New European Industrial Relations in Europe
NEIRE
Proposte di buone pratiche per migliorare le facoltà dei
rappresentanti dei lavoratori nelle ‘Nuove Relazioni Industriali
Europee’ (New European Industrial Relations - NEIRE)
Lourdes Munduate
Martin Euwema
Patricia Elgoibar
Aukje Nauta
New European Industrial Relations in Europe
NEIRE
Come possono essere messi in grado i rappresentanti dei lavoratori (RL) di contribuire a
relazioni industriali flessibili, giuste e innovative? Questa è stata la domanda centrale in
uno studio effettuato dalla rete NEIRE (New European Industrial Relations - Nuove
Relazioni Industriali Europee), formata da ricercatori da otto paesi europei che hanno
condotto interviste e organizzato gruppi di discussione con RL, dirigenti e membri del
sindacato, ed esperti nel campo delle relazioni industriali. Gli otto paesi sono: Belgio,
Danimarca, Estonia, Germania, Paesi Bassi, Portogallo, Regno Unito e Spagna.
Sulla base di questo studio, abbiamo formulato delle proposte di buone pratiche che
possano rafforzare le competenze dei RL. I RL sono dei lavoratori nell’azienda che hanno
dei ruoli (part-time o full-time) di rappresentanza. Sono democraticamente eletti dai loro
colleghi di lavoro nell’organizzazione; svolgono il loro ruolo verso la base dei lavoratori
dell’azienda; e sono pagati dall’azienda.
L’Europa è caratterizzata da una varietà di tradizioni e culture riguardo alle relazioni
industriali. Le proposte di buone pratiche hanno quindi un carattere interculturale. In tutti
i paesi dei RL competenti sono necessari per aiutare a difendere e migliorare i diritti e gli
obiettivi sociali dei lavoratori, a maggior ragione durante l’attuale crisi economica.
In tutti i paesi partecipanti allo studio è stato adottato un approccio metodologico misto
(quantitativo e qualititativo). Tre ricerche sul campo in otto paesi europei (Belgio,
Danimarca, Estonia, Germania, Paesi Bassi, Portogallo, Regno Unito e Spagna) sono
state condotte per raccogliere dati qualitativi e quantitativi. La raccolta di dati quantitativi
è stata eseguita con questionari compilati da RL in Belgio, Danimarca, Germania, Paesi
Bassi e Spagna. Dati qualitativi sono stati raccolti da interviste in profondità in ogni
paese partecipante con l’aggiunta di Estonia, Portogallo e Regno Unito. Infine, abbiamo
applicato un metodo di ‘survey feedback’ in ognuno degli otto paesi attraverso gruppi di
discussione nazionali.
Le dieci domande che abbiamo chiesto nelle interviste e discusso nei gruppi di
discussione sono state:
1. Come può lei negoziare accordi flessibili entro i limiti del diritto del lavoro? C’è della
flessibilità per negoziare accordi individuali (chiamati anche ‘accordi idiosincratici’)?
2. Come si può aumentare il grado di occupabilità di un RL?
3. Come può lei contribuire alla Responsabilità Sociale Corporativa?
4. Come può essere nella sua funzione di RL un partner strategico d’affari?
5. Come si può migliorare la relazione e costruire fiducia tra RL e 1) management e 2)
colleghi di lavoro?
6. Come si dovrebbe comportare lei come mediatore in conflitti ad alto livello tra
lavoratori e management?
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7. Como si possono migliorare le competenze dei RL e incrementare l’innovazione nelle
attività sindacali?
8. Come si possono attrarre e coinvolgere attivamente i RL?
9. Come si può aumentare l’influenza dei RL?
10. Come dovrebbe gestire lei i suoi conflitti di ruolo personale e lo stress nella sua
funzione di RL?
Prima di riassumere le proposte di buone pratiche, descriveremo i vari sistemi di
rappresentanza dei lavoratori in Europa.
Sistemi di rappresentanza in Europa: Varietà intorno a un Modello
Sociale
Valeria Pulignano, Miguel Martinez Lucio e Michael Whittall
Tutti i paesi europei hanno dei sistemi formali in cui sono rappresentati gli interessi dei
lavoratori. Ci sono però ancora molte differenze tra paesi per quanto riguarda i sindacati e
i RL. In primo luogo, i sindacati hanno diversi tipi di relazione con i legislatori. Nei paesi
dell’Europa del Nord i sindacati e lo Stato sono strettamente legati in sistemi nazionali di
rappresentanza. In Danimarca e in Germania, i sindacati rivestono un ruolo attivo nei
programmi educativi. In Spagna e Portogallo ci sono accordi a livello settoriale e c’è un
dialogo, anche se non continuo, con lo Stato. Nell’Europa dell’Est i sindacati e lo Stato
sono connessi debolmente. Nel Regno Unito la relazione tra Stato e lavoratori non è
istituzionalizzata.
In secondo luogo, le relazioni con i datori di lavoro variano in Europa secondo il paese.
In Germania e Danimarca le relazioni tra imprese leader e sindacati sono strette, grazie a
un’agenda comune per le esportazioni e un impegno per garantire formazione e misure di
sicurezza sul lavoro. Una relazione di questo tipo è assente nel Regno Unito. Nell’Europa
meridionale, la fiducia mutua tra sindacati e parte imprenditoriale è scarsa. Nell’Europa
dell’Est i mercati hanno una priorità maggiore rispetto al dialogo sociale, un elemento
che ostacola lo sviluppo di relazioni industriali basate sulla fiducia.
L’esistenza di comitati aziendali stabiliti per legge o di strutture di rappresentanza dei
lavoratori è un elemento distintivo delle relazioni industriali in Europa. I comitati
aziendali sono: Organismi permanenti per l’elezione di rappresentanti dei lavoratori,
definiti sulla base di norme legali o contratti collettivi, con il compito di promuovere la
cooperazione dentro l’impresa a beneficio dell’impresa stessa e dei lavoratori, ottenuta
creando e mantenendo buone e stabili condizioni di lavoro, un crescente benessere e una
maggiore sicurezza dei lavoratori, e tenendo in considerazione le operazioni, gli aspetti
finanziari e la competitività dell’impresa.
La rappresentanza dei lavoratori varia in Europa secondo il paese. Nei 27 paesi dell’UE
più la Norvegia, ci sono quattro paesi (Austria, Germania, Lussemburgo e i Paesi Bassi)
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dove la rappresentanza viene svolta principalmente attraverso i comitati aziendali con
l’assenza di disposizioni legali riguardo i sindacati sul luogo di lavoro. In otto paesi
(Cipro, Danimarca, Finlandia, Italia, Lituania, Malta, Romania e Svezia) la
rappresentanza è essenzialmente svolta attraverso i sindacati. In altri undici paesi (Belgio,
Francia, Grecia, Norvegia, Polonia, Portogallo, Repubblica Ceca, Slovacchia, Slovenia,
Spagna e Ungheria) è un misto dei due sistemi precedenti, anche se in alcuni casi i
sindacati sono dominanti. In altri cinque paesi (Bulgaria, Estonia, Irlanda, Lettonia e il
Regno Unito) i sindacati sono l’unico canale, anche se la legislazione offre adesso altre
opzioni. In molti paesi la nuova legislazione nazionale che implementa la Direttiva UE
2002/14/EC sull’informazione e la consultazione ha reso il quadro più complesso, e di
conseguenza lo scenario in Europa resta eterogeneo.
1. Flessibilità: un drago a molte teste
Aukje Nauta e Marit Janson
Ci sono quattro tipi di flessibilità che le organizzazioni possono usare:
1. Flessibilità numerica esterna, come il lavoro temporaneo. Le organizzazioni usano
questo tipo di flessibilità per regolare il numero di lavoratori in base alle fluttuazioni
della domanda;
2. Flessibilità numerica interna, come orari flessibili, che le organizzazioni usano per
regolare l’uso effettivo dei lavoratori che sono già impiegati nell’organizzazione.
3. Flessibilità funzionale, come la rotazione del personale, che le organizzazioni usano
per assegnare attività e compiti ai loro lavoratori in maniera dinamica.
4. Flessibilità finanziaria, come i salari variabili, attraverso i quali le organizzazioni
regolano il loro costo del lavoro in base alla performance (finanziaria).
Le aziende hanno bisogno di flessibilità per raggiungere un equilibrio dinamico tra
domanda e offerta di lavoro. Anche i lavoratori hanno bisogno di flessibilità, per esempio
per regolare il numero di ore lavorate agli obblighi privati. Un punto di vista recente sulla
flessibilità fa riferimento agli accordi idiosincratici (“I-deals”), che si riferiscono ad
accordi volontari e personalizzati di natura non-standard che i lavoratori individualmente
negoziano con i loro datori di lavoro su aspetti beneficiali per entrambi. La sfida per le
organizzazioni è essere flessibili in maniera ottimale: operare dinamicamente senza
troppa insicurezza per i lavoratori – ciò che è chiamato anche flexicurity.
I risultati dello studio mostrano che le pratiche di flessibilità variano considerevolmente
sia tra paesi che tra settori. Molti degli intervistati hanno un’esperienza negativa della
flessibilità; temono lo sfruttamento dei lavoratori. La flessibilità numerica esterna viene
percepita in modo particolare come una minaccia per la posizione di persone con bassi
livelli educativi. La flessibilità numerica interna causa spesso tensioni tra
l’organizzazione e i lavoratori, poiché le imprese tendono a pianificare il lavoro in modo
tale che gli impiegati debbano fare lavoro straordinario o a orari scomodi. Tuttavia alcuni
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RL sono riusciti a negoziare orari flessibili compatibili sia con i bisogni dell’azienda che
con quelli dei lavoratori. I RL hanno per la maggior parte una visione positiva della
flessibilità funzionale, la quale mette i lavoratori nella condizione di poter sviluppare le
loro capacità e adattarsi alle richieste dell’organizzazione. Non molte delle persone
intervistate hanno fatto riferimento allo stipendio come a un possibile strumento per
incrementare la flessibilità di un’azienda. Quelli che l’hanno fatto ne avevano spesso
un’opinione negativa, specialmente riguardo al salario collegato alla performance
individuale. Una tendenza per molti RL è di essere coinvolti in pratiche flessibili che
puntano a un equilibrio tra lavoro e vita esterna dei lavoratori, definiti a volte ‘nuove
maniere di lavorare’, o lavorare ‘in qualsiasi momento, in qualsiasi luogo’. Alcuni RL
sentono però che c’è pressione per lavorare di più il fine settimana o di sera. La tendenza
verso una maggiore individualizzazione delle relazioni del lavoro pone dei dilemmi per i
RL. Da un lato, si rendono conto che i lavoratori hanno dei bisogni diversi; dall’altro,
temono che gli ‘accordi idiosincratici’ possano indebolire la posizione dei lavoratori e dei
contratti collettivi.
Le raccomandazioni più importanti sulla flessibilità
Cose da fare:
-
Discutere apertamente nella propria azienda delle sfide causate dalla flessibilità con i
datori di lavoro;
Aiutare a cercare un equilibrio tra flessibilità e sicurezza;
Redigere dei contratti collettivi per regolare la flessibilità;
Fare pressione per delle procedure giuste nelle riduzioni di forza lavoro;
Organizzare progetti pilota per sperimentare nuove maniere di lavorare.
Cose da non fare:
-
-
Percepire la flessibilità come ‘cattiva’ e la sicurezza come ‘buona’;
Essere reattivi solo verso la flessibilità;
Trattare lavoratori temporanei come degli ‘outsiders’;
Percepire la tensione tra flessibilità e sicurezza come un problema che può essere
risolto da determinate regole, regolamenti e contratti collettivi. Invece, insegnare a
lavoratori e manager delle abilità di negoziazione e gestione del conflitto;
Permettere accordi ingiusti e opachi.
2. Occupabilità: l’arte di essere capace
Valeria Pulignano e Seth Maenen
L’occupabilità riguarda la capacità di guadagnare un primo posto di lavoro, di mantenerlo
e di ottenerne uno nuovo se ce n’è bisogno (Schmid, 2000). Per guadagnare un posto di
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lavoro, le persone hanno bisogno di abilità chiave, di servizi d’orientamento per la
carriera, e di una comprensione del mondo del lavoro. L’occupabilità si riferisce anche
alla capacità di fare transizioni in autonomia tra diversi lavori, all’interno di o tra
organizzazioni. Per rimanere occupabili, le persone hanno bisogno di lavori che siano
sostenibili, salutari, sicuri, e stabili.
Qui il punto centrale è l’occupabilità dei RL. I RL hanno bisogno di sapere tutto sul
dinamico mondo del lavoro, visto il loro ruolo nella protezione dei lavoratori dalla
disoccupazione e nel mantenere aggiornate le loro abilità. Hanno anche bisogno di abilità
di networking, comunicazione e negoziazione per costruire delle alleanze dentro
l’azienda e influenzare le decisioni dell’impresa. Infine, i RL dovrebbero agire come
ambasciatori di un clima di occupabilità, nel quale la formazione permanente è tenuta in
alta considerazione.
I risultati mostrano che per essere impiegabile come RL, i RL hanno bisogno di accesso a
educazione e formazione, in modo tale da poter essere aggiornati sui cambi che
avvengono nel mercato e nei luoghi di lavoro. È per esempio critico per i RL ottenere
conoscenze aggiornate sui diritti e i doveri dei lavoratori, per esempio nel diritto del
lavoro o della previdenza sociale. In secondo luogo, i RL hanno bisogno di lavorare in un
ambiente ‘igienico’ che non sia ostile ai sindacati e al loro lavoro. Uno degli intervistati
mostra come ciò non sia una cosa ovvia: ‘i RL che sono stati licenziati avranno difficoltà
a trovare un nuovo lavoro’. In terzo luogo, c’è un bisogno di generare consapevolezza,
fiducia e responsabilità. Tuttavia, ciò è difficile visto che le relazioni tra il management e
i RL sono a volte antagonistiche, come per esempio in Spagna. In quarto luogo, i RL
hanno bisogno di ottenere supporto strutturale e risorse, per esempio più tempo per fare il
lavoro di RL, come pure risorse finanziarie per ricevere formazione. Non è chiaro se i
datori di lavoro investiranno in queste risorse. In quinto luogo i RL hanno bisogno di
influenzare i processi decisionali aziendali, com’è il caso in Danimarca, dove molti RL
operano nel consiglio d’amministrazione delle aziende. Infine, i RL hanno bisogno di
creare un curriculum che registri le loro esperienze passate. Definire chiari percorsi di
carriera per i RL è importante per aumentare la loro occupabilità, come lo sono dei luoghi
riservati per meeting dove i giovani rappresentanti possono imparare dai loro colleghi più
esperti.
Principali raccomandazioni pratiche sull’occupabilità dei RL
Cose da fare:
-
Coinvolgere i RL nei processi decisionali delle aziende;
Mettere a disposizione dei luoghi dove i RL possono imparare dai loro colleghi;
Adeguare le risorse strutturali e finanziarie per formazione ed educazione;
Condividere idee ed esperienze tra RL in maniera tale da acquisire conoscenze e
rispetto dai lavoratori rappresentati;
Sviluppare percorsi di carriera per i RL.
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Cose da non fare:
-
-
Agire solo come ‘negoziatori’ delle condizioni lavorative sul posto di lavoro;
Guardare solo alla formazione fornita da sindacati e/o datori di lavoro come la
miglior maniera di diventare occupabile – anche l’apprendimento quotidiano è
importante;
Perdere contatto con la base dei lavoratori;
Vedere il management locale come il solo responsabile della carriera dei RL;
Guardare all’occupabilità come una funzione esclusiva di produttività sul luogo di
lavoro.
3. La Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI): non solo una moda
Miguel Martinez-Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall e Heidi Ittner
C’è al momento un rinnovato interesse nella RSI, anche tra sindacalisti e RL, a causa di
fattori come una crescente preoccupazione per l’ambiente, e l’impatto della recessione
post-2008 sul bisogno di regolare la finanza e il capitale bancario. La Commissione
Europea definisce la RSI come un concetto nel quale le imprese integrano su base
volontaria delle preoccupazioni sociali e ambientali nelle operazioni aziendali e
nell’interazione con gli stakeholders. Per esempio, la RSI può essere un’opportunità per
approfondire il dialogo dentro l’azienda su temi quali la gestione dei rifiuti e le relazioni
con le comunità locali.
I risultati di questo studio mostrano che i RL sentono il bisogno di affrontare la RSI,
anche se in qualche caso in maniera solo reattiva, come nel caso in Germania della cattiva
pubblicità su certe aziende. In Danimarca alcuni RL sono attivi nel formulare politiche di
RSI come pure nell’assicurare che ci siano progressi nella loro implementazione. I RL
sono impegnati in diverse pratiche di RSI, come nei report di valutazione della
sostenibilità, nel lancio di un progetto per assegnare un rappresentante sindacale per
lavoratori nell’IT in India, e nella redazione di un accordo secondo il quale ai lavoratori
stranieri viene garantita una maggiore formazione. In ogni caso, come si nota dal gruppo
di discussione in Spagna, la RSI è una problematica per gli imprenditori solo nelle società
spagnole, che cercano di creare una buona immagine delle loro aziende. Lo stesso sembra
essere il caso del Regno Unito, malgrado uno degli intervistati abbia detto che ‘è stato
fatto abbastanza sulla dignità sul posto di lavoro, sulle politiche contro i maltrattamenti,
e sulle politiche di uguaglianza e diversità’. L’interesse dei RL rispetto alla RSI è spesso
poco ampio, e la RSI è più spesso una questione in aziende grandi che in piccole e medie
imprese. Delle persone intervistate hanno notato che la RSI è spesso nient’altro che ‘solo
un veicolo di pubbliche relazioni’. I RL britannici ritengono dalla loro esperienza che le
imprese non abbiano imparato molto dalla crisi finanziaria. I RL di paesi con una debole
tradizione di RSI sono scettici, come per esempio un rappresentante portoghese: ‘La
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grande maggioranza di aziende non ha la più minima idea di dialogo o responsabilità
sociale’. Dei RL vedono che attraverso la RSI può essere imposto più lavoro su di loro,
cosa che può portare a stress da lavoro; o può mettere a repentaglio il loro ruolo
tradizionale.
Le principali raccomandazioni pratiche sulla RSI:
Cose da fare:
-
-
Allenare e sviluppare abilità in relazione alla RSI;
Stabilire contatti con lavoratori e RL in paesi in via di sviluppo ed estendere il ruolo
della RSI a loro, specialmente in imprese multinazionali;
Mettere in relazione i punti all’ordine del giorno sull’uguaglianza nell’agenda della
RSI è vitale; l’agenda su ‘correttezza e dignità al lavoro’ è un ponte naturale tra la
RSI sul posto di lavoro e la RSI in senso più ampio;
Creare una mappa e un piano delle risorse rilevanti e della tempistica – difendendo gli
investimenti nelle persone che lavorano su questi temi;
Collegare i contesti locali e le comunità nell’agenda di RSI in modo che questa
permetta al sindacato di costruire un profilo comunitario.
Cose da non fare:
-
Firmare dichiarazioni di RSI senza un seguimento – la retorica della RSI può
diventare molto attraente ma poi non è sviluppata e implementata;
Lasciare al management la definizione dei termini del dibattito senza essere coinvolti
in ogni passo della discussione;
Confondere la RSI con la conversione del sindacato in uno stakeholder finanziario o
con l’offerta ai lavoratori di azioni o proprietà individuali;
Lasciare che la RSI diventi una moda e rinunciare a un’agenda quando il management
decide di focalizzarsi su cosa è ‘nuovo’ in riviste e mode del mondo del business.
Costruire agende di RSI senza chiari output, scadenze e progetti che siano visibili a
tutti.
4. Partecipazione e Dialogo: Coinvolgimento in un contesto di cambi
Miguel Martinez-Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall e Heidi Ittner
Partecipazione e dialogo sono mezzi importanti per i RL per diventare ‘partner d’affari
strategici’ per l’impresa. Il dialogo sociale – basato sulla nozione che gli interessi dei
datori di lavoro e dei lavoratori possono progredire se i diversi attori collaborano – è
esistito in varie forme per più di un secolo nelle relazioni industriali europee. È
cominciato con il ‘corporatismo’ di inizio XX secolo come una risposta alle lotte
rivoluzionarie dei lavoratori; seguito da un approccio più sociale negli anni ’70 e ’80
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quando organizzazioni indipendenti imprenditoriali e sindacali collaboravano per un
‘bene comune’; e ora in movimento nella direzione di un approccio di ‘guadagni
reciproci’, che implica il dialogo a livello dell’azienda e del posto di lavoro tra tutti gli
stakeholders, ricoprendo problematiche di mutuo interesse come la formazione e la
qualità del lavoro e della produzione.
Lo spostamento verso un approccio di ‘guadagni reciproci’ comporta nuove pressioni e
relazioni. I RL devono avere una conoscenza più ampia rispetto alle mere problematiche
di relazioni industriali; ci dev’essere fiducia tra i RL e il management; e i RL corrono il
rischio di essere visti come parte del management se collaborano in maniera (troppo)
stretta.
I risultati dello studio mostrano che i ruoli dei RL cambiano in un contesto di
collaborazione: da guardiano e negoziatore a comunicatore e sviluppatore. In Danimarca,
Germania e Paesi Bassi, alcuni RL sono attivamente coinvolti in discussioni strategiche
con il management su questioni quali lo sviluppo dei prodotti, la pianificazione strategica
del personale, e le riduzioni di costi. In ogni caso i RL, in specie quelli in Spagna, a volte
si lamentano di ricevere dal management informazioni incomplete o in ritardo. Per un
vero dialogo sociale il management deve riconoscere il valore dei RL e dei sindacati. I
risultati inoltre mostrano che un dialogo efficace tra management e RL richiede persone
capaci e ben formate da ambedue i lati, e una cultura d’azienda democratica. Alcuni RL
sembrano essere coinvolti non solo nel dialogo con il management, ma anche nelle
relazioni esterne. Per esempio, il segretario di un comitato d’azienda danese fa
regolarmente lobbying con politici nazionali. Nuove forme di dialogo non sono esenti da
rischi, specialmente in paesi con deboli sistemi di regolazione delle relazioni industriali
come il Regno Unito. Infine, delle persone intervistate riportano che sono a volte viste
come parte del management se collaborano strettamente con la dirigenza. Questo
problema può comunque essere risolto, come indica un istruttore belga di sindacalisti:
‘Possiamo avere delle relazioni di fiducia con gli imprenditori, fin quando sia chiaro che
siamo qui per proteggere gli interessi dei lavoratori’.
Le più importanti raccomandazioni pratiche su partecipazione e dialogo
Cose da fare:
-
-
Un buon dialogo informale e relazioni che possano essere sostenute nei momenti
difficili;
Dialogo continuo e relazioni di fiducia tra i RL e i loro membri sulle decisioni
raggiunte in modo tale da sostenere la credibilità del sindacato e/o del comitato
aziendale;
Condividere i costi tra il management e il sindacato/comitato aziendale. Anche
l’organizzazione e il management devono dimostrare di fare dei sacrifici;
Avere una linea di comunicazione diretta dalla base dei lavoratori al top management
attraverso i RL;
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-
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Formare e abilitare rappresentanti e management per quanto riguarda la
collaborazione.
Cose da non fare:
-
Fare eccessivo affidamento sulle relazioni informali con il management;
Evitare che i lavoratori non abbiano il ruolo ‘decisori finali’ su problemi chiave;
Rimandare le decisioni quando emergono dei cambi;
Evitare di parlare, in imprese multinazionali, a RL di altri paesi;
Perdere di vista i valori storici e politici della rappresentanza dei lavoratori.
5. La fiducia: essenziale come respirare
Patricia Elgoibar, Lourdes Munduate, Francisco Medina e Martin Euwema
La fiducia è la volontà delle persone di accettare della vulnerabilità sulla base di
aspettative positive riguardo le intenzioni di comportamento di altre persone, e in specie
l'aspettativa che la controparte collaborerà in futuro. Delle ricerche hanno mostrato che la
fiducia interpersonale al lavoro è in relazione con la soddisfazione sul posto di lavoro,
bassi livelli di stress, senso di appartenenza all’organizzazione, produttività, e la
condivisione di conoscenze. La fiducia è essenziale per costruire relazioni, cooperazione,
e una negoziazione integrale. La fiducia mutua che i RL hanno con il management e con i
colleghi è quindi uno strumento essenziale per portare avanti il lavoro.
I risultati mostrano che la cultura è importante per la fiducia. Dove il modello scandinavo
è basato su relazioni di cooperazione dentro le aziende, con un equilibrio di potere tra
management e RL, questo non è il caso nel modello mediterraneo, caratterizzato da
un’ampia differenza di potere tra la dirigenza e i lavoratori, e dove il management prende
decisioni unilateralmente. I RL devono mantenere due tipi di relazioni: con il
management e con i colleghi di lavoro. Riguardo il management, sembrano esserci delle
differenze nella comunicazione, nella partecipazione, nel quadro legale e nella situazione
economica dell’organizzazione che hanno un impatto sulle relazioni fondate sulla fiducia.
Una comunicazione aperta sembra essere molto importante per costruire fiducia con la
dirigenza, come pure per la partecipazione. ‘La partecipazione si è indebolita perché le
imprese non vedono i RL come degli attori attivi nella risoluzione dei problemi’. Questa
citazione da un RL portoghese mostra come una mancanza di partecipazione pregiudichi
la fiducia. Differenze legali giocano anche un ruolo, come mostrato da un RL britannico:
‘La legge non garantisce i diritti sindacali come lo fa in Danimarca o Germania’.
Inoltre, una cattiva situazione economica può rompere la fiducia, poiché ha spesso come
conseguenza dei tagli dei costi. La crisi può a volte anche aumentare la fiducia: ‘La
condivisione dell’informazione e una relazione più stretta con il management è
aumentata durante le crisi perché hanno bisogno della nostra firma sui piani di
licenziamento collettivo’, dice un dirigente sindacale spagnolo. Alcuni partecipanti,
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principalmente in paesi con relazioni più competitive, hanno la sensazione che essere
troppo vicini al management può essere pericoloso, perché ‘altrimenti la gente te lo
rinfaccerà’, secondo un RL belga. La fiducia con i colleghi di lavoro è di solito più forte
che con il management. Questo si deve all’aperta comunicazione quotidiana con i
colleghi, non solo personale, ma sempre di più attraverso ‘social media’ come Twitter e
Facebook. Il sistema di elezioni può aiutare a costruire fiducia con i colleghi. Per
esempio, i RL in Spagna non sono solo eletti dai lavoratori che sono membri del
sindacato locale, ma anche dalla totalità dei lavoratori dell’azienda. ‘È un buon sistema
perché i rappresentanti sono obbligati a giustificare le loro azioni a tutti i lavoratori’,
dice un dirigente sindacale in Spagna. Infine, i risultati mostrano che quanto più le
relazioni con il management sono amichevoli, più i RL hanno difficoltà nelle relazioni
con i colleghi.
Le raccomandazioni pratiche più importanti sulla fiducia
Cose da fare:
-
Il management dovrebbe accettare l’esistenza dei RL dentro l’organizzazione e
coinvolgerli nei processi decisionali;
Comunicare in maniera costante e franca sia con il management che con i colleghi di
lavoro;
Vedere l’organizzazione come una responsabilità comune;
Far sentire protetti i lavoratori e far capire loro l’utilità del sindacato e dei RL;
Stabilire reti e newsletter per i lavoratori per informarli delle azioni in corso.
Cose da non fare:
-
Mantenere una filosofia di ‘noi contro di loro’;
Dare informazioni false;
Aspettare nel proprio ufficio di venire a conoscenza dei problemi;
Credere a informazioni non confermate;
Pensare che le informazioni arrivino portate dal vento.
6. Gestione del
cooperazione
conflitto:
mettere
insieme
competizione
e
Francisco Medina, Lourdes Munduate e Patricia Elgoibar
Il conflitto è la reazione alla percezione del fatto che due parti hanno diverse aspirazioni
che non possono essere realizzate allo stesso tempo. I motivi alla base dei conflitti sono
misti. Le parti hanno sia incentivi per cooperare che per competere. Gestire un conflitto
può essere fatto unilateralmente, bilateralmente, o con la partecipazione di un terzo.
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Quando una terza parte interviene, questo può essere fatto o attraverso la mediazione, in
cui l’accordo è responsabilità delle parti in conflitto, o attraverso l’arbitrato, dove la
responsabilità cade sul sistema giudiziario. Ci sono quattro stili di base per gestire un
conflitto: ‘problem solving’ (forte preoccupazione per gli interessi propri e altrui);
forzatura (forte preoccupazione per i propri interessi ma non per quelli altrui);
accomodamento (debole preoccupazione per i propri interessi e forte per quelli altrui); ed
elusione (debole preoccupazione sia per i propri interessi che per quelli altrui).
Un’analisi descrittiva dei sondaggi tra RL mostra alcune similitudini e differenze tra
paesi secondo l’uso di comportamenti nel conflitto da parte di RL che sono in disputa con
il management. I RL hanno in comune un forte uso di atteggiamenti tesi a integrare,
raggiungere compromessi, e forzare, in paragone con comportamenti accomodanti.
Il forte uso di comportamenti volti a integrare, raggiungere compromessi e forzare,
mostrati da RL europei in negoziazioni aziendali, è coerente con le teorie secondo cui
l’efficacia nella gestione del conflitto dipende dalla combinazione di diversi
atteggiamenti verso il conflitto (Van de Vliert et al., 1995).
Per capire in pieno la gestione del conflitto da parte dei RL, dovremmo contestualizzare
questo fenomeno nell’ambiente culturale, politico ed economico nel quale è stato
sviluppato (Brett, 2007; Gelfand & Brett, 2004). Un interessante risultato multiculturale
nel nostro sondaggio è che la combinazione di diversi atteggiamenti verso il conflitto
usati dai RL, i cosiddetti modelli, sono diversi da paese a paese. Per esempio in Spagna il
modello competitivo, caratterizzato da un uso più forte di ‘forzature’ paragonato all’uso
di comportamenti integrativi, è il modello dominante. In Danimarca il modello
cooperativo, caratterizzato da un uso relativamente alto di ‘integrazioni’ e un uso più
basso di ‘forzature’, è il modello prevalente. La grande differenza tra i due modelli è
causata dall’uso più alto di comportamenti di forzatura da parte dei RL spagnoli,
paragonati con i RL danesi. La cultura sociale e il contesto in termini di differenze di
potere e il bagaglio storico sindacale possono spiegare questi specifici modelli di
comportamento.
Le più importanti raccomandazioni pratiche sulla gestione del conflitto
Cose da fare: strategie integrative per negoziazioni di gruppo: pre-negoziazioni
-
Ogni negoziazione contiene temi cooperativi e competitivi. Identificare quando essere
‘integrativo’, e quando dare e prendere.
Tenere a mente che si deve negoziare su due fronti a) la base interna (negoziazioni
dentro il gruppo) e b) datori di lavoro – lavoratori (negoziazione tra gruppi).
Incontrarsi prima della negoziazione con il proprio gruppo per pianificare e
identificare interessi, priorità e obiettivi.
Identificare potenziali strategie e ruoli dei membri del gruppo
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-
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Fare una valutazione nel comitato aziendale, così come con il management, dopo dure
trattative.
Celebrare e condividere trattative di successo nel comitato aziendale, e con l’azienda.
Cose da fare: suggerimenti per il tavolo negoziale
-
-
Se le parti vengono arrabbiate al tavolo: rimanere calmi, abbassare i toni... e usare
strategie basate sugli interessi per gestire il conflitto.
Costruire fiducia e condividere informazioni.
Fare domande per completare informazioni mancanti, e offrire un atteggiamento
reciproco.
Arrivare a conoscere i veri interessi delle due parti.
Provare delle soluzioni esplorative per risolvere i problemi: promuovere proposte che
integrano gli interessi delle due parti.
Comportarsi sul tavolo negoziale come se doveste essere “per sempre insieme”.
Trovare un equilibrio tra temi di ‘relazione di lungo periodo’ con tematiche di
‘interesse proprio’.
Aggiustare la propria strategia per accomodare la situazione, seguendo alcune delle
alternative discusse nelle pre-negoziazioni
Sentirsi comodi con il proprio approccio strategico alla negoziazione. Nel caso in cui
non ci si senta comodi con la propria strategia, questa potrebbe non avere successo.
Migliorare le proprie strategie di comunicazione.
Fare formazione riguardo strategie di gestione del conflitto.
Migliorare le proprie competenze professionali, economiche e legali.
Migliorare le proprie strategie di mediazione.
Imparare abilità di attenuazione dei conflitti
Provare degli interventi di processo: etichettare il processo come non produttivo.
Usare una terza parte neutrale per facilitare la discussione, se non si sta andando
assolutamente da nessuna parte.
Celebrare i successi nelle negoziazioni in quanto organizzazione (rafforzare
l’orientamento ‘win-win’)
Cose da non fare: suggerimenti per prima, durante e dopo il tavolo
-
Disperarsi: “Per ogni notte scura, c’è un giorno migliore”.
Usare approcci tattici basati sull’emozione per gestire il conflitto.
Lasciare che la negoziazione vada sul personale, e provare a chiedere professionalità
e disciplina.
Usare strategie basate sul potere: quando si ‘vince’ con le strategie di potere si sta
probabilmente perdendo in termini di relazione futura.
Permettere che si rimanga su posizioni di minaccia reciproca. Invece, usare
comportamenti integrativi per iniziare una cooperazione reciproca.
Trovarsi intrappolati con il messaggio della propria base, “distruggere il nemico”.
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Non comunicare alla propria base ‘abbiamo sconfitto l’azienda’. Al prossimo giro
bisognerà concedere qualcosa in cambio.
7. Competenze critiche per un sindacato innovativo
Ana Raquel Soares e Ana Margarida Passos
Le organizzazioni affrontano ambienti instabili e dinamici che richiedono miglioramenti
continui non solo nei loro prodotti e servizi, ma anche nel loro funzionamento generale.
Cambi rapidi nel contesto creano nuove sfide per i lavoratori, e quindi a sindacati e RL,
chiedendo loro un nuovo insieme di competenze. Una competenza è una caratteristica
individuale che ha un rapporto di causa con la performance sul lavoro. Le competenze
sono fatte di conoscenze, abilità e attitudini (KSA in inglese). Le conoscenze si
riferiscono a cose che un individuo conosce, che siano rilevanti per un certo lavoro; le
abilità sono la capacità di eseguire un lavoro; e le attitudini sono uno stato interno che
influenza le decisioni degli individui ad agire in un certo modo. Una specifica
competenza che sembra essere importante per i RL oggi è l’abilità di innovare, ovvero di
generare e implementare nuove idee. A causa di tendenze come una forza lavoro più
educata, nuove strutture organizzative con più lavoro flessibile e lavoro di gruppo, e
l’internazionalizzazione delle organizzazioni, l’abilità d’innovare le relazioni del lavoro è
molto importante per i RL.
I risultati dallo studio presentano i KSA tipici che i RL dovrebbero avere secondo le
persone intervistate. Le conoscenze che i RL dovrebbero avere sono nell’ambito del
diritto del lavoro, del diritto sociale, dei diritti e doveri dei RL, di ristrutturazioni
aziendali, pensioni, previdenza sociale, salari, condizioni di lavoro, prestazioni mediche,
carichi di lavoro, finanza, economia, strategie d’impresa e contratti collettivi. Le abilità
che dovrebbero avere sono: comunicazione, parlare in pubblico, stabilire processi di
dialogo, ascoltare, capire i pensieri e le emozioni degli altri, cooperare, coaching,
formare, risolvere problemi e conflitti, negoziare, e infine fare il lavoro sindacale come
mobilizzare le persone per affiliarle, organizzare un movimento, e scrivere opuscoli. Le
attitudini preferite dei RL sono: difendere gli interessi dei lavoratori, mostrare interesse
per la situazione dell’azienda, dare valore alla giustizia, essere autoconsapevoli, proattivi,
energici e appassionati, e impegnarsi in campagne sociali e politiche. Tutti gli intervistati
erano molto preoccupati per lo sviluppo delle competenze. Alcuni RL prendono questo
incarico molto seriamente, per esempio il presidente di un comitato aziendale olandese
che cominciò il nuovo comitato aziendale con una verifica delle competenze per tutti i
membri. Molti degli intervistati percepiscono che sempre più competenze sono richieste
ai RL. ‘I RL hanno bisogno di guadagnare competenze; la globalizzazione e tutto quello
che ne è in relazione. Le lingue, visto che sempre più RL operano a un livello
internazionale dove l’inglese è la lingua di lavoro. C’è anche bisogno di un
rafforzamento delle loro abilità di negoziazione. Oggi i cambiamenti avvengono a un
ritmo frenetico, e devono essere capaci di entrare in trattative con molto poco preavviso,
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con molto poco tempo per prepararsi, raccogliere le informazioni, e includere i colleghi
nel processo’, dice un formatore sindacale danese. I dilemmi cui gli intervistati fanno
riferimento sono: i RL non sono selezionati in base alle loro competenze; a volte non
hanno tempo per seguire corsi di formazione; e di solito i RL adempiono il loro ruolo
temporaneamente, ciò che rende meno produttivi gli investimenti in formazione.
Le più importanti raccomandazioni pratiche sulle competenze e l’innovazione sindacale
Cose da fare sulla formazione per RL:
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Fare valutazioni dei bisogni di formazione
Scegliere il metodo formativo adatto
Fornire la formazione in maniera appropriata
Fare attenzione alle condizioni prima della formazione
Investire in formazione di gruppo come comitato aziendale, e includere in parte il
management
Arricchire il trasferimento generale di formazione
Professionalità
Cose da fare sull’innovazione sindacale:
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Accogliere la tecnologia
Ristrutturare
Rinnovare l’immagine e le menti
Modernizzare le forme di rappresentanza dei lavoratori
Pensare fuori dagli schemi
Adattarsi ai bisogni delle nuove generazioni
Educare le giovani generazioni
Cose da non fare sulle competenze:
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Ignorare il valore dei suggerimenti dei RL. Restringere lo scopo della formazione.
Dare più legittimità ai sindacalisti attraverso l’offerta di formazione. Offrire
formazione che non è adeguata ai bisogni dei RL, o altrimenti sarà uno spreco di
tempo e risorse. Portare avanti un metodo di selezione che non funziona
efficacemente.
Cose da non fare sull’innovazione:
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Chiudere la porta a giovani che portano cambiamenti e nuove idee. Lasciare da parte
le competenze sindacali.
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8. Attrazione e Impegno: capire le percezioni individuali e le
differenze tra rappresentanti dei lavoratori
Maya F. Jensen, Hans Jurgen Limborg, Fleming Pedersen e Soren Viemose
Lo studio dell’attrazione e dell’impegno dei RL è cruciale, dato che capire queste due
dimensioni ci dà informazioni di valore su: cosa motiva i RL, e com’è possibile reclutare
e ritenere RL qualificati e motivati in futuro.
L’attrattiva dell’organizzazione è un effetto generale e positivo che un individuo prova
verso un’organizzazione. L’attrazione può essere vista come un processo nel ciclo
attrazione-selezione-attrito. Lo stesso può valere per i RL, che cominceranno sentendosi
attratti dal ruolo di RL, che poi (alcuni ma non tutti) saranno selezionati per quel ruolo, e
infine ne sentiranno un attrito.
L’impegno organizzativo è la misura in cui i lavoratori sono dediti all’organizzazione che
li impiega, e la probabilità che mantengano la loro appartenenza all’organizzazione. Gli
individui impegnati emozionalmente sono persone che sono impegnate perché a loro
piace, e si sentono leali verso il posto di lavoro. Gli individui impegnati normativamente
sono impegnati perché sentono un obbligo morale di fare in questo modo. Gli individui
che si impegnano continuativamente sono impegnati perché non hanno alternativa e
associano il lasciare con dei forti sacrifici. Si presume che l’impegno dei RL sia guidato
da questi stessi tre componenti. In ogni caso, per RL con doppi ruoli l’impegno verso
essere un RL può scontrarsi con l’impegno verso il loro lavoro regolare (doppio
impegno).
I risultati dello studio rivelano i fattori che influenzano l’attrazione e l’impegno dei RL.
Questi sono: i valori sociali e l’immagine del sindacato; la comunicazione e le
informazioni riguardo ai benefici di essere un RL; interessi individuali, come le
aspirazioni di carriera e la protezione dai licenziamenti; e la moralità, la lealtà e i valori
sociali dell’individuo. In Estonia e Portogallo, essere un RL (o un membro del sindacato)
si combina con discriminazioni, pochi diritti, cattive condizioni di lavoro, e in alcuni casi
paura. Ma in molti altri paesi il ruolo dei RL protegge i lavoratori dal licenziamento.
Alcune persone pensano che un ruolo di RL danneggerà la loro carriera, mentre altri si
aspettano il contrario. Gli studi mostrano cinque diverse ragioni per essere attratto e
impegnato nel ruolo di RL: le percezioni di moralità, lealtà e giustizia, sentirsi sotto
pressione perché nessun’altro voleva essere un RL, la carriera personale, la ricerca di
informazioni e potere, e la protezione dal licenziamento.
Le barriere per l’attrazione di nuovi RL sono: la cattiva immagine che hanno i sindacati,
il cambio nei valori sociali verso l’individualizzazione e la flessibilità, la mancanza di
comunicazione sui vantaggi di essere un RL, paura e discriminazione, le cattive
condizioni per lo sviluppo della carriera, i conflitti tra vita lavorativa e personale, e il
cambio generazionale. Per illustrarlo, i partecipanti a un gruppo di discussione in Belgio
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hanno detto: ‘Prima se eri un segretario di un sindacato eri un VIP. Oggi questo rispetto
non c’è più.’
Le più importanti raccomandazioni pratiche su attrazione e impegno
Cose da fare:
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Garantire nuovi metodi per coinvolgere i membri
Garantire buone strategie di comunicazione
Rendere più visibile il bisogno del sindacato/RL e la sua performance
Garantire RL competenti e qualificati come modelli del ruolo
Sviluppare la dimensione ideologica e partecipare alla battaglia per i valori (p.e. la
solidarietà)
Assicurare buoni strumenti di reclutamento e forum di RL (p.e. comitati giovanili)
Ridurre la paura di essere organizzato/RL
Facilitare e formare RL promettenti e i loro supplenti
Definire più chiaramente gli obiettivi dei RL (p.e. gli incarichi di lavoro)
Assicurare che essere RL non danneggi la sua carriera
Assicurare un miglioramento delle condizioni di lavoro (p.e. nell’impiego di tempo e
nel salario) dei RL
Cose da non fare:
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Implementare nuove iniziative come se tutti i RL fossero guidati dagli stessi elementi
di motivazione – i RL sono spesso guidati da più di un fattore di motivazione
Implementare le nuove iniziative come se i problemi fossero simili in tutti i paesi
dell’UE. I risultati suggeriscono che alcune iniziative sono più urgenti in alcuni paesi
che in altri.
Creare cambiamenti senza informare i membri e i RL. Loro non scopriranno i cambi
da soli.
I sindacati non dovrebbero ‘a priori’ criticare e respingere potenziali RL che sono
guidati in primo luogo da una prospettiva di sviluppo di carriera o altre prospettive
individuali
I sindacati non dovrebbero esitare a mettere in evidenza gli aspetti di solidarietà del
sindacato – comunque, una forma più moderna sarebbe preferibile
I sindacati dovrebbero essere più sensibili ai cambi e alle richieste della società
I sindacati non dovrebbero solo mettere in evidenza (e richiedere) che la funzione di
RL sia una vocazione, che richieda piena attenzione per molti anni e un forte impegno
di tempo (invece dovrebbero essere offerte flessibilità e una funzione che richieda
meno tempo)
I sindacati dovrebbero evitare di creare immagini (tradizionali) stereotipate, dato che
un approccio più complesso e sfumato può attrarre più RL e membri
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Anche se un approccio più sfumato potrebbe essere di beneficio per l’attrazione e
l’impegno – i sindacati non dovrebbero diluirsi (alcuni membri richiedono un
sindacato più visibile)
9. Conflitto di ruolo e stress: cappelli da giocolieri
Mare Teichman, Liina Randman e Velli Parts
Il conflitto di ruolo sorge quando gli individui affrontano richieste in contrasto tra loro
provenienti da multipli ruoli sociali. Il conflitto di ruolo è inerente all’essere un RL,
poiché la maggior parte dei RL svolge il loro ruolo a fianco di un lavoro regolare
nell’azienda. Per di più, questo ruolo duale può comportare dei carichi di lavoro che
possono interferire con la vita privata. I RL devono avere a che fare con molte parti,
come i manager, i colleghi di lavoro, e i colleghi nel sindacato. Tutte e tre le parti
possono avere diverse aspettative dai RL, ciò che può creare un ‘triplo conflitto di ruolo’.
Il conflitto di ruolo è uno dei possibili ‘stressors’, ovvero fattori che portano gli individui
a provare stress da lavoro. Sulla base dell’analisi delle interviste e dei rapporti dei gruppi
di discussione, i principali fattori di stress dei RL sembrano provenire da cause
individuali, dal lavoro professionale, e/o dal lavoro di RL.
I risultati mostrano che le cause individuali di stress dei RL provengono dalla vita
personale dei RL, da uno squilibrio casa-lavoro, dal pessimismo sul proprio ruolo come
RL, e dalla paura dei conflitti. Un RL olandese ha detto: ‘La mia vita a casa soffre ogni
tanto a causa del mio ruolo di RL’. I fattori di stress da lavoro professionale sembrano
essere relativi ai tempi stretti, ai carichi di lavoro, a problemi di comunicazione, a cambi
organizzativi, e a una cattiva gestione. ‘Ho bisogno di lavorare tra le 50 e le 60 ore
settimanali’, dice un RL britannico. I fattori di stress da lavoro come RL segnalati dagli
intervistati sono la mancanza di supporto, i conflitti di ruolo, il conflitto con il
management, sentire alti livelli di responsabilità personale, dover soddisfare forti
aspettative, sentirsi isolato come RL, e trattative difficili. Un esempio di conflitto come
fattore di stress è: ‘Lo stress viene dall’andare costantemente a un tribunale’, come ha
detto un RL spagnolo.
Lo stress derivante dalle responsabilità di essere un RL, che è composto di vari fattori di
stress, è presente in un gran numero (l’81% degli intervistati) di RL in tutti i paesi
partecipanti allo studio. Quasi tutti i RL che hanno citato dello stress da lavoro hanno
comparato il loro livello di stress con quello dei loro colleghi. Lo stress occasionalmente
comporta una mancanza di sonno tra i RL. Per prevenire questo o problemi peggiori
dovuti a stress, i RL devono affrontarlo in maniere efficaci. Ci sono tre tipi di strategie:
strategie centrate sulla valutazione sono messe in atto quando le persone modificano la
maniera in cui pensano, per esempio dando la colpa a qualcosa o qualcuno. Soluzioni
centrate sulla gestione dei problemi implicano che le persone affrontano attivamente la
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causa del loro problema e cercano di risolverlo. Strategie centrate sulla gestione delle
emozioni implicano rilasciare emozioni represse, distrarsi, gestire emozioni ostili, e usare
procedure sistematiche di rilassamento. Affrontare le emozioni è orientato verso la
gestione delle emozioni che accompagnano le sensazioni di stress. Nelle interviste, i RL
fanno riferimento a tutti e tre i tipi di strategie. Esempi sono: ‘Devi accettare che lo stress
fa parte di questo ruolo’ (una strategia centrata sulla valutazione descritta da un RL
olandese); ‘Devi imparare a gestire lo stress, cercare di maneggiare le cose con calma,
provare ad ascoltare più che a parlare, capire l’altra parte’ (una strategia centrata sui
problemi descritta da un RL portoghese); ‘Faccio molto sport con colleghi per rilasciare
lo stress e la pressione’ (una strategia centrata sulle emozioni descritta da un RL
tedesco).
Le più importanti raccomandazioni pratiche sullo stress e il conflitto di ruolo
Cose da fare per i RL:
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Capire che il lavoro di RL include un conflitto di ruolo. In alcuni casi anche un triplo
conflitto di ruolo.
Capire e studiare come affrontare i propri fattori di stress personali nel proprio lavoro
professionale. I fattori di stress occupazionali più comuni sono tempi stretti di lavoro,
carichi pesanti, problemi di comunicazione, cambi organizzativi e una cattiva
gestione.
Capire e studiare come affrontare i propri fattori di stress personali nel lavoro di RL. I
più comuni sono la mancanza di supporto, la gestione del conflitto, la responsabilità
personale, le alte aspettative dei colleghi, l’isolamento e le trattative.
Informare i nuovi RL su possibili fonti di stress che accompagnano il lavoro nel
comitato aziendale e come far fronte allo stress.
Tenere in mente che lo stress è il risultato di una combinazione cumulativa di molti
fattori.
Capire e studiare come affrontare i propri fattori di stress individuali, come eventi
stressanti nella vita personale, un disequilibrio casa-lavoro, pessimismo e la paura dei
conflitti.
Sviluppare strategie per affrontare lo stress centrate sui problemi (comportamentali
adattive) e strategie per affrontare lo stress centrate sulle emozioni (supporto sociale).
Se queste strategie non funzionano bene, usare strategie centrate sulla valutazione
(adattive cognitive, elusione/fuga).
Cose da fare per le organizzazioni:
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Focalizzarsi sulle politiche di selezione e induzione dei RL, la pianificazione del
lavoro, le iniziative di conciliazione casa-lavoro, e programmi di sviluppo del
management.
Offrire opzioni ai RL che possano aiutarli a far fronte allo stress – includendo
formazione per aumentare la resistenza, revisioni annuali e piani di valutazione e
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sviluppo personale, come anche uno stile di vita salutare e programmi per il
benessere.
Se già esistono tensioni è necessario riportare le persone in sesto – ciò includerebbe
programmi di assistenza ai RL.
10. Più legittimità ai RL: ‘Possiamo fare la differenza!’
Martin Euwema e Patricia Elgoibar
Dare più potere ai RL comporta uno spostamento dell’autorità decisionale verso i livelli
gerarchici più bassi e garantire loro la capacità di avere un impatto significativo sui
risultati organizzativi (Menon, 2001). Questo si riferisce ai RL e i comitati aziendali,
dove il management è nella posizione di coinvolgere attivamente i rappresentanti nella
presa di decisioni su un’ampia varietà di problematiche e in diverse fasi del processo
decisionale all’interno dell’organizzazione. I benefici della condivisione del potere nelle
organizzazioni, e le condizioni sotto le quali essa tende a essere più efficace, sono stati
ben documentati (per esempio Tjosvold, 1981, 1985; Yukl, 1994; Steward & Barrick,
2000). Generalmente tutte le persone e i gruppi intervistati sono d’accordo
sull’importanza di avere dei RL legittimati nelle loro funzioni. Questo vale anche per la
forza lavoro in generale. Gli attori delle relazioni industriali, principalmente gli stessi RL,
i loro sindacati, il management e le amministrazioni riconoscono ‘sulla carta’ che una
forza lavoro legittimata e impegnata è essenziale per l’efficace funzionamento di
un’organizzazione moderna.
I risultati dello studio mostrano che ci sono differenze nei RL secondo l’influenza che
essi ritengono di avere in azienda nei processi decisionali. Ci sono cinque fattori che
determinano il grado di legittimità dei RL. Il primo fattore è la cultura sociale, e in specie
la differenza di potere, che si riferisce al grado in cui membri meno potenti d’istituzioni e
organismi in un paese accettano che il potere sia distribuito inegualmente. Infatti,
troviamo chiare differenze tra paesi con una bassa differenza di potere, come Danimarca
e i Paesi Bassi, e paesi con un’alta differenza di potere, come Spagna ed Estonia.
‘Abbiamo buone condizioni e relazioni tranquille con il management’ dice un RL danese,
mentre un RL estone dice: ‘Il RL essenzialmente non influisce su nulla.’ Il secondo
fattore è la legislazione, com’è illustrato da una citazione di un RL olandese: ‘Il fatto che
noi abbiamo la possibilità di andare in tribunale aiuta; questo ci dà il potere di rifiutare
certe proposte di politiche.’ Non tutti i datori di lavoro rispettano e applicano la legge,
come affermano per esempio i RL portoghesi. Un terzo fattore sono le dimensioni
dell’azienda. ‘I RL in grandi aziende potrebbero essere in una posizione migliore che i
RL in aziende minori, dove non hanno nessuno da consultare’, dice un RL danese. In
ogni caso, troviamo anche esempi in cui le aziende più grandi danneggiano l’influenza
dei RL: ‘Un problema è che i processi decisionali in quest’azienda multinazionale
occorre sempre di più all’estero’ dice una persona intervistata in Belgio. Un quarto
fattore ha a che fare con la relazione con il management. ‘L’influenza riguarda costruire
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una relazione di fiducia con il management’, dice un RL danese. Al contrario, un leader
sindacale portoghese dice: ‘Il management ha paura del dialogo. Pensano che con il
dialogo loro perdono potere’. Il fattore finale è legato alle competenze dei RL, che
appaiono legate alle sensazioni dei RL riguardo alla loro legittimità.
Le più importanti raccomandazioni pratiche per dare più legittimità ai RL
Cose da fare:
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Migliorare la professionalità
Uno sforzo importante sulla formazione riguardo alla pianificazione di prodotti e del
personale
Migliorare le abilità di comunicazione orale, presentazioni e discorsi in pubblico.
Ottenere conoscenze sul ruolo dell’azienda come fornitore, esperienza sui prodotti e i
processi tecnologici, conoscenze su come migliorare i processi logistici, e per ultimo
(ma non per importanza) conoscenze sulle competenze dal lato dei lavoratori.
Avere la possibilità di contattare tutti: dall’alta dirigenza ai colletti blu.
Costruire una relazione di fiducia con il management.
Sviluppare della formazione congiunta con i manager di linea, in modo tale da
incrementare la comprensione dei reciproci ruoli, e promuovere una mutua
legittimità.
Costruire una seria e onesta mutua comunicazione con la forza lavoro.
Stabilire una cultura della partecipazione – non solo condividendo dettagliatamente
informazioni attraverso riunioni regolari ma coinvolgendo attivamente e integrando i
lavoratori in progetti specifici e nei processi decisionali.
Cercare di risolvere i problemi velocemente e in maniera competente.
Avere inventiva e pensare fuori dagli schemi per avere più impatto.
Richiedere l’aiuto dei servizi legali del sindacato quando ce n’è bisogno.
Entrare nei giusti organismi decisionali.
Rendere i sindacati dei promotori di circoli di sviluppo positivo.
Aumentare le adesioni al sindacato, e il suo supporto.
Cose da non fare:
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Fuggire via dai problemi.
Seguire i tradizionali canali d’influenza.
Tornare al vecchio e tradizionale modello di partecipazione del lavoratore, dove la
lotta era la normale maniera di agire.
Tenere a distanza l’aiuto del sindacato e dei colleghi di lavoro. Questo aiuto è
importante per l’influenza dei RL.
Interrompere la formazione.
Avere paura di contattare l’alta dirigenza per parlare delle proprie idee.
Smettere di provare a incrementare le adesioni.
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Per concludere, mostriamo che tutti i gruppi coinvolti nelle nuove relazioni industriali
europee insistono sul fatto che i RL possono fare la differenza se acquisiscono una
maggiore legittimità. Di conseguenza, una maggiore legittimità dovrebbe essere
promossa dagli stessi RL, dai sindacati, e dal management.