ISSN 1831-0869
L’EFFICACIA DELLO SVILUPPO
DEL PERSONALE IN SENO ALLA
COMMISSIONE EUROPEA
IT
2012
Relazione speciale n. 10
CORTE DEI CONTI
EUROPEA
Relazione speciale n. 10
2012
L’EFFICACIA DELLO SVILUPPO
DEL PERSONALE IN SENO ALLA
COMMISSIONE EUROPEA
(presentata in virtù dell’articolo 287, paragrafo 4, secondo comma, del TFUE)
CORTE DEI CONTI EUROPEA
CORTE DEI CONTI EUROPEA
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Relazione speciale n. 10
2012
Numerose altre informazioni sull’Unione europea sono disponibili su Internet
consultando il portale Europa (http://europa.eu).
Una scheda catalografica figura alla fine del volume.
Lussemburgo: Ufficio delle pubblicazioni dell’Unione europea, 2012
ISBN 978-92-9237-719-9
doi:10.2865/99706
© Unione europea, 2012
Riproduzione autorizzata con citazione della fonte.
Printed in Luxembourg
3
INDICE
Paragrafi
GLOSSARIO
I-VII
SINTESI
1-5
INTRODUZIONE
6-7
ESTENSIONE E APPROCCIO DELL’AUDIT
8-58
OSSERVAZIONI
8-21
A COMMISSIONE NON DISPONE DI SUFFICIENTI INFORMAZIONI CONSOLIDATE PER ALLINEARE IN MODO
L
PRECISO LO SVILUPPO DEL PERSONALE ALLE ESIGENZE DELL’ORGANIZZAZIONE
9-13
L A COMMISSIONE STA GRADUALMENTE MIGLIORANDO I SISTEMI DI RACCOLTA DI INFORMAZIONI
CONSOLIDATE SULLE COMPETENZE PRESENTI E SU QUELLE NECESSARIE
14-16
L A STRATEGIA CENTRALIZZATA «DALL’ALTO VERSO IL BASSO» NON DIMOSTRA IN MODO CONVINCENTE COME
LO SVILUPPO DEL PERSONALE CONTRIBUIRÀ AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE
17-21
L A PIANIFICAZIONE «DAL BASSO VERSO L’ALTO» MEDIANTE DIALOGHI FORMATIVI, MAPPE FORMATIVE
E ORIENTAMENTO PROFESSIONALE NON È NETTAMENTE INCENTRATA SULLE ESIGENZE DELL’ORGANIZZAZIONE
22-28
LA COMMISSIONE FORNISCE UNA VASTA GAMMA DI OPPORTUNITÀ PER LO SVILUPPO DEL PERSONALE
23-27
L’OFFERTA FORMATIVA DELLA COMMISSIONE È AMPIA
28
IL PERSONALE HA LA POSSIBILITÀ DI CRESCERE CAMBIANDO POSTO
29-42
A COMMISSIONE NON HA CREATO UN CONTESTO D’APPRENDIMENTO SUFFICIENTEMENTE SOLIDO PER
L
CAPITALIZZARE L’OFFERTA FORMATIVA
30-37
IL TASSO DI PARTECIPAZIONE ALLE ATTIVITÀ DI SVILUPPO VARIA
38-39
L A COMMISSIONE FORNISCE UN LIMITATO SOSTEGNO ALL’APPLICAZIONE DELLE NUOVE COMPETENZE SUL
POSTO DI LAVORO
40-42
L A COMMISSIONE NON MOSTRA SUFFICIENTE APPREZZAMENTO PER IL PERSONALE CHE APPRENDE ED
APPLICA NUOVE COMPETENZE
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
4
43-58
A COMMISSIONE RARAMENTE VALUTA L’EFFICACIA DELLE AZIONI DI SVILUPPO, MA MISURA QUANTO ESSE
L
SODDISFINO IL PERSONALE
44-46
LE VALUTAZIONI MISURANO LA SODDISFAZIONE DEL PERSONALE CIRCA LE AZIONI DI SVILUPPO
47-49
L A COMMISSIONE NON ANALIZZA IN DETTAGLIO IL MOTIVO PER CUI IL PERSONALE NON HA PARTECIPATO
ALLA FORMAZIONE PIANIFICATA E (AD ECCEZIONE DEI CORSI DI LINGUA E DELLA FORMAZIONE PER LA
CERTIFICAZIONE) GENERALMENTE NON VERIFICA L’ACQUISIZIONE DI NUOVE COMPETENZE
50-57
SONO STATI FATTI POCHI TENTATIVI PER VALUTARE L’UTILITÀ DELLE AZIONI DI SVILUPPO SUL POSTO DI LAVORO
58
LA COMMISSIONE NON VALUTA L’IMPATTO DELLE AZIONI DI SVILUPPO SUI RISULTATI DELL’ORGANIZZAZIONE
59-68
CONCLUSIONI E RACCOMANDAZIONI
59-61
A COMMISSIONE DOVREBBE ALLINEARE IN MODO PRECISO LO SVILUPPO DEL PERSONALE ALLE ESIGENZE
L
DELL’ORGANIZZAZIONE
62
LA COMMISSIONE FORNISCE UNA VASTA GAMMA DI OPPORTUNITÀ PER LO SVILUPPO DEL PERSONALE
63-66
A COMMISSIONE DOVREBBE RAFFORZARE IL PROPRIO CONTESTO D’APPRENDIMENTO PER CAPITALIZZARE
L
L’OFFERTA FORMATIVA
67-68
LA COMMISSIONE DOVREBBE VALUTARE IN MODO MIGLIORE L’EFFICACIA DELLE AZIONI DI SVILUPPO
RISPOSTE DELLA COMMISSIONE
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
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GLOSSARIO
Apprendimento e sviluppo: Il processo di acquisizione o miglioramento di conoscenze e competenze.
Apprendimento formale: Apprendimento intenzionale organizzato in termini di obiettivi, ad esempio formazione con istruttore o e-learning strutturato.
Apprendimento informale: Apprendimento non organizzato o strutturato formalmente, ad esempio l’affiancamento (coaching), l’apprendimento sul lavoro e la condivisione di esperienze con i colleghi.
Certificazione: Procedura che consente ai funzionari del gruppo di funzioni degli assistenti (AST ) di diventare
membri del gruppo di funzioni degli amministratori (AD) dopo aver completato con successo formazione ed
esami.
Contesto favorevole all’apprendimento: Un contesto organizzativo che incoraggia il personale a partecipare alle attività di apprendimento e lo sostiene nell’applicazione di nuove competenze sul posto di lavoro.
Competenza: Abilità o capacità di svolgere un compito con perizia.
Abilità: Capacità di svolgere le mansioni con perizia.
Comunità di pratiche: Un gruppo di persone con un interesse comune che interagiscono con frequenza
regolare per condividere l’apprendimento.
Conoscenza: Familiarità con fatti e informazioni.
Coordinatore della formazione (COFO): In ciascuna direzione generale, colui che, all’interno dell’unità che
si occupa di apprendimento e sviluppo, è responsabile della progettazione e dell’attuazione della politica di
apprendimento e sviluppo. Le riunioni tra COFO sono organizzate con cadenza regolare dalla direzione generale (DG) Risorse umane e sicurezza.
E-CV (curriculum vitae in formato digitale): Un modulo del sistema informatico di gestione delle risorse
umane della Commissione in cui il personale può inserire dati relativi alla propria esperienza lavorativa, all’istruzione e alle competenze acquisite.
E-learning: Apprendimento tramite computer.
EPSO (Ufficio europeo di selezione del personale): L’EPSO organizza e espleta le procedure di selezione
per conto delle istituzioni dell’Unione europea. Le decisioni in merito all’assunzione dei candidati idonei vengono prese da ciascuna istituzione.
Screening: Analisi annuale dell’equilibrio tra il personale amministrativo e quello operativo della Commissione.
Formazione: Trasferimento di conoscenze e competenze.
Livello di performance: Ve ne sono cinque, e derivano dalla valutazione annuale del rendimento, della competenza e del comportamento di chi occupa il posto di lavoro.
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Mappa formativa: Elenco dei corsi di formazione che ogni membro del personale, con l’accordo del proprio
capo unità, dovrà frequentare l’anno successivo.
Mobilità: Lo spostamento di funzionari della Commissione da un posto all’altro all’interno della stessa dire zione generale (DG) o da una DG all’altra.
Mobilità inter-DG: Mobilità da una direzione generale ad un’altra.
Mobilità intra-DG: Mobilità all’interno della stessa direzione generale.
Orientamento professionale: L’orientamento professionale ha lo scopo di aiutare il personale a gestire la
propria carriera, ad esempio fornendo consulenza su come sfruttare al meglio le proprie competenze in linea
con le proprie aspirazioni. L’orientamento professionale in seno alla Commissione è fornito sia a livello centrale
dal Servizio centrale di orientamento professionale (SCOP) sia a livello locale da parte dei responsabili locali
dell’orientamento professionale (ReLOP) designati da ciascuna direzione generale.
Promozione: Avanzamento al grado immediatamente superiore.
Percorso formativo: Una serie di corsi progettati per consentire ai partecipanti di migliorare progressivamente le proprie conoscenze e competenze.
Quadro di apprendimento e sviluppo: Documento della Commissione che individua i bisogni formativi
strategici e le attività di formazione previste.
Scarso rendimento (underperformance): Continuo fallimento, da parte di un membro del personale, nel
soddisfare i requisiti del proprio incarico, tra cui il raggiungimento degli obiettivi (rendimento) o la prestazione
di un servizio soddisfacente (competenza e comportamento). Nel contesto della valutazione del personale
presso la Commissione, lo scarso rendimento corrisponde a meno di 9,5 punti prima del 2008, o a un livello di
performance IV dal 2009 al 2011.
Scheda di valutazione delle risorse umane: Documento della Commissione che mostra una serie di indicatori relativi al personale in servizio e al tasso di posti vacanti.
Simulatore di pianificazione della forza lavoro: Uno strumento che, sulla base dei dati passati, mostra le
probabilità che il personale lasci la DG.
Sistema d’informazione sui posti: Sistema che mostra, per ciascun posto presso la Commissione, l’esperienza, il livello di istruzione e le competenze necessarie a svolgere le funzioni proprie del posto.
Strumento di pianificazione dei posti e delle competenze: Strumento attualmente in fase di sviluppo per
aiutare a individuare future esigenze in termini di posti e di competenze in seno alla Commissione.
Sviluppo del personale: Comprende la formazione, l’apprendimento formale e informale, la mobilità lavorativa e tutti gli altri aspetti della gestione delle risorse umane legati al miglioramento delle conoscenze e delle
competenze del personale.
Sviluppo della carriera: La gestione delle carriere da parte di individui e organizzazioni (ad esempio, attraverso la mobilità professionale e le promozioni).
Syslog: Il sistema informatico di gestione delle formazioni in uso alla Commissione.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
7
SINTESI
I.
La Commissione dipende dai suoi 33 000 agenti per
raggiungere i propri obiettivi. Per esercitare le proprie
funzioni in maniera efficace, il personale deve acquisire competenze e mantenerle aggiornate attraverso
la formazione, l’apprendimento informale e la mobilità. Questo è particolarmente importante in seno alla
Commissione, data la lunga carriera ed il basso tasso di
ricambio del personale permanente (cfr. paragrafi 1-5).
II.
Al fine di appurare il grado di efficacia con il quale la
Commissione consente lo sviluppo del proprio personale, l’audit ha cercato di rispondere ai seguenti
quattro quesiti (cfr. paragrafi 6 e 7):
a) La Commissione allinea lo sviluppo del personale
alle esigenze dell’organizzazione?
b) La Commissione fornisce opportunità di sviluppo
al personale?
c) Il contesto di apprendimento motiva il personale
a sviluppare le proprie competenze e ad applicarle sul posto di lavoro?
d) La Commissione valuta l’efficacia delle azioni intraprese per lo sviluppo del personale?
III.
La Commissione non dispone di sufficienti informazioni consolidate sulle competenze attuali del proprio
personale o sulle competenze di cui quest’ultimo ha
bisogno. L’introduzione di un nuovo sistema di valutazione nel 2012 e l’ulteriore sviluppo del curriculum
vitae in formato digitale (e-CV ) mirano a migliorare le
informazioni disponibili sulle competenze del personale. La strategia della Commissione per lo sviluppo
del personale non dimostra in modo convincente
come le azioni di sviluppo contribuiranno al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Allo
stesso modo, le mappe formative individuali non erano
incentrate in modo netto sugli obiettivi dell’organizzazione. Non si cerca in modo sufficiente di colmare
alcuni deficit di competenze e i dirigenti ritengono
che alcune azioni di sviluppo, come certi corsi di lingua e la mobilità, non si traducano in una maggiore
efficacia sul posto di lavoro (cfr. paragrafi 8-21).
IV.
La Commissione fornisce una vasta gamma di opportunità per lo sviluppo del personale attraverso la
formazione, l’apprendimento informale e la mobilità. Nel 2010 il personale ha partecipato, in media,
a 6,9 giorni di formazione formale e ha dedicato circa
quattro giorni all’apprendimento informale. In media,
ogni anno tra il 2005 e il 2010, il 6 % del personale
è andato a lavorare in un’altra direzione generale (DG).
Il personale ha anche notevoli opportunità di cambiare posto rimanendo all’interno della stessa DG
(cfr. paragrafi 22-28).
V.
La Commissione non ha creato un contesto d’apprendimento sufficientemente solido per capitalizzare
l’ampia offerta formativa (cfr. paragrafi 29-42):
a) i sistemi della Commissione non monitorano in
maniera puntuale la partecipazione del personale
alle azioni di sviluppo previste. Nel 2010 il personale ha frequentato solo il 35 % dei corsi previsti
dalle proprie mappe formative;
b) anche se, in media, il personale della Commissione ha partecipato a 6,9 giorni di formazione nel
2010, il 30 % del personale ha partecipato a meno
di due giorni di formazione. Il personale più anziano di grado più elevato in genere partecipa in
misura minore alla formazione;
c) vi sono elevati tassi di assenteismo e abbandono
dei corsi di lingua;
d) alcuni corsi di formazione (il 16 % della formazione generale e della formazione in materia informatica) sono erogati dal personale e dai dirigenti della Commissione stessa, ma ciò non basta
a dimostrare che l’organizzazione attribuisce un
elevato valore allo sviluppo del personale;
e) vi è solo un parziale sostegno all’applicazione di
nuove competenze sul posto di lavoro;
f ) il sistema di valutazione e di promozione in vigore
fino al 2011 non distingue in modo sufficiente gli
agenti con una buona performance e che sviluppano le proprie competenze da quelli con una
performance scarsa e che non le sviluppano. Il
nuovo sistema introdotto nel 2012 mira a operare
una distinzione più chiara e a non promuovere
coloro la cui performance è inferiore alla media.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
8
SINTESI
VI.
La Commissione misura il livello di gradimento delle
azioni di sviluppo da parte del personale. Tuttavia, non
valuta se il personale abbia frequentato i necessari
corsi di formazione, né valuta se siano state acquisite
nuove competenze (con l’eccezione dei corsi di lingua
e della formazione ai fini della certificazione). Vi sono
alcuni tentativi per valutare l’utilità delle azioni di sviluppo sul posto di lavoro. Tuttavia, essi si basano principalmente sulle opinioni del personale. Ai dirigenti
raramente viene chiesto un giudizio sull’efficacia della
formazione di cui ha beneficiato il personale sotto la
loro responsabilità e viene fatto poco uso di indicatori
oggettivi. La Commissione non valuta l’impatto delle
azioni di sviluppo sui risultati dell’organizzazione. Di
conseguenza, essa non dispone delle informazioni
necessarie per dimostrare il contributo delle azioni di
sviluppo al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione o per prendere decisioni informate per un
uso mirato delle risorse per la formazione e lo sviluppo
(cfr. paragrafi 43-58).
e) verifichi e certifichi l’acquisizione di nuove competenze, ove possibile, e sostenga la loro applicazione sul posto di lavoro, fornendo attività di
follow-up;
f ) valuti con quale efficacia le azioni di sviluppo facciano acquisire al personale nuove competenze
che possano essere utilizzate sul posto di lavoro.
VII.
Sulla base di tali osservazioni, le principali raccomandazioni della Corte sono che la Commissione (cfr. paragrafi 59-68):
a) si accerti di avere informazioni sufficienti e consolidate sulle competenze attualmente possedute
dal personale e su quelle necessarie per affrontare
le sfide future e prepari una strategia che dimostri
in modo convincente come l’apprendimento e lo
sviluppo contribuiranno al raggiungimento degli
obiettivi dell’organizzazione;
b) supporti tale processo attraverso miglioramenti dei sistemi di pianificazione della formazione
e della mobilità;
c) sviluppi ulteriormente i propri sistemi di monitoraggio della partecipazione alle azioni di sviluppo;
d) affronti la questione dello scarso rendimento
(underperformance) e favorisca una maggiore
partecipazione alla vasta gamma di opportunità
di sviluppo disponibili, mostrando al contempo
apprezzamento per il personale che sviluppa le
proprie competenze e quelle degli altri;
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
9
INTRODUZIONE
1.
La Commissione dipende dai suoi 33 000 agenti 1 per il raggiungimento
dei propri obiettivi. Per esercitare le proprie funzioni in maniera efficace, il personale deve acquisire competenze e mantenerle aggiornate.
Questo è particolarmente importante in seno alla Commissione, data la
lunga carriera ed il basso tasso di ricambio del personale permanente,
che rappresenta il 68 % della forza lavoro. La Commissione può avvalersi di nuove competenze utilizzando alcune categorie di personale con
contratto a tempo determinato 2 . Tuttavia, nel contesto attuale di riduzione del personale, uno sviluppo personale e professionale continuo
è essenziale affinché il personale contribuisca nel modo più efficiente ed
efficace possibile al raggiungimento degli obiettivi della Commissione.
2.
Il personale mantiene e sviluppa le proprie competenze attraverso la
formazione, l’apprendimento informale e la mobilità professionale. Il
bilancio annuale della Commissione per i formatori esterni ed il materiale didattico è stato pari, nel 2010, a 26,6 milioni di euro 3 . Inoltre,
l’investimento annuo in attività di apprendimento e sviluppo nel 2010
ha compreso 230 000 giorni per personale partecipante a formazione
e l’equivalente di 310 agenti per la gestione e l’erogazione di attività di
formazione e sviluppo professionale.
3.
4.
La direzione generale responsabile delle risorse umane (DG Risorse
umane e sicurezza) è incaricata di individuare i fabbisogni strategici
di formazione e sviluppo per la Commissione nel suo insieme. È anche
responsabile della gestione dell’offerta formativa centralizzata (corsi di
formazione proposti al personale), compresa la formazione linguistica.
Sulla base della strategia di apprendimento e sviluppo elaborata a livello
centrale, le direzioni generali (DG) redigono i propri quadri di apprendimento e sviluppo e gestiscono l’offerta di formazione a livello locale
rivolta al proprio personale. I dirigenti intermedi (capi unità) hanno la
responsabilità di individuare i fabbisogni di sviluppo del personale da
loro gestito.
I singoli agenti sono tenuti a svolgere un ruolo attivo nel colmare i fabbisogni formativi individuati e nello sviluppare il proprio potenziale
personale. La responsabilità della formazione è condivisa tra l’individuo
e l’istituzione 4.
1
Opuscolo con le cifre
chiave sul personale
della Commissione nel
2011. Al 1° giugno 2011,
i 32 949 agenti della
Commissione consistevano
di 22 526 funzionari,
1 402 agenti temporanei,
5 871 agenti contrattuali,
2 022 agenti locali,
54 consiglieri speciali
e 1 074 agenti il cui contratto
di lavoro è disciplinato
dal diritto nazionale
vigente nella sede di
lavoro. I 22 526 funzionari
erano composti da
12 032 amministratori
(personale AD), di
cui 1 502 dirigenti,
e 10 494 assistenti
(personale AST).
2
Il personale con
contratto a tempo
determinato comprende
agenti temporanei,
agenti contrattuali, agenti
locali, consiglieri speciali
e personale il cui contratto
di lavoro è disciplinato dal
diritto nazionale vigente nella
sede di lavoro.
3
Il bilancio 2010 per la
formazione ammontava
a 31,1 milioni di euro, di
cui 4,5 milioni di euro per
altre istituzioni. Nel 2011
è stato ridotto del 5 %, fino
a 29,7 milioni di euro, e nel
2012 di un ulteriore 11 %, fino
a 26,3 milioni di euro.
4
Decisione della
Commissione E(2002) 729,
del 7 maggio 2002, sulla
formazione del personale.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
10
5.
Il libro bianco del 2000 5 sulla riforma della Commissione ha sottolineato l’importanza dell’apprendimento e dello sviluppo ed ha condotto ai
seguenti principali documenti strategici:
a)
la decisione del 2002 sulla formazione del personale, che mirava ad
aumentare il numero annuo di giornate di formazione da 2,5 giorni
nel 2000 a 10 giorni nel 2005;
b)
le linee direttrici del 2002 sulla mobilità , che hanno evidenziato l’importanza della mobilità professionale, sia per lo sviluppo
dell’individuo, sia per contribuire al raggiungimento degli obiettivi
dell’organizzazione;
c)
il nuovo statuto dei funzionari e degli altri agenti del 2004 7 , che
ha introdotto una struttura di carriera volta ad offrire incentivi più
chiari al personale che ha un buon rendimento.
6
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
5
COM(2000) 200 definitivo
del 5 aprile 2000.
6
Linee direttrici sulla
mobilità, Comunicazione alla
Commissione SEC(2002) 146
del 12 febbraio 2002.
7
Regolamento (CE,
Euratom) n. 723/2004 del
Consiglio, del 22 marzo 2004,
che modifica lo statuto dei
funzionari delle Comunità
europee e il regime
applicabile agli altri agenti di
dette Comunità (GU L 124 del
27.4.2004, pag. 1).
11
ESTENSIONE E APPROCCIO DELL’AUDIT
6.
7.
L’audit ha valutato il grado di efficacia con cui la Commissione consente
al proprio personale di crescere attraverso la formazione, l’apprendimento informale e la mobilità e in che modo tali azioni siano allineate agli
obiettivi dell’organizzazione. L’audit ha inteso rispondere ai seguenti
quattro quesiti:
a)
La Commissione allinea lo sviluppo del personale alle esigenze
dell’organizzazione?
b)
La Commissione fornisce opportunità per lo sviluppo del personale?
c)
Il contesto di apprendimento motiva il personale a sviluppare le
proprie competenze e ad applicarle sul posto di lavoro?
d)
La Commissione valuta l’efficacia delle azioni intraprese per lo sviluppo del personale?
8
Indagine sulle opinioni del
personale 2010 tra gli agenti
della Commissione.
L’audit è stato basato su:
a)
un’analisi della documentazione relativa alle politiche, alle procedure e agli strumenti di sviluppo del personale della Commissione;
b)
colloqui strutturati con personale della Commissione in forza alla
direzione generale Risorse umane e sicurezza e a cinque direzioni
generali selezionate: DG Comunicazione, DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid, DG Ambiente, DG Società dell’informazione
e media e DG Politica regionale. A seguito di questi colloqui, sono
stati redatti resoconti scritti degli incontri, approvati dalle rispettive
direzioni generali. Le cinque DG sono state selezionate tra diverse
aree di attività della Commissione, nell’ottica di fornire uno spaccato rappresentativo dei sistemi e delle opinioni;
c)
un’indagine tramite questionario diretta a 227 dirigenti intermedi
(principalmente capi unità) nelle cinque DG selezionate. A questi
ultimi è stato chiesto un parere su vari aspetti dello sviluppo del
personale. Alle domande hanno risposto 127 dirigenti (il 56 % degli
interpellati), rappresentanti il 10 % di tutti i dirigenti intermedi della
Commissione. L’audit ha inoltre esaminato i risultati dell’indagine
sulle opinioni del personale che la stessa Commissione effettua
ogni due anni, per ultimo nel 2010 8;
d)
un’analisi delle statistiche su vari aspetti dello sviluppo del personale generate dai sistemi per le risorse umane in uso alla Commissione;
e)
un’analisi delle precedenti valutazioni relative ad aspetti dello sviluppo del personale presso la Commissione.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
12
OSSERVAZIONI
LA COMMISSIONE NON DISPONE DI SUFFICIENTI
INFORMAZIONI CONSOLIDATE PER ALLINEARE IN MODO PRECISO LO SVILUPPO DEL PERSONALE
ALLE ESIGENZE DELL’ORGANIZZAZIONE
8.
Al fine di allineare lo sviluppo del personale alle esigenze dell’organizzazione, la Commissione necessita di informazioni attendibili sulle
competenze presenti e su quelle necessarie per affrontare le sfide attuali
e future. Tali informazioni sono necessarie per elaborare una strategia
che colleghi le azioni di sviluppo agli obiettivi delle politiche. Tale strategia fornisce un quadro per la pianificazione dello sviluppo dei singoli
membri del personale. L’audit ha pertanto valutato se la Commissione
disponga di informazioni sufficienti sulle competenze del personale, che
le consentano di elaborare una strategia di sviluppo del personale e piani
di sviluppo individuali in linea con le esigenze dell’organizzazione.
LA COMMISSIONE STA GRADUALMENTE MIGLIORANDO I PROPRI
SISTEMI DI RACCOLTA DI INFORMAZIONI CONSOLIDATE SULLE
COMPETENZE PRESENTI E SU QUELLE NECESSARIE
9.
La Commissione dispone di tre principali sistemi che forniscono informazioni sulle competenze possedute dal proprio personale:
a)
valutazioni in sede di assunzione: come parte del processo di assunzione, tutto il nuovo personale della Commissione è valutato
dall’Ufficio europeo di selezione del personale (EPSO) sulla base
di otto competenze chiave. I risultati della valutazione vengono
registrati su un passaporto delle competenze;
b)
valutazioni annuali: nel corso della carriera, tramite valutazioni annuali, vengono valutati il comportamento, la competenza e il rendimento degli agenti nell’esercizio delle loro funzioni9. A partire dal
gennaio 2012, è stato utilizzato un nuovo sistema di valutazione;
c)
curriculum vitae in formato digitale (e-CV ): il personale può anche
includere nel proprio e-CV conoscenze, competenze ed esperienze
acquisite in occasione di incarichi precedenti o attuali. Ciò fornisce
informazioni sul loro potenziale a lavorare in altri ruoli.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
9
Articolo 43 dell’allegato
I del regolamento (CE,
Euratom) n. 723/2004.
13
10. Questi sistemi non sono collegati per produrre un’immagine attendibile
e consolidata delle competenze del personale della Commissione. Il passaporto delle competenze EPSO è disponibile per il personale assunto
a partire dal 2010 ed esamina le competenze con una struttura diversa
da quella della valutazione annuale in uso fino al 2011 (cfr. figura 1).
Ne consegue che detto passaporto non viene aggiornato o preso in
considerazione nel corso del processo di valutazione. La Commissione utilizzerà la stessa struttura di otto competenze usata dall’EPSO nel
nuovo processo di valutazione introdotto a partire dal 2012, facilitando
l’allineamento dei due strumenti.
FIGURA 1
STRUTTURA DELLE COMPETENZE ESAMINATE DALLA VALUTAZIONE ANNUALE IN USO
FINO AL 2011 E PASSAPORTO DELLE COMPETENZE EPSO PER I NUOVI ASSUNTI
Valutazione annuale fino al 2011
Rendimento
Passaporto delle competenze EPSO
per i nuovi assunti
Organizzare e pianificare il lavoro
Stabilire priorità e organizzare
Svolgere il lavoro e garantire la qualità
Fornire qualità e risultati
Competenze tecniche
Comunicazione verbale e scritta
Comunicazione
Comunicazione nelle riunioni
Competenza
Capacità di negoziazione
Analizzare problemi e applicare soluzioni
Analisi e risoluzione dei problemi
Consapevolezza dell’ambiente di lavoro
Gestione del personale
Lavoro di squadra
Lavorare assieme ad altri
Cultura di servizio
Comportamento
Dedizione al lavoro
Sviluppo personale nel contesto lavorativo
Apprendimento e sviluppo
Leadership
Leadership
Resilienza
Fonte: Analisi, svolta dalla Corte dei conti europea, dei criteri utilizzati per la valutazione annuale presso la Commissione e per il passaporto
delle competenze EPSO.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
14
11. Il sistema di valutazione annuale in uso fino al 2011:
a)
assegnava punti che il personale accumulava per conseguire la promozione (avanzamento al grado immediatamente superiore), una
volta raggiunta una soglia pre-determinata di punti promozione.
Le considerazioni relative alla promozione distolgono l’attenzione
e fanno sì che la valutazione non sia pienamente incentrata sul
rendimento 10;
b)
non identifica in modo attendibile il personale avente scarso rendimento 11. Dal 2004 solo 37 casi di scarso rendimento (relativi a 28
persone diverse) sono stati individuati tramite il sistema di valutazione. Nel 2010 vi sono stati tre casi di scarso rendimento su un
totale di circa 21 700 agenti con contratto a tempo indeterminato
valutati. Un indizio che lo scarso rendimento sia in realtà più diffuso consiste nel fatto che il 32 % dei dirigenti intermedi che hanno
risposto al questionario di audit ha dichiarato di aver affrontato
situazioni di scarso rendimento.
12. L’ e-CV può essere utilizzato per prendere decisioni informate sulla mobilità del personale e consentire quindi a quest’ultimo di lavorare in posti
di lavoro dove possa applicare o sviluppare le proprie competenze. Tale
strumento è particolarmente importante, dato che solo la metà dei movimenti del personale avviene a seguito di pubblicazione di avvisi di posto
vacante 12. L’e-CV può integrare le informazioni attualmente provenienti
da reti informali e contatti personali. Sebbene l’e-CV costituisca la banca
dati del capitale umano della Commissione dal 2007 13, quest’ultima non
ha sviluppato per esso uno strumento di ricerca semplice ed efficace,
non l’ha formalmente avviato né ha richiesto al personale di completarlo.
A fine 2010, solo il 25 % del personale aveva completato il proprio e-CV.
Di questi, solo il 20 % ha consentito a tutti i dirigenti della Commissione
di accedervi. Di conseguenza, i dirigenti possono vedere gli e-CV solo
del 5 % del personale.
13. La Commissione dispone di una serie di sistemi per aiutare le DG a individuare le competenze di cui esse necessitano per affrontare le sfide
attuali e future. Questi sistemi includono il simulatore di pianificazione della forza lavoro, la scheda di valutazione delle risorse umane, lo
screening e il sistema d’informazione sui posti (cfr. glossario per una
breve spiegazione di questi strumenti). Tuttavia, attualmente i sistemi
si concentrano sul numero di posti occupati e le DG non dispongono di
sistemi per specificare le competenze di cui avranno bisogno in futuro.
La Commissione sta sviluppando uno strumento di pianificazione dei
posti e delle competenze (non ancora in produzione), volto ad aiutare
le DG a elaborare piani strategici per le risorse umane che identifichino
le competenze necessarie per realizzare le priorità relative alle politiche.
10
L’assegnazione di punti
promozione può essere
influenzata da quanto
prossimo alla promozione
è l’agente, piuttosto che
costituire una valutazione
oggettiva del rendimento.
Al fine di massimizzare
le promozioni all’interno
di una DG, agli agenti
potrebbero essere assegnati
punti promozione che
non meritano. In risposta
all’indagine di audit condotta
tra i dirigenti intermedi, alcuni
intervistati hanno evidenziato
la difficoltà di fornire una
valutazione oggettiva a causa
dell’influenza della procedura
di promozione.
11
Lo scarso rendimento
(underperformance) è definito
come livello di performance
IV. La decisione C(2008)
3028 della Commissione,
del 18 giugno 2008, recante
disposizioni generali per
l’attuazione dell’articolo
45 dello statuto dei
funzionari descrive i livelli di
performance:
-livello di performance IA:
aspettative costantemente
superate quanto
a rendimento, competenza
e comportamento in
servizio;
-livello di performance
IB: aspettative
frequentemente superate;
-livello di performance II:
aspettative soddisfatte in
pieno;
-livello di performance III:
aspettative soddisfatte in
parte;
-livello di performance IV:
nessuna aspettativa
soddisfatta.
12
La più recente relazione
sulla mobilità (2007) ha
mostrato che la metà dei
movimenti del personale
(1 350 su 2 700) consisteva
di trasferimenti ai sensi
dell’articolo 7 dello statuto
dei funzionari, anziché
verificarsi in seguito
a pubblicazione di avvisi
di posto vacante ai sensi
dell’articolo 29.
13
Relazione del 2011
sulle risorse umane della
Commissione europea,
pag. 73.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
15
LA STRATEGIA CENTRALIZZATA «DALL’ALTO VERSO IL BASSO»
NON DIMOSTRA IN MODO CONVINCENTE COME LO SVILUPPO DEL
PERSONALE CONTRIBUIRÀ AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
DELL’ORGANIZZAZIONE
14. 15. 16. L’ultimo documento strategico pluriennale in materia di apprendimento
è stata la decisione del 2002 sulla formazione del personale. Una strategia
per il periodo 2012-2015 è attualmente in preparazione. Nel frattempo, la
Commissione elabora ogni anno un quadro di apprendimento e sviluppo.
Questi quadri annuali sottolineano l’obiettivo quantitativo di 7,5 giorni
di apprendimento formale 14 e 2,5 giorni di apprendimento informale, ma
non sono strettamente collegati agli obiettivi delle politiche della Commissione. Ad esempio, essi non stabiliscono gli obiettivi della formazione
linguistica, che rappresenta un terzo dell’offerta di formazione formale
proposta, in termini di esigenze lavorative dell’organizzazione. I quadri
annuali di apprendimento e sviluppo redatti a livello di DG stabiliscono
un nesso più forte tra formazione e obiettivi dell’organizzazione. Essi
spiegano come la formazione decentrata prevista a livello di DG abbia
lo scopo di contribuire al raggiungimento degli obiettivi della DG.
La mobilità professionale è un modo per il personale di crescere e acquisire nuove competenze. Le linee direttrici del 2002 sulla mobilità hanno
sottolineato che la mobilità professionale dovrebbe apportare benefici
sia all’organizzazione che all’individuo. La Commissione ha riconosciuto
da alcuni anni 15 la necessità di attuare una politica di mobilità più attiva,
in modo che la mobilità sia una risposta alle esigenze dell’organizzazione
e non solo alle aspirazioni dei singoli membri del personale 16.
14
L’obiettivo di 7,5 giorni
di apprendimento formale
consiste in 3,5 giorni di
formazione generale,
1,5 giorni di formazione
in materia informatica
e 2,5 giorni di formazione
linguistica.
15
Cfr. Relazione per
l’anno 2006 sullo stato di
avanzamento dell’attuazione
della politica di mobilità
all’interno della Commissione,
luglio 2007 e Relazione per
l’anno 2005 sullo stato di
avanzamento dell’attuazione
della politica di mobilità
all’interno della Commissione,
luglio 2006.
16
Relazione sulle risorse
umane della Commissione
europea del 2011, pagg. 7475 e relazione del 2006 del
Servizio di audit interno sulla
gestione delle risorse umane.
Tuttavia, non vi è alcun piano pluriennale per lo sviluppo del personale
attraverso la mobilità professionale che miri a contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Esistono, tuttavia, alcune
iniziative che mirano ad allineare meglio la mobilità agli obiettivi dell’organizzazione. Ad esempio, la DG Politica regionale ha in programma
di istituire un comitato per lo sviluppo professionale con l’intento di
allineare la mobilità del personale agli obiettivi della politica, attraverso
la copertura dei posti vacanti nel modo che meglio soddisfi le esigenze
del servizio.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
16
LA PIANIFICAZIONE «DAL BASSO VERSO L’ALTO» MEDIANTE DIALOGHI
FORMATIVI, MAPPE FORMATIVE E ORIENTAMENTO PROFESSIONALE NON
È NETTAMENTE INCENTRATA SULLE ESIGENZE DELL’ORGANIZZAZIONE
17. 18. Il dirigente intermedio ha un ruolo importante da svolgere nel garantire
che le richieste individuali di apprendimento e sviluppo corrispondano alle
esigenze dell’organizzazione. I dirigenti discutono annualmente i bisogni
formativi con il personale sotto la loro responsabilità, nel contesto della
valutazione annuale, e in base a ciò vengono redatte le mappe formative individuali (cfr. figura 2). Per alcuni posti esistono percorsi formativi che forniscono orientamento sulla formazione consigliata e su quella facoltativa.
L’indagine di audit condotta tra i dirigenti intermedi ha rilevato che il
90 % di coloro che hanno risposto al questionario pensava che le mappe
formative avessero tenuto conto sia dei bisogni del singolo che di quelli
dell’organizzazione. Nell’indagine sulle opinioni del personale 2010, il
75 % del personale ha dichiarato che l’offerta formativa soddisfaceva
i propri bisogni formativi individuali 17 . Tuttavia, in termini di esigenze
dell’organizzazione, l’indagine di audit ha rilevato che i dirigenti intermedi che hanno risposto al questionario ritenevano che la formazione
su come valutare il personale fosse stata più utile per la valutazione della
performance passata che per l’individuazione dei futuri bisogni di sviluppo. Solo il 44 % di coloro che hanno risposto al questionario riteneva
che la formazione su come valutare il personale fosse stata di aiuto per
definire le mappe formative per il personale di cui erano responsabili.
L’indagine sulle opinioni del personale 2010 ha rivelato che solo il 42 %
del personale conveniva che il proprio dirigente li avesse sostenuti nel
cercare di individuare i propri bisogni formativi e di sviluppo 18.
FIGURA 2
SISTEMI PER LA PIANIFICAZIONE DELLA FORMAZIONE
Quadri strategici di apprendimento
e sviluppo «dall’alto verso il basso»
Proposta di soluzione per l’apprendimento Mappa formativa annuale
per ciascun membro del personale
Dialogo annuale «dal basso verso l’alto»
tra membro del personale e dirigente
sui bisogni formativi
Fonte: Corte dei conti europea, sulla base delle procedure della Commissione.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
17
Indagine sulle opinioni del
personale 2010, pag. 31.
18
Indagine sulle opinioni del
personale 2010, pag. 25.
17
19. Vi sono elementi comprovanti che alcune azioni di formazione non sono
incentrate in modo netto sulle esigenze dell’organizzazione:
a)
la formazione linguistica rappresenta un terzo delle giornate di
formazione stabilite come valore-obiettivo (cfr. paragrafo 14). L’indagine di audit svolta tra i dirigenti intermedi ha mostrato che il
36 % di coloro che hanno risposto al questionario non riteneva
che la formazione linguistica avesse aiutato il personale a svolgere
meglio il proprio lavoro (per la formazione in materia informatica,
tale dato era pari al 12 %, mentre per la formazione generale al 14 %
di coloro che avevano risposto). La figura 3 mostra il numero di
partecipanti a vari corsi di lingua tra il 2004 e il 2010. Le lingue più
utilizzate sul posto di lavoro sono il francese e l’inglese, e queste
rappresentano, rispettivamente, il 35 % e il 18 % di tutti i corsi di
lingua. Altre lingue sono in genere meno direttamente o immediatamente utili sul posto di lavoro, anche se potrebbero portare
benefici di medio e lungo termine;
FIGURA 3
PARTECIPANTI AI CORSI DI LINGUA DAL 2004 AL 2010
30 000
25 000
Partecipanti
20 000
15 000
10 000
5 000
In
Fr
an
ce
se
gl
e
Sp se
ag
no
Te lo
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Ita o
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Un en
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Tu
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Sv o
ed
es
e
Al
tro
0
Fonte: DG Risorse umane e sicurezza.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
18
b)
anche se l’offerta formativa sotto forma di catalogo di corsi di formazione è volta a rispondere a bisogni formativi generali, il personale può scegliere corsi più attraenti rispetto a quelli che corrispondono ai loro bisogni reali (ad esempio, corsi di mind-mapping o sul
miglioramento della collaborazione, piuttosto che sulle procedure
finanziarie). A partire dal 2012, la Commissione ha smesso di utilizzare le mappe formative, sostituendole con una sezione sull’apprendimento nel rapporto di valutazione annuale. Ciò consente
di individuare la formazione utile per il futuro, invece di scegliere
corsi specifici dal catalogo da frequentare l’anno successivo, e mira
a rafforzare il nesso con gli obiettivi dell’organizzazione;
c)
in due delle cinque DG selezionate, i dirigenti talvolta utilizzano
la formazione come una sorta di piccola ricompensa e come compensazione per le limitate prospettive di carriera;
d)
solo il 56 % del personale delle delegazioni riteneva che l’offerta
formativa soddisfacesse i propri bisogni formativi 19, contro il 75 %
in seno alla Commissione nel suo complesso (cfr. paragrafo 18). La
relazione speciale della Corte n. 1/2011 ha evidenziato una carenza
di esperienza del personale in servizio presso le delegazioni nel
campo della macroeconomia, della gestione delle finanze pubbliche, della sanità e dell’istruzione, nonostante l’importanza di tali
competenze ai fini del raggiungimento degli obiettivi di sviluppo
del millennio e della riduzione della povertà 20.
20. In assenza di una strategia per lo sviluppo del personale attraverso la
mobilità professionale, i dirigenti e i servizi di orientamento professionale
rivestono un ruolo importante per l’allineamento della mobilità professionale agli obiettivi dell’organizzazione. Tuttavia, anche se la valutazione annuale offre al personale e ai loro diretti superiori l’opportunità di
discutere i piani futuri, non vi si riscontra traccia dei piani di sviluppo
professionale. Tali piani potrebbero essere utilizzati in combinazione
con l’e-CV per prendere decisioni informate in merito alla mobilità del
personale.
21. Sebbene il personale che consulta il Servizio centrale di orientamento
professionale (SCOP) sia generalmente soddisfatto della qualità della
consulenza fornitagli 21, la maggior parte del personale non è a conoscenza dei servizi offerti 22 . La Commissione gestisce inoltre un programma
di formazione di preparazione al cambiamento di posto, al quale hanno
partecipato 150 persone nel 2010 (mentre circa 3 000 agenti cambiano
posto ogni anno). Alcune direzioni generali, ad esempio la DG Comunicazione (cfr. riquadro 1), hanno una attiva funzione locale di orientamento
professionale (ReLOP). Tuttavia, in tre delle cinque DG selezionate, il
personale addetto alla funzione locale di orientamento professionale è in
numero minimo (ad esempio, per la DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid e la DG Società dell’informazione e media, l’equivalente di 0,1 persone a tempo pieno e per la DG Ambiente 0,2 persone a tempo pieno),
non dispone di informazioni sulla domanda e sull’offerta, si occupa prevalentemente di casi problematici e non è inteso a sostenere la mobilità.
Di conseguenza, il personale della Commissione generalmente pianifica
e gestisce la propria carriera attraverso la mobilità e vi è il rischio che
questa possa non essere in linea con le esigenze dell’organizzazione.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
19
Indagine sulle opinioni del
personale 2010, pag. 164.
20
Paragrafo 44 della
relazione speciale n. 1/2011
«La deconcentrazione della
gestione dell’assistenza
esterna della Commissione
dai servizi centrali alle
delegazioni ha migliorato
l’erogazione degli aiuti?»
(htpp://eca.europa.eu).
21
L’indagine sulla
soddisfazione degli utenti
da ottobre 2009 a marzo
2010 ha rilevato che l’88 %
degli utenti dello SCOP era
soddisfatto; e il 72 % pensava
che la consulenza fornita
durante il colloquio avesse
chiarito la propria situazione.
22
L’indagine sulle opinioni
del personale 2010 ha rilevato
che il 67 % del personale non
era a conoscenza dei servizi
offerti dallo SCOP.
19
RIQUADRO 1
ORIENTAMENTO PROFESSIONALE NELLA DG COMUNICAZIONE
La DG Comunicazione dispone di due responsabili dell’orientamento professionale, che forniscono in
modo attivo una serie di consulenze e seminari. Il servizio di orientamento professionale si propone di
essere parte di un processo generale di sviluppo professionale e non soltanto di essere utilizzato per
risolvere problemi urgenti a seguito di conflitti. Circa 90 membri del personale della DG Comunicazione
hanno utilizzato il servizio di orientamento professionale nel 2009 e 80 nel 2010.
Il servizio di orientamento professionale offre, in modo imparziale e confidenziale, consulenza e orientamento su:
a) come utilizzare al meglio le proprie competenze o come rafforzarle;
b) come individuare i propri punti di forza e le proprie aree di miglioramento;
c) come affrontare nuove sfide;
d) come presentare un curriculum vitae;
e) come scrivere una lettera di motivazione;
f ) come prepararsi per un colloquio con una commissione giudicatrice.
Oltre ai servizi per i singoli agenti, il servizio di orientamento professionale organizza eventi per gruppi,
ad esempio seminari di orientamento professionale per il personale interessato dalla rotazione (mobilità
obbligatoria) e seminari per donne interessate a diventare dirigenti.
Il servizio di orientamento professionale ha anche istituito una «squadra di benvenuto» per i nuovi
assunti. Quest’ultima stabilisce un primo contatto con i nuovi assunti, fornendo loro informazioni
all’arrivo, e poi seguendoli con incontri a distanza di pochi mesi e ad un anno dal loro arrivo.
Quattordici mesi prima della data prevista per la rotazione, il servizio di orientamento professionale
contatta le persone interessate dalla mobilità obbligatoria per identificare le loro preferenze lavorative.
Il servizio incoraggia questi funzionari ad aggiornare il proprio e-CV e cerca di incontrarli quando sono
a Bruxelles. Il servizio di orientamento professionale pubblicizza inoltre, presso la sede centrale, i futuri
posti vacanti presso le rappresentanze. Per valutare l’efficacia della politica di rotazione del personale,
il servizio di orientamento professionale contatta il personale poco tempo dopo la rotazione e poi di
nuovo nove mesi più tardi, ponendo domande sulla motivazione e sull’integrazione.
Fonte: Corte dei conti europea, sulla base di colloqui con personale della DG Comunicazione.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
20
LA COMMISSIONE FORNISCE UNA VASTA GAMMA DI
OPPORTUNITÀ PER LO SVILUPPO DEL PERSONALE
22. Perché il personale possa svilupparsi, è necessario che quest’ultimo abbia
accesso ad una formazione adeguata e ad opportunità di mobilità professionale. L’audit ha pertanto valutato se la Commissione avesse fornito sufficienti opportunità di apprendimento e di sviluppo al proprio personale.
L’OFFERTA FORMATIVA DELLA COMMISSIONE È AMPIA
23. La Commissione propone una vasta gamma di opportunità di apprendimento formale. La DG Risorse umane e sicurezza organizza a livello
centrale corsi di formazione linguistica per tutto il personale della Commissione. Si mira inoltre a organizzare corsi di formazione generale (ad
esempio, politiche in tema di risorse umane, sviluppo individuale e procedure finanziarie) ove questo sia l’approccio più efficace in rapporto
ai costi o appropriato 23 . Inoltre, le DG organizzano corsi di formazione
a livello locale, principalmente per il proprio personale. La DG Informatica è la direzione generale competente per la formazione in materia
informatica e la Scuola europea di amministrazione (EAS) 24 è responsabile
per i corsi introduttivi, la formazione per la certificazione e la formazione
manageriale. La figura 4 mostra il numero di giorni-formatore e giornipartecipante per le tre categorie principali di formazione (generale, informatica e linguistica) 25 organizzata a livello centrale e locale.
23
L’Unità apprendimento
e sviluppo è composta da
65 agenti (55 a Bruxelles
e 10 a Lussemburgo). Il
suo compito principale
è quello di fornire formazione
generale e linguistica, per
lo più erogata da personale
non appartenente alle
istituzioni, in seguito ad
appalto. Nel 2008, ha
impegnato 14,3 milioni di
euro per l’organizzazione di
4 000 corsi con circa 133 000
giorni-partecipante (circa
il 25 % dei corsi e il 50 %
dei giorni-partecipante di
tutta la formazione della
Commissione).
24
La Scuola europea di
amministrazione è stata
formalmente istituita nel
2005. La sua missione è quella
di fornire una formazione di
alta qualità e opportunità
di apprendimento che
soddisfino le esigenze di tutte
le istituzioni dell’UE e del loro
personale.
25
La formazione linguistica
è prevista per tutte le
istituzioni e quindi, oltre al
personale della Commissione,
vi sono partecipanti
provenienti da altre istituzioni
non inclusi nella figura 4.
FIGURA 4
GIORNI-FORMATORE E GIORNI-PARTECIPANTE (2010)
140 000
120 000
Giorni
100 000
80 000
Giorni-partecipante
Giorni-formatore
60 000
40 000
20 000
0
Formazione
generale
Formazione
informatica
Formazione
linguistica
Fonte: DG Risorse umane e sicurezza.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
21
24. L’ e-learning viene sviluppato sia a livello centrale (DG Risorse umane
e sicurezza) che a livello locale (altre DG), spesso associato all’affiancamento (coaching) o alla condivisione delle migliori prassi in aula. La
DG Risorse umane e sicurezza ha istituito un team di tre membri del
personale per fornire orientamento a livello centrale sull’e-learning. Per
l’insieme della Commissione, l’e-learning ha rappresentato lo 0,7 % dei
giorni-partecipante nel 2010 (1 700 su un totale di 236 000 giorni-partecipante). La DG Risorse umane e sicurezza offre in modalità e-learning
una varietà di corsi sulle competenze trasversali ed ha anche introdotto
un’opzione e-learning per alcuni corsi di lingua. La DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid ha sviluppato una serie di corsi fruibili tramite
e-learning per il personale in servizio presso le delegazioni, e l’e-learning
ha rappresentato il 6 % dei giorni-partecipante nel 2010, rispetto al 3 %
nel 2009.
25. La formazione è coordinata dalla comunità dei coordinatori della formazione (COFO), che organizza incontri formali ogni sei settimane. Le
DG spesso aprono i propri corsi al personale in servizio presso altre DG
(ad esempio, il 20 % dei partecipanti a corsi organizzati dalla DG Politica
regionale provengono da altre DG). La DG Sviluppo e cooperazione —
EuropeAid consente la partecipazione ai corsi da essa organizzati non
solo al personale di altre DG, ma anche a quello di altre istituzioni e organizzazioni internazionali (cfr. riquadro 2). Tuttavia, il grado di coordinamento varia ed esistono alcune limitazioni pratiche. Ad esempio, la DG
Comunicazione consente l’accesso ai propri corsi organizzati e finanziati
a livello locale unicamente al proprio personale, nonostante l’interesse
di altre DG a partecipare. Inoltre, le DG non hanno accesso, nel sistema
informatico della Commissione per la gestione della formazione (Syslog),
ai dettagli di tutti i corsi organizzati dalle altre direzioni generali. Esse
non sono pertanto in grado di controllare in Syslog se un corso che
stanno progettando di sviluppare esista già.
RIQUADRO 2
COOPERAZIONE CON ALTRE ORGANIZZAZIONI
La DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid collabora con altre organizzazioni internazionali attraverso la Rete congiunta dei donatori per lo sviluppo delle competenze (Joint Donors’ Competence
Development Network, Train4Dev). La Rete è stata istituita nel 2003 ed è composta da circa 30 grandi
agenzie di aiuto allo sviluppo. Essa mira a migliorare l’efficacia degli aiuti attraverso una migliore
cooperazione tra i donatori nello sviluppo delle competenze e nella formazione. Progetta e fornisce
formazione congiunta in aree critiche per l’agenda dello sviluppo. I membri rendono accessibili alcuni
dei loro corsi a personale di altri membri.
Fonte: Corte dei conti europea sulla base di colloqui con personale della DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
22
26. 27. Dal 2005 al 2009 il personale della Commissione ha partecipato, in media, a quasi otto giorni di formazione formale all’anno (cfr. figura 5). Nel
2010 la media era stata di 6,9 giorni (costituiti da 3,5 giorni di formazione
generale, 2,7 giorni di formazione linguistica e 0,7 giorni di formazione
informatica). Il calo del 2010 riflette la recente tendenza a ridurre la
durata dei singoli corsi per minimizzare il periodo di assenza dal posto
di lavoro.
Per completare l’offerta formativa formale per la formazione generale,
linguistica e informatica, la Commissione incoraggia anche l’apprendimento informale (ad esempio il coaching, l’apprendimento sul lavoro, la
condivisione di esperienze con i colleghi e lo studio autogestito presso il Centro di apprendimento 26 ). L’obiettivo di 10 giorni di formazione
all’anno include 2,5 giorni di apprendimento informale (cfr. paragrafo 14).
Anche se l’apprendimento informale non viene registrato in Syslog, l’indagine di audit svolta tra i dirigenti intermedi ha rilevato che coloro
che hanno fornito una risposta avevano dedicato in media circa cinque
giorni ad attività di apprendimento informale nel 2010 27. Tra coloro che
hanno risposto al questionario, chi è stato in grado di fornire una stima
ha risposto che il personale sotto la sua responsabilità aveva dedicato
in media circa quattro giorni all’apprendimento informale.
FIGURA 5
NUMERO MEDIO DI GIORNI DI FORMAZIONE PER MEMBRO
DEL PERSONALE
9
8
7
Giorni
6
Informatica
Lingua
Generale
5
4
3
2
1
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Fonte: DG Risorse umane e sicurezza.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
26
I centri di apprendimento
(learning centre) di Bruxelles
e Lussemburgo offrono una
gamma di vari sussidi didattici
che possono essere utilizzati
in loco o presi in prestito.
27
Ad esempio, i partecipanti
al programma esterno di
formazione manageriale
condividono quanto appreso
conducendo un incontro
formativo detto Management
Matters Live che ha luogo
durante la pausa pranzo,
oppure scrivendo un articolo
per la newsletter mensile
Management Matters Live
o ancora producendo
un video per il Learning
Channel. I partecipanti all’EU
Fellowships programme
presentano il proprio lavoro
di ricerca in videoconferenza
dall’università che li ospita.
Al loro ritorno, redigono una
relazione sulla propria ricerca.
23
IL PERSONALE HA LA POSSIBILITÀ DI CRESCERE CAMBIANDO POSTO
28. Il personale della Commissione ha a disposizione opportunità di sviluppo
professionale grazie alla mobilità. Le linee direttrici sulla mobilità del
2002 incoraggiano il personale a cambiare posto ogni cinque anni, il che
comporterebbe una mobilità annua media del 20 %. Tra il 2005 e il 2010,
il tasso di mobilità inter-DG è stato pari a circa il 6 % (corrispondente
all’incirca a 1 400 agenti) l’anno 28 . Non sono disponibili statistiche sul
personale che cambia funzioni rimanendo all’interno della stessa DG.
Tuttavia, la relazione più recente (2007) sulla mobilità mostrava che la
mobilità intra-DG rappresentava circa il 60 % della mobilità complessiva 29. Ciò equivarrebbe ad un tasso di mobilità intra-DG pari al 9 %. Il risultante tasso di mobilità complessivo del 15 % rappresenta un progresso
soddisfacente verso il conseguimento dell’obiettivo del 20 % indicato
nelle citate linee direttrici.
LA COMMISSIONE NON HA CREATO UN CONTESTO
D’APPRENDIMENTO SUFFICIENTEMENTE SOLIDO
PER CAPITALIZZARE L’OFFERTA FORMATIVA
29. 28
I dati escludono
la mobilità derivante
dalla riorganizzazione
dei servizi avvenuta
all’inizio del mandato
dell’attuale Commissione,
riorganizzazione che ha
interessato circa 1 730 posti
(progetto di bilancio
generale della Commissione
europea per l’esercizio
2012, documento di lavoro
parte II: risorse umane della
Commissione, pag. 67).
29
Attuazione della politica
di mobilità all’interno della
Commissione, Relazione sullo
stato di avanzamento per
l’anno 2006, luglio 2007.
30
Indagine 2010 sulle
opinioni del personale,
pag. 25.
Nonostante la Commissione offra ampie opportunità di sviluppo, ciò non
significa necessariamente che il personale prenda parte a queste attività.
Inoltre, la semplice frequenza dei corsi di formazione non è prova di accresciuta abilità e non influisce necessariamente sull’efficacia sul posto
di lavoro. L’audit ha pertanto valutato in che misura il personale avesse
effettivamente partecipato alle attività di sviluppo e se la Commissione
lo avesse sostenuto nell’applicazione delle competenze acquisite sul lavoro. L’audit ha valutato se la Commissione avesse motivato il personale
a partecipare alle attività di sviluppo, monitorandone la partecipazione
e mostrando un adeguato apprezzamento per il personale che aveva
dimostrato di impegnarsi riguardo al proprio sviluppo personale.
IL TASSO DI PARTECIPAZIONE ALLE ATTIVITÀ DI SVILUPPO VARIA
IL PERSONALE FREQUENTA IL 35 % DEI CORSI PREVISTI NELLE PROPRIE
MAPPE FORMATIVE
30. Nel 2010, il personale ha frequentato solo il 35 % dei corsi previsti nelle
proprie mappe formative. La Commissione sostiene che tale mancato
rispetto delle mappe formative sia in parte imputabile al fatto che il
personale abbia frequentato corsi diversi da quelli elencati nella propria
mappa formativa, ma che soddisfano gli stessi bisogni formativi. Inoltre,
i fabbisogni formativi del personale mutano nel corso dell’anno, ad esempio in caso di mobilità o di un cambiamento di incarico. Nondimeno, vi
è una notevole differenza tra i bisogni formativi individuati nelle mappe formative e i corsi effettivamente frequentati. L’indagine 2010 sulle
opinioni del personale ha rilevato che solo il 58 % di coloro che hanno
fornito una risposta riteneva di aver ricevuto sostegno, da parte dei propri
diretti superiori, relativamente alla frequenza dei corsi concordati nelle
proprie mappe formative 30 (in calo rispetto al 79 % del 2008).
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
24
VI SONO ELEVATI TASSI DI ASSENZA E DI ABBANDONO DEI CORSI DI LINGUA
31. Nel 2010 i livelli di assenza 31 erano pari al 9 % per la formazione generale,
all’11 % per i corsi di informatica e al 29 % per i corsi di lingua. I livelli
sono rimasti pressoché simili a quelli del 2005. La durata dei corsi di
lingua (due settimane per i corsi intensivi e quattro mesi per i corsi con
due incontri settimanali) giustifica in parte gli alti tassi di assenteismo.
Inoltre, coloro che hanno risposto all’indagine di audit svolta tra i dirigenti intermedi ritenevano che i corsi di lingua fossero i meno utili (cfr.
figura 6). Al fine di ridurre il tasso di assenteismo nei corsi di lingua,
la valutazione svolta nel 2003 sui corsi interistituzionali di lingua raccomandava di autorizzare la formazione linguistica solo se la lingua in
questione era necessaria a fini lavorativi 32 . La partecipazione a corsi di
formazione inutili comporta costi non necessari in termini di tempo dei
partecipanti e di spese per i formatori.
31
Chi è iscritto a un corso,
ma non lo frequenta
nemmeno parzialmente,
viene considerato assente.
Per i corsi di lingua, per ogni
lezione non frequentata viene
registrata un’assenza.
32
Detta valutazione ha
rilevato che un quarto dei
dirigenti aveva approvato
la partecipazione a corsi di
lingua per lingue diverse da
quelle principalmente usate
a scopi professionali.
33
32. Nel 2010, il 23 % dei partecipanti ha abbandonato il proprio corso di
lingua 33. Il tasso di abbandono aumenta in base alla durata del corso e,
nel caso di corsi di 15 settimane con due incontri la settimana, il tasso ha
raggiunto il 28 % (cfr. figura 7) 34. Gli abbandoni e le assenze aumentano
il costo per ciascun partecipante ai corsi. A fine 2011, la Commissione
ha avviato un progetto pilota di e-learning per offrire un approccio più
flessibile all’apprendimento per cinque lingue, in parte per cercare di
risolvere il problema delle assenze e degli abbandoni dei corsi di lingua.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
I partecipanti sono
automaticamente esclusi dal
corso di lingua che stanno
frequentando quando
raggiungono un determinato
numero di assenze.
34
I corsi con due incontri alla
settimana rappresentavano il
48 % di tutti i corsi di lingua
del 2010.
25
FIGURA 6
UTILITÀ E ASSENZE
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
Considerata utile dai dirigenti
Assenze dalle sessioni di formazione
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Generale
Informatica
Lingua
Fonte: DG Risorse umane e sicurezza e indagine di audit
FIGURA 7
NUMERO MAGGIORE DI ABBANDONI PER I CORSI DI LINGUA DI MAGGIORE DURATA (2010)
Intensivo
Durata 2 settimane
6 ore al giorno
Semi-intensivo
Durata 3 settimane
4 ore al giorno
abbandoni
test finale non superato
test finale superato
Una lezione a settimana
Durata 15 settimane
4 ore a settimana
Due lezioni a settimana
Durata 15 settimane
2 x 2 ore a settimana
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Fonte: DG Risorse umane e sicurezza.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
26
IL PERSONALE PIÙ ANZIANO E DI GRADO PIÙ ELEVATO PARTECIPA MENO ALLE AZIONI
DI SVILUPPO
33. Anche se nel 2010 il personale della Commissione ha partecipato, in
media, a 6,9 giorni di formazione (cfr. paragrafo 26), il 30 % di tutto il
personale ha partecipato a meno di due giorni di formazione. La figura 8
mostra il numero dei giorni di formazione frequentati dal personale della
Commissione nel 2010.
34. Le figure 9 e 10 mostrano che il personale più giovane e di grado inferiore partecipa alla maggior parte delle attività formative. Appena inizia
a lavorare per la Commissione, gli viene chiesto di frequentare corsi di
introduzione. Il personale più anziano e di grado superiore della Commissione partecipa a meno attività di formazione. Inoltre, alcuni di essi
considerano difficile trovare posti verso i quali spostarsi 35. La valutazione
del 2008 sul personale più anziano della Commissione ha evidenziato la
difficoltà di gestire e motivare il personale ultracinquantenne non dirigenziale di grado elevato. L’allungamento della vita lavorativa derivante
dalla proposta revisione dello statuto dei funzionari 36 renderà ancora
più importante motivare il personale più anziano a sviluppare le proprie
competenze.
FIGURA 8
NUMERO DEI GIORNI DI FORMAZIONE FREQUENTATI NEL 2010
7 000
Numero di agenti
6 000
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
Da 0 a 1
Da 1 a 2
Da 2 a 3
Da 3 a 4
Da 4 a 5
Da 5 a 6
Da 6 a 7
Da 7 a 8
Da 8 a 9
Da 9 a 10
Da 10 a 11
Da 11 a 12
Da 12 a 13
Da 13 a 14
Da 14 a 15
Da 15 a 16
Da 16 a 17
Da 17 a 18
Da 18 a 19
Da 19 a 20
Da 20 a 25
Da 25 a 30
Oltre 30
0
Numero di giorni di formazione
Fonte: DG Risorse umane e sicurezza.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
35
Valutazione del
coinvolgimento e della
motivazione del personale
più anziano della
Commissione (oltre i 50 anni),
novembre 2008, sintesi,
pag. vii.
36
Proposta di regolamento
del Parlamento europeo
e del Consiglio che modifica
lo statuto dei funzionari e il
regime applicabile agli altri
agenti dell’Unione europea,
COM(2011) 890 definitivo del
13 dicembre 2011.
27
FIGURA 9
GIORNI DI FORMAZIONE PER FASCIA D’ETÀ NEL 2010
12
10
Giorni
8
6
4
2
0
20-29
30-39
40-49
50-59
60+
Fascia d’età
Fonte: DG Risorse umane e sicurezza.
FIGURA 10
GIORNI DI FORMAZIONE PER GRADO NEL 2010 (IL PERSONALE
DI GRADO PIÙ ELEVATO È QUELLO CON IL NUMERO PIÙ
GRANDE DOPO LA SIGLA AD)
14
12
Giorni
10
8
6
4
2
0
Grado
Fonte: DG Risorse umane e sicurezza.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
28
I SISTEMI DELLA COMMISSIONE NON FORNISCONO INFORMAZIONI SUFFICIENTI SULLA
PARTECIPAZIONE DEL PERSONALE ALLE ATTIVITÀ DI SVILUPPO
35. Syslog non fornisce informazioni sui corsi la cui frequenza è obbligatoria
per il personale, ad esempio quelli rivolti ai nuovi dirigenti o ai nuovi
assunti. Delle cinque DG selezionate, solo la DG Politica regionale aveva
proceduto ad un monitoraggio dell’iscrizione e della frequenza del personale ai corsi obbligatori previsti 37 . L’indagine di audit ha rilevato che
tutti i dirigenti della DG Politica regionale avevano frequentato i corsi
obbligatori per i nuovi dirigenti, mentre per l’insieme delle cinque DG il
tasso medio di assenteismo era del 28 % 38.
37
36. La DG Risorse umane e sicurezza effettua un monitoraggio della mobilità
inter-DG ma non di quella intra-DG 39 . Le relazioni sulla mobilità sono
state prodotte fino al 2007 e contenevano dati sulla mobilità intra-DG.
La sezione dedicata alla mobilità della relazione annuale sulle risorse
umane non tratta della mobilità intra-DG.
38
IL PERSONALE DELLA COMMISSIONE NON EROGA FORMAZIONE E NON FORNISCE
COACHING IN MANIERA SUFFICIENTE
37. Il coinvolgimento del personale di un’organizzazione nell’erogazione
della formazione riflette il valore che essa attribuisce alla formazione 40.
Inoltre, ciò può contribuire a rendere la formazione più pratica e pertanto, secondo il parere di quei dirigenti intermedi che hanno risposto al
questionario di audit, più efficace. Quando il personale eroga formazione,
deve aggiornare le proprie conoscenze; quindi il fatto stesso di erogare
formazione diventa un’attività di apprendimento. I dirigenti che hanno
risposto all’indagine di audit hanno erogato, in media, 0,8 giorni di formazione nel 2010, equivalenti a 1 200 giorni per l’insieme dei dirigenti
della Commissione. Il personale non dirigente della Commissione ha erogato altri 1 800 giorni di formazione. Insieme, i dirigenti ed il personale
senza funzioni manageriali della Commissione hanno erogato il 16 %
dei 19 000 giorni di formazione generale e informatica (cfr. figura 4). Il
livello di coinvolgimento varia in base alle DG. La DG Politica regionale
e la DG Società dell’informazione e media, ad esempio, si avvalgono di
formatori interni per la maggior parte dei corsi di formazione locali che
organizzano. L’indagine sulle opinioni del personale del 2010 ha rilevato
che solo il 27 % del personale riteneva di aver ricevuto coaching con
cadenza regolare dal proprio superiore gerarchico 41.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
Come disposto dalla
norma di controllo interno
n. 4 («Valutazione e sviluppo
del personale») «la dirigenza
si accerta che ciascun
membro del personale
frequenti almeno i corsi di
formazione indicati come
obbligatori nei quadri
strategici (della Commissione
e della DG)».
Di questi, il 26 % erano
stati capi unità per meno di
un anno e quindi è possibile
che non avessero ancora
completato la formazione.
Un ulteriore 31 % aveva oltre
quattro anni di esperienza
come capo unità e quindi
potrebbe non essere stato
considerato tra i «nuovi»
dirigenti. Il restante 43 %
aveva da uno a tre anni di
esperienza come capo unità
e quindi avrebbe dovuto
frequentare per intero il
programma obbligatorio di
formazione per dirigenti.
39
La norma di controllo
interno n. 3 («Assegnazione
e mobilità del personale»),
prevede il monitoraggio della
mobilità per far sì «che la
persona giusta occupi il posto
giusto al momento giusto».
40
Il Libro bianco del
2000 relativo alla riforma
della Commissione
ha raccomandato
di incrementare la
formazione erogata dallo
stesso personale della
Commissione come mezzo
di promozione di una cultura
dell’apprendimento.
41
Indagine sulle opinioni del
personale 2010, pag. 25.
29
LA COMMISSIONE FORNISCE UN LIMITATO SOSTEGNO
ALL’APPLICAZIONE DELLE NUOVE COMPETENZE
SUL POSTO DI LAVORO
38. La valutazione annuale dà ai dirigenti ed al personale di cui sono responsabili l’opportunità di discutere l’impatto dei corsi di formazione
seguiti. Tuttavia, il sostegno all’applicazione di quanto appreso sul posto
di lavoro e le attività di follow-up per richiamare i concetti appresi sono
limitati a un numero ristretto di programmi (cfr. esempi al riquadro 3).
39. L’indagine sulle opinioni del personale 2010 ha rilevato che solo il 45 %
del personale riteneva di aver ricevuto sostegno da parte del proprio
superiore gererchico nell’applicazione sul posto di lavoro di quanto
appreso (in calo rispetto al 61 % del 2008). Solo il 25 % del personale riteneva che all’interno della propria DG vi fosse un forte sostegno
all’applicazione di quanto appreso 42. L’indagine di audit condotta tra i dirigenti intermedi ha rilevato che solo il 18 % di coloro che hanno fornito
una risposta aveva partecipato ad attività di follow-up per la formazione
manageriale. Il 53 % di essi ritiene che avrebbero avuto bisogno di un
numero maggiore di attività, onde applicare la formazione manageriale
più efficacemente sul posto di lavoro.
42
Indagine sulle opinioni del
personale 2010, pag. 25.
RIQUADRO 3
ESEMPI DI ATTIVITÀ DI FOLLOW-UP PER RICHIAMARE E APPLICARE I CONCETTI
APPRESI
Il programma esterno di sviluppo manageriale si avvale di scuole di gestione aziendale. Gli iscritti
devono compilare un questionario preliminare ai corsi, un questionario di valutazione subito dopo la
formazione e un’ulteriore questionario di valutazione tre mesi dopo. Tutti questi documenti di valutazione chiedono ai partecipanti di indicare come prevedono di applicare o come hanno applicato nella
loro vita lavorativa quotidiana quanto appreso e in che misura ciò abbia migliorato la loro performance.
Gli iscritti al percorso formativo per negoziatori partecipano a una sessione di feedback individuale con
il formatore dopo il seminario iniziale di cinque giorni. Dopo aver completato i corsi sulle competenze
fondamentali di negoziazione, entrano a far parte del «Club dei negoziatori» e possono accedere ai corsi
avanzati. I membri del «Club dei negoziatori» ricevono informazioni sugli eventi formativi in materia
di negoziazione, nonché materiale didattico sulle competenze di negoziazione.
La DG Sviluppo e cooperazione — EuropeAid intende inviare messaggi di follow-up per un periodo di
tempo più lungo, in modo da richiamare quanto appreso durante la formazione e mantenere vivo l’apprendimento. I corsi di formazione sono di natura eminentemente pratica, e ciò enfatizza l’applicabilità
di quanto appreso, dato che il personale, per far funzionare in modo efficace la propria organizzazione,
deve utilizzare sul posto di lavoro le competenze e le conoscenze acquisite.
Fonte: Corte dei conti europea sulla base dei colloqui con personale della DG Risorse umane e sicurezza e della DG Sviluppo
e cooperazione — EuropeAid.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
30
LA COMMISSIONE NON MOSTRA SUFFICIENTE APPREZZAMENTO PER
IL PERSONALE CHE APPRENDE ED APPLICA NUOVE COMPETENZE
40. 41. Il personale che apprende ed applica nuove competenze dovrebbe migliorare la propria performance. La riforma amministrativa avviata nel
2000 aveva l’obiettivo di basare maggiormente le promozioni sul me rito 43 . Tuttavia, le promozioni hanno continuano fino al 2011 ad essere
basate su elementi non unicamente connessi alla performance del personale, per i seguenti motivi:
a)
lo statuto dei funzionari prevede che una certa percentuale del
personale riceva una promozione entro un determinato periodo
di tempo 44;
b)
il sistema di promozione in uso fino al 2011 era basato sull’assegnazione di punti in base al livello di performance raggiunto.
I punti validi ai fini della promozione erano accumulati nel corso
degli anni e la promozione veniva concessa al superamento della
soglia prevista.
Inoltre, i dirigenti considerano inefficaci le misure per far fronte a casi di
scarso rendimento (underperformance):
a)
l’indagine di audit svolta tra i dirigenti intermedi ha rilevato che
solo l’11 % di coloro che hanno risposto riteneva efficaci le misure
per individuare e far fronte ai casi di scarso rendimento;
b)
solo il 32 % era certo che avrebbe ricevuto il sostegno necessario
per affrontare i casi di scarso rendimento;
c)
vari commenti forniti alle domande a risposta aperta contenute
nell’indagine di audit svolta tra i dirigenti intermedi hanno evidenziato l’inefficacia delle misure contro lo scarso rendimento;
d)
il personale con scarso rendimento viene raramente classificato come
tale nel corso della procedura di valutazione (cfr. paragrafo 11);
e)
i dirigenti hanno citato casi in cui hanno assegnato ad altri il lavoro
del personale dallo scarso rendimento, facilitando poi lo spostamento di tale personale altrove. Se un agente dallo scarso rendimento occupa una posizione lavorativa inadatta o ha sviluppato
relazioni professionali non costruttive, il trasferimento a un altro
posto potrebbe essere di aiuto per risolvere il problema, oppure
potrebbe semplicemente trasferire il problema altrove;
f )
in base al sistema di valutazione e promozione in vigore fino al
2011, il personale dallo scarso rendimento, a condizione che non
fosse ufficialmente classificato come tale all’interno del sistema di
valutazione 45, poteva comunque essere promosso una volta accumulati i punti necessari: ciò poteva avere un effetto demotivante
sul resto del personale 46.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
43
Libro bianco sulla riforma
della Commissione, parte II
(Piano d’azione), pag. 28.
44
Cfr. allegato I del
regolamento (CE,
Euratom) n. 723/2004;
allegato I, sezione B dello
statuto dei funzionari;
e decisione C(2008) 3028
della Commissione, del
18 giugno 2008, relativa alle
disposizioni generali per
l’attuazione dell’articolo 45
dello statuto dei funzionari,
pag. 7.
45
Nel sistema di valutazione
e promozione in vigore
fino al 2011, il personale cui
veniva attribuito il livello
di performance IV era
classificato come di scarso
rendimento.
46
Il nuovo sistema di
valutazione utilizzato dal 2012
ha l’obiettivo di assicurare che
il personale il cui rendimento
è inferiore alla media non
sia promosso. Con il nuovo
sistema, i punti non sono
cumulabili ai fini della
promozione, e quest’ultima
non viene più concessa al
superamento di una data
soglia di punti.
31
42. Rendendo indistinta la linea di separazione tra per formance buona
e performance scadente (poor), il precedente sistema di promozione in
uso fino al 2011 disincentivava il personale a mantenere aggiornate le
proprie competenze 47. Inoltre, la specifica disposizione dello statuto dei
funzionari che prevede che si tenga conto della formazione ai fini della
promozione ha avuto un impatto modesto 48 . Anche se teoricamente il
sistema di promozione può premiare una performance eccellente in
qualsiasi campo, in pratica non ricompensa adeguatamente chi si impegna per l’apprendimento e lo sviluppo applicando nuove competenze,
erogando formazione o cambiando posto di lavoro. Solo il 17 % di coloro
che hanno risposto al questionario di audit conveniva che l’impegno
del personale nell’apprendimento era stato riconosciuto tramite i voti
assegnati al personale nei rapporti di valutazione. Solo il 6 % di chi ha
risposto conveniva che l’impegno del personale nell’apprendimento era
stato riconosciuto tramite la velocità delle rispettive promozioni.
LA COMMISSIONE RARAMENTE VALUTA L’EFFICACIA
DELLE AZIONI DI SVILUPPO, MA MISURA QUANTO
ESSE SODDISFINO IL PERSONALE
43. Occorre disporre di informazioni attendibili sull’efficacia delle azioni
di sviluppo per dimostrare il loro contributo al conseguimento degli
obiettivi dell’organizzazione e per adottare decisioni informate per un
uso mirato delle risorse per l’apprendimento e lo sviluppo. L’audit ha
pertanto verificato se la Commissione valutasse l’efficacia di dette azioni
ai quattro livelli identificati dalla metodologia di Kirkpatrick 49 ed illustrati
in figura 11.
FIGURA 11
I QUATTRO LIVELLI DI KIRKPATRICK PER LA VALUTAZIONE
DELL’APPRENDIMENTO
Livello 1
Soddisfazione del partecipante
Livello 2
Cambiamenti nelle conoscenze e competenze
dei partecipanti
Livello 3
Impatto dei concetti appresi sul posto di lavoro
Livello 4
Impatto sui risultati dell'organizzazione
47
Il livello di insoddisfazione
del personale nei confronti
del sistema di valutazione
e promozione è indicato
dal numero di ricorsi contro
i punti-promozione ricevuti.
Nel 2010, sono stati presentati
circa 3 400 ricorsi, pari al 16 %
dei 21 700 rapporti stilati.
48
L’articolo 24 bis dello
statuto dei funzionari recita:
«Le Comunità facilitano
il perfezionamento
professionale del funzionario,
compatibilmente con
le esigenze del buon
funzionamento dei
servizi e conformemente
ai loro interessi. Di tale
perfezionamento si
tiene conto anche ai fini
dello svolgimento della
carriera». Inoltre, i principi
di valutazione comuni
richiedono di tener
conto, come un aspetto
del comportamento in
servizio, della volontà di
sviluppare nuove conoscenze
e competenze attraverso la
formazione.
49
Donald Kirkpatrick ha
proposto la sua teoria
della valutazione per la
prima volta nel 1959. Per
riferimenti più recenti, cfr.
Donald Kirkpatrick e James
Kirkpatrick, Evaluating Training
Programmes – The Four Levels,
2006. Il modello a quattro
livelli viene ampiamente
utilizzato da chi si occupa
di formazione. La Corte ha
scelto il modello di Kirkpatrick
per strutturare la valutazione.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
32
LE VALUTAZIONI MISURANO LA SODDISFAZIONE DEL PERSONALE
CIRCA LE AZIONI DI SVILUPPO
44. La Commissione invia questionari di feedback ai partecipanti ai corsi subito dopo la fine di un corso di formazione. Il tasso di risposta è di circa
l’80 %. Le risposte relative al 2010 indicano che il 78 % del personale si
ritiene soddisfatto della formazione generale, il 76 % si ritiene soddisfatto
della formazione in campo informatico e l’85 % si ritiene soddisfatto dei
corsi di lingua 50. I responsabili della gestione dei corsi, nonché i soggetti
a cui viene appaltata l’erogazione dei corsi, ricevono un riepilogo dei
risultati del feedback tramite Syslog. Possono anche ricevere feedback
direttamente dai partecipanti o dai formatori. I responsabili della gestione dei corsi possono quindi rispondere alle critiche, ad esempio,
modificando il contenuto del corso o cambiando il formatore. Nel caso
dei corsi di lingua, la Commissione e chi si è aggiudicato il contratto
hanno concordato una procedura specifica per trattare i reclami.
50
L’indagine sulle opinioni
del personale, che misura
anche il gradimento della
formazione da parte del
personale, ha rilevato
che il 74 % del personale
si ritiene soddisfatto dei
corsi organizzati a livello
centrale e che il 71 % si
ritiene soddisfatto dei corsi
organizzati a livello locale
(Indagine sulle opinioni del
personale 2010, pag. 34).
51
Indagine sulle opinioni del
personale 2010, pag. 45.
52
45. La Commissione valuta il gradimento della mobilità da parte del personale mediante l’indagine sulle opinioni del personale, condotta ogni
due anni. Secondo l’indagine svolta nel 2010, solo il 34 % del personale
si riteneva soddisfatto delle opportunità di mobilità 51 . La valutazione
del coinvolgimento e della motivazione del personale più anziano della
Commissione ha evidenziato le difficoltà percepite da alcuni appartenenti al personale ultracinquantenne nel trovare un altro posto di lavoro 52.
46. Vi sono inoltre, indicatori più generali della soddisfazione complessiva
del personale a cui contribuiscono formazione e mobilità. Ad esempio,
le risposte alle indagini sulla soddisfazione del personale, il livello di ricambio del personale e il numero di giorni di assenza dovuta a malattia.
Tuttavia, tali indicatori di soddisfazione del personale sono influenzati
da molti fattori (ad esempio, la natura del lavoro, le condizioni di lavoro,
lo stile di management e la remunerazione) e non è possibile isolare il
contributo delle misure di sviluppo del personale.
LA COMMISSIONE NON ANALIZZA IN DETTAGLIO IL MOTIVO PER CUI
IL PERSONALE NON HA PARTECIPATO ALLA FORMAZIONE PIANIFICATA
E (AD ECCEZIONE DEI CORSI DI LINGUA E DELLA FORMAZIONE PER LA
CERTIFICAZIONE) GENERALMENTE NON VERIFICA L’ACQUISIZIONE DI
NUOVE COMPETENZE
47. Le mappe formative dei singoli membri del personale indicavano il
contributo atteso dalla formazione, al fine di far sì che la Commissione
disponga delle competenze necessarie a raggiungere i propri obiettivi.
Per sapere se i bisogni formativi siano stati soddisfatti, la Commissione
ha bisogno di informazioni su:
a)
la frequenza da parte del personale dei corsi pianificati nelle mappe
formative;
b)
il successo nell’acquisizione di nuove competenze da parte del
personale.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
Valutazione del
coinvolgimento e della
motivazione del personale
più anziano della
Commissione (oltre i 50 anni),
novembre 2008, sintesi,
pag. vii.
33
48. Nel 2010, il personale non ha frequentato il 65 % dei corsi previsti dalle proprie mappe formative. Questo dato non riflette il livello effettivo
(più basso) di mancato soddisfacimento dei bisogni formativi individuati
nelle mappe formative (cfr. paragrafo 30). Tuttavia, la Commissione non
ha analizzato nel dettaglio i motivi dell’assenza dai corsi onde stabilire
l’effettivo grado con il quale i bisogni individuati nelle mappe formative
non sono stati soddisfatti.
53
All’interno dell’applicazione
Blackboard per l’e-learning,
è possibile imporre al
partecipante di superare
un test di verifica prima di
permettergli di accedere
all’elemento successivo del
modulo formativo.
54
49. Le verifiche per misurare l’acquisizione di conoscenze e competenze
sono per lo più limitate ai corsi di lingua e alla procedura di certificazione (tramite la quale i funzionari del gruppo di funzioni degli assistenti
possono entrare a far parte del gruppo di funzioni degli amministratori).
Nel 2010 il 94 % degli iscritti aveva superato le verifiche relative ai corsi
di lingua e il 65 % aveva superato quelle previste per la certificazione.
Tuttavia, il 23 % dei partecipanti ai corsi di lingua si era ritirato dal rispettivo corso. Di conseguenza, solo il 72 % del personale iscritto ai corsi di
formazione linguistica ha acquisito con successo le nuove conoscenze
cui si mirava (cfr. figura 7). Gli altri tipi di formazione generalmente non
prevedono una verifica dell’acquisizione di conoscenze e competenze da
parte dei partecipanti, anche se vi sono state discussioni interistituzionali
sulla valutazione che hanno preso in considerazione l’introduzione di
test aggiuntivi per verificare le conoscenze acquisite in campo informatico e nei corsi di formazione generale. La DG Sviluppo e cooperazione
— EuropeAid ha inoltre introdotto in via sperimentale test di verifica
a priori e a posteriori per alcuni corsi fruibili tramite e-learning 53.
SONO STATI FATTI POCHI TENTATIVI DI VALUTARE L’UTILITÀ DELLE
AZIONI DI SVILUPPO SUL POSTO DI LAVORO
50. Vi sono opinioni differenti sull’impatto della formazione sul posto di
lavoro. Le DG ritengono che la formazione organizzata a livello locale sia
più concentrata sull’incremento dell’efficenza e dell’efficacia sul posto di
lavoro, mentre i corsi organizzati a livello centrale sono incentrati sullo
sviluppo personale e hanno un impatto minore sul posto di lavoro. Al
contrario, la DG Risorse umane e sicurezza ritiene che alcuni corsi di
formazione organizzati a livello locale, ad esempio le attività di apprendimento di gruppo, abbiano un impatto limitato sul posto di lavoro.
51. I questionari di feedback inviati ai partecipanti subito dopo il corso di
formazione contengono una serie di domande per valutare la capacità
dei partecipanti di applicare sul posto di lavoro quanto appreso54. Inoltre,
sono stati fatti alcuni tentativi di stabilire se i partecipanti siano stati
effettivamente in grado di applicare nella pratica quanto appreso. Ad
esempio:
a)
La prima affermazione che
ai partecipanti si chiede di
giudicare è: «Questo corso
era pertinente al mio lavoro».
Vi è una domanda a risposta
aperta che chiede: «Di che
tipo di aiuto/sostegno ha
bisogno per applicare sul
posto di lavoro/al lavoro
ciò che ha appreso?». La
domanda «Quanto è stata
utile questa azione formativa
ai fini del raggiungimento
dei suoi obiettivi di
apprendimento?» potrebbe
anche riflettere l’utilità del
corso sul posto di lavoro.
55
Nell’indagine sulle opinioni
del personale svolta nel 2008
era stato chiesto al personale
di valutare l’utilità sul posto
di lavoro di diversi tipi di
formazione, rilevando che il
73 % del personale riteneva
utili i corsi generali, il 78 %
quelli di informatica e il 76 %
i corsi di lingua.
l’indagine sulle opinioni del personale del 2010 ha chiesto al personale se fosse in grado di mettere in pratica nel proprio lavoro
quotidiano le conoscenze acquisite grazie alla formazione (il 70 %
ha risposto affermativamente) 55;
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
34
52. b)
per quanto riguarda il programma esterno di sviluppo manageriale,
oltre alla valutazione svolta direttamente dopo il corso, vi è un’ulteriore valutazione, tre mesi dopo il corso, in cui si chiede agli iscritti
se e come abbiano applicato sul posto di lavoro quanto appreso;
c)
i nuovi assunti che partecipano ai corsi di formazione di benvenuto
non ricevono il modulo di valutazione generale Syslog durante
i primi due giorni di lavoro. Alcuni mesi dopo, invece, ricevono un
questionario con domande sull’utilità delle diverse presentazioni
o degli argomenti della formazione;
d)
il progetto per il miglioramento dei moduli di valutazione propone
una serie di domande volte a misurare l’impatto della formazione
da tre a sei mesi dopo il corso;
e)
per la valutazione dei corsi organizzati a livello locale, la DG Ambiente sta ponendo l’accento sulla considerazione delle conoscenze
acquisite e sulle loro modalità di utilizzo (cfr. riquadro 4);
f )
per la formazione ai fini della certificazione, la Scuola europea di
amministrazione invia questionari al personale certificato da sei
a nove mesi dopo la nomina ad un posto AD, chiedendo con quale
frequenza abbia utilizzato le competenze acquisite nel corso del
programma. Il 67 % ha risposto di aver utilizzato frequentemente
le competenze acquisite e il 74 % ha risposto che la formazione
è stata di aiuto nella transizione da assistente ad amministratore 56.
I tentativi di misurare l’utilità dell’apprendimento sul posto di lavoro sono
principalmente basati sulle opinioni dei partecipanti. Sebbene i dirigenti
abbiano un ruolo importante da svolgere per far sì che la formazione
risponda ai bisogni dell’organizzazione (cfr. paragrafo 17), raramente viene chiesto il loro parere in merito all’utilità dei corsi di formazione cui
ha partecipato il personale di cui sono responsabili. L’indagine di audit
ha rilevato che solo al 13 % di coloro che avevano risposto era stato richiesto un giudizio sull’efficacia dei corsi di formazione frequentati dal
personale di cui erano responsabili e solo il 10 % di chi aveva fornito una
risposta riteneva che si fosse tenuto conto del proprio giudizio.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
56
Rapporto annuale
di attività della Scuola
amministrativa europea 2011.
35
RIQUADRO 4
INIZIATIVE DELLA DG AMBIENTE PER CONSIDERARE LE CONOSCENZE ACQUISITE
ED IL LORO UTILIZZO
La DG Ambiente ha sviluppato i propri moduli di valutazione che sono incentrati su quanto appreso
e su come utilizzarlo, piuttosto che sulla soddisfazione dei partecipanti.
A chi desideri iscriversi al corso sulla capacità di influenzare gli altri viene chiesto di discutere del corso
con il proprio capo unità prima di parteciparvi.
Al termine del corso di leadership strategica organizzato della DG Ambiente, ai partecipanti viene
chiesto di fare una presentazione su uno o più aspetti del corso e di sviluppare delle idee e il modo
in cui le metterebbero in pratica. Ciò induce i partecipanti a riflettere sul modo in cui metteranno in
pratica quanto appreso.
In modo analogo, l’iniziativa della DG Ambiente per aiutare i formatori interni ad acquisire sicurezza
e competenze per fornire formazione personalizzata (coaching) ed erogare corsi all’interno dell’organizzazione si conclude con presentazioni individuali dei partecipanti e con il feedback del formatore
ad ognuno di essi.
Per far sì che i partecipanti siano consapevoli del fatto che dovrebbero apprendere qualcosa e metterlo
in pratica, tutti i corsi puntano a includere i seguenti elementi:
a) una discussione tra chi intende partecipare e il rispettivo capo unità sugli obiettivi del corso;
b) una sessione durante il corso dedicata alle modalità di applicazione pratica di quanto appreso;
c) follow-up, possibile in vari modi: una discussione di follow-up con il capo unità, un piano d’azione,
un corso di consolidamento, una presentazione (come nel corso di leadership strategica).
Fonte: Corte dei conti europea, sulla base dei colloqui con personale della DG Ambiente.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
36
53. Tuttavia, l’opinione dei partecipanti sul valore della formazione non è un
valido sostituto del parere dei dirigenti circa la sua utilità sul posto di
lavoro. Ad esempio, la figura 12 mostra che, nel 2010, l’85 % dei partecipanti riteneva che la formazione linguistica avesse soddisfatto i propri
obiettivi, mentre il 64 % dei dirigenti che hanno risposto all’indagine di
audit riteneva che la formazione linguistica avesse aiutato il personale
che essi gestivano a svolgere meglio il loro lavoro.
54. Inoltre, le valutazioni dell’efficacia delle attività di apprendimento raramente fanno riferimento a indicatori obiettivi. Un esempio dell’uso di
uno di questi indicatori è riscontrabile nella formazione per la certificazione, per la quale la Commissione monitora il numero di candidati
che superano con successo gli esami e che poi vengono nominati ad
un posto di amministratore (AD). Ciò indica l’utilità della formazione sul
posto di lavoro (cfr. figura 13).
55. Altri indicatori impiegabili potrebbero essere quelli che misurano l’uso
delle azioni di follow-up da parte della Commissione per sostenere il
personale nell’applicazione di quanto appreso. Tali azioni di follow-up
potrebbero ad esempio includere discussioni con il proprio dirigente al
termine del corso, valutazioni da parte dei partecipanti sei mesi dopo il
corso e l’uso di comunità di pratica, coaching e mentoring.
56. La Commissione dispone inoltre di poche informazioni sulle opinioni
del personale non manageriale o dei dirigenti, né di dati derivanti da
indicatori obiettivi, relativamente all’impatto della mobilità sul posto di
lavoro. Al fine di misurare l’efficacia della mobilità nella DG Comunicazione, i responsabili dell’orientamento professionale contattano il personale
subito dopo la rotazione e a nove mesi di distanza per conoscere la loro
opinione su motivazione e integrazione (cfr. riquadro 1).
57. In altre DG, non vi erano risorse sufficienti per svolgere colloqui di
follow-up volti a valutare l’efficacia della mobilità professionale. La mobilità mira a permettere al personale di sviluppare competenze per contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Tuttavia,
essa può condurre allo spostamento di personale esperto, col rischio che
quest’ultimo non venga sostituito secondo modalità che contribuiscano
al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. L’indagine di audit
condotta tra i dirigenti intermedi ha rilevato che solo il 33 % di coloro
che hanno risposto riteneva efficaci le procedure di sostituzione del
personale.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
37
FIGURA 12
EFFICACIA PERCEPITA DA DIRIGENTI E PARTECIPANTI
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
Opinione dei dirigenti
50 %
Opinione del personale
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Formazione
generale
Formazione
informatica
Formazione
linguistica
Fonte: DG Risorse umane e sicurezza (opinione del personale) e indagine di audit (opinione dei dirigenti).
FIGURA 13
TASSO DI SUCCESSO DEI CANDIDATI ALLA CERTIFICAZIONE
200
180
Candidati alla certificazione
160
140
120
Esami superati e nominati AD
100
Esami superati ma non ancora nominati AD
Esami non superati
80
60
40
20
0
2006
2007
2008
2009
2010
Anno di certificazione
Fonte: DG Risorse umane e sicurezza.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
38
LA COMMISSIONE NON VALUTA L’IMPATTO DELLE AZIONI DI SVILUPPO
SUI RISULTATI DELL’ORGANIZZAZIONE
58. La Commissione non valuta il contributo della formazione e della mobilità ai fini del conseguimento dei risultati dell’organizzazione. Pertanto, la
Commissione non dispone delle informazioni necessarie per individuare
ed esaminare i casi in cui l’investimento in formazione non ha condotto ad un miglioramento della performance o al raggiungimento degli
obiettivi, né delle informazioni necessarie per rivedere di conseguenza la
propria strategia di apprendimento e sviluppo. La Commissione potrebbe
individuare indicatori per misurare l’impatto di varie azioni di sviluppo,
ad esempio:
a)
il numero di operazioni elaborate senza errori o il numero di chiamate all’helpdesk, per misurare il contributo della formazione alle
procedure finanziarie o informatiche;
b)
i risultati ottenuti da un’entità e la motivazione del suo personale,
per misurare l’impatto della formazione manageriale;
c)
i cambiamenti intervenuti nella qualità dei documenti, per misurare il contributo dei corsi di formazione alla stesura dei documenti
amministrativi;
d)
la quantità e la qualità del lavoro del personale che ha cambiato
posto, per misurare il contributo della mobilità.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
39
CONCLUSIONI E RACCOMANDAZIONI
LA COMMISSIONE DOVREBBE ALLINEARE IN MODO
PRECISO LO SVILUPPO DEL PERSONALE ALLE
ESIGENZE DELL’ORGANIZZAZIONE
59. La Commissione non dispone di sufficienti informazioni consolidate sulle
competenze del personale per poter pianificare lo sviluppo di quest’ultimo in linea con le esigenze dell’organizzazione. La valutazione annuale
in uso fino al 2011 non registrava in maniera attendibile le competenze
del personale e non individuava in modo affidabile i casi di scarso rendimento (underperformance). Anche se fa parte del sistema informatico
di gestione delle risorse umane della Commissione dal 2007, l’e-CV ha
un’utilità limitata, poiché manca ancora di uno strumento di ricerca efficace e i dirigenti della Commissione hanno accesso agli e-CV di soltanto
il 5 % del personale. I sistemi per l’individuazione delle risorse necessarie ad affrontare le sfide future sono incentrati sul numero di posti
anziché sulle competenze necessarie. Il nuovo sistema di valutazione
del personale introdotto nel 2012 e l’ulteriore sviluppo dell’e-CV mirano
a migliorare le informazioni disponibili sulle competenze del personale
(cfr. paragrafi 8-13).
60. La strategia di formazione «dall’alto verso il basso» non dimostra in modo
convincente in che modo possa contribuire al raggiungimento degli
obiettivi delle politiche della Commissione. Non vi è una strategia per
lo sviluppo del personale attraverso la mobilità, anche se vi sono alcune
iniziative volte ad allineare meglio la mobilità agli obiettivi dell’organizzazione (cfr. paragrafi 14-16).
61. A livello operativo, le soluzioni di apprendimento individuale erano documentate nei percorsi formativi stilati in seguito al colloquio annuale
tra i capi unità e il personale sotto la responsabilità di questi ultimi.
In generale, il personale pianifica la propria mobilità nel contesto del
mercato del lavoro interno, senza avere a disposizione informazioni sufficienti sulle competenze del personale e sui posti vacanti. Alcune azioni
di sviluppo, ad esempio i corsi di lingua e la mobilità, non rispondono
alle esigenze dell’organizzazione (cfr paragrafi 17-21).
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
40
RACCOMANDAZIONE 1
Per meglio allineare le azioni di sviluppo agli obiettivi dell’organizzazione, la Commissione dovrebbe:
a)
determinare le competenze chiave più importanti per l’organizzazione e valutare la performance del personale relativamente ad
esse, sia in sede di assunzione che a cadenza regolare nel corso
della carriera;
b)
individuare le competenze necessarie a rispondere alle sfide future sulla base della previsione dell’aspetto che l’organizzazione
assumerà a medio termine;
c)
preparare una strategia pluriennale di sviluppo del personale che
dimostri in modo convincente in che modo la formazione e la mobilità intendano contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione, colmando il divario tra le competenze attualmente
esistenti e quelle necessarie per affrontare le sfide attuali e future.
RACCOMANDAZIONE 2
Per sostenere tale processo la Commissione dovrebbe:
a)
accertarsi che tutto il personale compili il proprio e-CV;
b)
integrare l’e-CV, al fine di mantenerlo aggiornato, nella discussione annuale sui bisogni formativi e di sviluppo tra i dirigenti
ed il personale del quale questi ultimi sono responsabili;
c)
adottare le misure necessarie per far sì che i dirigenti dispongano
di un adeguato accesso agli e-CV;
d)
sviluppare uno strumento di ricerca efficace per il sistema e-CV;
e)
sfruttare appieno l’e-CV, in combinazione con la pubblicazione dei
posti vacanti, per migliorare l’individuazione di candidati idonei;
f )
sostenere il personale nell’individuazione dei bisogni formativi
prima di associare questi ultimi a specifici corsi di formazione;
g)
approvare la formazione del personale, compresi i corsi di lingua,
quando questa è in linea con gli interessi del servizio;
h)
sostenere il personale nella stesura di un piano di sviluppo professionale a più lungo termine, che prenda in considerazione il
più ampio interesse delle rispettive DG, della Commissione e delle istituzioni dell’UE;
i)
sostenere il personale nel cambiamento di posto attraverso una
funzione di orientamento professionale più visibile, che fornisca
consulenza al personale relativamente alle opportunità di sviluppo e a come impiegare nel modo migliore le proprie competenze.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
41
LA COMMISSIONE FORNISCE UNA VASTA GAMMA DI
OPPORTUNITÀ PER LO SVILUPPO DEL PERSONALE
62. La Commissione fornisce una vasta gamma di opportunità per lo sviluppo
del personale attraverso l’apprendimento formale e informale e attraverso la mobilità. Nel 2010, il personale ha partecipato in media a 6,9 giorni
di formazione formale. L’apprendimento informale non viene registrato,
ma i dirigenti che hanno risposto all’indagine di audit hanno stimato che
il personale abbia dedicato in media quattro giorni all’apprendimento
informale. Ogni anno il 6 % del personale si sposta presso un’altra DG e vi
sono anche significative opportunità di mobilità all’interno della stessa
DG (cfr. paragrafi 22-28).
LA COMMISSIONE DOVREBBE RAFFORZARE IL
PROPRIO CONTESTO D’APPRENDIMENTO PER
CAPITALIZZARE L’OFFERTA FORMATIVA
63. La Commissione non ha creato un contesto d’apprendimento sufficientemente solido da permetterle di capitalizzare l’ampia offerta formativa. La
figura 14 mostra come la vasta gamma di opportunità di sviluppo sia controbilanciata da livelli di partecipazione variabili, da un limitato sostegno
all’applicazione delle nuove competenze sul posto di lavoro e da insufficienti riconoscimenti per il personale che sviluppa le proprie competenze.
FIGURA 14
LA COMMISSIONE NON HA CREATO UN CONTESTO
D’APPRENDIMENTO SUFFICIENTEMENTE SOLIDO PER CAPITALIZZARE L’OFFERTA FORMATIVA
Una vasta gamma
di opportunità per lo sviluppo
del personale
Limitata attenzione ad altri
aspetti del contesto
di apprendimento
e
Partecipazione variabil
Limitato sostegno
all’applicazione
delle competenze
Offerta formativa
guato
Riconoscimento inade
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
42
64. Nel 2010 il personale ha frequentato solo il 35 % dei corsi previsti nelle proprie mappe formative. Sebbene il personale della Commissione
abbia partecipato, in media, a 6,9 giorni di formazione nel 2010, il 30 %
del personale ha partecipato a meno di due giorni di formazione. Il
personale più anziano e di grado superiore partecipa a meno corsi di
formazione rispetto al personale più giovane e di grado inferiore. Inoltre,
vi sono elevati livelli di assenza e di abbandono dei corsi di lingua. La
Commissione non controlla in modo puntuale se il personale frequenti
i corsi di formazione pianificati e non effettua più alcun monitoraggio
sul grado di mobilità all’interno delle DG. I dirigenti e il personale della
Commissione stessa erogano alcuni corsi di formazione, ma ciò non basta
a mostrare che lo sviluppo del personale sia adeguatamente apprezzato
dall’organizzazione (cfr. paragrafi 29-37).
65. La Commissione generalmente fornisce un limitato sostegno all’applicazione delle nuove competenze sul posto di lavoro (cfr. paragrafi 38 e 39).
66. Il sistema di promozione in vigore fino al 2011 non distingueva in modo
adeguato gli agenti aventi una buona performance, che sviluppano le
proprie competenze, da quelli aventi una scarsa performance, che non
le sviluppano. Tale mancato riconoscimento contribuisce ad accrescere
il rischio che il personale non sia motivato a cogliere la vasta gamma di
opportunità di sviluppo a disposizione. Il nuovo sistema introdotto nel
2012 mira a distinguere più chiaramente tra agenti dalla buona e quelli
dalla scarsa performance e a non promuovere coloro la cui performance
sia inferiore alla media (cfr. paragrafi 40-42).
RACCOMANDAZIONE 3
La Commissione dovrebbe sviluppare i propri sistemi per controllare
in modo più efficace:
a)
se il personale abbia frequentato i corsi obbligatori;
b)
quanti agenti cambino posto rimanendo all’interno della stessa
DG.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
43
RACCOMANDAZIONE 4
La Commissione dovrebbe incoraggiare tutto il personale a cogliere la
vasta gamma di opportunità di sviluppo a disposizione:
a)
usando il sistema di valutazione e promozione per mostrare maggiore apprezzamento per il personale impegnato nello sviluppo
delle proprie competenze e di quelle altrui, ad esempio per chi
eroga un corso di formazione;
b)
affrontando il problema dello scarso rendimento (underperformance), anche fornendo, il prima possibile, un adeguato sostegno
dei servizi centrali ai diretti superiori del personale dallo scarso
rendimento, al fine di colmare le lacune di detto personale in
termini di competenze;
c)
utilizzando la discussione annuale sui bisogni formativi per incoraggiare il personale più anziano e di grado superiore a mantenere aggiornate le proprie competenze e a condividere le proprie
conoscenze ed esperienze con gli altri.
RACCOMANDAZIONE 5
La Commissione dovrebbe verificare e certificare, ove possibile, l’acquisizione di nuove competenze, e sostenerne l’applicazione sul posto
di lavoro, fornendo attività di follow-up.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
44
LA COMMISSIONE DOVREBBE VALUTARE IN MODO
MIGLIORE L’EFFICACIA DELLE AZIONI DI SVILUPPO
67. La Commissione misura il gradimento, da parte del personale, delle azioni
di sviluppo, in particolare tramite questionari inviati ai partecipanti per
conoscere la loro opinione su un corso di formazione appena frequentato. Inoltre, la Commissione ottiene indicazioni più generali in merito
al gradimento, da parte del personale, della formazione e della mobilità
attraverso l’indagine sulla soddisfazione del personale, condotta ogni
due anni.
68. Tuttavia, la Commissione non analizza i motivi per cui il personale non
frequenta i corsi indicati nelle mappe formative, né l’effettiva portata dei
bisogni formativi non soddisfatti. La Commissione non valuta nemmeno
(ad eccezione principalmente dei corsi di lingua) se il personale abbia
acquisito nuove competenze. I tentativi di valutare se le nuove competenze siano applicate sul posto di lavoro sono principalmente basati
sulle opinioni dei partecipanti. Raramente i dirigenti sono interpellati sull’efficacia dei corsi di formazione frequentati dal personale di cui
sono responsabili o sull’impatto della mobilità nel contesto lavorativo.
La Commissione raramente impiega indicatori oggettivi per dimostrare
l’utilità delle azioni di sviluppo ed il loro contributo ai risultati dell’organizzazione. Pertanto, la Commissione non dispone delle informazioni
necessarie per prendere decisioni informate su come assegnare le risorse
per la formazione e per lo sviluppo in modo mirato (cfr. paragrafi 43-58).
RACCOMANDAZIONE 6
La Commissione dovrebbe valutare in modo migliore l’efficacia delle
azioni di sviluppo, inclusi:
a)
indicatori obiettivi di progresso verso il conseguimento degli
obiettivi dell’organizzazione risultante dalle azioni di sviluppo;
b)
un’analisi della portata dei bisogni formativi non soddisfatti;
c)
verifiche in merito all’acquisizione di nuove competenze;
d)
misurazioni dell’utiliz zo delle azioni di follow-up a sostegno
dell’applicazione sul posto di lavoro delle competenze acquisite
dal personale;
e)
un’analisi, svolta dai dirigenti, in merito all’efficacia delle azioni
di sviluppo;
f )
opinioni del personale sull’utilità delle azioni di sviluppo nel contesto lavorativo.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
45
La presente relazione è stata adot tata dalla Sezione IV, presieduta
da Louis GALEA, Membro della Corte dei conti, a Lussemburgo, nella
riunione del 22 maggio 2012.
Per la Corte dei conti
Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA
Presidente
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
46
RISPOSTE DELLA
COMMISSIONE
SINTESI
I.
La Commissione è consapevole della vitale importanza di
porre il personale in condizioni di esercitare le proprie funzioni in maniera efficace, nonché di aiutarlo a sviluppare
le proprie competenze nell’arco della carriera. Negli ultimi
anni la Commissione ha adottato varie iniziative di miglioramento della gestione del proprio capitale umano. Con la
riforma amministrativa avviata nel 2000, la gestione delle
risorse umane è stata parzialmente decentrata, in particolare delegando alle varie DG talune responsabilità relative
allo sviluppo del personale e alle carriere. Attualmente, la
Commissione sta sviluppando un nuovo Sistema d’informazione sui posti e sta mettendo a punto l’inventario delle
competenze tramite la revisione dell’attuale curriculum
vitae in formato digitale (e-CV ). Inoltre, nel 2012 è entrata
in vigore la versione aggiornata dei sistemi di valutazione
e promozione. Le reti delle unità risorse umane, dei coordinatori della formazione e dei responsabili dell’orientamento professionale sono state concepite per garantire un
approccio uniforme in tutta la Commissione e la condivisione delle migliori pratiche in materia.
III.
La Commissione è impegnata nello sviluppo di sistemi
di informazione sulle competenze del proprio personale
e sulle esigenze di formazione. La prossima versione dell’eCV consentirà a tutti i dirigenti di disporre di informazioni
sulle competenze del personale. A livello centrale la Commissione incentra la propria attività sul rafforzamento delle
conoscenze e delle competenze utili al personale delle
diverse DG. A livello delle singole DG, le dotazioni finanziarie per la formazione sono destinate a soddisfare le esigenze di sviluppo in settori specifici.
Sono in fase di preparazione una strategia pluriennale di
apprendimento e sviluppo e la revisione della politica di
mobilità.
Le azioni di sviluppo, inclusi i corsi di lingue, costituiscono
un investimento a lungo termine volto a migliorare l’efficacia del personale della Commissione, i cui effetti non sempre sono misurabili nel posto occupato in quel momento.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
47
RISPOSTE DELLA
COMMISSIONE
V.
VI.
I diretti superiori aiutano i propri sottoposti a identificare
le esigenze di formazione individuali e ad applicare sul
posto di lavoro le competenze acquisite. Il personale che
ha una buona performance ottiene riconoscimenti e avanzamenti di carriera.
In alcuni casi può essere utile ed economicamente conveniente effettuare una valutazione delle conoscenze acquisite e chiedere al personale e ai dirigenti di esprimersi
sull’utilità dei corsi di formazione. Tuttavia, è raro che si
possa tracciare un nesso causale diretto fra una specifica
azione di sviluppo (ad es., un corso di formazione) e un
obiettivo organizzativo (ad es., la riduzione delle emissioni
di anidride carbonica).
V. a)
La Commissione ha deciso di abbandonare le mappe formative a partire dal 2012, in quanto erano diventate più
un esercizio burocratico che un vero strumento di analisi
delle esigenze. La Commissione dispone di informazioni
complete in merito alle effettive iscrizioni e frequenza ai
corsi di formazione. La decisione finale in merito ai corsi
che è possibile seguire e al periodo spetta ai diretti superiori, alla luce delle esigenze di servizio.
VII.
La Commissione concorda con le raccomandazioni della
Corte.
V. b)
I l numero medio dei gior ni di for mazione, sommato
a quello dei giorni di apprendimento informale conse gue l’obiettivo, definito dalla Commissione nel 2002, di
10 giorni/persona (rispetto ai precedenti 2,5). Chiaramente, a causa dell’effetto del ciclo di vita, il bisogno di
formazione sarà maggiore per il personale con minore
esperienza.
V. c)
Nel caso dei corsi di lingua che si tengono due volte la
settimana per quattro mesi, è inevitabile che alcune lezioni
vadano perse a causa di missioni, priorità di lavoro urgenti,
malattia e in qualche caso, periodi di ferie. Nonostante tali
assenze, i tre quarti dei partecipanti superano gli esami di
fine corso.
V. d)
La Commissione ritiene che il ricorso a formatori interni
non costituisca un indicatore del valore che un’organizzazione attribuisce all’apprendimento.
V. e)
Il diretto superiore dovrebbe garantire l’applicazione delle
nuove competenze sul posto di lavoro. La maggior parte
di tali attività di follow-up è di tipo informale e pertanto
difficile da quantificare.
V. f )
La Commissione conferma che il nuovo sistema mira
a distinguere più chiaramente tra agenti dalla buona
e dalla scarsa performance e a non promuovere coloro la
cui performance risulta insoddisfacente.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
48
RISPOSTE DELLA
COMMISSIONE
OSSERVAZIONI
10.
Il vecchio sistema dei concorsi consentiva di valutare le
conoscenze e la gamma di competenze dei candidati.
Dopo l’assunzione, tali conoscenze e competenze si riflettevano nel Sistema d’informazione sui posti (descrizione
del profilo professionale), nei colloqui di valutazione,
nelle mappe formative e nel complesso della struttura
di apprendimento e sviluppo. Ultimamente, il sistema di
concorsi dell’EPSO si è evoluto verso una valutazione dei
candidati maggiormente incentrata sulle competenze; per
adeguare a questa tendenza gli strumenti di gestione delle
risorse umane, la Commissione ha recentemente avviato
un nuovo progetto di allineamento dei processi relativi alle
risorse umane su un singolo quadro basato sulle otto competenze chiave utilizzate nei concorsi EPSO.
I dirigenti saranno invitati a pubblicare avvisi di posti
vacanti e, come opzione supplementare, a effettuare ricerche sul mercato del lavoro interno alla Commissione per
individuare candidati potenziali idonei utilizzando lo strumento di ricerca dell’e-CV, che sarà messo a loro disposizione nel 2012.
I dipendenti saranno invitati a compilare e tenere aggiornati i propri e -CV; ciò aumenterà la loro possibilità di
essere individuati dai dirigenti sul mercato del lavoro
interno alla Commissione.
Inoltre, l’ultima versione dell’e-CV e dello strumento di
ricerca daranno alla Commissione una migliore visione
complessiva delle competenze possedute dal personale.
Inoltre, la Commissione ha avviato di recente un ripensamento dei processi aziendali (BPR) che stimolerà l’integrazione dei sistemi d’informazione sulle risorse umane e in
particolare il consolidamento dei dati relativi alle competenze e alle abilità del personale assunto con quelli figuranti nel Sistema d’informazione sui posti e nell’e-CV.
11. a)
14.
L’eventualità che le considerazioni relative alla promozione
potessero interferire con la valutazione è una delle ragioni
per cui la Commissione ha abbandonato il sistema unico
e integrato di valutazione e promozione a favore di due
sistemi distinti per la gestione separata delle fasi di valutazione e promozione.
Va sottolineato il diverso ruolo svolto dalla formazione
erogata a livello centrale rispetto a quella locale. Metà dei
fondi destinati alla formazione è assegnata alle varie DG,
che possono così concentrarsi sui propri obiettivi specifici.
La restante metà è gestita a livello centrale e si incentra
sul rafforzamento delle conoscenze e delle competenze di
interesse per l’efficacia del personale di tutte le DG. La formazione a livello centrale è pertanto di natura più generale
e meno specifica della formazione decentrata e, di conseguenza, non è suo compito essere strettamente collegata
a obiettivi politici specifici.
11. b)
È disponibile un quadro per individuare lo scarso rendimento. L’osser vazione della Corte evidenzia il fatto che
esso viene raramente messo in pratica.
12.
Si sta provvedendo allo sviluppo e al miglioramento
sostanziale dell’e-CV e del relativo strumento di ricerca. Le
nuove versioni saranno messe a disposizione dei dirigenti
e del personale nel corso del 2012. Allorché gli strumenti
saranno disponibili, si chiederà a tutto il personale di compilare il proprio e-CV.
Gli obiettivi della formazione linguistica sono, da un lato,
facilitare la comunicazione interna fra il personale della
Commissione e, dall’altro, agevolare la comunicazione fra
il personale della Commissione e i soggetti esterni, inclusi
gli Stati membri e i loro cittadini.
13.
Al fine di agevolare la produzione di dati aggregati sulle
competenze disponibili in seno alla Commissione e alle
sue DG e sulle competenze richieste per ciascun posto, la
Commissione sta migliorando i moduli relativi al Sistema
d’informazione sui posti e all’e-CV.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
49
RISPOSTE DELLA
COMMISSIONE
15-16. Risposta congiunta
21.
La Commissione ha avviato una riflessione interna sulle
direzioni possibili/raccomandate per migliorare la mobilità interna. La proposta suggerisce, fra le altre cose, una
maggiore attenzione all’interesse della Commissione e ai
suoi vantaggi nella gestione delle carriere del personale.
Il ricorso all’e -CV per individuare potenziali candidati
dovrebbe contribuire al miglioramento dell’efficacia del
processo di mobilità, ponendo la persona giusta al posto
giusto.
Il principale responsabile della gestione della propria carriera è il singolo dipendente. Tuttavia, nell’interesse dell’organizzazione, la Commissione fornisce orientamento al
personale per assicurare che le esigenze dell’istituzione
siano soddisfatte nell’arco della carriera di ciascuno.
L’orientamento è fornito in primo luogo dai diretti supe riori, ma anche dal ser vizio di orientamento professionale centrale e da quelli locali. Queste funzioni hanno
piena visibilità e le informazioni sono immediatamente
disponibili.
18.
Altre domande nell’indagine di audit hanno avuto risposte
più positive da parte dei dirigenti. Ad esempio, la formazione in materia di valutazione del personale è stata ritenuta utile dall’81 % degli intervistati per preparare i colloqui di valutazione, e dal 73 % per svolgere i colloqui.
La Commissione sta valutando l’opportunità di un ruolo
più propositivo da parte del servizio di orientamento professionale centrale e di quelli locali nonché delle funzioni
locali per le risorse umane, al fine di aiutare il personale
a gestire la propria carriera e orientarne la mobilità.
19. a)
Riquadro 1
Non tutti i corsi di lingue devono necessariamente avere
un nesso diretto con le mansioni attuali del personale. Ai
sensi dell’articolo 45, paragrafo 2, dello statuto, la Commissione deve garantire che tutto il personale che non ha
ancora dimostrato una conoscenza sufficiente di una terza
lingua possa seguire corsi di lingue per conseguire il livello
richiesto. Questo perché si ritiene che la padronanza di una
terza lingua dia ai funzionari maggior versatilità e flessibilità nel corso della carriera.
L’approccio della DG COMM è ampiamente utilizzato anche
in altre DG, agenzie e istituzioni dell’UE.
19. c)
I corsi di formazione sono convalidati dai superiori in vista
dell’interesse del servizio.
28.
Il momento giusto per usufruire della mobilità dipende da
vari fattori. Uno di questi è il contributo che il dipendente
è in grado di dare nel suo ruolo attuale, che in genere va
scemando dopo un certo numero di anni passati a compiere le stesse mansioni. Di pari importanza nella scelta del
momento in cui usufruire della mobilità è la disponibilità di
un altro incarico idoneo al profilo della persona. Il tempo
che si dovrebbe idealmente passare a fare uno stesso
lavoro, pertanto, varia a seconda dell’individuo e dell’incarico e spesso muta nel corso di una carriera.
20.
Cfr. la risposta al punto 15.
L’obiettivo è quello di gestire la mobilità in modo da avere
la persona giusta, con le giuste competenze, al posto giusto nel momento giusto. La mobilità è già parte della cultura della Commissione ed è generalmente ben accettata.
Tuttavia, dovrebbe essere utilizzata più attivamente, al fine
di migliorare le competenze e sostenere il rendimento nel
corso di tutta la carriera.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
50
RISPOSTE DELLA
COMMISSIONE
30.
37.
La Commissione ha deciso di abbandonare le mappe formative a partire dal 2012, in quanto erano diventate più
un esercizio burocratico che un vero strumento di analisi
delle esigenze. Le mappe formative non erano abbastanza
flessibili per tener conto dell’evoluzione delle esigenze del
personale e non erano quindi utili come mezzo per quantificare le esigenze reali.
La Commissione ritiene che il ricorso a formatori interni
non costituisca un indicatore del valore che un’organizzazione attribuisce all’apprendimento. Inoltre, molte forme
di formazione e coaching non sono formalmente registrate
nel Syslog e sono pertanto difficili da quantificare. Si fa
osservare che il coaching può avvenire fra colleghi o essere
fornito dai dirigenti.
31.
Riquadro 3
Per quanto concerne i corsi di lingua che si tengono due
volte la settimana per quattro mesi, è inevitabile che
alcune lezioni vadano perse a causa di missioni, priorità di
lavoro urgenti, malattia e, in qualche caso, periodi di ferie.
Nonostante tali assenze, i tre quarti dei partecipanti superano gli esami di fine corso.
Oltre ai punti rilevati dalla Cor te, i par tecipanti al programma esterno di sviluppo manageriale vengono regolarmente invitati a condividere con altri dirigenti, nel corso
di sessioni tenute durante la pausa pranzo, le conoscenze
acquisite tramite la formazione.
40. b)
Si fa osservare che il 64 % dei dirigenti intermedi ritiene
che la formazione linguistica abbia aiutato il personale
a svolgere meglio il proprio lavoro. Inoltre, anche quando
la formazione linguistica non è direttamente utile alle
mansioni svolte al momento, essa può apportare un beneficio futuro alla Commissione. Cfr. la risposta al punto 19,
lettera a).
32.
Cfr. la risposta al punto 31.
34.
Chiaramente, a causa dell’effetto del ciclo di vita, il bisogno
di formazione sarà maggiore per il personale con minore
esperienza.
36.
I cambi di mansione sono registrati per ciascun funzionario della Commissione nella base di dati della Commissione Sysper2. La Commissione sta studiando metodologie per produrre misure di mobilità statistica significative
e coerenti, in particolare per quanto attiene alla mobilità
intra-DG.
Il nuovo sistema di promozione entrato in vigore nel 2012
è volto a garantire che il personale la cui performance
è insoddisfacente non sia promosso fino a quando non
migliora il proprio rendimento. Le proposte di promozione
dovranno venire dalle DG, che non hanno motivi di proporre personale la cui performance è scarsa.
41.
È disponibile un quadro per individuare lo scarso rendimento; sono parimenti disponibili, e decisamente apprezzati, strumenti formativi sulla gestione dei casi di performance insoddisfacente. Ogniqualvolta le unità Risorse
umane ne fanno richiesta, lo SCOP (ser vizio centrale di
orientamento professionale) interviene. In questi casi, lo
SCOP, il responsabile locale dell’orientamento professionale, il diretto superiore e il dipendente collaborano per
individuare le misure da adottare per invertire la tendenza
negativa prima che venga dichiarata formalmente l’insufficienza professionale sulla base dell’articolo 51. Nessuno
dei dati a disposizione della Commissione indica che tali
misure si rivelino inefficaci allorché sono applicate.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
51
RISPOSTE DELLA
COMMISSIONE
42.
54.
L’impegno del personale a sviluppare le proprie competenze si riflette nella capacità e nell’uso delle lingue (due
delle sezioni del rapporto di valutazione) e nei risultati
ottenuti (cui fa riferimento la sezione sull’efficienza del
rapporto di valutazione) nonché nella sezione sull’apprendimento, aggiunta nell’esercizio di valutazione 2012. L’impegno del personale a sviluppare le competenze altrui si
riflette nelle sezioni del rapporto concernenti l’efficienza,
la capacità (competenze di formazione), la condotta
(lavoro con gli altri) e le responsabilità (competenze di
gestione, compreso il feedback e il coaching). La promozione dipende dai criteri definiti dallo statuto, cioè i rapporti, l’utilizzo delle lingue e il livello di responsabilità. In
generale, una promozione rapida sarà giustificata da un
eccellente rendimento, ma le competenze e la capacità
di apprendimento del dipendente in questione contribuiscono in modo fondamentale al suo rendimento.
È difficile tracciare un nesso causale diretto fra una specifica azione di sviluppo (ad es., un corso di formazione) e un
obiettivo organizzativo (ad es., la riduzione delle emissioni
di anidride carbonica). Solo di rado è possibile quantificare
in modo affidabile l’incidenza della formazione tra i tanti
fattori che contribuiscono al risultato.
Il contributo dato dall’apprendimento e dallo sviluppo alla
performance lavorativa è riconosciuto più esplicitamente
nel sistema di valutazione applicato dal 2012, a cui è stata
aggiunta una nuova sezione «apprendimento», in cui
vanno inserite le osservazioni sia del dipendente che del
valutatore.
La ricerca effettuata dal CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), il principale ente professionale
di sviluppo e risorse umane d’Europa, dimostra che è estremamente raro che le organizzazioni applichino il livello
4 del modello di Kirkpatrick. Questo si può fare quando
l’obiettivo identificato è molto preciso (ad es., migliorare la
soddisfazione del cliente) e quando l’apprendimento rappresenta altresì la maniera principale per risolvere il problema. Tali condizioni non sono certamente soddisfatte nel
caso della politica generale in materia di apprendimento
e sviluppo della Commissione.
57.
Cfr. la risposta al punto 45.
58.
Cfr. la risposta al punto 54.
45.
Il sistema d’informazione sui posti, l’e-CV e il modulo degli
strumenti di ricerca intendono consentire sia ai dipendenti
che ai loro superiori di prendere decisioni più informate
sulla mobilità e lo sviluppo della carriera.
Per quanto concerne il personale più anziano, ciò che va
affrontato non è tanto la sua impressione di avere minori
opportunità di mobilità, quanto la gestione del talento,
della carriera e del rendimento complessivi di tutto il personale, al fine di mantenere livelli elevati di rendimento
e di impegno nell’arco dell’intera, e potenzialmente lunga,
carriera professionale.
47.
Cfr. la risposta al punto 30.
48.
Oltre alle modifiche delle priorità lavorative, fra gli altri
motivi di assenza dai corsi di formazione vi sono esigenze
urgenti impreviste che richiedono la presenza in ufficio
o l’effettuazione di missioni e i congedi per malattia.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
52
RISPOSTE DELLA
COMMISSIONE
CONCLUSIONI E RACCOMANDAZIONI
59.
Raccomandazione 1 b)
La Commissione è impegnata nello sviluppo di sistemi
di informazione sulle competenze del proprio personale
e sulle esigenze di formazione. La prossima versione dell’eCV contribuirà a rendere disponibili a tutti i dirigenti informazioni sulle competenze del personale. A livello centrale
la Commissione incentra la propria attività sul rafforzamento delle conoscenze e delle competenze utili al personale di molte DG. A livello delle singole DG, le dotazioni
finanziarie per la formazione sono destinate a soddisfare le
esigenze di sviluppo relative a settori specifici.
La Commissione estenderà al medio termine (5 anni) le
attività di pianificazione volte a definire le esigenze di
assunzione per l’intera istituzione, al fine di programmare
i concorsi EPSO.
60.
Sono in fase di preparazione una strategia pluriennale di
apprendimento e sviluppo e la revisione della politica di
mobilità.
61.
Le azioni di sviluppo, inclusi i corsi di lingue, costituiscono
un investimento a lungo termine volto a migliorare l’efficacia del personale della Commissione, i cui benefici non
sempre sono misurabili nell’immediato.
Raccomandazione 1 — Primo paragrafo
La Commissione concorda con la raccomandazione della
Corte, che è in fase di attuazione.
Raccomandazione 1 a)
Il quadro delle competenze chiave utilizzato dall’EPSO
durante il processo di selezione è in via di inclusione nel
nuovo esercizio di valutazione.
Le prossime versioni delle mansioni e dei moduli e -CV
saranno in linea con detto quadro. Anche il catalogo della
formazione è in fase di revisione per renderlo coerente con
il quadro delle competenze.
Raccomandazione 1 c)
La Commissione intende preparare una strategia coe rente per il futuro in materia di apprendimento e sviluppo.
Le politiche di mobilità per gli alti dirigenti e i dirigenti
intermedi sono già in atto da diversi anni. Sono in fase di
sviluppo gli orientamenti in materia di mobilità esterna
e interna del personale. Il sistema d’informazione sui posti
e l’e-CV contribuiranno, in particolare, a rendere più efficiente il mercato del lavoro interno.
Raccomandazione 2 — Primo paragrafo
La Commissione concorda con la raccomandazione della
Corte.
Raccomandazione 2 a)
L’e-CV e il relativo strumento di ricerca sono attualmente in
fase di sviluppo e miglioramento da parte della DG risorse
umane. Il personale sarà sollecitato a compilare l’e-CV e a
tenerlo aggiornato. Saranno illustrati i benefici, come la
visibilità acquisita dai profili individuali nel mercato del
lavoro interno e le maggiori opportunità di mobilità e di
messa in rete per il personale.
Raccomandazione 2 b)
Il personale e i diretti superiori riceveranno indicazioni su
come utilizzare l’esercizio di valutazione come opportunità
per riesaminare e aggiornare l’e-CV.
Raccomandazione 2 c)
Lo strumento di ricerca sarà sviluppato e attivato insieme
al nuovo modulo e-CV entro un anno. Vi avranno accesso
i dirigenti, che riceveranno istruzioni su come utilizzare
questo strumento e sui vantaggi che esso comporta (una
panoramica più completa delle competenze del personale, un’opportunità per far funzionare meglio il mercato
interno del lavoro, il reperimento più agevole ed efficace
delle competenze richieste per una squadra o una task
force specifica).
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
53
RISPOSTE DELLA
COMMISSIONE
Raccomandazione 2 d)
64.
Cfr. lettera c).
La Commissione ha deciso di abbandonare le mappe formative a partire dal 2012, in quanto erano diventate più un
esercizio burocratico che un vero strumento di analisi delle
esigenze. Chiaramente, a causa dell’effetto del ciclo di vita,
il fabbisogno di formazione sarà maggiore per il personale
con minore esperienza.
Raccomandazione 2 e)
L’introduzione del nuovo modulo e-CV faciliterà l’identificazione dei candidati idonei e lo sviluppo di strumenti
a sostegno della mobilità interna. Conformemente alle
disposizioni dello statuto, la Commissione fornirà alle DG
orientamenti per l’uso trasparente, efficace ed efficiente
del nuovo modulo e-CV.
Raccomandazione 2 f )
La Commissione concorda con la proposta di sostenere
meglio il personale nell’individuazione dei bisogni formativi. Una sezione del rapporto di valutazione è dedicata
all’individuazione delle esigenze del personale in mate ria di apprendimento; inoltre, i dirigenti sono incoraggiati a rafforzare il dialogo con il personale in materia di
apprendimento.
Nel caso dei corsi di lingua che si tengono due volte la
settimana per quattro mesi, è inevitabile che alcune lezioni
vadano perse a causa di missioni, priorità di lavoro urgenti,
malattia e, a volte, periodi di ferie. Nonostante tali assenze,
i tre quar ti dei par tecipanti superano gli esami di fine
corso.
La Commissione ritiene che il ricorso a formatori interni
non costituisca un indicatore del valore che un’organizzazione attribuisce all’apprendimento.
I cambi di mansione sono registrati per ciascun funzionario
della Commissione nella base di dati Sysper2.
Raccomandazione 2 g)
La formazione in generale e la formazione linguistica in
particolare rappresentano un investimento, non necessariamente correlato alle mansioni svolte al momento, ma
che può avere un nesso con lo sviluppo futuro della carriera, con lo sviluppo e l’evoluzione delle esigenze organizzative della Commissione e che, in generale, dovrebbe
essere visto in una prospettiva a lungo termine. La Commissione fornirà indicazioni alla dirigenza sulle modalità
per definire l’interesse che un’attività di formazione ha per
il servizio, inclusi i corsi di lingue.
Raccomandazione 2 h)
I l sostegno allo sviluppo professionale del personale
dovrebbe mirare a conseguire vantaggi sia per i dipendenti
che per la Commissione.
In considerazione della raccomandazione della Corte, la
Commissione inserirà nel processo di valutazione un colloquio con il diretto superiore sulle prospettive professionali
a medio/lungo termine.
Raccomandazione 2 i)
La Commissione esaminerà ulteriormente le modalità operative dell’orientamento professionale e considererà l’evoluzione di tale funzione nel contesto dell’attuale contrazione delle risorse. La Commissione valuterà l’opportunità
di rafforzare il profilo professionale del personale addetto
all’orientamento professionale.
63.
65.
Spetta al diretto superiore assicurare che le nuove competenze siano applicate sul posto di lavoro. Inoltre, la maggior parte delle attività di follow-up sono informali e pertanto difficili da quantificare.
66.
La Commissione conferma che il nuovo sistema mira
a distinguere più chiaramente tra agenti dalla buona
e dalla scarsa performance e a non promuovere coloro la
cui performance sia insoddisfacente.
Raccomandazione 3 — Primo paragrafo
La Commissione concorda con questa raccomandazione.
Il sistema di gestione del personale (Sysper2) è concepito
per gestire le informazioni sui singoli membri del personale, mentre la Commissione necessita anche di dati
aggregati. La Commissione effettuerà una valutazione
costi/benefici dello sviluppo di un sistema che risponda
alla raccomandazione della Corte e definirà la sua priorità
di attuazione rispetto alla pianificazione di altri progetti di
sviluppo informatico.
Raccomandazione 3 a)
Tutti i dipendenti e i dirigenti hanno già accesso tramite
Sysper2 a un passaporto della formazione che fornisce le
informazioni relative ai singoli dipendenti. La Commissione
concorda sulla necessità di disporre anche di dati aggregati ripartiti per categoria di personale e per funzioni.
Il sostegno all’applicazione di nuove competenze sul posto
di lavoro è difficile da misurare, essendo per sua natura
informale.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
54
RISPOSTE DELLA
COMMISSIONE
Raccomandazione 3 b)
Raccomandazione 5
Queste informazioni sono registrate a livello individuale.
I cambi di mansione sono registrati per ciascun funzionario
della Commissione nella base di dati Sysper2. La Commissione sta studiando metodologie per produrre misurazioni
statistiche significative e coerenti della mobilità, in particolare di quella interna alle DG.
La Commissione concorda con la raccomandazione della
Corte. La convalida delle nuove competenze è in generale
for temente auspicabile. La strategia di apprendimento
e sviluppo definirà i percorsi formativi più adatti allo scopo,
le modalità di verifica dell’acquisizione di nuove competenze e il momento economicamente più adatto per tale
verifica. La strategia pluriennale di apprendimento e sviluppo tratterà altresì la questione delle attività di follow-up.
Raccomandazione 4 — Primo paragrafo
La Commissione concorda con il principio espresso dalla
raccomandazione, che si riflette nel nuovo sistema di
valutazione.
Raccomandazione 4 a)
La Commissione valuterà in che misura gli esercizi di valutazione e promozione 2012 avranno tenuto conto dell’impegno del personale nello sviluppo delle proprie competenze e nell’erogazione di formazione. A seconda dei
risultati di tale valutazione, la Commissione fornirà indicazioni più chiare alla dirigenza, ove necessario.
Raccomandazione 4 b)
La Commissione concorda sul fatto che i diretti superiori
devono assumere un ruolo attivo nell’affrontare lo scarso
rendimento e continuerà a sostenerli in questo compito.
68.
In alcuni casi può essere utile ed economicamente conveniente verificare le conoscenze acquisite e interrogare il
personale e i dirigenti in merito alla pertinenza dei corsi di
formazione. Tuttavia, è raro che si possa tracciare un nesso
causale e diretto fra una specifica azione di sviluppo (ad
es., un corso di formazione) e un obiettivo organizzativo
(ad es., la riduzione delle emissioni di anidride carbonica).
Raccomandazione 6 — Primo paragrafo
La Commissione concorda sull’esigenza di valutare l’efficacia delle azioni di sviluppo. Per svolgere questa valutazione
al meglio, la Commissione inserirà nella strategia pluriennale di apprendimento e sviluppo i punti evidenziati dalla
Corte.
Inoltre, è necessario rivedere le procedure sull’insufficienza professionale di cui all’articolo 51, paragrafo 1, dello
statuto. La Commissione avvierà le consultazioni in vista
dell’adozione di nuove procedure.
Raccomandazione 4 c)
La Commissione valuterà l’esito dell’esercizio di valutazione 2012 con riferimento a questi aspetti. Ove necessario, potrebbe fornire orientamenti più espliciti ai dirigenti.
Si affronterà inoltre la questione del fabbisogno formativo
del personale più anziano di grado elevato nell’ambito
della strategia pluriennale di apprendimento e sviluppo.
Relazione speciale n. 10/2012 — L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
Corte dei conti europea
Relazione speciale n. 10/2012
L’efficacia dello sviluppo del personale in seno alla Commissione europea
Lussemburgo: Ufficio delle pubblicazioni dell’Unione europea
2012 — 54 pagg. — 21 × 29,7 cm
ISBN 978-92-9237-719-9
doi:10.2865/99706
COME OTTENERE LE PUBBLICAZIONI DELL’UNIONE EUROPEA
Pubblicazioni gratuite:
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tramite EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu);
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presso le rappresentanze o le delegazioni dell’Unione europea.
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Abbonamenti a pagamento (ad esempio serie annuali della Gazzetta ufficiale dell’Unione europea,
raccolte della giurisprudenza della Corte di giustizia):
•
tramite gli uffici vendita dell’Ufficio delle pubblicazioni dell’Unione europea
(http://publications.europa.eu/others/agents/index_it.htm).
NALE DELLA COMMISSIONE DEVE MANTENERE AGGIORNATE LE PROPRIE
COMPETENZE AT TRAVERSO FORMAZIONE, APPRENDIMENTO INFORMALE
E MOBILITÀ PROFESSIONALE. NELLA PRESENTE RELAZIONE, LA CORTE
DEI CONTI EUROPEA PASSA IN RASSEGNA LE AT TIVITÀ DI SVILUPPO DEL
PERSONALE AT TUATE IN SENO ALLA COMMISSIONE. SI VALUTA SE LA
COMMISSIONE INCORAGGI IL PROPRIO PERSONALE AD ACQUISIRE NUOVE
COMPETENZE E AD APPLICARLE SUL POSTO DI LAVORO, IN MODO CHE
L’ORGANIZZAZIONE POSSA RAGGIUNGERE IN MODO MIGLIORE I PROPRI
OBIET TIVI.
CORTE DEI CONTI EUROPEA
QJ-AB-12-009-IT-C
PER SVOLGERE LE PROPRIE FUNZIONI IN MANIERA EFFICACE, IL PERSO-