FACOLTA’ DI ECONOMIA
CdLM in Marketing
Bari
a.a. 2011/2012
Corso di
COMPETITIVE ANALYSIS
LEZIONE 5:
La valutazione dell’ambiente esterno
Ing. Renato Giacobbo Scavo
[email protected]
LA VALUTAZIONE DELL’ AMBIENTE ESTERNO (1/3)

Una valutazione perspicace dell’ambiente interno ed esterno in cui opera
l’impresa è un presupposto fondamentale per l’elaborazione di una
strategia vincente, capace di generare un vantaggio competitivo
sostenibile nel tempo

In particolare, i due aspetti rilevanti da considerare sono:
Il settore e l’ambiente
competitivo in cui l’impresa
opera e le forze (driving forces)
che agiscono per rimodellarlo
La posizione e il grado di
competitività dell’impresa
all’interno del settore, ossia le
sue risorse e capacità, i punti di
forza e debolezza
LA VALUTAZIONE DELL’ AMBIENTE ESTERNO (2/3)
VALUTARE
L’AMBIENTE
ESTERNO
VALUTARE
L’AMBIENTE
CREARE UNA
VISIONE CHE
FISSI
L’OBIETTIVO DA
RAGGIUNGERE
SCEGLIERE LA
INDIVIDUARE LE
STRATEGIA E IL
MODELLO DI
BUSINESS
ADEGUATO
POSSIBILI
ALTERNATIVE
STRATEGICHE
RIMODELLARE
LA STRATEGIA
ESISTENTE E
SFRUTTARE
OPPORTUNITÀ
EMERGENTI
INTERNO
Influenza sul mercato di variabili esogene:


I fenomeni esterni che influenzano l’impresa
possono essere improvvisi o prevedibili,
seguire ritmi più o meno rapidi ed avere un
impatto più o meno rilevante sulla strategia
Ad ogni modo l’impresa deve sempre vigilare
sull’ambiente per cercare di prevederne la
possibile evoluzione ed avere un
atteggiamento proattivo, anziché reattivo

Normative – istituzionali

Tecnologiche

Sociali

…
Esempio:
Impatto della guerra sul prezzo del petrolio
influenza il settore automobilistico;
Impatto della crescente attenzione alla
salute e alla forma fisica sul settore della
ristorazione, del fitness.
LA VALUTAZIONE DELL’ AMBIENTE ESTERNO (3/3)

Ragionare in chiave strategica sull’ambiente competitivo significa per i
manager interrogarsi su:
1.
Caratteristiche dominanti del settore
2.
Tipologia ed intensità delle forze competitive (cfr Modello di Porter)
3.
Driving forces del cambiamento e loro impatto futuro sul settore
4.
Posizioni di mercato dei competitor
5.
Possibili manovre strategiche dei competitor
6.
Fattori chiave di successo futuri
7.
Prospettive di profitto in relazione alle condizioni di settore
1. CARATTERISTICHE DOMINANTI DEL SETTORE (1/2)
Dipendono da:

Dimensione del mercato e tasso di crescita
Quanto è grande il settore e qual è la fase del ciclo di vita

Numero di concorrenti
Frammentazione vs concentrazione dell’offerta e barriere all’entrata/uscita

Ampiezza della concorrenza
Area geografica del mercato

Numero di acquirenti
Frammentazione vs concentrazione della domanda e volumi di acquisto

Grado di differenziazione del prodotto
Grado di differenziazione/imitazione dei prodotti concorrenti e implicazioni sul prezzo
di mercato
1. CARATTERISTICHE DOMINANTI DEL SETTORE (2/2)

Innovazione del prodotto
Durata del ciclo di vita del prodotto, importanza della R&S, opportunità di essere first
mover

Rapporto domanda/offerta
Eventuale eccesso di capacità ed implicazioni sul prezzo

Ritmo del cambiamento tecnologico
Ruolo del progresso tecnologico ed implicazioni sulla dotazione aziendale

Integrazione verticale
Presenza di competitor integrati e relativo vantaggio/svantaggio di costo

Economie di scala
Possibilità di economie di scala nell’attività di acquisto, produzione, vendita…

Effetti della curva di esperienza
Importanza del learning by doing ed implicazioni sul costo unitario
2. TIPOLOGIA ED INTENSITÀ DELLE FORZE COMPETITIVE

Come insegna il modello delle cinque forze competitive di Porter la
redditività di un settore dipende dalle pressioni generate da cinque
categorie di soggetti (competitor diretti, fornitori, acquirenti, nuovi
entranti, competitor che offrono prodotti sostitutivi)[cfr lezione 2]

Il modello mostra come sia necessario per il management guardare alla
concorrenza con mente aperta e non solo in modo convenzionale

Esempio: un cinema situato in (A) oltre alla concorrenza del cinema situato in (B)
subisce anche quella generata dalla presenza di attività ricreative alternative
situate nei dintorni (C) (D) (E) (F)…
(A)
(C)
(D)
(E)
(F)
(B)
3. DRIVING FORCES DEL CAMBIAMENTO E LORO IMPATTO
FUTURO SUL SETTORE

Non è sufficiente considerare la condizione attuale del settore, bensì è
necessario effettuare un analisi previsionale della sua possibile
evoluzione, in modo da essere pronti al cambiamento o, meglio,
anticiparlo

È importante stabilire in quale fase del suo ciclo di vita si trova il settore in
cui l’impresa opera, ma altrettanto importante (e più complesso) è
riuscire ad analizzare gli altri fattori, driving forces appunto, che hanno un
impatto rilevante sul quadro competitivo

Se svolta adeguatamente, l’analisi delle driving forces consente al
management di non essere colto impreparato dal cambiamento, anche
se improvviso, e a volte di anticipare il cambiamento conseguendo il
vantaggio del first mover sui competitor
CICLO DI VITA DEL SETTORE
Maturità
VENDITE DEL SETTORE
Introduzione
Sviluppo
Declino
TEMPO
4. POSIZIONI DI MERCATO DEI COMPETITOR (1/2)

I competitor divergono per livello di prezzo e di qualità, per caratteristiche
del prodotto, modalità di distribuzione, copertura geografica ed altri
fattori

Capire le caratteristiche di ciascun competitor è fondamentale per
catalogarli e capire quali siano quelli da cui difendersi in prima istanza

Lo strumento analitico per capire qual è il posizionamento nel mercato di
ciascun competitor è la mappa di posizionamento strategico, su cui i
singoli concorrenti o i gruppi strategici vengono posizionati a seconda
delle caratteristiche rilevanti

In linea di massima più le imprese sono vicine sulla mappa maggiore è
l’intensità della concorrenza tra loro
N.B.: un gruppo strategico è un insieme di imprese accomunate da un simile approccio
competitivo e posizioni di mercato simili
MAPPA DI POSIZIONAMENTO (SETTORE ABBIGLIAMENTO)
Alto
Prezzo
Basso
Giovane
Target
Adulto
MAPPA DI POSIZIONAMENTO (SETTORE AUTOMOTIVE)
Alto
Prezzo
Basso
Trendy
Brand image
Classic
5. POSSIBILI MANOVRE STRATEGICHE DEI COMPETITOR

Un attento studio della concorrenza fornisce una valida guida per
prevedere i comportamenti futuri dei concorrenti, gettando le basi per la
definizione di una efficace strategia difensiva o preventiva

La competitive intelligence può trarre informazioni sulle iniziative future
di un concorrente esaminando i suoi risultati di mercato, i punti di forza e
debolezza e le pressioni provenienti dagli azionisti per un miglioramento
delle performance finanziarie

È utile studiare anche le dichiarazioni pubbliche (e voci di corridoio) del
top management per capire come questo guarda al futuro del mercato e
della propria impresa: un management ambizioso metterà in atto
offensive strategiche mirate a cogliere opportunità di mercato emergenti
6. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO FUTURI

I Key Success Factors di un settore consistono nelle caratteristiche di
prodotto, nelle competenze e nelle capacità – con riferimento ad uno
specifico settore – che incidono maggiormente sulla possibilità
dell’impresa di conseguire un vantaggio sui competitor

Se nel settore di appartenenza il consumatore è fortemente sensibile al
prezzo, l’impresa dovrà cercare di migliorare l’efficienza della produzione
ed abbattere i costi di distribuzione per offrire un prezzo al dettaglio
meno caro

Se nel settore di appartenenza il consumatore è sensibile allo «status»,
l’impresa dovrà investire in campagne di marketing mirate ad innalzare la
brand image ed a comunicare un senso di lusso ed esclusività legato al
prodotto

Capire quali siano i KSF quindi è fondamentale per effettuare investimenti
mirati ed evitare la dispersione delle risorse
RELAZIONE TRA RISORSE E KSF| COME INVESTIRE

Di seguito è presentato uno prospetto utile per mettere in relazione i fattori di successo (per
semplicità ne consideriamo solo 3) con le risorse interne all’impresa (vedi lezione 6) e capire
su quali risorse indirizzare gli investimenti a seconda dell’obiettivo
KSF
Risorse/
Strumenti diretti
STRUMENTI
INDIRETTI
(training, Information
systems, ricerche di
marketing…)
Brand Image
Qualità
Servizio
(performance
funzionali)
R&S
Sistema di
produzione
Materie prime e
semilavorati
Giacenza
Logistica
INVESTIMENTI
Canali di
distribuzione
Forza vendita
La risorsa/strumento è adeguata
per il conseguimento del KSF
Advertising
Eventi, campagne…
Nota: il prospetto presentato è esemplificativo e non tiene conto delle interdipendenze tra KSF (es: un servizio efficace si
ripercuote positivamente sulla brand image, …)
7. PROSPETTIVE DI PROFITTO IN RELAZIONE ALLE
CONDIZIONI DI SETTORE

Una volta analizzato il settore, è necessario interrogarsi se in prospettiva
questo offre opportunità di crescita – e quindi di guadagno – all’impresa.
Questa valutazione è puramente soggettiva e legata alla realtà interna ed
alle prospettive di ciascuna impresa

Settori attrattivi per i player che già vi operano potrebbero non esserlo
altrettanto per imprese esterne: la presenza di barriere all’entrata o di
leader molto forti, lo scarso fit con la dotazione di risorse e le skills
interne, unitamente all’esistenza di opportunità più invitanti in altri
mercati possono incidere sulla valutazione circa l’attrattività di un settore
per la singola impresa

D’altro canto i settori giudicati poco attrattivi da concorrenti deboli
potrebbero destare grande interesse per imprese più forti, dotate delle
risorse necessarie per aggredirli