Il processo di risanamento pag.101
• E’ una fase traumatica che determina un vero e
proprio TURNEROUND cioè una ridefinizione
STRATEGICO-STRUTTRALE dell’azienda
talmente complesso da rendere necessaria al fine
dello studio una sua articolazione in fasi che poi
nel concreto si presentano variamente articolate e
combinate.
Nota
• Il testo di BASTIA analizza i
risanamenti aziendali riguardo alle
situazioni ECCEZIONALI di CRISI per
cui le gestioni del risanamento si pongono
con il carattere della straordinarietà
Accertamento dello stato di crisi
• Il primo passo per accertare la crisi è una
presa di coscienza dello stato di crisi
individuando i sintomi e interpretandoli
• QUINDI PRESA D’ATTO DELLA CRISI
DA PARTE DEL VERTICE
Accertamento dello stato di crisi
• Quindi l’accertamento = presa di coscienza
della crisi
E’ fondamentale la PERCEZIONE INTERNA
Accertamento dello stato di crisi
• Per individuare i sintomi di una crisi
bisogna comunque distinguere:
• a) Situazione di crisi debole
• b) Situazione di crisi grave da
giustificare interventi di Turnaround
NEL PRIMO CASO
• siamo nelle cosiddette crisi fisiologiche ( inflazione
esterna, turbolenza dei mercati finanziari avvento di nuove
tecnologie e nuovi concorrenti, cambiamento dei gusti dei
consumatori) che quindi oggi non sono più eventi
eccezionali a cui il management deve essere preparato per
cui si avvale di meccanismi propri della
ORGANIZZAZIONE, PIANIFICAZIONE E
CONTROLLO E ALTRE METODOLOGIE per cui si
prende atto di un principio:
entro certi limiti possono
interessare ciclicamente ogni azienda.
• le crisi sono fenomeni che
NEL SECONDO CASO(crisi
grave)
• E’ necessaria una sorveglianza più accurata
che quella del primo caso abbinata a
provvedimenti urgenti e di natura
straordinaria.
• Il TURNAROUND da applicare per avere
successo implica la formulazione di PIANI
E DI INTERVENTI APPROPRIATI:
NEL SECONDO CASO(crisi
grave)
1.
accurata analisi dei sintomi per trovare le
cause di crisi la loro natura,entità, e persistenza
2.
individuazione delle cause specifiche e loro
eliminazione
3.
valutazione delle diverse alternative di
soluzioni straordinarie: risanamento,- cessioneliquidazione- o altre gestioni straordinarie.
4. provvedimenti urgenti di salvataggio aziendale
prima dell’approntamento del progetto di
risanamento
5.
formulazione di un piano di risanamento per
il rilancio della azienda e il ripristino delle
condizioni di equilibrio e vantaggio competitivo
6.
implementazione e ridefinizione in corso di
attuazione del progetto di risanamento.
NEL SECONDO CASO(crisi
grave)
Le prime fasi la 1/ e la 2/ richiedono
logiche non dissimili dal quelle viste per il
management ordinario delle crisi aziendali
( primo caso).
Classificazione delle crisi
• I criteri per la classificazione delle crisi
aziendali possono essere individuati nelle
1.CAUSE e nei
2. SINTOMI.
classificazione
• Sulla base dei sintomi si avranno,crisi da
liquidità,da insolvenza,finanziarie.
• MA SI TRATTA DI MANIFESTAZIONI
TARDIVE DELLA CRISI
• Per cui per una ricerca più approfondita è
meglio utilizzare le CAUSE come criterio di
classificazione delle crisi.
CAUSE
In base all’origine dei fattori si avrà:
• PRIMA MACRO-CLASSIFICAZIONE
crisi interne (da errori decisionali che
creano inefficienze aziendali nell’ambito
delle risorse umane )
• ed esterne disturbi ambientali
CAUSE
In base alla individuazione delle
responsabilità:
• SECONDA MACRO-CLASSIFICAZIONE
• 1. crisi per cause soggettive ( attribuibili alle
responsabilità dei proprietari per trascuratezza incompetenza cattivo
uso delle risorse tra cui i sistemi di previsione e controllo)
• 2.
per cause oggettive (calamità naturali,fallimento
di clienti importanti…incontrollabili)
•
CAUSE
Questa generale classificazione non si
sovrappone all’altra perché non sempre le
cause interne sono soggettive, né quelle
esterne sono sempre oggettive e a volte
cause esterne sono secondarie e non
primarie : ESEMPIO: Fallimento di un
grosso cliente…….causa la NON
diversificazione.
CAUSE
Le cause soggettive in senso stretto sono
volontarie ed attribuibili possono essere così
individuate :
• comportamenti opportunistici che antepongono
l’interesse individuale a quello della azienda
come istituto economico ( interesse privato,
disimpegno rispetto alle proprie responsabilità)
• inadeguatezza delle capacità personali rispetto
al ruolo occupato, (inesperienza mancanza di
requisiti professionali ed umani)
CAUSE
Continua:
• mancanza di senso di appartenenza ad una
struttura organizzativa ( mancato rispetto delle
regole e di procedure,mancato utilizzo dei
supporti informativi,organizzativi,gestionali)
• persistenza di vecchie idee e concezioni (
resistenza al cambiamento, fiducia eccessiva sui
vecchi fattori di successo)
CAUSE
continua
persistenza di vecchie idee e concezioni
(resistenza al cambiamento, fiducia eccessiva
sui vecchi fattori di successo).
CAUSE
TUTTI QUESTI PROFILI DI CAUSE
SOGGETTIVE LI POTREMMO
CHIAMARE DI NATURA VOLITIVA
COMPORTAMENTALE
CAUSE
Accanto a tali fattori esistono cause
oggettive di crisi derivate da errori umani
e difetti chiamiamoli di
RAZIONALITA’ LIMITATA di
comportamento e quindi generanti crisi
non intenzionali e la causa è da ricercarsi
nei limiti stessi della razionalità umana.
CAUSE
•
•
•
Vediamo esempi di profili soggettivi di crisi
imputabili ai limiti della soggettività umana:
perdita relativa di capacità imprenditoriali per
aumento delle dimensioni aziendali
perdita di competenze professionali del
management per rapidi e radicali cambiamenti
del contesto ambientale quali sviluppo
tecnologico accelerato, competizione globale…
obsolescenza delle abilità e delle conoscenze del
personale e delle maestranze per l’introduzione
di nuovi sistemi tecnico produttivi
CAUSE
•
•
•
•
continua
invecchiamento della proprietà del management
eccessiva specializzazione e rigidità delle
competenze dei proprietari e del management
acquisizione dell’impresa da parte di una
Holding che impone cambiamenti gestionali e
organizzativi
declino dei fattori personali di successo
dell’imprenditore
CAUSE
Le conseguenze di queste analisi sulle cause soggettive ci
porta a delineare una serie di
TIPOLOGIE DI CAUSE DI CRISI PRIMARIE
1. CRISI DI CULTURA DI IMPRESA A TUTTI I
LIVELLI( imprenditoriale,manageriale,del personale in
genere..)
2. CRISI PER INADEGUATA CREAZIONE DI
QUALITA’ E VALORE
3. CRISI PER ERRORI DI STRATEGIA E DI
STRUTTURA
4. CRISI PER MANCANZA DI FLESSIBILITA’
5. CRISI PER INEFFICIENZE
CRISI PER CULTURA D’IMPRESA
• Va innanzi tutto detto che è un insieme di elementi intangibili e per
tale loro intangibilità sono a volte non resi sul serio. Eppure in dottrina
( Bertini Coda) si riconosce un ruolo importante a tali elementi per la
crisi di impresa sinonimi di cultura di impresa sono
• Sistemi di valori- chiave
• Clima aziendale
• Orientamento strategico di fondo
• Il contrario di crisi di cultura di impresa è MENTALITA’
VINCENTE cioè= presenza di elementi variamente diffusi a livello
organizzativo e non solo al vertice che tendono ad amalgamarsi e
autorinforzarsi agendo da stimolo e motivazioni persuasive per tutto
l’organismo persuasivo della azienda
CRISI PER CULTURA D’IMPRESA
•
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Come si trasmettono e condividono i valori aziendali:
relazioni interpersonali
comuni consuetudini di lavoro
senso di appartenenza al gruppo di lavoro e alla azienda
anzianità di permanenza in azienda
informalità dei rapporti verticali- orizzontali
lo stile della leadership
utilizzo di regole che anche se formali sonocomuni
comunicazioni ufficiali della impresa
la gestione per obiettivi
CRISI PER CULTURA D’IMPRESA
• Se attraverso tali canali piuttosto che valori positivi di impresa passa
un clima di sfiducia di conflittualità di demotivazione,di rinuncia
di tensione nelle relazioni industriali allora non si avrà un clima e
una mentalità vincenti ma il deterioramento della cultura di impresa e
quindi base per una crisi.
• Causa primaria generale di crisi allora diventa:
1. discrasia tra il sistema dei valori espressi dalla azienda e le idee della
comunità esterna di riferimento
• da ciò avremo cause secondarie di crisi.:
2. calo di vendite
3. perdita di esercizio
• si avrà da ciò insolvenza e quindi mancanza di liquidità forte
indebitamento.
CRISI PER CULTURA D’IMPRESA
• Fondamentali cause specifiche di crisi di cultura di impresa sono:
• carenza di imprenditorialità = mancanza di slancio innovativo e
imprenditorialità e nella creazione di generazione di nuovi
prodotti
• limite del bagaglio culturale imprenditoriale=limiti dovuti alla
carenza di studi specifici specialmente nella piccola media impresa.
• Ricambio generazionale= legate alla possibile limitazione dei figli
ma anche alla mancanza di graduale inserimento in azienda che
impediscono uno sviluppo sufficiente cognitivo per l’eccessivo
ruolo dell’imprenditore.
• Personale in genere ( non solo management ma tutti)=possono
subire negativamente un fenomeno di obsolescenza delle proprie
competenze sia può può essere demotivato
Crisi per inadeguata creazione di
qualità e valore
• Sotto il profilo strategico, nella evoluzione delle
logiche competitive si sono formati due fattori
determinanti per il vantaggio competitivo della
impresa.
1. CREAZIONE DI QUALITA’
2. CREAZIONE DI VALORE
• L’opinione dottrinale prevalente di questi ultimi anni è che :
• l’impresa debba articolare i suoi processi operativi selezionando

Quelli che generano valore

Eliminando quelli che non producono
valore
Crisi per inadeguata creazione di
qualità e valore
• LA DIFFERENZA TRA I DUE DIVERSI APPROCCI
CONSISTE NELLA DIVERSA PROSPETTIVA CON CUI
VENGONO INDIVIDUATI I SOGGETTI DESTINATARI O
BENEFICIARI DEL LA CREAZIONE DI VALORE:
• CLIENTI
• AZIONISTI
• ALTRI SOGGETTI PIU’ AMPI DELLA
COLLETTIVITA’
• Il concetto della creazione di valore di per sé quindi è
relativo occorre definirne la finalizzazione a determinate
categorie di beneficiari in funzione delle quali cambia di
volta in volta il significato della “produzione di valore”
Crisi per errori di strategia
•
errori possono derivare da un incoerente
orientamento strategico di fondo
• Non è qui la sede per studiare le tipologie di
strategie e di macrostruttura organizzativa
BASTIA prone una casistica di tali errori
STRATEGICI senza appunto definire la strategia
e la sua analisi
strategia di diversificazione = in certi casi possono
essere soluzioni per evitare crisi aziendali ma
recentemente la diversificazione del prodotto ha
provocato dis- economie per dispersione di risorse
Crisi per errori di strategia
strategie di strutture organizzative multidivisionali=
rispondenti a strategie di diversificazione che creano alti
costi organizzativi e di struttura moltiplicando i livelli
funzionali.
strategie di integrazione verticale= l’internalizzazione di
diverse funzioni non consente di ottenere sempre per tutte
le funzioni integrate le economie di scala
strategie gerarchico- funzionali: aumenta il livello di
complessità interna con conseguente aumento delle
gerarchie e costi di struttura
mancato presidio e valorizzazione delle risorse per il
durevole vantaggio competitivo
Crisi per mancanza di flessibilità
RIGIDITA’ NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
= processi di crescita per via interna che tendono a
creare dimensioni aziendali non modificabili a seconda
delle esigenze produttive.Senza affidarsi tra l’altro a
collaborazioni esterne
RIGIDITA’ NELLA STRUTTURA TECNICOPRODUTTIVA = quindi

eccessiva dimensione degli impianti e

specializzazione spinta degli impianti.
Crisi per mancanza di flessibilità
Nel primo caso l’impresa in periodi di recessioni subisce
una crisi da capacità e quindi vive un sotto-impiego
della capacità produttiva ed ha un eccesso di scorte se
non regola il flusso produttivo. I sintomi della crisi si
manifestano con la cassa integrazione, alti costi fissi
non eliminabili minori ricavi forti politiche di ribasso.
Nel secondo caso, l’impresa subisce la mancata versatilità
degli impianti e quindi subisce l’accorciamento del ciclo
di vita del prodotto e il cambiamento di gusti dei
consumatori. Ciò non solo genera costi fissi ma costi
non correlabili a flussi di ricavi alternativi rispetto a
quelli del prodotto tradizionale cioè parliamo di costi
sommersi.
Crisi per inefficienze
Innanzi tutto l’inefficienza può essere riferita alla
azienda nel suo complesso oppure localizzata a
diversi livelli:

aree strategiche di affari

funzioni aziendali

singole risorse
Crisi per inefficienze
A livello AZIENDALE l’inefficienza si coglie per:

un aggravamento dell’incidenza dei costi sui
ricavi ( es.appesantimento delle spese generali e
dei costi di struttura)
Crisi per inefficienze
A livello di aree strategiche le inefficienze si
colgono in ciascuna area:

per eccessivi costi di sviluppo dei prodotti

per eccessivi costi di accesso alle tecnologie

per eccessivi costi di penetrazione del
mercato
Crisi per inefficienze
A livello di singole funzioni l’inefficienza si coglie di solito
riguardano le funzioni operative.

Costi eccessivi di produzione
A livello di risorse le crisi per inefficienza attengono:

Sprechi per fattori produttivi particolarmente
costosi

Cattivo utilizzo degli impianti che trattano materiali
di elevato valore

Disfunzioni di coordinamento nell’utilizzo di risorse
comuni scarse.
CAUSE SECONDARIE di crisi
aziendali
CAUSE FINANZIARIE,
CAUSE PATRIMONIALI
Cause secondarie di crisi
PRECISIAMO che le cause primarie
possono essere effettive e provocare da sole
il dissesto oppure latenti, le cause primarie
ribadiamo incidono:
• sull’equilibrio economico della impresa
producendo alterazioni nella correlazione
tra costi e ricavi con la conseguenza di
perdite economiche più o meno gravi
Cause secondarie di crisi
• Le cause primarie latenti possono essere attivate
con il concorso di cause secondarie sia
• 1.
soggettive ( fattori limitati circoscrivibili ai
comportamenti umani)
• 2.
oggettive (guasti difetti,eventi esterni
negativi
• Quindi se dobbiamo dare una definizione alle
cause secondarie diciamo che innescano,
aggravano e sono corresponsabili con le cause
primarie del dissesto economico.
Cause secondarie di crisi
Le cause finanziarie ( appesantimento degli oneri
finanziari,perdita di capacità di negoziazione
anche se tale definizione è impropria a parte alcuni casi in cui
( errori di Investimento o di strategie a lungo termine) si
possono considerare come primarie , MA sono cause
secondarie e indotte quindi da quelle primarie strategiche
ed economiche di cui sono l’estrema manifestazione. La
caratteristica delle crisi finanziarie è proprio quella di:

chiara manifestazione esterna dei dissesti aziendali e
quindi di forte percezione esterna specialmente da parte di
creditori a vario titolo.
Cause secondarie di crisi
Le cause patrimoniali sono per lo più di tipo secondario
anche se non si può escludere in assoluto un ruolo primario
ad esempio gravi casi di sottocapitalizzazione per
mancanza di mezzi dei fondatori.
Le cause patrimoniali secondarie hanno carattere strutturale e
sono il frutto di una lunga errata gestione economico e
finanziaria l’ effetto che ne consegue è quindi:
DISEQUILIBRIO tra STUTTURA DEGLI
INVESTIMENTI E STRUTTURA FINANZIARIA
TAVOLA 5 pag.135
• COMMENTO ALLA TAVOLA
•
• La Tavola 5 vuole esemplificare l’ordine di
priorità e di correlazione tra le diverse cause
primarie e secondarie di crisi nella generazione del
dissesto aziendale
MA occorre tenere presente che le cause di crisi
tutte insieme formano un sistema di cause
INTERDIPENDENTI.