diventi la montagna intesa nel suo significato più ampio, impresso nella
mente del turista e più che mai coerente con le caratteristiche del territorio, chiave sintetica
delle peculiarità e dell’immagine del territorio.
Nel concept strategico deve trovare posto anche il soggetto che ne diventa, sempre di più, il
protagonista: il turista. L’ospite è al centro dell’esperienza, e l’esperienza stessa, sempre di
più, è al centro della sua ricerca. Il turista 2.0, figlio di internet e del low-cost, desidera una
vacanza esperienziale e personalizzata. Il turista cerca l’esperienza e la personalizzazione, e
la destinazione offre una proposta esperienziale e personalizzata: la vacanza è relazione fra
l’ospite e il territorio, ed entrambi contribuiscono alla “creazione” dell’esperienza. La
montagna, nel suo andare incontro all’ospite, viene declinata in tre linee di prodotto
esperienziale, dove la relazione fra “tu” e “lei” assume connotazioni e sfumature specifiche.
Il concept viene declinato in tre linee di prodotto, trasversali alla valle, e presenti nelle
diverse aree a geometrie variabili:
la Montagna Esclusiva, prodotto chiave della destinazione Campiglio, rivolto a
mercati internazionali e a target di coppie giovani e senior. Il prodotto top ski, della
Madonna di Campiglio Ski Area, arricchita dal collegamento con Pinzolo, è il
riferimento di questa linea. Esso include l’idea di una vacanza in un’atmosfera d’élite,
posizionata come top of the alps, dove la giornata non finisce una volta tolti gli sci o
ritornati da una gita in montagna, ma prosegue con l’intrattenimento apres-ski e
notturno. In questo contesto si inserisce anche un nuova nicchia, definita come
ecolusso, che si rifà ad un’idea di fruizione certamente di alta qualità, ma anche
associata agli stili di vita sostenibili.
la Montagna Viva, prodotto centrale adatto ai diversi tipi di target, include attività di
relax, benessere e sport da vivere a stretto contatto con la natura e con il territorio.
Trova nel Parco un forte elemento di richiamo e di valorizzazione, e nella presenza
delle Dolomiti di Brenta, un’icona importantissima anche in quanto elemento del
sistema dolomitico riconosciuto come Patrimonio dell’Umanità dall’UNESCO.
Lo sci fa certamente parte anche di questo prodotto, soprattutto se riferito al target
famiglia, rispetto al quale si inseriscono attività complementari. Per quanto riguarda
l’estate, il riferimento è a tutte le attività open air, al trekking, mountain bike ed
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
escursionismo soft. In questo contesto la Carta Europea del Turismo Sostenibile,
promossa dal Parco Naturale Adamello Brenta, può diventare un efficace strumento di
differenziazione e rilancio competitivo per l’intero territorio.
la Montagna Autentica, prodotto costituito dai fattori più autentici e tipici del
territorio, racchiude attività ed iniziative che costituiscono la motivazione principale
di vacanza per nicchie di mercato ma possono rappresentare un valore aggiunto
anche per coloro che sono spinti da altre motivazioni. La fruizione tradizionale
della montagna, legata alla pratica dell’alpinismo, trova in questa dimensione una
valorizzazione importante. Gli interessi a cui si intende offrire una risposta sono quelli
legati alla scoperta della cultura materiale, il saper fare (es. Vetreria di Carisolo),
dell’enogastronomia, delle tradizioni e della ruralità dei piccoli paesi. L’idea è
quella di trasmettere un’esperienza profonda che avvicina il turista a una montagna
spesso sconosciuta e per questo, il più delle volte, sorprendente. I target di riferimento
possono essere anche in questo caso molteplici: dalle coppie senior da sempre attente
a queste dimensioni, alle famiglie con bambini ora più che mai desiderose di far
vivere ai loro piccoli esperienze nuove, genuine ed autentiche, così come le scuole,
custodi di nuove generazioni di potenziali turisti.
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
6. Le cose da fare
Il rischio a cui vanno incontro i piani strategici è legato alla loro stessa natura di lavori di
ricerca, che hanno come output più immediato un documento scritto: si tratta, naturalmente,
dell’eventualità che tali lavori restino incompiuti, relegati negli archivi delle amministrazioni
committenti, fino a quando le successive si sentono legittimate ad ignorarli, considerandoli
frutto, appunto, del lavoro di altri.
Per contrastare tale evenienza, si è scelto di concludere il Piano Strategico di Sviluppo
Sostenibile con una lista di “cose da fare”, orientata all’operatività, pensata e realizzata non
per ignorare la dimensione strategica, ma per aiutare gli stakeholder a tradurre la vision in
azioni concrete e misurabili:
1. Task Force Piano Strategico: istituzione di un tavolo di lavoro che si assuma la
responsabilità dell’implementazione del Piano. Il suo compito sarà quello di
instaurare un dialogo permanente con tutti gli attori coinvolti nelle azioni previste dal
documento, per collaborare attivamente alla loro attuazione e monitorarne i risultati.
Alla base si pone un patto socio – economico per il territorio.
2. Riqualificazione urbana nei paesi della Val Rendena: interventi di riqualificazione
urbana nei principali centri della valle sono una priorità per il rilancio economico e
turistico del territorio. L’urgenza in tal senso è rappresentata da Madonna di
Campiglio.
3. Mobilità alternativa: l’implementazione del Piano Integrato di Mobilità della Val
Rendena, con particolare attenzione per la mobilità alternativa, risulta essere un altro
fattore chiave per il riposizionamento della destinazione. Gli interventi su Madonna di
Campiglio e Pinzolo sono da ritenersi prioritari a beneficio dell’intera valle.
4. La cabina di regia del turismo: il percorso di legittimazione dell’ApT come vera e
propria cabina di regia del turismo nella valle e organismo di meta-management
appare come assoluta priorità strategica.
5. Prodotto turistico innovativo orientato all’esperienza e secondo logiche di
promo-commercializzazione: il prodotto turistico della valle va ridisegnato secondo
le tre tipologie Montagna Esclusiva, Montagna Viva, Montagna Autentica, e questo
processo, alla luce della prossima riforma delle ApT, spetta all’Azienda per il
Turismo, responsabile della costruzione del prodotto e della sua promo –
commercializzazione.
6. Destagionalizzazione: accordo trasversale fra gli attori per l’offerta di prodotti mirati
per movimentare il fuori stagione, rilevanti e distintivi; deve trovare respiro e
compimento in un prodotto turistico innovativo.
7. Percorso formativo sulla cultura dell’ospitalità: le azioni di formazione, già
avviate dall’Assessorato all’Economia e Sviluppo Territoriale del Comune di Pinzolo
con il percorso Cultura dell’ospitalità, sono uno strumento fondamentale di team-
Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile 2009
building, per far crescere un sentire comune sull’essere destinazione, di modo che
ogni cittadino contribuisca all’accoglienza degli ospiti e che il livello generale di
“cultura dell’ospitalità” aumenti e sia costantemente aggiornato.
8. Patto fra il settore del turismo e i settori tradizionali: assunzione di responsabilità
dei singoli attori, pubblici e privati, affinché aumentino l’interazione e l’integrazione
fra il turismo e gli altri settori tradizionali, che devono essere opportunamente
valorizzati.
9. Marchio di destinazione: è necessario superare l’attuale compresenza di due marchi
di destinazione, che risulta anacronistica e controproducente in un contesto
competitivo che premia l’aggregazione e il fare sistema. Stimolo per giungere ed
elaborare in tempi brevi ed implementate una nuova strategia integrata di marca per la
destinazione Val Rendena.
10. Seconde case: l’intervento sul patrimonio immobiliare di seconde case deve avvenire
a diversi livelli; da un lato le amministrazioni si devono impegnare, in sinergia con le
realtà imprenditoriali del settore extralberghiero, per un intervento di rivalutazione e
valorizzazione; dall’altro è importante implementare soluzioni innovative per la
promo-commercializzazione delle vacanze in appartamento, affinché sia anche il
mercato a spingere verso il miglioramento selettivo della qualità.
Nel Maggio del 2008 un libretto, divulgato dal Comune di Pinzolo e dai Comuni della Val
Rendena, presentava l’avvio dei lavori sul Piano Strategico di Sviluppo Sostenibile;
nell’ultima pagina di questo opuscolo troviamo scritto: “La cosa essenziale per riuscire a
realizzare il piano strategico di sviluppo sostenibile siamo tutti noi. Sono indispensabili
disponibilità, coinvolgimento, corresponsabilità. La crescita del territorio è legata alla
nostra capacità di costruire un piano condiviso per valorizzare le risorse disponibile e
costruire il futuro. Insieme.” Oggi, dopo 18 mesi di lavoro, di ricerca, analisi, dibattito e
confronto, tali parole assumono un significato più profondo. Questo documento non è il
punto di arrivo, ma il primo passo verso la costruzione del futuro della Val Rendena. Viene
certamente consegnato alle amministrazioni, ma ancor di più alla comunità, perché sono le
persone le vere ed uniche protagoniste del territorio. Un nuovo futuro è possibile, ma è
possibile soltanto insieme.