Poste Italiane
Bilancio Sociale
2004
Indice
Lettera agli Stakeholder
3
Premessa Metodologica
5
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1
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Valenza del Bilancio Sociale per Poste Italiane
Metodologia Utilizzata
Struttura del Documento
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Identità Aziendale
Governance, Politiche Direzionali
e Sistemi di Gestione Responsabile
Sostenibilità Economica
Sostenibilità Sociale
27
27
29
33
Sostenibilità Ambientale
33
34
56
63
67
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Azioni di Impatto Ambientale
Investimenti Ambientali e Ambiente Lavorativo
7
17
18
20
22
22
24
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Mappa degli Stakeholder
Risorse Umane
Clientela
Collettività
6
17
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Gruppo in cifre
Valore Aggiunto
5
7
9
9
11
13
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Struttura di Governo
Sistema di Governo e Responsabilità Sociale
Sistema dei Controlli Interni e Modello Organizzativo
Controlli Esterni
Sistema di Gestione della Responsabilità Sociale e Risorse
Adesione a Organismi Internazionali
4
7
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Storia del Gruppo
Missione
Valori
Strategia
Assetto Proprietario, Strutturale e Organizzativo
3
5
5
6
Obiettivi di Miglioramento
67
70
73
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1
Lettera agli Stakeholder
Negli anni recenti si è osservato un numero sempre maggiore di Aziende che presentano propri
bilanci sociali o di sostenibilità, codici etici, carte dei servizi e della qualità e altri strumenti che
sintetizzano, seppure in vario modo e con diverse finalità, il percorso di responsabilità sociale
intrapreso.
Poste Italiane è sempre più consapevole e attenta all’importanza del proprio percorso di
rendicontazione sociale ed è per questo motivo che ha predisposto il bilancio sociale relativo
all’esercizio 2004.
Non crediamo che esso sia un appuntamento rituale, bensì riteniamo di comunicare e testimoniare
‘nel concreto’ la più ampia consapevolezza dell’agire sociale della nostra Azienda e del nostro
Gruppo e, al contempo, le molteplici ricadute sulla sfera sociale delle attività che tutti i giorni ci
troviamo a realizzare.
Poste Italiane ormai da diversi anni si interroga sul proprio contributo per uno sviluppo
sostenibile, a beneficio di tutti i soggetti che a vario titolo e per il tramite di relazioni diverse
entrano nel suo ‘raggio d’azione’. Di conseguenza, in modo coerente con la propria missione, Poste
Italiane ha costantemente perseguito una strategia – supportata da un assetto organizzativo in
continua evoluzione per tener conto delle esigenze della clientela e del contesto di mercato in cui
opera – che ha portato l’Azienda a creare valore non solo economico e finanziario, ma anche e
soprattutto sociale, di mercato e ambientale: in una parola, ‘valore sostenibile’.
È da queste premesse e da queste linee strategiche che nasce il bilancio sociale di Poste Italiane,
quale espressione tangibile del percorso interno e consapevole che l’Azienda ha inteso intraprendere
coerentemente con le responsabilità assunte nei confronti del Sistema Paese.
Il bilancio sociale 2004 trae origine da un percorso completo, partecipato e condiviso dalle risorse
aziendali interne e strutturato nella sua organica composizione, che consente di esprimere il valore
delle nostre azioni e di comunicare la sintesi ragionata degli sforzi compiuti sul tema della
sostenibilità, che vogliamo condividere con i nostri Stakeholder. In particolare, il documento si
snoda attorno alla complessa e necessaria integrazione tra la missione e i valori di Poste Italiane,
il profilo operativo e organizzativo e le azioni intraprese, con l’obiettivo di comunicare come
un’azienda responsabile, in grado di soddisfare congiuntamente più esigenze differenti, attribuibili
a un’ampia categoria di portatori di interessi.
Poste Italiane
Bilancio Sociale
2004
3
L’Azienda, attraverso un percorso partecipato si propone di dialogare in modo sempre più intenso
con i propri Stakeholder, al fine di coglierne e – se possibile – anticiparne le esigenze e per costruire
con loro un rapporto di ‘eccellenza’, duraturo e mutuamente proficuo.
Siamo consapevoli che il contenuto del bilancio sociale può essere ulteriormente sviluppato grazie
a un continuo affinamento metodologico e, ancor di più, al costante rafforzamento di una
strategia coerente con i princípi di sostenibilità economica, sociale e ambientale che perseguiamo e
intendiamo perseguire anche in futuro con il contributo delle nostre risorse interne e con il supporto
e il dialogo con i nostri interlocutori.
Massimo Sarmi
Amministratore Delegato
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1 Premessa Metodologica
Poste Italiane
Bilancio Sociale
2004
Valenza del Bilancio Sociale per Poste Italiane
Il bilancio sociale 2004 costituisce uno dei principali strumenti di comunicazione del
percorso di continuo miglioramento e rafforzamento della gestione socialmente
responsabile che il Gruppo persegue.
Dopo la trasformazione in SpA, avvenuta nel 1998, Poste Italiane ha guidato e
realizzato un’impegnativa ridefinizione strategica e organizzativa, che ha consentito il
rilancio dell’Azienda e ha posto le basi per lo sviluppo di cui oggi l’intero Gruppo è
protagonista. Questi passaggi sono stati realizzati avendo costantemente chiaro il
rilevante impatto sociale prodotto dalle scelte aziendali e dalle modalità operative e con
la consapevolezza della valenza innanzitutto interna, oltre che esterna, di una gestione
responsabile e coerente con un equilibrato sviluppo di lungo temine del Gruppo e del
contesto in cui esso opera.
In questo quadro Poste Italiane considera la rendicontazione sociale un processo
estremamente utile per il perseguimento del profondo cambiamento culturale e di
approccio professionale che sta promuovendo al proprio interno, e che mira, pur
mantenendo lo spirito di servizio che da sempre caratterizza la Società, a creare un
senso di appartenenza a un’azienda etica e socialmente responsabile. Inoltre, il bilancio
sociale consente di evidenziare l’impegno che Poste Italiane sta profondendo per creare
un sempre maggiore coinvolgimento delle risorse umane, nonché per valorizzare il loro
ruolo e le loro responsabilità nello svolgimento delle attività e nella creazione di valore
per la collettività oltre che per l’Azienda medesima.
Metodologia Utilizzata
Muovendo da queste considerazioni, in via preliminare alla stesura del bilancio sociale
relativo all’esercizio 2004, Poste Italiane ha sentito l’esigenza di creare un ‘tavolo di
lavoro’ cui hanno partecipato numerose strutture aziendali che hanno interagito in
diversi momenti di confronto, per condividere la valenza del documento, per discutere
i contenuti ritenuti più rilevanti ed espressivi della responsabilità sociale del Gruppo e
per generare un contributo sempre più intenso, proficuo e diffuso alla stesura del
documento.
Parallelamente, è anche stata avviata un’analisi volta al miglioramento del sistema di
gestione della responsabilità sociale e del sistema di rendicontazione sociale, che si è
incentrata, da un lato, sulle griglie di indicatori e informazioni segnalate dalla Global
Reporting Initiative (GRI), dal Gruppo di studio sul Bilancio Sociale (GBS) e dal
Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali italiano e, dall’altro, sull’individuazione
e la disamina di bilanci sociali espressivi di best practice. A quest’ultimo riguardo va detto
5
che, in considerazione della peculiarità e dell’unicità del Gruppo Poste Italiane nel
panorama nazionale, si è ritenuto opportuno esaminare non solo i bilanci sociali di
alcune grandi imprese italiane, ma anche quelli di alcuni dei principali sistemi postali
europei.
L’affinamento dell’approccio metodologico ha già dato luogo ad alcuni primi positivi
riflessi nei contenuti della presente edizione e ha creato i presupposti per una maggiore
consapevolezza interna sull’importanza e sulla utilità di una metodologia riconosciuta
e condivisa, nonché di una maggiore capacità di sistematizzazione delle molteplici
informazioni esplicative delle ricadute sociali e ambientali delle attività poste in essere.
Nello specifico, l’articolazione e i contenuti del bilancio sociale 2004 si ispirano non
solo alle linee guida del GBS, ma anche alle altre linee guida nazionali (Ministero del
Lavoro e delle Politiche Sociali) e internazionali (GRI) citate.
Il bilancio sociale è stato, altresì, redatto nel rispetto dei princípi di trasparenza e
correttezza. Il periodo di rendicontazione e i dati di natura economico-finanziaria
riportati nel bilancio sociale sono coerenti con quelli del bilancio d’esercizio della
Capogruppo e del bilancio consolidato del Gruppo. Con riferimento al perimetro di
rendicontazione, nel bilancio sociale ci si riferisce alle azioni poste in essere dalle
diverse componenti del Gruppo; tuttavia, salvo ove specificamente indicato, i dati
riportati sono riferiti a Poste Italiane SpA, che peraltro a fine 2004 rappresenta il 99,8%
degli asset e il 94,5% dei ricavi del Gruppo.
6
Struttura del Documento
Sul piano dei contenuti il bilancio sociale, oltre a prevedere una premessa
metodologica e una parte conclusiva in cui vengono fornite indicazioni sugli obiettivi
di miglioramento che il Gruppo intende perseguire, si articola in cinque parti
riconducibili a due macroaree di rendicontazione.
La prima parte è dedicata all’identità aziendale, in cui si evidenzia la missione del
Gruppo e i valori che ispirano la sua strategia e azione. Strettamente connessa è la parte
dedicata alla governance, ove si dà conto dei sistemi di gestione e di controllo adottati
dal Gruppo e della sua capacità di guidare uno sviluppo sostenibile delle proprie
attività.
In modo coerente con un approccio di “triple bottom line” che qualifica il percorso di
accountability, nelle successive parti del documento è stato chiarito il ruolo di Poste
Italiane sul triplice piano della sostenibilità economica, sociale e ambientale,
mediante l’indicazione delle attività che il Gruppo ha intrapreso e realizzato in risposta
alle istanze degli Stakeholder.
2 Identità Aziendale
Poste Italiane
Bilancio Sociale
2004
Storia del Gruppo
1862 A un anno dalla proclamazione del Regno d’Italia viene promulgata la Legge
Postale Nazionale che prevede, tra le altre disposizioni, il monopolio del
servizio postale, riservato allo Stato.
Le Principali Tappe
1863 Viene introdotta la tariffa unica su tutto il territorio del Regno e nasce la prima
serie di francobolli italiani.
1866 Vengono create la Direzione Generale delle Poste e la Direzione Generale dei
Telegrafi, esterne al Ministero del Lavoro.
1875 Viene introdotto il recapito a domicilio. La rete degli Uffici Postali arriva a
coprire circa 5.000 Comuni.
1889 Nasce il Ministero delle Poste e Telegrafi e vengono introdotti il sistema di
pagamento in contrassegno, il biglietto postale, la cartolina-vaglia, l’espresso e
l’espresso urgente.
1915 Con la Grande Guerra la Posta Militare assicura le comunicazioni fra i soldati
e le loro famiglie e l’inoltro di ordini e dispacci tra i vari Comandi, utilizzando
anche i piccioni viaggiatori.
1917 Viene istituito il servizio di posta aerea sulle linee Torino-Roma e NapoliPalermo; il servizio di conto corrente postale, introdotto nello stesso anno,
registra una rapida diffusione.
1924 Nasce il Ministero delle Comunicazioni, che comprende l’Azienda Autonoma
delle Poste e dei Telegrafi e l’Azienda di Stato per i Servizi Telefonici. Viene
affidato alle Poste il servizio di notificazione degli Atti Giudiziari e vengono
introdotti i Buoni Postali Fruttiferi.
1926 Inizia un vasto processo di meccanizzazione che introduce le prime
affrancatrici meccaniche, le macchine legapacchi, le bollatrici e le taglierine.
1944 Le attribuzioni del Ministero delle Comunicazioni vengono ripartite tra quello
dei Trasporti e quello delle Poste e Telecomunicazioni; quest’ultimo
comprende l’Amministrazione delle Poste e delle Telecomunicazioni per i servizi
postali, telegrafici, radioelettrici e l’Azienda di Stato per i servizi telefonici.
1973 Viene promulgato il Codice delle Leggi Postali, che riordina in un unico testo
le disposizioni di leggi e i regolamenti che normano il servizio.
7
1994 Il sistema postale italiano viene strutturato in due distinti organismi: il
Ministero delle Poste e delle Telecomunicazioni, con compiti di indirizzo e di
controllo, e le Poste Italiane, ente pubblico economico, con compiti di
operatore.
1998 Il 28 febbraio l’ente pubblico economico Poste Italiane viene trasformato in
società per azioni. Nasce Poste Italiane SpA e viene elaborato il “Piano
d’Impresa 1998-2002” per il risanamento e il rilancio dell’Azienda.
1999 Oltre 200 progetti di miglioramento innovano profondamente l’intero sistema
di Poste Italiane: nuova organizzazione, nuove competenze, nuove tecnologie,
nuovi prodotti/servizi, nuovi canali d’accesso.
1999 Da giugno è disponibile Posta Prioritaria: un grande successo che permette il
recapito della corrispondenza in Italia in un giorno. Per fornire questo servizio
è stato completamente ridisegnato il processo di lavorazione e produzione.
2000 Nel mese di maggio viene proposto il nuovo Conto BancoPosta e, con esso,
parte il rilancio dei servizi finanziari di Poste Italiane. Nel solo anno 2000 circa
1 milione di clienti ha aperto un Conto BancoPosta.
2001 Grazie all’attuazione del “Piano d’impresa” ritorna positivo il risultato
operativo netto (+180 milioni di euro) e la qualità dei prodotti/servizi
raggiunge livelli in linea con quelli dei sistemi postali europei.
8
2002 Viene confermato il segno positivo del risultato operativo (+5,1%) e viene
intrapresa la strada dello sviluppo e del riposizionamento sul mercato. Poste
Italiane è la settima azienda postale europea.
2004 Confermata la fase di sviluppo dell’Azienda e dell’intero Gruppo Poste e
superati gli obiettivi fissati dal Piano d’Impresa. I risultati di bilancio mostrano
un utile netto consolidato di Gruppo di 236 milioni di euro (+161,4% rispetto
all’anno 2003) e un utile netto di Poste Italiane SpA di 215 milioni di euro
(+288,1% rispetto al 2003). Poste Italiane è la sesta azienda italiana per
fatturato.
La storia più recente di Poste Italiane ha registrato brillanti risultati in termini di efficienza
gestionale ed economica, grazie a una strategia di intenso sviluppo del business. Questa
strategia ha determinato un profondo ripensamento gestionale, organizzativo e operativo,
che però non ha mai messo in discussione l’essere azienda al servizio del Paese.
Certamente il passaggio da Ente Pubblico Economico a SpA ha comportato una
diversa declinazione di questo ruolo, che si è tradotta in un nuovo modello di ‘patto
sociale’ nel quale Poste Italiane è al servizio di tutti gli Stakeholder.
La centralità della persona è testimoniata dall’attenzione rivolta alle risorse umane e alla
clientela, mediante un’azione che mira a soddisfarne le esigenze in modo sempre più
evoluto ed efficiente.
La crescita economica è stata dunque determinata non solo dagli ingenti investimenti
industriali e finanziari, ma anche dallo sviluppo delle competenze professionali e
dall’innovazione di prodotto e di processo.
Missione
Missione primaria di Poste Italiane, di fondamentale importanza sociale, è
rappresentare per il Paese un’azienda di servizi ad alto valore aggiunto ed efficiente che,
valorizzando i propri asset strategici – in particolare le risorse umane e la presenza
capillare sul territorio –, soddisfi le specifiche necessità della clientela con un’ampia e
integrata offerta di servizi. Strumento fondamentale per il conseguimento di tale
obiettivo è l’uso di tecnologie informatiche e di telecomunicazione (ICT) dirette alla
costituzione di un sistema “a rete” avanzato, completo, capillare e soprattutto integrato
a tutti i livelli dell’organizzazione aziendale con le strutture produttive e di front-office.
Il Gruppo nel suo complesso fa leva sui propri canali commerciali e sulle strutture
organizzative non solo per garantire il Servizio postale Universale, ma anche per
fornire, su tutto il territorio nazionale e in misura sempre crescente, servizi integrati di
comunicazione, logistica e finanziari, nonché soluzioni innovative che soddisfino le
attese dei cittadini, delle imprese e della Pubblica Amministrazione centrale e
periferica.
Valori
Il sistema valoriale, che indirizza le scelte strategiche e il lavoro quotidiano per il
perseguimento degli obiettivi di business di Poste Italiane, si innesta su: trasparenza,
integrazione, crescita, proattività, velocità.
9
I Valori di Poste Italiane
Trasparenza
Attraverso la creazione di relazioni corrette e trasparenti con i clienti interni ed esterni
favoriamo la circolazione delle informazioni e diamo vita a una condotta d’impresa
basata sul rispetto di regole di sana competitività.
Integrazione
La collaborazione attiva e propositiva fra diversi livelli di responsabilità e fra più unità
funzionali favorisce il processo di integrazione che ci rende gruppo e realizza in modo
concreto il nostro spirito di squadra. L’obiettivo è uno solo: la soddisfazione del cliente.
Crescita
La persona al centro. Valorizzare le risorse umane significa considerare ogni persona
una risorsa importante per l’Azienda e assicurarne la crescita attraverso il continuo
sviluppo delle competenze professionali.
Proattività
Anticipiamo le esigenze del cliente e promuoviamo le iniziative e le azioni per
raggiungere gli obiettivi del Gruppo. Solo la capacità di giocare d’anticipo, prevedendo
temi da affrontare e problemi da risolvere, ci permette di cogliere tutte le opportunità
di mercato e tutti i risultati, previsti e ipotizzati.
Velocità
Rispondere in tempi sempre più brevi alle richieste del cliente e continuare a offrire
prodotti e servizi di qualità ci consente di contenere i costi ed essere affidabili sul
mercato.
Muovendo dalla convinzione che per promuovere, attuare e guidare i processi interni
e i progetti esterni sia necessario che tutte le persone seguano comportamenti coerenti
con valori riconosciuti e condivisi, Poste Italiane incentiva lo sviluppo di una cultura
aziendale basata sulla piena condivisione dei valori e in grado di alimentare un
profondo e duraturo senso di appartenenza all’Azienda e al Gruppo.
«Rispetto e diffusione dei valori
sono il fulcro dell’azione,
nel convincimento che è l’esempio concreto
a far nascere il desiderio di imitarlo».
L’impegno attuale è, quindi, quello di continuare a diffondere questa nuova cultura
manageriale a tutte le risorse di Poste Italiane che quotidianamente lavorano per offrire
al cliente un servizio migliore e sempre più efficiente.
La soddisfazione delle risorse umane è quindi obiettivo e strumento di realizzazione del
percorso di sviluppo del Gruppo, che appunto dipende dalla sua capacità di porsi in
ascolto delle esigenze di ogni singolo cittadino, di ogni singola azienda (piccola, media,
grande), di ogni singola parte della Pubblica Amministrazione centrale e periferica.
Da questi valori discende il Modello Manageriale aziendale cui Poste Italiane ha dato
ampia diffusione, attraverso l’intranet aziendale e mediante una specifica attività
formativa.
10
I Valori hanno
permesso di elaborare
il Modello Manageriale
Il Modello può essere riassunto in 5 concetti chiave che orientano i comportamenti:
centralità del cliente, creazione di valore, valorizzazione delle persone,
integrazione e sinergia, governo del cambiamento.
Il Modello Manageriale rappresenta, infatti, la sintesi dei comportamenti ai quali i
manager del Gruppo si ispirano per realizzare gli obiettivi di business. Particolare
attenzione deve essere data alla comprensione delle esigenze e delle attese del cliente
interno ed esterno e all’elaborazione di strategie e azioni per soddisfarle. Infrastrutture,
tecnologie e competenze devono essere al servizio del cliente e assicurare valore alla
nostra offerta e diffusione della nostra cultura d’impresa. Al manager Poste Italiane è
chiesto di assicurare la crescita delle persone e creare un ambiente di lavoro orientato
all’integrazione e allo scambio professionale. Creare e gestire una rete interna ed esterna
efficace significa anche creare sinergie funzionali alle attività dell’Azienda, a livello
nazionale e internazionale.
I Valori diventano Strategie
I nostri manager guidano il cambiamento verso una cultura d’impresa orientata al
mercato.
Strategia
Coerentemente con i valori condivisi e con la missione aziendale, l’obiettivo centrale
del Piano di Impresa è fare di Poste Italiane un innovativo network di servizi al
cittadino.
A tale fine l’Azienda è attenta alle esigenze della clientela che coincide, in buona
sostanza, con l’intera popolazione italiana e con tutto l’apparato produttivo nazionale.
Le esigenze sono estremamente diversificate: il cliente Retail esprime necessità
incentrate sulla qualità e sull’affidabilità del singolo prodotto/servizio, mentre la
clientela Business e la Pubblica Amministrazione ricercano un punto di riferimento
unico che risponda in modo integrato alle diverse esigenze di elaborazione dati,
comunicazione, trasporto e pagamento, per affidare all’esterno attività che non
rientrano nel proprio core business.
Per rispondere a questa variegata domanda, per ciascuna area di business sono stati
definiti obiettivi di sviluppo coerenti con le esigenze del mercato e con le esigenze di
redditività del Gruppo.
Le scelte strategiche che hanno caratterizzato l’attività sono state condotte lungo tre
principali direttrici:
• la valorizzazione e il potenziamento dell’infrastruttura fisica di Poste Italiane, unica
per capillarità e funzionalità nel panorama italiano. Quotidianamente la rete degli
Uffici Postali – composta da circa 14.000 Uffici dislocati su tutto il territorio
nazionale – e i portalettere entrano in contatto, in media, con due milioni di
persone; a ciò si aggiungono i contatti gestiti giornalmente attraverso gli altri canali,
tra i quali il Call Center, il sito internet www.poste.it, i distributori automatici di
•
•
banconote (ATM), gli uffici e le aree PTbusiness;
l’uso di tecnologie informatiche e di telecomunicazione (ICT) dirette alla
costituzione di un sistema “a rete” tra i più avanzati, completi e capillari del Paese,
non solo come infrastruttura di supporto all’erogazione delle linee di business
tradizionali ma anche come opportunità di evoluzione e sviluppo di servizi
innovativi. Il percorso intrapreso con l’avvio del Programma “ICT Plus” persegue
l’obiettivo di allineare la gestione e lo sviluppo delle risorse ICT alle esigenze di
business del Gruppo; i risultati conseguiti hanno incoraggiato Poste Italiane a
proseguire in tale direzione per dare sempre più concretezza alla missione aziendale.
La crescente integrazione tra i canali fisici e quelli telematici mira, da un lato, ad
ampliare e integrare le possibilità di accesso ai servizi; dall’altro, a diversificare gli
interventi sugli Uffici Postali investendo risorse per rafforzare la capacità
commerciale nelle aree a elevato potenziale di sviluppo. Layout, sale consulenza,
negozi e aree PTshop, Uffici e aree PTbusiness, sono solo alcuni esempi in tal senso;
lo sviluppo della cultura manageriale dei dipendenti, volta ad assicurare il
perseguimento dei seguenti obiettivi:
a) miglioramento continuo verso l’eccellenza, sia in termini di qualità dei servizi
offerti sia nella ricerca di soluzioni innovative;
b) trasparenza, completezza e tempestività delle informazioni per il rispetto dei
diritti e delle aspettative della clientela, nonché di tutti gli interlocutori interni
ed esterni all’Azienda;
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c) rigore e integrità di ogni singolo dipendente o collaboratore dell’Azienda;
d) assunzione di responsabilità correlate alle mansioni svolte e caratterizzate da un
adeguato potere decisionale e di iniziativa per poter svolgere con efficacia il
proprio ruolo in Azienda;
e) sviluppo della professionalità come impegno dell’Azienda e di ogni dipendente
o collaboratore per garantire un adeguato livello di servizio al cittadino e al
mercato;
f) propensione al lavoro di gruppo, utile nel processo di sviluppo della qualità dei
servizi offerti dall’Azienda;
g) riconoscimento dei meriti individuali e collettivi valutati in relazione al
raggiungimento degli obiettivi assegnati e ai risultati economici raggiunti;
h) equilibrio economico della gestione; a ogni livello aziendale il dipendente agisce
con riferimento alla valutazione economica di costi e benefíci del proprio
operato.
12
Il ruolo assegnato alle risorse umane del Gruppo nella realizzazione della mission
individua, evidentemente, una priorità strategica, ovvero la valorizzazione delle risorse
immateriali e del capitale intellettuale da cui scaturiscono le competenze operative,
l’immagine e la reputazione aziendale. Poste Italiane sta investendo molto in tal senso
ed è consapevole degli ulteriori sforzi che dovranno essere compiuti per esprimere in
modo sempre più intenso e concreto il proprio percorso di responsabilità sociale nel
rispetto dei valori condivisi all’interno del Gruppo.
Assetto Proprietario, Strutturale e Organizzativo
Il Gruppo Poste Italiane è guidato da Poste Italiane SpA, che è partecipata per il 65%
dal Ministero dell’Economia e delle Finanze (MEF) e per il restante 35% dalla Cassa
Depositi e Prestiti SpA.
La ridefinizione strategica compiuta ha comportato negli anni recenti un significativo
sviluppo della mappa del Gruppo. A tal riguardo è proseguita un’azione di
valorizzazione delle società partecipate che si è tradotta nell’incremento delle risorse
patrimoniali di alcune componenti del Gruppo e, soprattutto, nel rafforzamento
dell’integrazione industriale necessario per un più efficace perseguimento dell’obiettivo
di offerta di servizi integrati.
13
Il modello di funzionamento del Gruppo, che ha assunto la centralità del cliente come
principio base, è caratterizzato da:
• un sistema di canali di accesso specializzati per segmenti di mercato e responsabili
dello sviluppo e della gestione del front-end commerciale;
• divisioni di prodotto (Corrispondenza, BancoPosta, Espresso Logistica e Pacchi,
Filatelia) responsabilizzate sullo sviluppo dei prodotti/servizi di competenza e sulla
gestione delle operatività connesse all’erogazione degli stessi;
• funzioni centrali di governo, controllo ed erogazione di servizi a supporto dei
processi di business.
Struttura di Poste Italiane
al 31 dicembre 2004
(con le principali partecipazioni)
14
Tuttavia, in considerazione dell’intensa evoluzione operativa che ancor oggi sta
interessando il Gruppo, la struttura organizzativa è in continua evoluzione al fine di
rispondere adeguatamente alle esigenze di governance.
Divisioni prodotto
Corrispondenza
Offerta di prodotti e servizi tradizionali ed evoluti, realizzati da
Poste Italiane nel settore della comunicazione sia cartacea sia
telematica, attraverso le strutture operative della logistica postale e
il processo di recapito urbano. Tramite la controllata Postel, il
Gruppo è presente anche nel settore della posta ibrida.
Corriere Espresso, L’area presidia i prodotti di corriere espresso offerti, in libera
Logistica e Pacchi concorrenza, da Poste Italiane SpA alla clientela Retail e SOHO
(Small Office Home Office) e dal Gruppo SDA alla clientela Business,
nonché l’offerta del pacco cosiddetto “ordinario”, soggetto
all’obbligo del Servizio Universale.
Filatelia
BancoPosta
Il settore è regolato dal Contratto di Programma che attribuisce al
Ministero delle Comunicazioni la competenza esclusiva all’emissione
delle Carte Valori Postali e a Poste Italiane la responsabilità della
distribuzione e commercializzazione delle stesse.
Offerta di servizi di pagamento, prodotti finanziari (ivi inclusi
prodotti di risparmio postale – libretti e Buoni Postali Fruttiferi –
distribuiti in esclusiva da Poste Italiane per conto della Cassa
Depositi e Prestiti) e prodotti di finanziamento sviluppati da terzi; il
Gruppo Poste Italiane, inoltre, opera nell’area dei servizi finanziari e
assicurativi attraverso le società controllate Poste Vita e BancoPosta
Fondi SGR.
15
3 Governance, Politiche Direzionali
e Sistemi di Gestione Responsabile
Poste Italiane
Bilancio Sociale
2004
Struttura di Governo
L’Assemblea di Poste Italiane SpA si riunisce periodicamente per deliberare sulle
materie a essa riservate dalla legge.
Nel corso del 2004 l’Assemblea ha portato a 11 il numero degli Amministratori, con la
nomina di due nuovi Consiglieri. Nel 2004 il Consiglio di Amministrazione si è riunito
11 volte.
Al Presidente sono attribuiti i poteri di rappresentanza legale della Società, anche nei
rapporti con le istituzioni, la cura degli affari legislativi, la sovrintendenza all’attività
dell’Ufficio legale e, di concerto con l’Amministratore Delegato, a quella della
Comunicazione. È inoltre responsabile del funzionamento e del coordinamento delle
attività del Consiglio.
Presidente
Il Vice Presidente sostituisce il Presidente in caso di sua temporanea assenza o
impedimento. Inoltre, di concerto con il Presidente e l’Amministratore Delegato, segue
i rapporti con gli organismi internazionali (in particolare l’Unione Europea), con il
Ministero dell’Economia e delle Finanze e con gli organi istituzionali. Ha competenze
specifiche in materia di contenzioso comunitario e coordina i rapporti istituzionali
concernenti le misure antiriciclaggio.
Vice Presidente
All’Amministratore Delegato e Direttore Generale sono conferiti tutti i poteri per
l’amministrazione della Società e di integrazione con la struttura aziendale.
Amministratore Delegato
e Direttore Generale
Collegio Sindacale
Il Collegio Sindacale di Poste Italiane SpA è costituito da 3 membri effettivi, nominati
dall’Assemblea dei Soci. Nel corso del 2004 si è riunito 24 volte.
17
Sistema di Governo e Responsabilità Sociale
Il sistema organizzativo e di governo societario è caratterizzato da regole specifiche per
la definizione delle responsabilità formali e sostanziali riguardanti le principali funzioni
di governo aziendale, inserite in un processo di continuo miglioramento del sistema di
controllo interno per la verifica del raggiungimento degli obiettivi aziendali e
dell’efficienza dei processi utilizzati.
Inoltre, la volontà di promuovere e di condividere la cultura dell’etica come valore e
condizione di successo ha portato il Gruppo a dotarsi, nel dicembre 2003, di un Codice
Etico in cui vengono esplicitati i valori distintivi del modo di operare di Poste Italiane.
In questo documento sono stati individuati i princípi ai quali devono essere orientati
tutti i comportamenti individuali e collettivi, sia nelle relazioni interne sia nei rapporti
con l’esterno.
Il Codice costituisce una manifestazione concreta dell’attenzione posta dal Gruppo ai
princípi etici e della consapevolezza del proprio ruolo e della responsabilità sociale nei
confronti del Sistema Paese. L’essere un’azienda in cui l’asset principale è costituito
dalle persone preposte a offrire un servizio di qualità ai cittadini rende, infatti,
necessario il continuo rispetto di quei valori di onestà, correttezza, trasparenza,
riservatezza, imparzialità, diligenza, lealtà e reciproco rispetto che, appunto,
costituiscono i princípi guida del Codice Etico di Poste Italiane.
18
Contenuti e Struttura
del Codice Etico
•
•
•
•
•
Descrizione degli obiettivi che l’Azienda intende perseguire con la realizzazione del
Codice.
Definizione dei destinatari.
Enunciazione dei princípi etici e di comportamento.
Descrizione delle norme etiche per le relazioni dell’Azienda con i vari Stakeholder
(clienti e fornitori, istituzioni e Pubblica Amministrazione, enti, associazioni e
organizzazioni politiche e sindacali, organi di informazione).
Descrizione di un sistema di controllo interno per le violazioni del Codice.
Nel corso del 2004 Poste Italiane si è impegnata nella diffusione della conoscenza del
Codice Etico sia tra i dipendenti, tramite uno specifico piano di comunicazione e la
pubblicazione del documento sul sito intranet aziendale, sia tra i soggetti esterni con
cui l’Azienda si relaziona.
Pur non individuando un autonomo sistema sanzionatorio, il Codice rinvia, in caso di
violazione dei princípi etici, all’attivazione di azioni legali e all’adozione di
provvedimenti coerenti con le disposizioni di legge e i regimi contrattuali vigenti.
Peraltro il sistema aziendale dei controlli interni consente anche di monitorare la
correttezza dei comportamenti.
Il Codice Etico costituisce solo una delle importanti iniziative che concorrono a
testimoniare l’impegno di Poste Italiane nel rafforzamento della propria responsabilità
sociale.
Infatti, già a partire dal 2002 è stato introdotto anche un Codice deontologico che ha
definito specifiche regole di comportamento riguardanti gli amministratori, i sindaci, i
dipendenti, i promotori finanziari e i collaboratori di Poste Italiane nell’attività di
BancoPosta.
Inoltre, nel 2004 l’Azienda ha redatto, in collaborazione con numerose Associazioni di
consumatori, la nuova Carta della Qualità dei prodotti postali e ha proseguito nella
realizzazione del progetto – avviato nel 2003 – di certificazione della qualità dei
processi di lavoro degli Uffici Postali e della qualità del servizio offerto alla clientela.
Tali iniziative mirano ad assicurare uno standard elevato della qualità dei servizi offerti
alla clientela e, quindi, ulteriori dettagli a riguardo vengono forniti nella sezione del
bilancio sociale dedicata a questa specifica categoria di Stakeholder. Qui, però, vale la
pena notare che Poste Italiane costituisce una delle poche aziende che ha abbinato la
Certificazione della Qualità (ISO 9001:2000) alla Certificazione del Livello del
Servizio. La duplice attestazione, ottenuta dal RINA (Registro Italiano Navale), ha
interessato nel 2004 trenta Uffici Postali e si prevede di estenderla, nel biennio 20052006, agli Uffici Postali ritenuti strategici e dislocati sull’intero territorio nazionale.
Nel corso del 2004 particolare attenzione è stata dedicata anche all’armonizzazione
delle regole di governance all’interno del Gruppo, in vista di una più intensa
condivisione e di un più efficace perseguimento degli obiettivi di integrazione
industriale.
In particolare, sono stati ulteriormente rafforzati i presídi necessari per l’azione di
coordinamento delle attività, grazie all’approvazione nel 2004 da parte del Consiglio di
Amministrazione di una integrazione della Mappa delle Interrelazioni di Gruppo, che
era stata definita per la prima volta nell’ottobre del 2001.
In corso d’anno il Consiglio di Amministrazione ha anche emanato la nuova Lista dei
Poteri, che stabilisce il sistema delle deleghe in funzione della struttura organizzativa e
dell’evoluzione delle esigenze aziendali.
Nel rispetto dei vincoli previsti dalle istruzioni di vigilanza emanate dalla Banca d’Italia
nel 2004 in merito all’operatività di BancoPosta, il Consiglio di Amministrazione ha
provveduto all’attribuzione di specifiche deleghe di rappresentanza e di firma per la
Divisione BancoPosta.
Nel corso del 2004 è stato, infine, concluso l’adeguamento statutario di tutte le società
del Gruppo nel rispetto delle previsioni del nuovo diritto societario.
19
Sistema dei Controlli Interni e Modello Organizzativo
20
Poste Italiane SpA è dotata di un’apposita struttura – la Direzione Internal Auditing –
preposta alla verifica e al monitoraggio del sistema complessivo di controllo interno. La
Società, inoltre, sensibile all’esigenza di assicurare condizioni di correttezza e di
trasparenza nella conduzione degli affari e delle attività aziendali a tutela della
posizione e dell’immagine propria e delle società controllate, delle aspettative dei
propri azionisti e del lavoro dei propri dipendenti, ha ritenuto conforme alle proprie
politiche aziendali procedere, nel corso del 2003, all’attuazione del “Modello
Organizzativo” previsto dal D.Lgs. 231/2001 nell’ambito del proprio gruppo societario.
Il Modello si ispira ai valori del Gruppo e si rivela coerente con i contenuti del Codice
Etico relativi alle responsabilità etiche e sociali dei dipendenti, degli Amministratori e
di tutti coloro che operano in nome e per conto di Poste Italiane.
Il Gruppo ha quindi voluto creare un forte nesso tra sistema dei controlli e Modello
manageriale, affinché i princípi in esso contenuti (imparzialità, trasparenza, correttezza,
assenza di situazioni di conflitto di interessi, informazione veritiera e corretta nei
confronti dei terzi, efficienza ed efficacia nel pubblico servizio) diventino patrimonio
di tutti i dipendenti.
Nel 2004 è proseguita la complessa fase di implementazione del Modello
Organizzativo attraverso la progressiva mappatura dei processi sensibili e il
correlato sviluppo di un sistema strutturato di procedure aziendali (“Manuale delle
Procedure Aziendali 231” e relative “Istruzioni operative per la redazione delle
Procedure”) a presidio delle aree e delle attività interessate dall’applicazione del
Modello stesso. Ai fini della piena attuazione del progetto, nel novembre del 2004
sono stati nominati alcuni “Process Owner” che operano nelle attività a rischio
individuate dal Modello e che sono responsabili dell’attuazione delle procedure
raccolte nel Manuale. La versione integrale del Manuale delle Procedure sarà
completata nel corso del 2005.
Inoltre, nella riunione del 6 dicembre 2004 il Consiglio di Amministrazione di Poste
Italiane, nella logica di una maggiore indipendenza, ha stabilito che l’organismo di
vigilanza previsto dal D.Lgs. n. 231/01 – trasformato nel corso dell’anno da
monocratico a collegiale – sia composto unicamente da professionalità esterne
all’Azienda di comprovata esperienza e competenza. A tale organismo è stato affidato
il compito di vigilare sull’osservanza delle prescrizioni del Modello Organizzativo,
verificarne la reale efficacia in relazione alla struttura aziendale e alla effettiva capacità
di prevenire i reati, valutare la necessità di proporre al vertice della Società eventuali
aggiornamenti del Modello in relazione all’evoluzione della organizzazione e della
operatività aziendale. L’organismo deve, inoltre, curare l’aggiornamento della
mappatura delle aree di rischio e vigilare sull’applicazione del modello anche da parte
delle altre società del Gruppo, ferma restando la competenza primaria degli organi di
vigilanza delle singole società. Si ricorda, infatti, che ogni società del Gruppo è tenuta
ad adottare un proprio modello organizzativo, che sia però coerente con quello già
deliberato dalla Capogruppo. Nel corso del 2004 tutte le società controllate dirette di
Poste Italiane hanno infatti deliberato l’approvazione del proprio modello
organizzativo, provvedendo anche alla nomina dell’organo di vigilanza.
Per quanto concerne le segnalazioni di presunte irregolarità da parte di esponenti
aziendali o di terzi, il Modello prevede che tutto il personale del Gruppo sia tenuto a
inviare una comunicazione in forma scritta sia all’organo di vigilanza della Società di
appartenenza, sia a quello di Poste Italiane SpA; il processo di comunicazione è tale da
garantire l’assoluta riservatezza circa l’identità dei soggetti segnalanti.
Il Modello Organizzativo (MO) di Poste Italiane, approvato il 3 marzo 2003, individua
le “principali aree di attività sensibili” rilevanti ai sensi del D.Lgs. 231/01.
Il principale obiettivo del piano di implementazione del MO è stato quello di
completare l’analisi con ogni possibile livello di dettaglio, costruendo una mappatura
dei processi sensibili che investisse l’intera Azienda, con la focalizzazione sulle strutture
centrali e territoriali interessate e sul livello di esposizione.
La mappatura dei processi “sensibili” è stata predisposta sulla base delle seguenti analisi:
• processo strutturato di autovalutazione da parte del management operativo(1)
aziendale, mediante un apposito questionario(2) volto a censire i processi nei quali
le strutture Centrali e Territoriali di Poste Italiane si interfacciano con la Pubblica
Amministrazione o nei quali agiscono in qualità di incaricato di pubblico servizio
o di organismo di diritto pubblico. Gli esiti dell’analisi sono stati successivamente
condivisi con i responsabili delle Direzioni e Divisioni Centrali;
• analisi generale dei processi e della struttura organizzativa, volta a identificare le
possibili “attività sensibili” e le relative responsabilità rilevanti ai fini D.Lgs. 231/01;
• esperienza pregressa e risultanze di precedenti audit;
• definizione di un sistema di misurazione dell’esposizione sulla base di parametri
predefiniti di “probabilità” e “impatto”;
• classificazione dei processi identificati in 9 categorie di attività.
L’analisi, ultimata nel gennaio 2004, ha mirato a definire l’esposizione rispetto alla
“Parte speciale A” del Modello Organizzativo 231 e cioè ai “Reati contro la Pubblica
Amministrazione”.
La mappatura costituisce una rappresentazione dei soli “rischi lordi”, ovvero
dell’esposizione potenziale prescindendo dai sistemi di controllo interno
(organizzazione, procedure aziendali, competenze, sistema delle deleghe, controlli
operativi ecc.) e dagli altri strumenti di gestione che sono stati istituiti per ridurre la
probabilità di commissione dei reati e il relativo impatto.
Sulla base di questa valutazione preliminare è stata effettuata la gap analysis, ai fini
dell’identificazione degli eventuali rischi residui.
Con riferimento alla “Parte Speciale B - Reati societari”, tenuto conto che la mappatura
delle macro-attività a rischio è già contenuta nel MO, è stata effettuata un’analisi dei
processi contabili ordinari e di chiusura del bilancio significativi ai fini delle
Comunicazioni Sociali, in termini di flusso contabile e rischio 231/01.
(1) Management di secondo livello, compresi i responsabili territoriali di ciascuna Divisione o Direzione.
(2) Il questionario è stato sottoposto a 150 Responsabili di secondo livello centrali e territoriali; il 98% delle persone ha fornito risposta.
La Mappatura dei Processi
“sensibili”
21
Controlli Esterni
In base alla Legge 21 marzo 1958 n. 259, che sottopone all’esame del Parlamento la
gestione finanziaria degli Enti cui lo Stato contribuisce in via ordinaria, alla Corte dei
Conti è attribuito il controllo sulla gestione del bilancio e del patrimonio. Il controllo
riguarda la verifica della legittimità e della regolarità delle gestioni, nonché il
funzionamento dei controlli interni. Poste Italiane è, inoltre, assoggettata ai controlli di
una serie di Autorità preposte alla vigilanza sulle attività postali e finanziarie del
Gruppo; in particolare, il Ministero delle Comunicazioni (cui sono demandati anche
compiti di indirizzo), la Banca d’Italia, l’Isvap, la Consob, l’UIC.
Le previsioni del nuovo diritto societario hanno reso obbligatorio, a partire da giugno
2004, il conferimento dell’attività di controllo contabile a una società di revisione
esterna. Va ricordato, tuttavia, che Poste Italiane già da tempo aveva proceduto in tal
senso su base volontaria, a testimonianza dell’attenzione tradizionalmente riservata al
rispetto del principio di trasparenza contabile.
Con riferimento alle società del Gruppo, l’indicazione di Poste Italiane è stata di
affidare l’attività di controllo contabile a una società di revisione esterna nelle società
di dimensioni maggiori, mantenendo invece tale attività in capo al Collegio Sindacale
nelle altre.
22
Sistema di Gestione della Responsabilità Sociale e Risorse
Il disegno strategico, coerentemente con i valori enunciati, pone al centro la persona.
Per questo motivo il Gruppo, nella definizione del sistema di governo, dedica
attenzione primaria ai dipendenti e ai clienti, come è possibile rilevare dalle molteplici
azioni evidenziate nelle sezioni del bilancio sociale dedicate a queste due principali
categorie di Stakeholder.
L’efficientamento produttivo e distributivo e lo sviluppo della logica di mercato
vengono, infatti, perseguiti in parallelo allo sviluppo di una cultura aziendale che si
ispira al reciproco rispetto e all’assunzione delle responsabilità. L’obiettivo finale di
creazione di valore non si sostanzia, dunque, nella sola ricerca di una grandezza
monetaria, pur imprescindibile per l’equilibrato sviluppo aziendale, ma anche nella
soddisfazione della clientela e delle risorse umane. Le indagini di clima e sulla customer
satisfaction, i risultati ottenuti in termini di innovazione di prodotto e di processo, il
superamento dei target degli standard di qualità dei servizi postali, l’attenzione posta alle
vertenze e ai reclami, le molteplici attività di formazione sono solo alcuni degli
importanti esempi del progressivo e sempre più impegnativo sviluppo della
responsabilità sociale di Poste Italiane.
Altro aspetto rilevante in tale logica deriva dalla constatazione che una quota
importante degli ingenti investimenti tecnologici e infrastrutturali effettuati dal Gruppo
è stata destinata al miglioramento dell’ambiente e delle condizioni di lavoro.
Anche sul piano della sostenibilità ambientale Poste Italiane sta avviando e realizzando
importanti progetti che mirano al corretto uso delle risorse e al rispetto dell’ambiente
e che vengono illustrati nella sezione dedicata a questo profilo specifico della gestione
responsabile.
L’impatto sociale del Gruppo è, inoltre, rafforzato dal significativo impegno nei
confronti della collettività, che si sostanzia in un supporto diretto e indiretto di
iniziative filantropiche e culturali.
23
Adesione a Organismi Internazionali
Nell’ambito delle azioni di un governo societario attento a una crescita sostenibile
rientra anche l’adesione, da parte di Poste Italiane, a Organismi operanti a livello
comunitario e internazionale. Questa partecipazione, infatti, consente di individuare
aree di collaborazione, di sviluppare progetti comuni, di fornire pareri alla
Commissione Europea e, quindi, di essere un interlocutore che, anche in sede
internazionale, assume le proprie responsabilità e contribuisce a uno sviluppo
rispettoso delle istanze sociali.
I temi di Relazioni Industriali e Politiche Sociali sono stati attentamente seguiti
dall’Azienda sia a livello di Organizzazioni Internazionali di settore sia a livello di
Dialogo Sociale Europeo.
Ci si riferisce, in particolare, agli Organismi Internazionali elencati nella pagina
seguente.
24
Il particolare impegno profuso da Poste Italiane nell’ambito delle attività promosse da
PostEurop nel perseguimento dell’obiettivo di integrazione mediante il trasferimento
delle conoscenze è testimoniato anche dalla sua partecipazione attiva a due progetti
d’assistenza: il “Financial & Cost Accounting” e il “Best Customer Care Practices”. Il
primo vede la partecipazione degli operatori di Portogallo, Belgio e Lussemburgo,
Bulgaria, Romania, Croazia, Slovenia, Slovacchia, Malta, Estonia e Polonia e riguarda
il trasferimento di conoscenze in tema di contabilità. L’obiettivo del secondo progetto
è quello di fornire assistenza ai 10 nuovi Paesi UE al fine di sviluppare strumenti
appropriati per misurare la soddisfazione della clientela nei servizi postali. A questo
progetto, oltre a Poste Italiane, partecipano gli operatori postali di Portogallo, Romania,
Slovacchia, Ungheria, Malta e Bulgaria. Su questa tematica Poste Italiane, in
collaborazione con le poste portoghesi, ha ospitato il seminario dal titolo “Customer
Service Best Practices” al quale hanno partecipato rappresentanti delle poste di Albania,
Bulgaria, Estonia, Macedonia e Malta. L’iniziativa ha inteso affrontare le tematiche
dell’assistenza clienti: dalla Carta della Qualità alla procedura di conciliazione, ai
progetti ad hoc e alla gestione dei reclami. In particolare, Poste Italiane e Correios hanno
messo a disposizione la loro esperienza e conoscenza, illustrando in che modo si è
riusciti ad adeguare le realtà nazionali ai princípi della Direttiva Postale in materia di
qualità; di particolare interesse l’esame delle strutture di Call Center con i relativi
servizi e canali di assistenza clienti.
Poste Italiane, inoltre, partecipa al progetto comunitario ACTIN (Acquis Communitaire
Training Initiatives), finanziato dalla Commissione Europea e guidato da PostEurop
come capofila; tale progetto ha lo scopo di trasferire conoscenze ai Paesi interessati
dall’allargamento in tema di legislazione comunitaria, istituzioni europee e project
management.
Centro Europeo delle Imprese Pubbliche o a partecipazione pubblica (CEEP)
Partner sociale della Commissione Europea; fornisce pareri, in tema di politiche sociali,
occupazionali, formazione, relazioni industriali (Commissione Affari Sociali e
Commissione Macroeconomia).
Organismi Internazionali
cui aderisce Poste Italiane
PostEurop
Associazione Europea degli Operatori Postali che hanno l’obbligo del Servizio
Universale. Per rendere concreto il processo d’integrazione dei servizi postali nella UE
previsto dalla Direttiva 2002/39, PostEurop ha definito un importante accordo di
cooperazione, denominato Accord II e sottoscritto da 36 operatori postali europei, che
tende a favorire il trasferimento di conoscenza degli operatori postali dei Paesi UE a
quelli interessati all’adesione, con particolare riferimento alle disposizioni e agli
standard previsti dalla Direttiva postale. (Commissione Affari Sociali: esprime le posizioni dei
datori di lavoro che vengono poi presentate in seno al Comitato Dialogo Sociale per il settore
postale; Occupazionale Health Network: gruppo di lavoro il cui scopo è quello di favorire lo
scambio di informazioni e l’analisi di iniziative di politiche sociali aventi a oggetto la tutela della
salute dei lavoratori).
Comitato Dialogo Sociale per il settore postale della Commissione Europea
Organismo della Commissione Europea nel quale si realizza il confronto tra datore di
lavoro e Organizzazioni Sindacali Europee. Il Comitato, in particolare:
• provvede alla raccolta e allo scambio di best practice a livello europeo;
• effettua studi congiunti sul settore postale;
• fornisce pareri e posizioni alla Commissione Europea in ordine alle principali
problematiche di interesse del mondo postale;
• esprime pareri e posizioni sulle iniziative normative comunitarie con impatto sul
settore postale;
Presso tale Comitato sono attivi gruppi di lavoro paritetici sui temi della formazione,
della prevenzione infortuni e della responsabilità sociale delle imprese.
25
4 Sostenibilità Economica
Poste Italiane
Bilancio Sociale
2004
Gruppo in cifre
I dati principali di Poste Italiane
Gruppo Poste Italiane
Dati Economici (in milioni di euro)
Totale Ricavi
di cui:
- da Servizi Postali
- da Servizi BancoPosta
Totale Costi della Produzione
di cui:
- Costo del lavoro
Margine Operativo Lordo
Risultato Netto
Poste Italiane SpA
2003
2004
Variazioni
2003
2004
Variazioni
8.157
9.045
10,9%
7.746
8.562
10,5%
3.917
3.380
7.991
4.375
3.762
8.526
11,7%
11,3%
6,7%
3.550
3.380
7.581
3.973
3.762
8.075
11,9%
11,3%
6,5%
4.977
1.175
90
5.100
1.842
236
2,5%
56,7%
161,4%
4.872
1.093
56
4.973
1.725
215
2,1%
57,8%
288,1%
1.311
1.608
2.941
593
1.547
1.332
2.879
727
18,0%
(17,2%)
(2,1%)
22,6%
1.479
1.267
2.747
565
1.695
1.099
2.794
689
14,6%
(13,3%)
1,7%
21,9%
513
80
655
72
27,7%
(10,0%)
481
84
544
145
13,1%
72,6%
5,4%
14,9%
7,4%
8,8%
27,4%
18,0%
5,6%
15,9%
3,9%
8,9%
27,6%
14,6%
53.707
147.737
157.341
60.134
159.863
155.397
53.707
147.737
154.823
13.728
3.563
60.134
159.863
152.315
13.855
4.199
Dati Patrimoniali e Finanziari
Patrimonio Netto
Posizione Finanziaria Netta
Capitale Investito Netto
Investimenti del periodo:
di cui:
- Immobilizzazioni materiali e immateriali
- Immobilizzazioni finanziarie
Indici di redditività
Return on Sales (ROS)
Return on Investments (ROI)
Return on Equity (ROE)
Dati gestionali (consistenze)
Libretti di deposito
Buoni Postali Fruttiferi
N. medio di dipendenti
N. Uffici Postali
N. c/c in essere (in migliaia di unità)
12,0%
8,2%
(1,2%)
Nel corso del 2004, l’Azienda ha realizzato un’importante performance operativa, come
testimoniato sia dall’incremento dei ricavi (+11% circa per il Gruppo e per Poste
Italiane SpA), sia dall’elevata crescita del margine operativo lordo (+56,8% per il
Gruppo e +57,8% per Poste Italiane SpA).
Meritano altresì di essere sottolineati la riduzione della posizione finanziaria netta e
l’incremento degli investimenti effettuati nel periodo e finalizzati, in special modo, al
miglioramento della logistica postale, alla riqualificazione degli Uffici Postali e
12,0%
8,2%
(1,6%)
0,9
17,9
27
all’informatizzazione, a conferma del rilevante impegno per il rafforzamento delle
infrastrutture necessarie per lo sviluppo delle attività e per il miglioramento delle
modalità di offerta dei servizi.
I ricavi da mercato, rappresentati dai ricavi totali (9.045 milioni di euro per il Gruppo
e 8.562 milioni di euro per Poste Italiane SpA) al netto delle integrazioni tariffarie per
l’editoria ed elettorali (354 milioni di euro) e delle compensazioni per il Servizio
Universale (336 milioni di euro), ammontano a 8.354 milioni di euro e 7.872 milioni
di euro rispettivamente per il Gruppo e per la Capogruppo, registrando una crescita per
entrambi del 12%. A tale importante risultato hanno contribuito le performance di tutte
le aree di business.
In particolare, i Servizi BancoPosta e quelli relativi alla Corrispondenza generano circa
il 91% dei ricavi da mercato per il Gruppo e il 94% per Poste Italiane SpA; l’aumento
di queste componenti di ricavi deriva sia dall’accrescimento dell’offerta diretta di
servizi postali e finanziari del Gruppo, sia dal positivo andamento del settore del
risparmio postale, regolato dalla Convenzione con la Cassa Depositi e Prestiti e
testimoniato dal volume di raccolta indiretta (+9% nel 2004).
Il confronto tra i ricavi da mercato e i ricavi totali mette in evidenza che i primi
costituiscono la quota largamente prevalente.
28
Ricavi (in migliaia di euro)
Gruppo Poste Italiane (*)
Corrispondenza e Comunicazioni Elettroniche
Corriere Espresso, Logistica e Pacchi
Filatelia
Totale Servizi Postali
Servizi BancoPosta
Altri Ricavi
Ricavi da Mercato (**)
Integrazioni Tariffarie
Compensazioni per Servizio Universale
Totale Ricavi
Poste Italiane SpA
2003
2004
Variazioni
2003
2004
Variazioni
3.422.450
417.297
77.010
3.916.757
3.379.864
153.780
7.450.401
291.152
415.000
8.156.553
3.839.774
438.501
96.232
4.374.507
3.762.329
217.567
8.354.403
354.136
336.096
9.044.635
12,2%
5,1%
25,0%
11,7%
11,3%
41,5%
12,1%
21,6%
(19,0%)
10,9%
3.247.901
225.508
77.010
3.550.419
3.379.864
109.594
7.039.877
291.152
415.000
7.746.029
3.646.561
230.067
96.232
3.972.860
3.762.329
136.694
7.871.883
354.136
336.096
8.562.115
12,3%
2,0%
25,0%
11,9%
11,3%
24,7%
11,8%
21,6%
(19,0%)
10,5%
Al fine di rendere omogeneo il confronto tra i due esercizi, sono state effettuate alcune riclassifiche dei dati 2003.
(*) I ricavi del Gruppo sono rappresentati al netto di rettifiche di consolidamento e di elisioni di operazioni infragruppo.
(**) Per consentire una più appropriata analisi dell’andamento gestionale, sono stati esclusi ed evidenziati separatamente i compensi da Stato per gli oneri connessi agli obblighi del Servizio Universale e per le tariffe agevolate.
Inoltre, la significativa crescita dei ricavi ha consentito di assorbire il previsto
incremento del costo del lavoro – originato, in presenza della riduzione degli organici,
dal maggiore costo pro capite legato al rinnovo del Contratto Collettivo Nazionale di
Lavoro – nonché degli altri costi operativi, da porre in relazione all’espansione della
produzione. Il Margine Operativo Lordo, pertanto, si attesta a 1.842 milioni di euro
per il Gruppo e a 1.725 milioni di euro per la Capogruppo.
Il Risultato ante imposte del Gruppo è pari a 604 milioni di euro (562 milioni di euro
per la Capogruppo). Tuttavia, per meglio valutare i risultati raggiunti, è opportuno
evidenziare come tale margine si riversi solo in parte sul Risultato Netto a causa
dell’elevata incidenza del carico fiscale di Poste Italiane; la struttura dei costi di
quest’ultima si contraddistingue, infatti, in modo unico nel panorama delle imprese
italiane, per l’elevato peso del fattore “lavoro”, con conseguente forte impatto negativo
sul calcolo dell’IRAP. A partire dall’esercizio 2004, inoltre, all’IRAP si vanno ad
aggiungere le imposte sul reddito d’esercizio (IRES), anche se in misura ancora ridotta
in considerazione delle perdite fiscali pregresse, il cui completo assorbimento è
avvenuto nell’esercizio; conseguentemente, il già elevato tax rate della Capogruppo
(62%), senza tener conto del beneficio di tali perdite pregresse, risulterebbe pari
all’86%.
Il delineato andamento delle grandezze economiche ha comportato una crescita
estremamente consistente della redditività del patrimonio (ROE), che nel 2004 ha
raggiunto circa il 15% con riferimento a Poste Italiane SpA e il 18% per il Gruppo.
Valore Aggiunto
Ai fini del calcolo del valore aggiunto, i dati di conto economico di Poste Italiane SpA
sono stati riclassificati secondo lo schema coerente con i princípi stabiliti dal GBS.
Questa ‘rilettura’ delle grandezze economiche permette di esprimere e valutare i
risultati conseguiti dall’Azienda in una prospettiva socio-economica, poiché lo schema
evidenzia il processo di formazione del valore aggiunto, nonché la sua distribuzione tra
le diverse categorie di Stakeholder.
Va precisato che nel calcolo del valore aggiunto non sono considerati elementi
intangibili che certamente rappresentano un aspetto particolarmente rilevante per una
realtà come Poste Italiane, così impegnata nel presidio di settori chiave, a beneficio
dell’intera collettività nazionale per un armonioso sviluppo sociale ed economico del
Paese.
Malgrado ciò, il prospetto di seguito riportato costituisce un importante indicatore
della sostenibilità economica delle attività.
Sul piano metodologico si può aggiungere che il valore aggiunto è stato determinato al
lordo degli ammortamenti. Inoltre, è stata posta attenzione all’evidenziazione delle
diverse componenti “caratteristiche” e “accessorie” che generano la ricchezza prodotta
da Poste Italiane, nonché alle singole componenti delle classi di destinatari della
effettiva ricchezza distribuita.
L’analisi evidenzia che nel 2004 Poste Italiane SpA ha prodotto un valore aggiunto
globale lordo pari a 6.627 milioni di euro, segnando un aumento del 7,4% rispetto al
2003.
In particolare, la crescita dell’8,2% della componente del valore aggiunto caratteristico
è imputabile a una migliore performance nelle attività di gestione tipica (BancoPosta e
Corrispondenza), solo parzialmente compensata dai maggiori costi intermedi di
produzione. L’incidenza delle componenti straordinarie e accessorie sulla produzione
del valore aggiunto lordo risulta nel 2004, come nell’esercizio precedente, marginale.
29
Valore aggiunto globale (in milioni di euro)
A) Valore della Produzione
2003
2004 Variazioni
8.018
8.839
10,2%
B) Costi Intermedi della Produzione
1.975
2.299
16,4%
Valore Aggiunto Caratteristico Lordo
6.043
6.539
8,2%
C) Componenti Accessorie e Straordinarie
+/- Saldo Gestione Accessoria
+/- Saldo Componenti Straordinarie
Valore Aggiunto Globale Lordo
129
27
102
6.172
88
58
30
6.627
(32,1%)
116,0%
(71,0%)
7,4%
Distribuzione del valore aggiunto (in milioni di euro)
A) Remunerazione del Personale
Personale non Dipendente (Lavoro Interinale)
2004 Variazioni
5.093
2,8%
59
61
2,1%
4.813
4.912
2,8%
3.594
3.663
2,9%
1.219
81
522
1.249
120
675
2,5%
48,1%
29,4%
Imposte Dirette
241
346
43,8%
Imposte Indirette
281
329
17,1%
(0,38)
192
(0,79)
170
106,5%
(11,5%)
Personale Dipendente
a) Remunerazioni Dirette
b) Remunerazioni Indirette
Incentivazioni per Esodi
B) Remunerazione della Pubblica Amministrazione
30
2003
4.953
Sovvenzioni in c/esercizio
C) Remunerazione del Capitale di Credito
Oneri per Capitali a Breve Termine
Oneri per Capitale a Lungo Termine
D) Remunerazione del Capitale di Rischio
Dividendi (Utili Distribuiti alla Proprietà)
E) Remunerazione dell’Azienda
+/- Variazioni Riserve
(Ammortamenti)
Valore Aggiunto Globale Lordo
Al fine di rendere omogeneo il confronto tra i due esercizi, sono state effettuate alcune riclassifiche dei dati 2003.
n.s. non significativo
50
48
(3,3%)
143
-
122
-
(14,4%)
-
504
668
36,5%
56
215
n.s.
449
6.172
473
6.627
5,4%
7,4%
Il valore aggiunto prodotto da Poste Italiane SpA è stato distribuito come segue:
•
•
•
•
le Risorse Umane assorbono la quota più consistente, pari a circa il 77% della
‘ricchezza’ creata dall’Azienda, e accolgono, tra le remunerazioni indirette, anche il
contributo al CRAL aziendale (4,5 milioni di euro) che Poste Italiane finanzia a
beneficio dei propri dipendenti e della collettività;
la remunerazione della Pubblica Amministrazione, in veste di esattore di imposte
dirette, indirette e di canoni di concessione e altre imposte, registra un importo pari
a 675 milioni di euro, in aumento rispetto al 2003 di circa il 29%;
la quota di competenza della remunerazione del capitale di credito si attesta a circa
170 milioni di euro, in diminuzione del 12% rispetto al 2003;
il valore aggiunto prodotto e trattenuto nel 2004 dal Sistema Impresa a titolo di
utile non distribuito e di ammortamenti è pari a 688 milioni di euro, segnando una
crescita di circa il 36%.
Distribuzione del valore aggiunto (in milioni di euro)
6.172
6.627
688
675
170
504
522
192
5.093
4.953
Remunerazione del personale
Remunerazione del capitale di credito
Remunerazione della Pubblica Amministrazione
Remunerazione dell’Azienda
2003
2004
Distribuzione del valore aggiunto nel 2004
10,2%
2,6%
Remunerazione del personale
Remunerazione del capitale di credito
10,4%
Remunerazione della Pubblica Amministrazione
Remunerazione dell’Azienda
76,9%
31
5 Sostenibilità Sociale
Poste Italiane
Bilancio Sociale
2004
Mappa degli Stakeholder
Poste Italiane si interfaccia con una pluralità di Stakeholder che possono incidere sullo
svolgimento delle sue attività oppure possono esserne influenzati.
La mappa sintetizza le principali categorie di Stakeholder interni ed esterni, tra cui assumono
valenza strategica le risorse umane e i clienti, coerentemente con quel principio di ‘centralità
della persona’ che ispira la missione e i valori del Gruppo Poste Italiane. Per questo motivo
nel seguito del bilancio ci si sofferma soprattutto sull’analisi dei rapporti con queste due
categorie, oltre che con la collettività e l’ambiente in considerazione delle ampie ricadute
sociali e ambientali comportate dall’agire di Poste Italiane.
Stakeholder interni
Risorse umane - Sono i dipendenti di Poste Italiane.
Azionisti - Sono il Ministero dell’Economia e delle Finanze (65%) e la Cassa Depositi
e Prestiti (35%). Peraltro, la Pubblica Amministrazione (centrale e periferica) interagisce
con Poste Italiane non solo in qualità di socio, ma anche di cliente e di esattore. Inoltre,
a Poste Italiane è demandato il compito di agire quale rete distributiva e commerciale
delle Carte Valori Postali (emesse in esclusiva dal Ministero delle Comunicazioni
attraverso gli Organismi Istituzionali - Consulta per la Filatelia) e dei prodotti di
risparmio postale della Cassa Depositi e Prestiti.
Stakeholder esterni
Clienti - Sono i fruitori finali (individui, imprese e Pubblica Amministrazione, altri
sistemi postali) dei prodotti e dei servizi del Gruppo Poste Italiane.
Fornitori - Sono le imprese industriali, finanziarie e di servizi, altri sistemi postali che
forniscono materie prime, macchinari, attrezzature, beni e servizi (trasporti, tecnologia, reti
di pagamento, prodotti di partner finanziari ecc.) sulla base di rapporti nazionali e
transnazionali.
Finanziatori - Sono le banche o altri finanziatori che forniscono capitale di credito.
Rappresentanze - Sono le associazioni dei consumatori e dei risparmiatori, le
rappresentanze sindacali ecc.
Autorità di controllo e regolamentazione - Sono le diverse Autorità di vigilanza (Banca
d’Italia e altri organi istituzionali), cui è demandato il controllo operativo, nonché la
Corte dei Conti e il Ministero delle Comunicazioni.
Organi di informazione - Sono i giornalisti, le testate e i mass media con i quali Poste
Italiane realizza scambi informativi.
Collettività - È rappresentata dai cittadini italiani e stranieri che possono avere rapporti
con Poste Italiane e possono essere influenzati dalle sue attività.
Ambiente - È il contesto geografico ed ecologico in cui Poste Italiane opera.
Gli Stakeholder
di Poste Italiane
33
Risorse Umane
Le risorse umane costituiscono l’asset strategico interno più rilevante per una crescita
equilibrata e per la costante creazione di valore nell’ottica dell’Azienda e della
collettività. Per questo Poste Italiane indirizza ai dipendenti una serie di azioni in
termini di formazione, miglioramento dell’ambiente e della qualità delle condizioni
lavorative, efficientamento degli strumenti e dei processi produttivi e distributivi,
sostegno sociale, che assumono un valore ben superiore alla quota – pur cospicua – di
valore aggiunto destinato a questa categoria di Stakeholder.
Gli obiettivi indicati nel Piano di Impresa trovano corrispondenza nell’organizzazione
e nel nuovo modello di gestione delle risorse umane, attuato a partire dal nuovo
Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro.
Prima di approfondire l’analisi dei diversi aspetti che interessano le risorse umane è
opportuno segnalare due azioni di particolare interesse, che riflettono scelte strategiche
innovative e particolarmente attente alla qualità delle condizioni lavorative che Poste
Italiane ha effettuato e che la vedranno impegnata anche nel prossimo futuro.
Innanzitutto va evidenziato che un capitolo specifico del Piano ICT (Information &
Communication Technology) è stato dedicato a innovare le attuali modalità di lavoro,
in considerazione del fatto che storicamente i processi interni di Poste Italiane sono
stati caratterizzati da un elevato livello di manualità. In particolare, è stata pianificata
l’introduzione di risorse IT tese a svincolare il personale dalle attività routinarie,
creando opportunità d’impegno su attività caratterizzate da una maggiore gratificazione
e da migliori prospettive di crescita professionale, quali per esempio quelle attinenti alla
gestione della relazione con il cliente. In tale direzione è volto anche il progetto
“Service Delivery Platform” che prevede, fra l’altro, un completo rinnovamento dei
supporti informatici (hardware e software) presenti presso gli Uffici Postali al fine di
automatizzare e ridurre i tempi necessari al completamento delle attività previste.
In prospettiva un altro elemento rilevante sarà il “distance working”, che permetterà di
incrementare produttività e qualità del lavoro attraverso il miglioramento e la
flessibilità delle condizioni lavorative.
34
Composizione
del Personale
Al 31 dicembre 2004 l’organico(1) di Poste Italiane SpA conta 144.022 unità a tempo
indeterminato (escluse 330 risorse “comandate” presso Amministrazioni ed Enti
Pubblici e 336 dipendenti sospesi e non retribuiti), 2.666 unità assunte con contratto
di apprendistato, 2.875 con contratto a tempo determinato. La Società si avvale, inoltre,
di lavoratori interinali attraverso la fornitura di lavoro temporaneo che, nell’esercizio,
ha impiegato mediamente 1.900 risorse.
Rispetto all’esercizio precedente, si osserva una razionalizzazione del fattore lavoro, che
ha portato a un decremento di circa l’1,5% del numero medio annuo di dipendenti. La
razionalizzazione ha coinvolto in misura maggiore i dipendenti a tempo determinato
(-6,6%) e i lavoratori interinali (-5,2%). Peraltro, tale variazione è in parte dovuta al
ricollocamento in organico, con contratti di lavoro a tempo indeterminato, di personale
precedentemente assunto con contratti di tipo interinale o a tempo determinato.
(1) Ove non diversamente specificato, le statistiche relative alle risorse umane si riferiscono ai dipendenti della Capogruppo Poste Italiane SpA, che costituiscono il 98% dei
dipendenti del Gruppo. I dati esposti e le relative considerazioni sono, pertanto, pienamente rappresentativi della realtà del Gruppo Poste Italiane.
Le risorse umane di Poste Italiane
Organico medio - Poste Italiane SpA
Organico medio - Gruppo Poste Italiane
155.397
157.341
154.823
152.315
2.120
2.816
2.926
2.001
2.817
3.292
149.231
1.896
2.887
2.700
144.832
2.001
2.724
147.535 3.260
146.838
Contratti a tempo indeterminato
Contratti a tempo determinato
Contratti di formazione e apprendistato
Contratti interinali
2003
2004
2003
2004
La distribuzione del personale per sesso e qualifica evidenza una sempre maggiore
rappresentatività delle donne; la presenza in Azienda dell’occupazione femminile nel
2004 risulta pari al 49,1% del personale di Poste Italiane, confermando il trend crescente
degli esercizi precedenti. La percentuale di donne sul totale dell’organico era, infatti, pari
al 46,8% nel 2001, a circa il 48% e al 48,5% rispettivamente nel 2002 e nel 2003.
La composizione dell’organico per qualifica evidenzia invece che poco meno del 91%
del personale è impiegato nell’area operativa e nell’area di base, che comprendono le
funzioni che vanno dal portalettere all’impiegato di sportello; i quadri di primo e
secondo livello – principalmente direttori di Uffici Postali – sono circa l’8,8% del
personale impiegato.
35
Distribuzione del personale per sesso
51,5%
48,5%
49,1%
50,9%
Uomini
Donne
2003
2004
Distribuzione del personale per qualifica/sesso(2)
2003
25,6%
38,5%
48,2%
2004
48,9%
46,8%
26,2%
38,9%
49,3%
49,8%
44,9%
Uomini
74,4%
61,5%
51,8%
51,1%
53,2%
73,8%
61,1%
50,7%
50,2%
55,1%
Dirigenti
Quadri I
livello
Quadri II
livello
Aree
operative
Aree base
Dirigenti
Quadri I
livello
Quadri II
livello
Aree
operative
Aree base
(2) Se non diversamente specificato, i dati percentuali riportati in questi e nei successivi grafici sono calcolati con riferimento al dato medio annuo di dipendenti.
Donne
Le donne sono meno rappresentate a livello dirigenziale e nei quadri di I livello,
sebbene il trend rispetto al 2003 evidenzi una crescita – seppur contenuta in pochi
decimi di punto – delle presenze femminili anche nelle qualifiche più alte. Viceversa,
la distribuzione tra uomini e donne è ormai quasi paritaria sia nei quadri di II livello
sia nelle aree operative.
A fine 2004, le regioni del Nord Italia assorbivano il 46% del personale di Poste Italiane
SpA, il Centro il 24% e il Sud il 30%.
Distribuzione percentuale del personale sul territorio
30,36%
46,05%
45,94%
23,70%
Nord
Sud
29,91%
2003
24,03%
2004
Centro
36
Si osservi peraltro che nelle regioni del Nord si trova circa il 49% degli Uffici Postali
presenti sul territorio nazionale e che tale area geografica è interessata da un maggior
volume di traffico postale.
Viceversa, nelle regioni del Centro e del Sud Italia sono localizzati, rispettivamente, il
19 e il 32% degli Uffici Postali. La maggiore rappresentatività del Centro Italia con
riferimento alle più alte qualifiche (dirigenti e quadri di I livello) trova spiegazione nella
localizzazione a Roma della sede legale del Gruppo e, quindi, delle funzioni centrali di
direzione e di coordinamento.
• 359
• 71
• 1
•22.264
• 1.989
• 19
• 2.679
• 365
• 2
• 3.337
• 366
• 5
•11.055
• 1.101
•
9
•10.564
• 969
• 10
• 3.477
• 471
• 5
•11.733
• 1.467
• 13
• 5.185
• 471
• 6
•10.754
• 1.030
• 13
• 2.284
• 290
• 3
• 3.203
• 550
• 4
• 927
• 172
• 2
37
•18.547
• 826
•
9
•11.231
• 1.041
•
9
• 3.852
• 452
• 4
• Personale Dipendente
• Uffici Postali
• Filiali
• 1.160
• 188
• 2
• 7.311
• 476
• 5
• 5.015
• 715
• 7
•10.940
• 845
• 12
Le donne sono maggiormente rappresentate rispetto agli uomini nelle fasce più
giovani della popolazione (fino ai 40 anni), con percentuali di composizione in
crescita rispetto al 2003, mentre circa il 58% delle persone che si collocano nella fascia
oltre i 51 anni è rappresentato da uomini; la presenza di uomini e donne è equamente
ripartita nella fascia 41-50 anni.
Distribuzione percentuale del personale per classi di età
2003
Età
2004
Uomini
Donne
Totale
Uomini
Donne
Totale
fino a 30
1,47
2,49
3,9
1,26
2,06
3,3
31-40
5,88
8,39
14,3
5,22
7,84
13,1
41-50
26,92
25,33
52,3
26,55
26,4
52,9
oltre 51
17,49
12,03
29,5
17,87
12,8
30,7
Totale
51,76
48,24
100
50,9
49,1
100
3,3%
13,1%
3,9%
14,3%
38
30,7%
29,5%
41-50 anni
52,3%
31-40 anni
52,9%
Fino a 30 anni
Oltre 51 anni
2003
2004
Con riferimento alla distribuzione del personale per anzianità di servizio, è possibile
osservare che è diminuita la percentuale di dipendenti di più recente inserimento in
Azienda (-2,4%, di cui donne: -1,7%) e di dipendenti inseriti in Azienda da almeno 11
anni, ma da meno di 20 (-2,6%). Viceversa, rispetto al 2003, è aumentata la
rappresentatività di dipendenti con un’anzianità di servizio tra 6 e 10 anni (+2,6%, di
cui donne: +1,9%) e con un’anzianità superiore ai 20 anni. Particolarmente significativa
risulta la percentuale di dipendenti con oltre 20 anni di anzianità di servizio che, a fine
2004, si assesta al 51,2% del totale dell’organico di Poste Italiane SpA.
Distribuzione percentuale del personale per anzianità di servizio
2003
Anzianità
0-5
6-10
11-20
oltre 21
Totale
Uomini
2,96
1,41
19,38
28,02
51,77
Donne
4,98
1,75
20,72
20,78
48,23
2004
Totale
7,9
3,2
40,1
48,8
100,0
Uomini
2,23
2,11
17,86
28,70
50,90
3,2%
Donne
3,27
3,70
19,68
22,45
49,10
Totale
5,5
5,8
37,5
51,2
100,00
5,8%
5,5%
7,9%
37,5%
40,1%
51,2%
48,8%
Oltre 21 anni
11-20 anni
2003
6-10 anni
2004
0-5 anni
A fine 2004 il 70% dei dipendenti di Poste Italiane SpA è in possesso almeno di un
diploma, mentre i laureati sono il 5,2% del totale. Rispetto al 2003 è in calo (dal 31,7
al 30,1%) la percentuale di dipendenti in possesso della sola licenza elementare o
media. Si osservi, altresì, che le donne sono maggiormente rappresentate riguardo al
possesso di un titolo di studi superiori. Infatti il 5,9% delle donne è laureato, a fronte
del 4,5% degli uomini; inoltre, le donne diplomate sono il 76,4% del totale, mentre la
percentuale scende al 53,5% per gli uomini.
39
Distribuzione percentuale del personale per titolo di studio
2003
Titolo di studio
Laurea
Diploma
Licenza media
Altro
Totale
Uomini
1,91
27,17
20,26
2,53
51,87
Donne
2,62
36,64
8,43
0,44
48,13
2004
Totale
4,5
63,8
28,7
3,0
100
Uomini
2,28
27,22
19,32
2,08
50,90
Donne
2,88
37,53
8,33
0,36
49,10
Totale
5,2
64,8
27,7
2,4
100,00
5,2%
4,5%
64,8%
63,8%
30,1%
31,7%
Diploma
Laurea
2003
2004
Altro
Pari Opportunità
I dati relativi alla composizione delle Risorse Umane impiegate in Azienda confermano che
Poste Italiane è una delle realtà aziendali del Paese con la più alta percentuale di presenza
femminile. L’impegno e l’interesse dell’Azienda per la promozione dell’uguaglianza di
genere nell’ambito lavorativo sono testimoniati altresì dall’attività svolta da diversi anni dal
Comitato Pari Opportunità di Poste Italiane, istituito ai sensi dell’art. 10 del vigente
Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro (CCNL) in attuazione di quanto previsto dalla
Legge n. 125/91 e dai successivi Decreti del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali
emanati in materia di pari opportunità e finalizzato a promuovere l’uguaglianza nel lavoro
tra uomini e donne mediante l’adozione di specifiche “azioni positive per le donne”.
Nell’ambito delle azioni positive avviate nel corso del 2004 rientrano le seguenti
iniziative:
- promozione e divulgazione dei risultati di un’indagine di clima condotta su un campione
significativo di dipendenti (circa 17.000), rappresentativo dell’attuale composizione di
ruoli, famiglie professionali e organici delle Divisioni e Direzioni di Poste Italiane, diretta
a verificare l’esistenza di condizioni di pari opportunità in Azienda;
- promozione e messa a regime del Progetto formativo, interamente finanziato dal
Ministero del Welfare ai sensi dell’art. 9 della Legge n. 53/2000, finalizzato ad
accompagnare il reinserimento in Azienda delle risorse dopo un periodo di
aspettativa, ovvero a supportare il personale interessato dal potenziale ‘disagio’
conseguente a un lungo periodo di assenza dal lavoro e a colmare il gap formativo
determinatosi non solo a causa dell’assenza ma anche in ragione dei cambiamenti
organizzativi avvenuti in Azienda.
Relazioni Industriali
Il sistema di relazioni industriali di Poste Italiane è fondato sul ruolo centrale della
concertazione attraverso la quale le Parti, nel rispetto dei relativi ruoli e autonomie,
intendono accompagnare il processo di sviluppo e la realizzazione degli obiettivi e
delle strategie dell’Azienda.
L’impianto relazionale, che prevede l’impiego di strumenti di informazione,
consultazione, partecipazione e contrattazione tra le Parti, è orientato al superamento
dei motivi di conflitto e all’affermazione del consenso e della partecipazione quali
obiettivi da perseguire a tutti i livelli.
Il livello di sindacalizzazione in Poste Italiane si attesta nell’anno 2004 intorno al 75%
del personale.
L’astensione dalla prestazione lavorativa per sciopero a livello nazionale è stata determinata
dall’adesione a due specifiche azioni di sciopero proclamate dalle Organizzazioni
Sindacali Confederali (OO.SS.) nei confronti della politica previdenziale e della manovra
finanziaria del Governo. A livello locale, invece, l’astensione è da ricondursi
principalmente alla richiesta di svolgimento di prestazioni di lavoro straordinario.
Nel corso del 2004 il sistema di relazioni industriali, coerentemente con gli obiettivi e
i valori condivisi tra Azienda e OO.SS. nel CCNL dell’11 luglio 2003, ha fortemente
valorizzato i livelli decentrati, attraverso la contrattazione di secondo livello, al fine di
raggiungere soluzioni condivise e coerenti con le esigenze del business e le specificità
territoriali.
Gli accordi raggiunti sul Premio di Produttività e sul Recapito rappresentano in tal
senso due soluzioni molto innovative.
40
Il Premio di Produttività
L’intesa sul nuovo Premio di Produttività per il personale non dirigente e riferito al
biennio 2004-2005, sottoscritta l’11 maggio 2004, oltre ad aver modificato la struttura
della retribuzione per i dipendenti di Poste Italiane ha fortemente rinnovato l’impianto
del precedente sistema premiante caratterizzato da un sistema di anticipazioni mensili
e conguaglio di fine anno.
L’accordo ha infatti introdotto un sistema di incentivazione legato ai risultati
conseguiti: il 65% del Premio è collegato al raggiungimento di obiettivi fissati in
ambito nazionale all’inizio dell’anno relativamente al margine operativo lordo e ai
ricavi pro capite; il restante 35% è invece collegato al raggiungimento di specifici
obiettivi di produttività, qualità e presenza in servizio, individuati nell’ambito della
contrattazione regionale di secondo livello, presso ciascuna delle 22 regioni
amministrative. Il sistema individuato, legato agli effettivi incrementi di produttività,
valorizza la contrattazione territoriale potendo prevedere obiettivi differenti all’interno
delle regioni e degli specifici settori.
Nel corso dell’anno sono stati infatti sottoscritti 20 Accordi Regionali e 2 per le
Province autonome di Trento e Bolzano, nei quali l’erogazione della quota regionale
del premio è stata legata a indicatori correlati a obiettivi di qualità, livelli di servizio,
customer satisfaction, produttività e continuità della prestazione, quest’ultima valutata in
considerazione sia delle assenze in generale sia del fenomeno del micro-assenteismo. A
ogni indicatore viene attribuito uno specifico peso.
41
Riorganizzazione del Recapito e Procedure di Mobilità
L’accordo sul Recapito (prestazione del portalettere) – sottoscritto il 29 luglio 2004
unitamente a quello riguardante il Riequilibrio e lo Sviluppo Occupazionale (mobilità
territoriale e professionale) – rappresenta il primo passo verso la realizzazione del più
complessivo progetto di riorganizzazione e sviluppo del settore.
L’accordo sul Recapito ridefinisce le regole di copertura del servizio, l’organizzazione
della prestazione di lavoro e la disciplina dell’orario di lavoro. In particolare, vengono
confermate l’organizzazione per zone e l’assegnazione del portalettere a una specifica
zona, valorizzando, secondo un sistema di sostituzione dell’operatore assente, il lavoro
del team che opera su un’area territoriale costituita da più zone. Anche questa intesa ha
valorizzato un doppio livello di confronto: a livello nazionale attraverso una
Commissione Paritetica e a livello regionale attraverso specifiche sessioni di confronto
e verifica sull’applicazione del nuovo sistema. La valorizzazione del territorio si
concretizza inoltre nella possibilità di individuare a livello locale – in relazione alle
diverse esigenze e alle particolari caratteristiche dei territori, del livello di qualità del
servizio, del dimensionamento delle strutture – specifiche soluzioni applicative e di
flessibilità della prestazione del portalettere volte a garantire la copertura del servizio.
L’accordo sul Riequilibrio e lo Sviluppo Occupazionale ha previsto, invece, due
procedure di mobilità – la prima di tipo volontario, la seconda di carattere coattivo –
quali strumenti per operare un corretto bilanciamento delle risorse in relazione alle
esigenze di servizio del Recapito. In particolare, la procedura di mobilità volontaria si
realizza sulla base di apposite graduatorie che tengono conto delle condizioni soggettive
dei richiedenti; la seconda procedura, invece, nasce dall’esigenza di individuare
soluzioni condivise che permettano di gestire il consistente fenomeno delle
riammissioni di personale precedentemente assunto con contratto a tempo determinato.
Nel mese di ottobre è stato avviato il processo di mobilità volontaria, nel corso del
quale sono state raccolte oltre 600 richieste di trasferimento.
L’impegno delle Parti si completerà con l’attenta verifica degli effetti prodotti dalle
scelte operate e della congruità delle soluzioni individuate con l’obiettivo di assicurare,
attraverso la definizione di regole certe, chiare e condivise, un servizio sempre più
efficiente, moderno e di qualità.
42
Part-time
Nel corso del 2004 è stata realizzata una campagna di promozione del part-time in
Azienda, istituto contrattuale introdotto dal vigente CCNL e disciplinato dal D.Lgs. n.
1/2000 e successive modificazioni, prevedendo politiche di incentivazione per il
personale che sceglie di svolgere a tempo ridotto la propria prestazione lavorativa.
L’iniziativa ha previsto l’attivazione di un Centro di competenza e di un numero verde
dedicato a fornire tutte le informazioni utili ai dipendenti.
I rapporti part-time attivati nel 2004 sono stati oltre 2.000, mentre le richieste di ritorno
a full-time sono state 90 e le conversioni di part-time da tempo determinato a tempo
indeterminato oltre 200.
Sono state maggiormente le donne a richiedere questo tipo di contratto, soprattutto al
fine di conciliare lavoro e famiglia.
La concentrazione più alta di contratti attivati nel 2004 riguarda le regioni
settentrionali, in particolare la Lombardia. La percentuale di attivazioni è stata
abbastanza elevata anche nelle regioni centrali, mentre nel Meridione è risultata assai
contenuta.
Il Sistema di Classificazione del Personale
In attuazione della delega prevista dal CCNL 11 luglio 2003, il 1° gennaio 2004 è
entrato in vigore il nuovo sistema di classificazione del personale.
Il superamento delle precedenti Aree Professionali confluite in 6 livelli
professionali, cui corrispondono 7 posizioni retributive, risponde all’esigenza di
modernizzazione del sistema di classificazione del personale, con maggiore
aderenza al panorama delle professionalità operanti in Azienda e profondamente
modificatosi negli ultimi anni.
Negli accordi nazionali sottoscritti nel corso dell’anno, le Parti, oltre a individuare
soluzioni mirate su specifiche figure professionali, hanno concretizzato l’impegno a
favorire l’implementazione del nuovo sistema attraverso un confronto costante e
continuo all’interno di una specifica Commissione Tecnica paritetica.
Aspetto qualificante di tale confronto è stato l’impegno a porre in essere azioni di
governo del possibile contenzioso originato dal passaggio al nuovo sistema,
accompagnato da un piano di comunicazione individuale o per specifiche figure
professionali.
Ulteriori importanti risultati conseguiti nell’ambito delle attività di Relazioni
Industriali di Gruppo sono riconducibili all’accordo per la allocazione in Poste Italiane
SpA di circa 40 risorse in esubero provenienti dalla controllata Postelprint e all’intesa
sul Premio di Produttività raggiunta per il personale di Postecom, per la prima volta
effettivamente correlato a obiettivi di risultato della società.
Il Sistema di Partecipazione
Le attività di Relazioni Industriali sono state altresì dedicate al consolidamento del
sistema di partecipazione attraverso il potenziamento delle attività degli Organismi
Paritetici operanti in Azienda.
In particolare, nell’ambito delle attività dell’Ente Bilaterale per la Formazione e
Riqualificazione Professionale di Poste Italiane sono stati curati diversi progetti sullo
sviluppo delle competenze professionali del personale ed è proseguita l’analisi dei
bisogni di formazione di tutto il personale di Poste Italiane. I principali progetti avviati
nel corso dell’anno 2004 hanno riguardato:
- lo sviluppo delle competenze professionali del personale front-end (progetto “Open
Source”);
- l’alfabetizzazione informatica dei non udenti;
- lo sviluppo di particolari figure professionali (responsabili dei lavoratori per la
sicurezza; personale applicato al recapito; direttori di Ufficio Postale);
- la riqualificazione professionale di quadri aziendali (progetto “Trainer”);
- l’analisi dei bisogni di formazione di tutto il personale di Poste Italiane;
- l’avvio di un servizio di formazione on line (progetto “e-learning”);
- la formazione in materia di salute e sicurezza sul lavoro.
Infine, nel corso del 2004 è stato avviato il confronto con le rappresentanze sindacali
nazionali in merito al piano di riorganizzazione dei Centri di Rete Postale.
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La principale causa di vertenze, anche nel 2004, è costituita dai ricorsi in materia di
contratti a termine. In particolare, in corso d’anno hanno incardinato un giudizio circa
11.000 ex dipendenti assunti a termine; le relative riammissioni sono state circa 5.300.
Le causali più frequentemente oggetto di impugnativa da parte dei lavoratori sono:
“esigenze eccezionali connesse alla ristrutturazione e riorganizzazione aziendale” e
“sostituzione di lavoratori assenti per ferie”.
Per quanto concerne le rivendicazioni del personale aventi a oggetto il nuovo sistema
inquadramentale definito con il CCNL 11 luglio 2003, sono pervenute alla Società sia
richieste ex art. 410 c.p.c., sia istanze di contestazione (stragiudiziali). La prima
tipologia (impugnazioni riguardanti la nuova classificazione del personale e il nuovo
inquadramento) costituisce un fenomeno contenuto, infatti a oggi sono pervenute
1.150 richieste alle Direzioni Provinciali del Lavoro. Con riferimento alla seconda
tipologia (istanze di contestazione) la Società ha effettuato incontri con le risorse
interessate al fine di chiarire i criteri adottati per le modifiche contrattuali determinate
dalla confluenza nei nuovi livelli professionali e di prevenire l’insorgere di contenzioso
giudiziale.
Vertenze
Al fine di perseguire gli obiettivi aziendali in modo coerente con lo sviluppo delle
professionalità delle risorse umane, Poste Italiane ha continuato a realizzare, nel corso
del 2004, linee di intervento che si basano, tra l’altro, su un sistema di valutazione delle
prestazioni soggetto a continui affinamenti. In tal modo, particolare attenzione è stata
posta al coinvolgimento delle risorse in iniziative volte a valorizzare la professionalità
di ognuno; il coinvolgimento, infatti, rappresenta un elemento fondamentale per
sostenere e accrescere anche la motivazione personale, aspetto che contribuisce a una
concreta sinergia e collaborazione tra Azienda e persona.
Politiche Retributive e
Sistemi di Incentivazione
In particolare, le attività condotte sono state finalizzate all’attuazione e al
consolidamento delle logiche e delle metodologie di sviluppo già presenti in Azienda,
con un sempre maggiore coinvolgimento sia delle strutture territoriali sia delle società
del Gruppo Poste Italiane.
Politiche di compensation
In particolare, per quanto concerne le politiche di compensation, le azioni che hanno
visto il coinvolgimento di un cospicuo numero di persone hanno fatto leva su due
principali strumenti.
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Politica meritocratica
Poste Italiane promuove meccanismi per il riconoscimento individuale sotto forma di
interventi retributivi, che possono agire sulla retribuzione fissa o variabile. I criteri
utilizzati per l’assegnazione di un intervento retributivo sono riferiti al trend di
prestazioni positive della risorsa, alla valenza strategica del ruolo ricoperto, al
posizionamento retributivo e ai risultati raggiunti dalla struttura di appartenenza.
In particolare, nel 2004 sono state realizzate le attività connesse al riconoscimento dei
risultati 2003 per dirigenti, quadri e impiegati, che comportano interventi retributivi
volti al progressivo allineamento delle retribuzioni delle figure professionali strategiche
con i valori di mercato. Alla luce dei positivi risultati aziendali raggiunti nel corso del
2003, nel 2004 si è proseguito nell’azione di decentramento, a livello territoriale, delle
responsabilità applicative, che ha interessato un numero più ampio di dipendenti e si
è basata su criteri meritocratici.
Incentivazione commerciale
Nel corso del 2004 sono stati progettati e realizzati due principali sistemi di
incentivazione: Retail e Business.
Il primo ha visto il coinvolgimento di circa 64.000 risorse appartenenti alla Divisione Rete
Territoriale e, nello specifico, agli Uffici Postali, alle Filiali e alle strutture Country. Questo
nuovo Sistema di Incentivazione Retail prevede l’erogazione di importi economici
collegati al raggiungimento dei target commerciali e, quindi, costituisce un supporto per le
figure di front-end, nonché per i ruoli che presidiano i processi commerciali nella
realizzazione degli obiettivi di budget.
Il secondo importante sistema di incentivazione realizzato è stato quello relativo al
presidio della clientela Business, che ha coinvolto 450 risorse che rivestono ruoli
commerciali dedicati al target Business, Grandi clienti Corporate e Pubblica
Amministrazione.
Inoltre è stato predisposto, per il secondo anno, il Sistema di Incentivazione
Manageriale 2004 (MBO), che ha visto un importante ampliamento della popolazione
coinvolta; l’azione ha, infatti, interessato circa 600 risorse tra dirigenti e quadri, rispetto
ai 300 coinvolti nel 2003.
Il principio base dei sistemi di incentivazione sopra citati è stato quello di stimolare la
motivazione delle persone e indirizzare il lavoro verso il raggiungimento dei risultati;
rappresenta, quindi, un’occasione di particolare sinergia tra Azienda e risorsa nel
raggiungimento degli obiettivi. Tali sistemi richiedono un approccio etico, nonché
‘trasparente’ da parte dei venditori e un particolare impegno nell’aumentare la
fidelizzazione della clientela. Inoltre, poiché tali obiettivi sono focalizzati per unità
organizzativa, riveste un ruolo di particolare importanza il concetto di squadra; infatti
la squadra concorre, attraverso l’integrazione delle risorse che ne fanno parte, al
raggiungimento dei risultati commerciali prefissati, con l’indubbio vantaggio di
incrementare le sinergie tra i componenti della stessa.
Sistemi di Sviluppo
Anche con riferimento ai sistemi di sviluppo le iniziative sono state condotte lungo due
principali direttrici e hanno consentito il coinvolgimento di un cospicuo numero di
risorse.
Valutazione delle prestazioni
Il sistema di valutazione delle prestazioni di quadri e impiegati è stato ulteriormente
migliorato, sia nelle applicazioni informatiche a supporto della valutazione sia negli
aspetti di processo, ampliando il numero di valutatori e prevedendo un sistema di
‘allineamento’ delle valutazioni a cura dei responsabili di secondo livello, per assicurare
maggiore oggettività e omogeneità delle medesime. La valutazione ha riguardato 40.000
risorse (30.000 nel 2003) delle quali circa il 69% ha ricevuto il feedback dai propri
responsabili. Questo rappresenta un momento fondamentale di sinergia tra risorsa e
responsabile gerarchico, nel corso del quale si ha l’opportunità di condividere ‘insieme’
i punti di forza e le possibili aree di miglioramento; in tal modo la risorsa viene più
efficacemente supportata nel miglioramento delle prestazioni lavorative, attraverso
suggerimenti e azioni individuate ad hoc.
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Sviluppo delle competenze del personale di front-end
Il progetto ha visto il diretto coinvolgimento di circa 3.400 risorse inserite nei 120
Uffici Postali ‘centrali’ che hanno maggior impatto sul Business; ciò ha consentito
di attuare un censimento delle competenze e una puntuale rilevazione dei
fabbisogni formativi. A differenza di quanto realizzato in precedenti progetti di
rilevazione delle competenze, nel 2004 si è ritenuto opportuno basare l’indagine
non solo sulla valutazione della risorsa, effettuata da parte del responsabile
gerarchico, ma anche su un sistema di auto-valutazione, per garantire maggiore
oggettività e omogeneità del dato. Anche in questo caso, un momento di particolare
importanza è stato rappresentato dal colloquio di feedback tra risorsa e responsabile
gerarchico, colloquio che ha avuto la finalità di condividere i punti di forza e le aree
di miglioramento.
Nel 2004 la Formazione ha proseguito nella propria azione a supporto degli obiettivi
di business e, più in generale, della piena realizzazione dell’innovazione organizzativa,
operativa e tecnologica dell’Azienda. Tutta l’attività è stata progettata ed erogata
perseguendo gli obiettivi di tutela, mantenimento e sviluppo delle competenze del
personale, componente fondamentale del capitale intangibile di Poste Italiane e risorsa
strategica sul piano sociale oltre che aziendale. Fare formazione in Poste significa
assegnare all’apprendimento un valore sociale: si tratta di 150.000 persone che, tutti i
giorni, incontrano comunità e, all’interno delle stesse, oltre a portare servizi di valore,
portano testimonianza di un processo di cambiamento aziendale, della costruzione di
un’opera che richiede coesione.
Formazione
Le iniziative formative realizzate nel corso del 2004 hanno impegnato 352.052
giornate/uomo e sono state indirizzate alle diverse aree organizzative e ai diversi livelli
di inquadramento. L’impegno finanziario relativo allo svolgimento di tali attività è
stato di circa 14 milioni di euro.
Interventi di Formazione del Personale (giornate/uomo)
Servizi
Postali
Dirigenti
Banco
Posta
Rete Funzioni
Territor. Centrali
Totale
80
59
61
873
1.073
Quadri (A1 e A2)
19.811
1.874
69.609
1.905
93.199
Livelli B-C-D-E-F
40.727
1.997
214.696
360
257.780
60.618
3.930
284.366
3.138
352.052
Totale 2004
La pluralità delle iniziative che hanno definito le politiche di formazione nel corso del
2004 è dettagliatamente descritta nel bilancio di esercizio e testimonia l’impegno
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profuso da Poste Italiane per rispondere in modo sempre più efficace alle esigenze delle
diverse “famiglie professionali” presenti in Azienda.
In questa sede è, però, opportuno ricordare che in corso d’anno sono stati avviati, tra
gli altri, anche due importanti progetti di particolare rilevanza sociale, condivisi in sede
di Ente Bilaterale per la Formazione e di Comitato Pari Opportunità:
- alfabetizzazione informatica per Non Udenti, finalizzato a favorire una migliore
collocazione professionale di persone a diversa abilità. Questo progetto fa seguito
alla pubblicazione del Libro Bianco della Commissione Interministeriale sullo
sviluppo e l’impiego delle Tecnologie Informatiche per le categorie deboli ed è un
esempio di azione positiva per rendere concreto l’accesso alla tecnologia come
diritto prioritario dei cittadini. In particolare, nel corso del 2004 è stata realizzata
una prima edizione pilota in Campania, con il coinvolgimento di 30 persone in 65
giornate complessive di formazione; il progetto ha richiesto una progettazione
didattica ad hoc ed è stato accuratamente monitorato, in vista della sua estensione
ad altri ambiti territoriali;
- rientro risorse da Aspettativa, che ha proposto un modello didattico il quale, nei
contenuti e nel metodo, intende facilitare e accelerare il recupero della piena
operatività da parte delle persone che, per diversi motivi (malattia, maternità ecc.),
siano state assenti dal lavoro per lunghi periodi.
Più in generale va evidenziato che gli obiettivi di “Employability” e
“Responsabilizzazione” sono stati posti come missione fondamentale del Sistema
Formazione di Poste Italiane e come motivi ispiratori di tutte le azioni formative,
contribuendo, per tale via, a far sì che:
- siano le competenze professionali (patrimonio dell’individuo, oltre che
dell’organizzazione) a realizzare sempre più una reale “tutela del lavoro” fondata sul
“sapere utile” delle persone;
- si possa tendere alla qualità del lavoro, sempre meno fondata sul controllo e sempre
più derivante dalla responsabilità individuale, vera fonte dello “stare bene” della
persona all’interno dell’organizzazione.
La volontà di intensificare il dialogo con gli Stakeholder e, in primo luogo, con i
dipendenti trova una chiara manifestazione nella crescente intensità delle attività svolte
da Poste Italiane nell’ambito della Comunicazione Interna. In particolare, nel 2004
sono state attivate iniziative finalizzate al miglioramento dei sistemi di ascolto e di
condivisione della conoscenza, necessari a generare un migliore clima aziendale e un
maggior coinvolgimento di tutte le persone che operano all’interno di Poste Italiane.
La Comunicazione Interna ha, inoltre, puntato ad aumentare progressivamente il
livello di trasparenza delle informazioni favorendo il passaggio da una “informazione
che serve per lavorare” a una “partecipazione che genera motivazione”, considerando
quest’ultima la leva per vivere bene in Azienda e, quindi, per farla crescere dal punto
di vista sia economico sia sociale.
Per favorire l’integrazione tra le persone e accrescere la partecipazione, Poste Italiane si
è anche avvalsa di una serie di strumenti in grado di stimolare l’ascolto attivo.
Comunicazione Interna
Sistemi di Ascolto
Il presidio del canale di ascolto, realizzato mediante indagini, analisi, focus group e
interviste, consente di monitorare il livello di soddisfazione e motivazione delle
persone e definire adeguati piani di miglioramento.
Analisi di clima
Nel corso del 2004 è stata completata l’Analisi di Clima volta a comprendere come
viene percepita l’Azienda dai propri dipendenti e, più in particolare, il livello di
soddisfazione e motivazione del personale, le loro aspettative e i loro valori, i timori
rispetto alle scelte aziendali. Questa iniziativa rappresenta un importantissimo
momento di coinvolgimento attivo dei dipendenti, anche in vista della successiva
realizzazione di progetti mirati che l’Azienda intende mettere in campo per favorire
un ambiente di lavoro positivo. L’indagine, avviata nel 2003, ha utilizzato tre diversi
canali di indagine: interviste ai manager per individuare i temi di discussione; focus
group per approfondire i temi e nei quali sono stati coinvolti 600 dipendenti; un
Questionario, inviato a una popolazione campione di circa 17.000 dipendenti
rappresentativi dell’intera popolazione di Poste Italiane in termini di distribuzione
geografica, appartenenza a Divisioni/Direzioni, ruolo, inquadramento, età, sesso; il
tasso di risposta ai questionari è stato pari al 21% del campione. I risultati emersi
dall’analisi sono stati presentati e condivisi a livello centrale e territoriale con i
responsabili delle strutture organizzative e questo confronto ha consentito di
individuare le aree di intervento che impegneranno Poste Italiane per il miglioramento
e perfezionamento dei sistemi di gestione, sviluppo, formazione e comunicazione
delle risorse umane.
I principali risultati dell’Analisi di Clima
• Soddisfatto e motivato, il 60% del Personale di Poste Italiane si dichiara
tendenzialmente contento del proprio lavoro. Sicurezza ed equilibrio tra lavoro e
tempo libero restano ancora gli elementi di maggior gradimento, anche se si fa
sempre più forte l’esigenza di svolgere un lavoro gratificante e apprezzato che si basi
su un criterio di valutazione imparziale e trasparente e i dipendenti percepiscono
che l’Azienda sta operando in questa direzione.
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•
Innovazione, affidabilità, attenzione al cliente e alla qualità dei prodotti e, in
particolare, redditività, sono ritenuti i fattori caratterizzanti di Poste Italiane, vissuta
come un’azienda in fase di trasformazione e alla ricerca continua di migliori
risultati.
Differenti punti di vista vengono espressi sull’Azienda in base ai ruoli: i responsabili
sono a conoscenza delle linee strategiche di Poste Italiane ma rivendicano maggiori
strumenti per operare e una maggiore collaborazione tra le unità organizzative; le
figure più operative, invece, sentono l’esigenza di essere informate sulle strategie
aziendali per sentirsi maggiormente motivate.
Nell’ambito delle politiche sociali si richiedono soprattutto iniziative a favore della
famiglia, un’esigenza che può essere ricollegata all’importanza attribuita
all’equilibrio tra lavoro e tempo libero sul piano della motivazione.
All’interno degli uffici si avverte un certo disagio che non riguarda le relazioni
interpersonali, ma che piuttosto è attribuibile al momento di transizione
caratterizzato dal passaggio da un orientamento al compito, dove veniva richiesto
un ruolo prettamente individuale, all’orientamento all’obiettivo comune, che
privilegia invece il lavoro di gruppo.
Emerge una differente valutazione della figura del capo tra i vari livelli. Per esempio
i direttori di Ufficio Postale e gli operatori di CMP/CPO desiderano un capo più
disponibile e attento alle esigenze dei dipendenti; il personale appartenente ai
quadri di primo livello e soprattutto i commerciali riconoscono il proprio capo
come incline alla delega e alla partecipazione.
A parere dei dipendenti il cliente è soddisfatto dei prodotti/servizi offerti da Poste
Italiane (specie Posta Prioritaria, Libretti postali, Vaglia e Buoni Postali Fruttiferi),
sebbene si debba ancora lavorare in alcuni ambiti (per esempio il servizio pacchi).
Inoltre i lunghi tempi di attesa e il comportamento del personale sono gli unici
aspetti sui quali i dipendenti ritengono che si debba ancora agire al fine di
migliorare il servizio per la clientela.
Il cambiamento viene visto da tutti i dipendenti come condizione inevitabile e
auspicabile all’interno di Poste Italiane, sebbene i più giovani e l’area commerciale
lo vivano con maggior entusiasmo, a differenza di altre figure professionali. Sono
apprezzati gli sforzi dell’Azienda tesi all’informatizzazione e alla creazione di nuovi
prodotti e servizi, nonché all’intensificazione di iniziative di formazione volte
all’aggiornamento delle competenze professionali specifiche. Al momento la
coerenza e l’efficacia della formazione in relazione ai cambiamenti aziendali sono
percepite diversamente dal personale a seconda dei settori di appartenenza.
Dall’indagine emerge un giudizio estremamente positivo sulle pari opportunità,
dato che i dipendenti non sottolineano il problema delle discriminazioni
uomo/donna e percepiscono Poste Italiane come un’azienda avviata verso la
completa integrazione dei portatori di handicap, i part-time, le persone in
aspettativa. Tuttavia si avverte la necessità di una comunicazione più efficace e
diffusa sul tema pari opportunità.
Incontri middle management
Nel 2004 sono stati effettuati 17 incontri su tutto il territorio nazionale con circa 3.500
dirigenti e quadri con l’obiettivo di diffondere la conoscenza di normative, sistemi di
sviluppo, programmi di formazione e comunicazione, aspetti organizzativi e, quindi,
di orientare una corretta gestione del personale di Poste Italiane. La condivisione dei
risultati raggiunti con i responsabili di struttura, l’analisi degli obiettivi e degli strumenti
gestionali e l’individuazione di eventuali elementi di criticità propri delle diverse realtà
locali hanno contribuito a favorire un incontro attivo tra i colleghi.
Deployment
Nella logica della condivisione delle informazioni e del coinvolgimento della struttura,
sono stati organizzati 14.404 incontri con 125.360 persone con l’obiettivo di
condividere i risultati 2003 e gli obiettivi 2004 enunciati dall’Amministratore Delegato
nella convention con la dirigenza del Gruppo. Questa iniziativa favorisce la trasparenza
e la conoscenza delle strategie aziendali, che devono essere contestualizzate e rese
operative dalle singole strutture centrali e periferiche, e viene realizzata attraverso il
sistema di deployment che, a cascata, coinvolge tutta l’organizzazione.
Piani di Comunicazione Interna
Nel corso del 2004 sono stati, inoltre, realizzati Piani di comunicazione, volti a
sostenere la diffusione di iniziative aziendali sul personale; tali Piani hanno perseguito
tre principali obiettivi:
1. Comunicare per informare, attraverso le comunicazioni di servizio finalizzate a
informare i dipendenti su temi quali le campagne di comunicazione sull’avvio del
nuovo portale intranet oppure sulle condizioni di adesione al fondo di previdenza
complementare Fondoposte.
2. Comunicare per motivare, attraverso iniziative che diffondono informazioni di
interesse comune. Un esempio è dato dalla campagna sul part-time realizzata nel
2004 attraverso l’utilizzo di diversi canali di comunicazione: un vademecum
consegnato a tutto il personale, una locandina affissa nelle bacheche aziendali,
l’attivazione di un numero verde costituito da specialisti di risorse umane, la notizia
nella intranet aziendale e uno speciale di approfondimento sull’house organ “Il
Gabbiano”. Altri piani hanno invece perseguito obiettivi di incentivazione
commerciale, come “Insieme alla meta” e “In corsa per Vincere” indirizzati al
personale commerciale Retail attraverso la realizzazione e la distribuzione di un
opuscolo al personale interessato.
3. Comunicare per coinvolgere il personale in iniziative sociali, come la campagna di
solidarietà a favore di Telethon – volta a sostenere l’iniziativa donando un’ora del
proprio stipendio – o di comunicazione esterna rendendolo protagonista, come
nella campagna “Dai il tuo volto a Poste Italiane”, attraverso la quale sono stati
selezionati tra il personale i volti per rinnovare la firma fotografica di Poste Italiane;
anche questa campagna è stata realizzata attraverso la diffusione di una locandina
su tutto il territorio nazionale, la notizia sulla intranet e su “Il Gabbiano”.
Sostegno ai Processi di Cambiamento
Per gestire il cambiamento con gli approcci e le metodologie più innovative, anche nel
corso del 2004 sono state realizzate importanti iniziative di formazione e
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comunicazione mirate a particolari realtà operative protagoniste di importanti
trasformazioni che hanno coinvolto i dipendenti di Poste Italiane.
Particolare rilievo ha assunto l’iniziativa di comunicazione definita per dare continuità
alla condivisione sullo stato del progetto Nuova Rete tra i dipendenti che operano nei
Centri di Meccanizzazione Postale (CMP). In particolare, il personale dei singoli CMP
è stato coinvolto nella creazione di una redazione giornalistica per la pubblicazione
bimestrale di una newsletter locale rivolta a tutti i colleghi dei CMP medesimi.
Nell’ambito di tale iniziativa sono stati organizzati gruppi redazionali nei CMP di
Bologna, Napoli, Milano Borromeo e Firenze.
Portale Intranet PosteperNoi.
Una importante iniziativa del 2004 è costituita dalla realizzazione del nuovo portale
intranet aziendale, PosteperNoi, realizzato per favorire la conoscenza dell’Azienda
(organizzazione, obiettivi, risultati, iniziative ai dipendenti, pubblicazioni aziendali),
avvicinare centro e territorio e aumentare il senso di appartenenza all’Azienda.
PosteperNoi costituisce un elemento di forte innovazione perché basato su una
architettura delle informazioni e dei contenuti che privilegia il ruolo dell’utente,
rendendone semplice la fruizione e, quindi, incrementando la circolarità delle
informazioni e facilitando il lavoro quotidiano. Gli accessi al portale saranno
progressivamente estesi per raggiungere la maggior parte dei dipendenti entro il 2005.
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House Organ - “Il Gabbiano”
Tutte le iniziative che coinvolgono le persone di Poste Italiane in ogni struttura di
appartenenza sono trattate e approfondite all’interno dell’house organ. “Il Gabbiano”,
infatti, costituisce una rivista a elevatissima tiratura che raggiunge tutti i dipendenti e i
pensionati di Poste Italiane.
Peraltro “Il Gabbiano”, pur essendo la più importante iniziativa editoriale sul piano
della comunicazione interna, non è l’unica curata da Poste Italiane.
Altri Strumenti di Comunicazione Interna
La comunicazione interna ha potuto far leva anche su altri strumenti, più tradizionali
ma non per questo meno efficaci, quali per esempio le bacheche aziendali distribuite
sul territorio nazionale e la busta paga, in cui viene riservato uno spazio dedicato ai
messaggi che Poste Italiane vuole indirizzare ai propri dipendenti.
L’utilizzo sinergico di tutti i canali di comunicazione consente di raggiungere l’intera
popolazione aziendale e di trattare in maniera completa ed esauriente i vari argomenti.
L’Edicola di Poste Italiane
“Il Gabbiano”, fondato nell’ottobre 1991, nasce come notiziario bimestrale, nel quale
trovano spazio articoli di cultura e comunicazione. L’impostazione è cambiata nel
corso del tempo, in linea con le trasformazioni che hanno riguardato l’Azienda e oggi
è il “periodico di Poste Italiane” che arriva nelle case di tutti dipendenti e, da oltre
quattro anni, anche ai pensionati Ipost. Si tratta di una rivista di settore specializzata
sulle tematiche postali e, soprattutto, è uno strumento d’informazione che vuole far
conoscere al vasto pubblico dei suoi lettori gli obiettivi e le strategie dell’Azienda.
Obiettivo principale de “Il Gabbiano” è quello di contribuire alla creazione della
cultura d’impresa.
Accounting Bulletin, redatto periodicamente e consultabile sulla intranet aziendale,
costituisce uno strumento di aggiornamento sulle principali novità in materia contabile
e di bilancio.
Bollettino Internal Auditing, redatto periodicamente e consultabile sulla intranet
aziendale, costituisce uno strumento di aggiornamento sulla normativa interna ed
esterna applicabile ai prodotti/servizi BancoPosta e Postali.
PT News, mensile di informazione e aggiornamento destinato principalmente a tutte le
risorse che operano sul territorio, fornisce aggiornamenti di tipo operativo,
commerciale e dispositivo che possono essere di supporto all’attività lavorativa di
coloro che si interfacciano con la clientela.
Filatelici, periodico contenente le principali novità in tema di emissione di francobolli
celebrativi o relativi a specifiche manifestazioni e ad anniversari.
Osservatorio Mercato e Concorrenza, newsletter quindicinale redatta sulle principali novità
provenienti dagli operatori postali esteri.
Focus Consumatori, settimanale sull’analisi dei consumi e dei consumatori che raccoglie
le principali notizie che nel corso della settimana hanno visto coinvolte le Associazioni
dei Consumatori con Poste Italiane.
BancoPosta Informa e BancoPosta Impresa news, cataloghi pubblicati mensilmente e inviati
ai correntisti, che contengono informazioni sui prodotti BancoPosta.
proPoste per Voi, periodico destinato alla clientela Business, redatto su tutte le più
importanti novità ideate da Poste Italiane per soddisfarne le esigenze.
Poste È, pubblicato periodicamente in occasione di manifestazioni varie a cui Poste
Italiane partecipa (per esempio il Forum della Pubblica Amministrazione), il cui ‘taglio’
viene di volta in volta adattato a seconda della tipologia di partecipanti ai singoli eventi.
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Salute e Sicurezza
delle Risorse Umane
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Il miglioramento delle condizioni di lavoro del personale del Gruppo viene perseguito
mediante una serie di azioni di intervento e di prevenzione realizzate anche grazie al
coinvolgimento degli stessi dipendenti. In particolare, Poste Italiane:
- ha sviluppato un sistema di gestione che garantisce il rispetto degli standard previsti
dal D.Lgs. 626/94 e ha affinato l’attuazione di misure finalizzate al rispetto della
salute e della sicurezza dei dipendenti;
- svolge attività di formazione per assicurare la conoscenza del sistema e la capacità
di gestione dei compiti affidati ai diversi soggetti all’interno dell’organizzazione,
nonché il corretto utilizzo di macchinari e attrezzature;
- si impegna in continui investimenti per migliorare l’ambiente di lavoro, come
evidenziato anche nella sezione dedicata alla sostenibilità ambientale;
- ha previsto misure di soccorso e assistenza per minimizzare l’impatto di eventi
accidentali sulla salute delle persone e per agevolare il pieno recupero della salute e
dell’attività, anche in casi di eventi di natura psicologica causati, per esempio, dal
fenomeno delle rapine;
- predispone e adotta le misure necessarie a prevenire situazioni rischiose e
potenzialmente dannose per il personale e la clientela. Un esempio in tal senso è
costituito dall’attività di prevenzione che Poste Italiane realizza assicurando la
regolare manutenzione dei mezzi di trasporto utilizzati dai dipendenti. Altrettanto
importante è il rispetto e il continuo sviluppo di standard di sorveglianza e di tutela
del personale e del pubblico adottati negli Uffici Postali, che mirano a scoraggiare il
compimento di atti criminosi.
I positivi risultati che Poste Italiane sta raggiungendo in termini di tutela della salute del
personale sono testimoniati anche dal calo del numero degli infortuni sul lavoro.
Andamento degli Infortuni sul Lavoro
2003
2004
Variazioni
Infortuni con assenze fino a 3 giorni
1.063
706
(34%)
Infortuni con assenze oltre 3 giorni
11.724
11.833
1%
6
7
n.s.
12.793
12.546
(2%)
Infortuni mortali
Totale infortuni
Statistica Infortuni 2004-2003
Cause varie
2004
Percosse
2003
Shock da rapina
Morsi di cane
Ferite con attrezzi e macchinari
Incidenti in itinere*
Incidenti stradali in servizio
Cadute in servizio
0
500
1.000
1.500 2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
* Infortuni avvenuti al di fuori dei locali dove viene espletata l’attività lavorativa allorché sussiste un nesso eziologico nell’accadimento dell’infortunio ex D.Lgs. 38/2000.
Tipologia Infortuni
2004
2003
Cadute in servizio
4.806
3.712
Incidenti stradali in servizio
2.055
3.080
Incidenti in itinere
1.124
1.060
Ferite con attrezzi e macchinari
922
n.d.
Morsi di cane
657
756
Shock da rapina
551
500
Percosse
Cause varie
66
125
2.345
3.560
n.d.: non disponibile
Nell’ambito delle attività connesse all’applicazione della normativa in materia di
igiene e sicurezza sul lavoro (D.Lgs. 626/94) e del vigente CCNL, nel corso del 2004
si è insediato l’Organismo Paritetico Nazionale per la salute e la sicurezza nei luoghi
di lavoro, seguito dall’attivazione degli Organismi Paritetici Regionali. L’Organismo
Paritetico Nazionale, unitamente a Poste Italiane, ha approvato nel mese di ottobre
la procedura relativa alla partecipazione dei rappresentanti dei lavoratori per la
sicurezza nei luoghi di lavoro, in merito a consultazione, riunioni periodiche,
informazione, modalità di accesso ai luoghi di lavoro e utilizzo dei permessi
retribuiti. Assolvendo agli obblighi previsti dalla suddetta normativa, si sono svolte
riunioni periodiche a livello regionale e una a livello nazionale, nel corso delle quali
sono stati illustrati e discussi il documento di valutazione dei rischi, l’idoneità dei
mezzi di protezione individuale e i programmi di informazione e formazione dei
lavoratori in materia di sicurezza.
Nel corso del 2004 la volontà di Poste di avvalersi delle Politiche Sociali quale leva
strategica per promuovere la valorizzazione del rapporto dell’Azienda con i propri
dipendenti – intento peraltro condiviso con le Parti Sociali già in occasione del rinnovo
del CCNL dell’11 luglio 2003 – si è concretamente espressa con la progettazione di
iniziative di carattere sociale rivolte alle risorse presenti in Azienda.
L’attività del 2004 è stata principalmente caratterizzata dal progetto di riorganizzazione
e revisione complessiva del Circolo Ricreativo Aziendale dei Lavoratori di Poste
Italiane realizzato nell’ambito di una Commissione tecnica paritetica.
I lavori hanno portato, in data 15 aprile 2004, alla ridefinizione delle carte statutarie
della nuova Associazione denominata CRALPoste. In questa occasione Poste Italiane
ha scelto di estendere la propria partecipazione attraverso il proprio ingresso negli
Organi Sociali, affiancando al tradizionale contributo di risorse finanziarie un’attività
di concreto indirizzo orientata al dialogo con le Parti Sociali.
La revisione delle carte statutarie, ispirata a princípi di efficienza, semplificazione,
trasparenza ed economicità di gestione, ha comportato l’introduzione di importanti
elementi di novità rispetto al passato:
- presenza qualificata di Poste Italiane tra i Consiglieri del Consiglio di
Amministrazione dell’Associazione, che è composto da 7 membri in rappresentanza
dei soci e da 4 membri in rappresentanza dell’Azienda;
- costituzione di un Centro Multiservizi, coordinato da un rappresentante di Poste
Italiane, che risponde al Consiglio di Amministrazione e ha il compito di svolgere
53
Attività Sociali
le attività necessarie a garantire il funzionamento operativo, organizzativo e
amministrativo dell’Associazione;
- riorganizzazione della struttura territoriale in 43 Consigli Territoriali;
- istituzione dell’Assemblea dei Delegati, quale organo di rappresentanza della base
sociale composta dai Presidenti e Vicepresidenti dei Consigli Territoriali;
- superamento dei Collegi dei Probiviri, a livello sia nazionale sia provinciale;
- previsione di un unico Collegio dei Sindaci dell’Associazione con il conseguente
superamento dei Collegi dei Sindaci a livello provinciale.
Sono state, inoltre, introdotte modiche alla qualifica di socio (ordinario o pensionato) e ai
diritti e doveri degli associati. In particolare, tutti i dipendenti di Poste Italiane sono soci
di diritto di CRALPoste e sono esentati dal pagamento della quota associativa; i pensionati
di Poste Italiane pagano una quota annuale per mantenere la prerogativa di soci.
A seguito delle consultazioni elettorali, che si sono tenute il 22 e 23 giugno 2004 in
tutto il territorio nazionale, sono stati costituiti i Consigli Territoriali; successivamente
l’Assemblea dei Delegati ha provveduto a nominare formalmente i membri del nuovo
Consiglio di Amministrazione e del Collegio dei Sindaci. Le attività della nuova
gestione hanno preso avvio nell’ottobre 2004, a seguito della conclusione di questo iter
procedurale finalizzato alla costituzione dei nuovi Organi Sociali.
54
Come in parte evidenziato nella sezione dedicata all’analisi della performance economica,
Poste Italiane contribuisce alle esigenze di funzionamento dell’Associazione attraverso
un finanziamento annuo di 4,5 milioni di euro e il riconoscimento di un monte ore
annuo di permessi pari a 225.000 ore. Inoltre vengono messe a disposizione di
CRALPoste strutture immobiliari e mobiliari dislocate sul territorio nazionale e di
proprietà delle società del Gruppo Poste Italiane.
CRALPoste stipula convenzioni e organizza iniziative sportive, ricreative e culturali a
favore dei soci e dei loro familiari, oltre a realizzare iniziative con finalità sociali che
creano un beneficio per l’intera collettività. Inoltre, lo statuto di CRALPoste,
coerentemente con la sua natura di associazione senza fine di lucro, prevede che gli
eventuali introiti derivanti da attività e iniziative debbano essere reinvestiti in attività
aventi finalità sociali (come, per esempio, donazioni ed elargizioni a enti e
organizzazioni benefiche, organizzazione di eventi per il fund raising a favore di
organizzazioni non profit).
Nel corso del 2004 il Circolo ha promosso una serie di importanti iniziative di carattere
ludico, culturale, umanitario e solidaristico, che hanno consentito il coinvolgimento di
un numero sempre maggiore di soci e che hanno prodotto ricadute sociali rilevanti.
- Solidarietà bambini di Chernobyl: è stata data ospitalità a un gruppo di bambini di
età compresa tra gli 8 e i 12 anni provenienti dalla Bielorussia, che ancora risentono
gli effetti della contaminazione dalle sostanze radioattive presenti nel loro Paese a
seguito del disastro nucleare del 1986; l’esperienza, già realizzata negli ultimi anni,
ha evidenziato un netto miglioramento delle condizioni generali di salute dei
bambini grazie soprattutto alle cure elioterapiche.
- Figli portatori di handicap: l’iniziativa ha consentito di ospitare un gruppo di
portatori di handicap figli di dipendenti presso un centro attrezzato; durante il
periodo di soggiorno i genitori sono stati sostituiti da personale altamente
-
-
-
-
specializzato dell’Associazione C.A.B.A. (Comitato Abbattimento Barriere
Architettoniche) nel delicato compito di assistenza ai loro ragazzi.
Campionato europeo di calcio Union Scipt: il CRALPoste ha organizzato a Roma
il IV Girone eliminatorio del Campionato europeo di calcio Union Scipt (Unione
Internazionale di sport turismo e cultura tra Aziende di Poste e Telecom europee).
Campionato nazionale di pesca in mare (bolentino e surfcasting): la manifestazione,
assente da diversi anni nella programmazione nazionale, ha richiamato un grande
numero di partecipanti (circa 400 tra dipendenti appassionati di pesca e loro
familiari).
Vacanze studio: questa iniziativa è rivolta ai figli dei dipendenti e offre, a condizioni
economiche vantaggiose (sconti e borse di studio), soggiorni studio per perfezionare
la conoscenza delle lingue straniere.
Turismo: il turismo centralizzato è tra le iniziative fisse del CRALPoste che riscuote
tra i soci sempre un notevole successo e registra l’adesione di migliaia di dipendenti,
perché, oltre a offrire a lavoratori e pensionati proposte e pacchetti turistici a prezzi
convenzionati, ha dato loro la possibilità di usufruire di un contributo erogato dal
CRALPoste, pari al 30% per i soggiorni in Italia e al 25% per quelli all’estero. Nel
2004 lo sforzo è stato quello di proporre ai soci le migliori offerte turistiche, tra
quelle che rispondessero alle esigenze di alta qualità, garanzia e prezzi competitivi;
inoltre, sono stati proposti tour nelle località culturalmente più interessanti, oltre
che in quelle marine e montane.
55
Un’altra iniziativa di natura sociale a favore dei dipendenti deriva dall’adesione di Poste
Italiane all’Unione Internazionale dei Gemellaggi PT (UIJPT), l’associazione che si
occupa di tempo libero e socialità attraverso il gemellaggio tra operatori postali europei.
Il gemellaggio costituisce un’ottima occasione sia per i dipendenti sia per i loro figli,
prevedendo la possibilità di scambi e visite di gruppo.
Clientela
La mission aziendale induce a conciliare in modo sempre più marcato l’obiettivo di
efficientamento dei servizi e di incremento dei profitti con l’attenzione alle istanze
della clientela. L’organizzazione orienta il sistema Poste Italiane verso una maggiore
efficienza nel rapporto con il mercato attraverso l’integrazione sia dei canali
commerciali dedicati alle diverse tipologie di clientela sia delle modalità di contatto
con i clienti.
Per questi motivi, parallelamente a uno sviluppo produttivo e commerciale attento ai
profili di qualità, l’Azienda sta attivando nuovi strumenti di ascolto della clientela e di
analisi dei loro fabbisogni.
Segmenti di Clientela
Clientela Retail e SOHO (Small Office Home Office, che comprende professionisti, ditte
individuali e piccole imprese che contano fino a 9 addetti) che utilizzano servizi postali,
servizi di investimento e di pagamento.
Clientela Corporate
Business: Imprese (Top Account, Large Account, Small Medium Enterprise, Small
Medium Business) che utilizzano servizi postali, servizi finanziari e di pagamento;
Istituzionali: Pubblica Amministrazione centrale (Ministeri, Enti Pubblici) e locale
(Regioni e Comuni) che utilizzano servizi di pagamento, servizi postali, servizi di
distribuzione di propri prodotti e servizi.
Qualità dei Servizi
Poste Italiane è tenuta a svolgere il Servizio Postale Universale nel rispetto di standard
qualitativi stabiliti dalla vigente normativa europea. L’autorità di regolamentazione ha
fissato per il territorio nazionale livelli elevati di standard, che l’Azienda è sempre
riuscita a rispettare.
56
Standard qualitativi per il triennio 2003-2005 per i prodotti soggetti a obbligo di universalità
Prodotto
Obiettivo
( J=giorno di invio)
Target
2003 2004 2005
Affidabilità
Posta Ordinaria
J+3
92%
93%
94%
Posta Prioritaria
J+1
87%
87%
88%
Posta Registrata
Pacco Ordinario
J+3
J+5
92%
91%
92%
92%
92,5%
93%
J+4 al 97% (solo nel 2003)
J+5 al 99% (costante nei tre anni)
J+2 al 98% (solo nel 2003)
J+3 al 99% (costante nei tre anni)
J+5 al 99% (costante nei tre anni)
non previsto
Qualità dei Servizi Postali
Consegna
entro
Obiettivo
2003
Risultato
2003
Obiettivo
2004
Risultato
2004
1 giorno
87,0%
87,1%
87,0%
87,2%
In entrata
3 giorni
85,0%
89,7%
85,0%
90,3%
In uscita
3 giorni
85,0%
93,3%
85,0%
90,5%
3 giorni
92,0%
92,2%
93,0%
93,0%
3 giorni
92,0%
92,5%
92,0%
92,2%
3 giorni
92,0%
92,7%
92,0%
92,1%
Consegna
entro
Obiettivo
2003
Risultato
2003
Obiettivo
2004
Risultato
2004
Posta Prioritaria (*)
Posta Internazionale
Posta Ordinaria
(**)
(*)
Posta Raccomandata
(***)
Posta Assicurata (***)
Pacco Ordinario (***)
5 giorni
91,0%
95,9%
92,0%
95,4%
Corriere Espresso Postacelere (***)
1 giorno
90,0%
96,7%
90,0%
97,2%
Paccocelere 3
3 giorni
98,0%
98,6%
98,0%
99,0%
(*) Elaborazione su dati certificati da IZI su incarico del Ministero delle Comunicazioni.
(**) Elaborazione su dati certificati International Post Corporation - Unipost External Monitoring.
(***) Monitorata attraverso il sistema di tracciatura elettronica.
Inoltre, a partire dal 2003 è entrata in vigore la nuova Direttiva sui Servizi Postali
(Direttiva 2002/39/CE) che ha stabilito le tappe del processo di liberalizzazione del
servizio postale e che ha previsto tre distinte fasi di realizzazione scadenzate nel 2003,
2006 e 2009.
Poste Italiane, pertanto, operando in un contesto sempre più competitivo, deve
rispondere efficacemente alle accresciute e più sofisticate esigenze della propria
clientela attraverso il miglioramento della qualità e dell’efficienza del servizio offerto.
Qualità ed efficienza sono perseguite in tutti i comparti in cui l’Azienda opera, non
solo dunque nel settore postale ma anche in quello finanziario.
In questo ambito l’attenzione che Poste Italiane pone a uno sviluppo coerente con le
esigenze della clientela è particolarmente elevata, in considerazione soprattutto del
rapporto fiduciario che la clientela ripone nel Gruppo, cui si affida per la gestione e
l’investimento del proprio risparmio. A tale proposito, l’Azienda commercializza in
larga parte prodotti di raccolta del risparmio emessi dalla Cassa Depositi e Prestiti (pari
a circa l’80% del totale), caratterizzati da un basso profilo di rischio nell’ottica degli
investitori. Inoltre, a valere sui propri prodotti, ha attivato una serie di presídi atti alla
tutela del cliente e alla realizzazione di un’offerta coerente con la sua propensione al
rischio. A tal riguardo è stato avviato un sistema di monitoraggio volto a individuare
eventuali comportamenti scorretti nei confronti della clientela posti in essere dalla rete
dislocata sul territorio nazionale.
57
Canali Commerciali
Una delle caratteristiche distintive di Poste Italiane è certamente la rete fisica, estesa in
modo capillare sull’intero territorio nazionale, che storicamente ha assicurato lo
svolgimento del servizio postale a beneficio della collettività.
Aree Territoriali (*)
Filiali
Uffici Postali (**)
31.12.2003
31.12.2004
Unità
9
Addetti
596
Unità
9
Addetti
513
140
9.356
140
8.615
13.728
13.855
–
addetti allo Sportello
66.958
65.220
–
addetti al Recapito
39.595
41.294
(*) Costituite da 9 Country Manager, ai quali riportano i Responsabili Territoriali.
(**) Uffici Postali attivi di cui n. 745 external. Gli external sono sedi dislocate e collegate alla rete aziendale che dipendono da un Ufficio ‘madre’
dal punto di vista organizzativo, amministrativo e contabile.
Nel tempo la rete territoriale si è trasformata per rispondere alle nuove logiche
strategiche. Attualmente essa si articola su tre livelli: aree territoriali, Filiali, Uffici Postali.
Ripartizione Regionale Filiali e Uffici Postali
31.12.2003
58
31.12.2004
Filiali
2
5
9
10
5
4
2
UP
366
365
1.094
957
467
551
171
Filiali
2
5
9
10
5
4
2
UP
365
366
1.101
969
471
550
172
Puglia
Basilicata
Calabria
Campania
Lazio
Umbria
Toscana
5
2
7
9
9
3
13
472
184
710
1.036
808
284
1.012
5
2
7
9
9
3
13
476
188
715
1.041
826
290
1.030
Liguria
Piemonte
Valle d’Aosta
Lombardia
Sicilia
6
13
1
19
12
468
1.463
69
1.967
836
6
13
1
19
12
471
1.467
71
1.989
845
4
140
448
13.728
4
140
452
13.855
Trentino Alto Adige
Friuli Venezia Giulia
Veneto
Emilia Romagna
Marche
Abruzzo
Molise
Sardegna
Come in parte visto, il percorso di qualità ha interessato profondamente gli sportelli e
nel corso del 2004 è stato ulteriormente rafforzato mediante una serie di iniziative volte
al restyling, al miglioramento delle condizioni di lavoro (gestione code, sale consulenza,
progetto layout ecc.), alla certificazione della qualità dei processi di lavoro degli Uffici
Postali. Molti di questi progetti sono ancora in corso e, quindi, non hanno ancora
dispiegato appieno le proprie potenzialità; i risultati potranno, pertanto, essere letti
solo in un prossimo futuro.
Il Gruppo, inoltre, si è dotato nel tempo di altri canali commerciali idonei a soddisfare
specifiche fasce di clientela o specifiche esigenze. In questa logica di specializzazione
volta alla maggiore efficienza delle attività commerciali va letto lo sviluppo di canali
distributivi on line, la creazione di PTBusiness e del Call Center.
Al Call Center Unico “Poste Risponde” si affianca poi il Call Center Specialistico dei
prodotti di corrispondenza che si occupa della gestione delle informazioni complesse
attraverso, tra l’altro, l’interazione con le unità organizzative di terzo livello di Call
Center finalizzate alla soluzione del caso; la conduzione di indagini/campagne
outbound verso target mirati, a scopi divulgativi o di analisi di mercato; la manutenzione
e l’aggiornamento delle informazioni di supporto.
Nel mese di febbraio 2004 è stata inoltre avviata l’attività di Mistery Call al fine di
monitorare i livelli di servizio offerti dal Call Center attraverso la verifica di conformità
delle informazioni erogate dai consulenti di primo livello con le disposizioni
normative, procedurali e commerciali sui prodotti di corrispondenza garantite dal
continuo presidio del processo di aggiornamento del Knowledge Management System.
Sono stati gestiti, attraverso il Call Center Specialistico dei prodotti di corrispondenza,
1.105 contatti con un tempo medio di attesa per ogni contatto di minuti 1,25 e un
tempo medio di risposta di minuti 2,16. Le risposte conformi hanno rappresentato il
53% delle richieste. La scelta dei prodotti e delle informazioni da monitorare è stata
effettuata in base a lanci pubblicitari, a campagne pubblicitarie e sulla base dei prodotti
che hanno registrato il numero più alto di contatti al Call Center da parte dei clienti.
La centralità del cliente e della sua soddisfazione riveste un ruolo sempre più ampio
nella strategia aziendale di Poste Italiane che, a partire da giugno 2004, ha ‘trasformato’
l’attività di assistenza clienti in attività di customer satisfaction in grado di garantire un
sostegno sempre più personalizzato, raccogliere le informazioni relative ai servizi e ai
prodotti venduti e individuare le eventuali problematiche di servizio e dunque le cause
di possibile disaffezione.
In particolare, viene svolta una costante attività di raccolta ed elaborazione dati i cui
risultati, con periodicità mensile, vengono analizzati al fine di individuare criticità o
aree di miglioramento.
Inoltre, indipendentemente dalla preesistenza di un vero e proprio reclamo, l’Azienda
produce risposte e resoconti documentati utili per sostenere in giudizio la propria
posizione o per addivenire a soluzioni transattive in merito a disservizi su prodotti
venduti. In corso d’anno sono state registrate 210 pratiche attinenti al contenzioso
giudiziale (richieste d’istruttoria e sentenze) cui vanno aggiunte numerose diffide
formulate dagli studi legali.
Nell’ottica di una comunicazione trasparente con il cliente, nella nuova Carta della
59
Customer Satisfaction
Qualità sono esplicitate e catalogate le tipologie di disservizio; inoltre, sono stati
chiariti i concetti di “reclamo” e “lamentela” specificando che quest’ultima, non
essendo circostanziata, contribuisce al miglioramento dei processi di lavorazione
interni ma non può contemplare soluzioni e risposte ad hoc, ragione per la quale viene
trattata dal primo livello di Call Center in termini di customer satisfaction. Durante il
2004 i casi di lamentele pervenute al Call Center Specialistico sono stati 7.480, di cui
6.955 relativi a informazioni e lamentele sui prodotti postali e 525 relativi a prodotti
elettronici.
La Carta della Qualità prevede anche che, qualora il cliente non sia soddisfatto per la
soluzione del reclamo, possa utilizzare l’istituto della conciliazione, il cui fine è quello
di favorire un accordo transattivo prevenendo l’insorgere di un contenzioso in sede
giudiziale, a soddisfazione delle sole richieste ritenute riconoscibili.
Nel corso del 2004 la procedura di conciliazione è stata estesa a tutto il territorio
nazionale e, nel contempo, ne è stato rivisitato il relativo regolamento. Le domande di
conciliazione pervenute e riferite ai prodotti postali sono state 85, di cui 50 discusse e
35 da discutere.
Domande di conciliazione per linee di prodotti
Prodotti
Assicurata
Raccomandata
Telegramma
Totale
60
Totale
18
60
7
85
Il “Piano d’ascolto divisionale” è uno strumento di cui Poste Italiane si avvale al fine di
identificare i bisogni di rilevazione per prodotto e per segmento di clientela e di
pianificare un percorso comune che consenta di condividere, a livello aziendale, uno o
più modelli di customer satisfaction e di seguirne l’evoluzione. L’obiettivo è di fornire ai
vari responsabili di prodotto le informazioni e gli strumenti necessari alle loro attività
di studio, progettazione ed erogazione dei prodotti/servizi, di controllo della
rispondenza delle caratteristiche di prodotto alle attese dei clienti e di segnalazione di
eventuali spostamenti di tali parametri e di nascita di nuovi/diversi bisogni. In questo
ambito anche nel 2004 sono state realizzate alcune ricerche di mercato per valutare
qualità ed efficacia dei servizi offerti (per esempio raccomandata on line e altri servizi di
comunicazione, Posta Legale, Benchmark sul mercato dei servizi postali per l’estero)
Reclami
Nel 2004 è stata avviata un’attività di “post-vendita” per la prevenzione e la gestione
dei reclami della clientela mediante un sistema di conciliazione, che ha iniziato a
produrre alcuni risultati già in corso d’anno.
L’analisi relativa alle cause più frequenti di reclamo consente anche di individuare le
leve sulle quali è necessario agire con maggiore intensità per ridurre il contenzioso con
la clientela e, più in generale, per migliorare la relazione che con essa si instaura e per
sviluppare più specificamente l’offerta di prodotti e servizi.
Il Centro Nazionale Assistenza Clienti (CNAC) dei prodotti di corrispondenza cura la
trattazione delle richieste di “tracking” non risolte in prima linea dal Call Center e dei
reclami nazionali, comunicandone gli esiti al cliente e provvedendo alla liquidazione
di rimborsi e indennizzi. Fornisce anche l’assistenza specialistica ai clienti Business, che
richiedono il monitoraggio degli invii per grosse spedizioni, o ai grandi clienti che
effettuano richieste multiple. Il CNAC è diviso in quattro settori: reclami Retail;
assistenza grandi clienti e clienti Business; contenzioso; tecnico-informatico.
Settore Reclami Retail
Il settore si occupa della trattazione delle richieste di esito del Tracking & Tracing e dei
reclami di tutti i prodotti di corrispondenza e comunicazioni elettroniche pervenuti
dalla clientela Retail; nel 2004 ha provveduto anche alla trattazione di reclami per
alcuni nuovi prodotti – certitel (certificati anagrafici, visure camerali, visure catastali),
francobolli on line, raccomandata on line, telegramma on line, Seguimi, Seguimi
temporaneo – e alla semplificazione delle procedure di lavorazione dei reclami relativi
al servizio di recapito urbano e alle stampe periodiche.
Settore Grandi Clienti e Clienti Business
Il settore si occupa della trattazione di reclami multipli per i prodotti raccomandata, assicurata
e atti giudiziari di grandi clienti, nonché di interrogazione a lotti per clienti Business.
Nel 2004 il CNAC ha effettuato per il Ministero delle Finanze (SOGEI - Società Generale
d’Informatica) interrogazioni a lotti per il monitoraggio dettagliato delle spedizioni e per
Italgaspiù il monitoraggio del recapito nelle località urbane e provinciali richieste dal cliente.
Settore Contenzioso
Rappresenta l’interlocutore per la trattazione di pratiche complesse che necessitano di
approfondimenti di ricerca sul territorio.
Settore tecnico-informatico e nuovi prodotti
Il settore effettua un costante monitoraggio di flussi e procedure garantendo il supporto tecnicoinformatico ai consulenti, verificando la funzionalità dei sistemi e proponendo miglioramenti.
Infine, l’assistenza e la soluzione delle problematiche inerenti ai prodotti internazionali
sono garantite dall’Ufficio Centrale Reclami Internazionali.
Gestione Indennizzi
N.
3.907
96
24
Euro
141.006,38
3.205,08
970,42
N.
Euro
Assegni
Assegni ritornati
Assegni riemessi
1.191
28
10
9.960,00
284,80
87,80
Indennizzi per Raccomandate/Assicurate Internazionali
Assegni
Assegni ritornati
Assegni riemessi
N.
7.674
489
47
Euro
360.837,72
20.944,84
2.723,45
Indennizzi per Raccomandate/Assicurate Nazionali
Assegni
Assegni ritornati
Assegni riemessi
Indennizzi per Prodotti Telematici Nazionali
61
CNAC dei prodotti di corrispondenza - Analisi reclami del Settore Retail
Reclami Nazionali 2004
Reclami Reclami chiusi Tempo medio Reclami chiusi
presentati
del 2004 di risposta in gg. altro periodo
Tipologia Reclamo
62
Rimborsi
numero
Corrispondenza Ordinaria
Ritardo recapito
Perdita dell’invio
Danneggiamento
Corrispondenza Prioritaria
Ritardo recapito
Perdita dell’invio
Danneggiamento
1.019
223
615
171
2.522
242
1.982
298
937
223
574
140
2.357
222
1.906
229
Invii Raccomandate e A. G.
26.869
18.211
Ritardo recapito
Perdita dell’invio
Danneggiamento
Servizi accessori
Invii Assicurati
Ritardo recapito
Perdita dell’invio
Danneggiamento
Servizi accessori
4.399
13.443
603
8.424
4.197
565
2.274
165
1.193
3.341
9.544
386
4.940
2.642
438
1.495
131
578
Servizio Recapito
4.612
4.295
158
4.556
16.773
2.727
11.765
372
2.366
86
1.191
60.548
42.934
4.457
5.098
Seguimi
Telegrammi e produzione di C.E.
Totale
23
20
39
31
92
16
62
14
124
22
93
9
1.175
2.960
245
522
22
386
170
40
79
8
43
861
Il numero totale di reclami presentati al CNAC nel 2004 è stato pari a 60.548, di cui
31.066 (51%) concernenti prodotti tracciati, 16.773 (28%) relativi ai prodotti di
comunicazioni elettroniche, 3.541 (6%) relativi a prodotti non tracciati, 4.612 (8%)
relativi al Servizio Recapito e 4.556 (7%) per il servizio Seguimi.
Il CNAC ha autorizzato, nei casi previsti dalla Carta della Qualità, il pagamento di
5.098 indennizzi (3.821 per i prodotti tracciati di corrispondenza, 1.191 per i prodotti
di comunicazioni elettroniche e 86 per Seguimi).
Per quanto concerne poi il rapporto tra reclami presentati e volumi di corrispondenza gestita,
rileva l’esiguità del medesimo: infatti, per la posta tracciata sono stati presentati in tutto il 2004
solo 102,5 reclami ogni milione di invii; tale rapporto risulta ancor più trascurabile per la posta
non tracciata (5,8 per la corrispondenza prioritaria e 0,4 per la corrispondenza ordinaria).
Inoltre, se consideriamo solo i reclami per i quali è stato possibile accertare un’effettiva
responsabilità di Poste Italiane (“reclami fondati”), tali indici risultano ancora più esigui.
Numero reclami per milione di invii
102,5
Reclami Inviati
Reclami Fondati
12,1
Invii Raccomandati, Assicurati
5,8
5,2
Corrispondenza Prioritaria
0,4
0,4
Corrispondenza Ordinaria
Collettività
Nelle precedenti sezioni del bilancio sociale sono già state evidenziate diverse attività e
iniziative che generano un beneficio diretto per la collettività, quali per esempio la
formazione diretta a categorie svantaggiate o le iniziative e le devoluzioni del
CRALPoste.
Poste Italiane, però, va oltre, promuovendo ulteriori azioni che in via diretta o mediata
influenzano la cultura e il benessere della società civile.
Le iniziative principali che a tale riguardo possono essere richiamate sono riconducibili
essenzialmente all’azione di promozione culturale e alle azioni filantropiche realizzate.
Nel primo ambito rientrano, innanzitutto, le iniziative concernenti la promozione
della filatelia e dell’interesse filatelico. Nel corso del 2004 è proseguito il progetto
“Scuola”, volto a promuovere la conoscenza e la passione per il collezionismo filatelico
tra le nuove generazioni; inoltre, sono state attivate diverse nuove iniziative di interesse
storico, sociale e culturale (tra cui gli annuali saloni filatelici) legate alla promozione
commerciale di francobolli celebrativi o emessi per la realizzazione di specifiche
campagne culturali e allo sviluppo del collezionismo filatelico.
Un’ulteriore importante iniziativa culturale è costituita dall’Archivio storico e artistico
di Poste Italiane, nel quale vengono censite le opere d’arte, i documenti storicoamministrativi, le fotografie, il materiale pubblicitario e quello audio-video di proprietà
aziendale. La creazione dell’archivio storico consente un rafforzamento dell’immagine,
nonché un controllo capillare sui beni di proprietà presenti sul territorio nazionale e la
costituzione di una banca dati per la raccolta delle informazioni e della
documentazione che costituisce una preziosa fonte di ricerca e di conoscenza della
storia del servizio postale italiano dalla sua costituzione (dopo l’unità d’Italia) a oggi. Il
valore del patrimonio storico e artistico di Poste Italiane è certamente elevato,
comprendendo importanti opere d’arte e oggetti d’antiquariato, nonché importanti
materiali librari e fotografici.
L’Azienda, inoltre, da tempo ha siglato una convenzione con il Comune di Trieste,
assumendo l’impegno di collaborare per la salvaguardia e l’incremento del patrimonio
di beni culturali raccolti presso il “Museo Postale e Telegrafico della Mitteleuropea” di
Trieste. Fondato nel 1997 e insediato nel Palazzo delle Poste di Trieste, il Museo è
riuscito a entrare a far parte del Museo Multiplo di Storia e Arte del capoluogo
regionale e nel circuito didattico riservato a tutte le scuole di ordine e grado della città;
inoltre il Museo ospita, con periodicità diverse, numerose collezioni private.
Sul sito www.poste.it, infine, è stato creato un link dedicato alla storia delle Poste e del
francobollo, per tutti coloro che sono interessati a conoscere l’evoluzione del progresso
tecnologico e della comunicazione.
Per quanto concerne le azioni filantropiche, l’Azienda realizza anche progetti di
supporto ad attività sociali promosse da terzi soggetti. In tal senso assumono particolare
rilevanza le iniziative a contenuto sociale che consentono di dare alla clientela
informazioni su comunicazioni di interesse pubblico e su iniziative di sostegno e di
solidarietà.
63
Tale attività, nella maggior parte dei casi, si sostanzia nel mettere a disposizione spazi
all’interno degli Uffici Postali dove trovano collocazione materiali informativi o anche
attività di contatto diretto con il pubblico, curate direttamente dai terzi richiedenti.
Nel corso del 2004 sono state realizzate 19 iniziative di cui:
- 11 rientranti nelle azioni di “Comunicazione di iniziative di interesse
pubblico/sociale”, i cui referenti sono rappresentati da Istituzioni ed Enti;
- 8 finalizzate al sostegno dell’attività di fund raising di associazioni non profit, ONG
e Onlus impegnate nella realizzazione di progetti a valenza sociale.
64
Tra le azioni di particolare rilievo:
- l’iniziativa di informazione promossa in collaborazione con la Società
Oftalmologica Italiana e l’Agenzia Internazionale per la Prevenzione della Cecità,
per prevenire la degenerazione maculare senile (Dms) grazie alla conoscenza di
questa malattia. Per un mese Poste Italiane ha messo a disposizione dei cittadini in
1.000 Uffici Postali materiale informativo su questa malattia degli occhi fortemente
invalidante che colpisce gli anziani e può condurre alla cecità e che, in Italia,
riguarda circa un milione di persone;
- il tradizionale impegno nella raccolta fondi promossa da Telethon a favore della
ricerca contro le malattie genetiche, mettendo a disposizione l’intera rete di Uffici
Postali e promuovendo il messaggio di solidarietà verso milioni di italiani. Solo
nell’ultimo anno, la collaborazione tra Telethon e Poste Italiane ha permesso di
raccogliere oltre 3 milioni di euro grazie alle donazioni dei dipendenti e a quelle
ricevute attraverso gli Uffici Postali. Molti dipendenti hanno contribuito
attivamente all’iniziativa a sostegno di Telethon donando il compenso di un’ora del
proprio lavoro;
- l’impegno costante a favore dell’Unicef e che si è sostanziato nella vendita presso
gli Uffici Postali dei biglietti augurali Unicef, grazie alla quale Poste Italiane si è
collocata fra i maggiori sostenitori dei programmi in favore dell’infanzia nei Paesi
più poveri raccogliendo circa 50 milioni di euro. Un impegno rilevante ma non
esclusivo, dato che i dipendenti di Poste hanno sempre sostenuto attivamente tutte
le campagne di solidarietà, raccolta fondi e finanziamento di progetti di
cooperazione internazionale promossi dall’Unicef meritandosi il titolo di
“Protagonisti della solidarietà”. Nel 2005 Poste Italiane realizzerà per l’Unicef anche
una raccolta fondi denominata “Con l’Unicef la tua donazione salva un bambino”;
- la tradizionale iniziativa delle “letterine” inviate dai bambini a Babbo Natale e alle
quali l’Azienda assicura una risposta con allegato un piccolo regalo. Nel 2004 sono
state inviate circa 40.000 lettere di risposta ai bambini con un messaggio di amore
e di fratellanza e una piccola stella fosforescente che ogni bambino poteva
personalizzare. Le buste affrancate con Posta Prioritaria sono state rese riconoscibili
da un timbro colorato che ne individuava immediatamente la provenienza
mettendo in grado le strutture logistiche interne di smistarle il più velocemente
possibile.
Diverse iniziative sono state, inoltre, attivate nei confronti della Pubblica
Amministrazione e degli Enti locali offrendo ai cittadini servizi che travalicano
l’aspetto meramente commerciale. In particolare, tra i prodotti destinati alle
amministrazioni locali, “Piccoli Comuni” costituisce una proposta adeguata alle
esigenze di Comuni fino a 8.000 abitanti. A oggi, sono attive circa 200 convenzioni che
coinvolgono 400 Comuni italiani. Il prodotto consente ai Comuni di gestire in
outsourcing diversi servizi amministrativi e sociali, come le attività di sportello comunale
o anche le attività turistico-istituzionali, attraverso la capillarità e la prossimità dei
canali di contatto di Poste Italiane. La stipula della convenzione abilita il Comune a
disporre dei seguenti pacchetti di servizi:
- sportello comunale: servizi di accettazione utenze, accettazione richieste e
successiva consegna di certificati o autorizzazioni/permessi, distribuzione ticket
trasporti e mensa scolastica;
- comunicazione e informazione al cittadino: servizi di pick up della corrispondenza
-
comunale, mailing comunali e spazi per comunicazioni istituzionali negli Uffici
Postali;
comunicazione e informazione turistica: servizio di promozione turistica e
disponibilità di spazi per comunicazioni turistiche istituzionali.
Altre convenzioni sono state siglate con Comuni e Province per assicurare la fornitura
di servizi di pubblica utilità alle comunità montane, per la consegna a domicilio di
referti medici e per il decentramento di alcune procedure amministrative presso gli
sportelli postali.
Un altro importante e innovativo servizio è quello di firma elettronica “one shot”, messo
a punto dalla controllata Postecom e che ha consentito al Gruppo Poste Italiane di
essere il primo operatore postale europeo presente su questo segmento di attività. Un
ambito di utilizzo di tale servizio è stato definito sulla base di un accordo tra il
Ministero dell’Istruzione e l’Azienda, che consente ai docenti di presentare la domanda
di trasferimento e di aggiornamento nelle graduatorie permanenti compilando i moduli
disponibili sul sito internet del M.I.U.R. e apponendo la firma elettronica fornita da
Poste Italiane, che garantisce l’integrità del documento e l’identità del mittente. Per
accedere al servizio è sufficiente registrarsi sul sito web di Poste Italiane, richiedere
l’attivazione di una cassetta di posta elettronica “postemail” e seguire le istruzioni,
avvalendosi di uno dei 4.000 Uffici Postali abilitati.
65
6 Sostenibilità Ambientale
Poste Italiane
Bilancio Sociale
2004
Il Codice Etico del Gruppo Poste Italiane esplicita, tra gli altri, il principio di rispetto
per l’ambiente e invita tutti i soggetti ad adottare le misure indispensabili per ridurre
l’impatto ambientale.
Questa enunciazione trova nella realtà molteplici manifestazioni di impegno per uno
sviluppo ambientale sostenibile, che si sono sostanziate sia in azioni volte a ridurre
l’impatto ambientale delle attività poste in essere, sia nell’impegno all’adozione di
misure necessarie a salvaguardare la sicurezza e la salute dei dipendenti e a garantire
loro un ambiente di lavoro dignitoso e adeguato alle esigenze operative.
Azioni di Impatto Ambientale
Il Progetto Speciale Energia è stato avviato nel 2004 con l’obiettivo di definire policy
aziendali e linee guida per l’uso razionale dell’energia e individuare interventi gestionali
e strutturali finalizzati a conseguire una razionalizzazione della richiesta energetica e,
quindi, un risparmio di costi. Contemporaneamente è stato assegnato al responsabile
della funzione l’incarico di Energy Manager nel rispetto di quanto previsto dall’art. 19
della Legge 10/91 “Norme per l’attuazione del Piano energetico nazionale in materia di
uso razionale dell’energia, di risparmio energetico e di sviluppo delle fonti rinnovabili
di energia”, che obbliga le aziende di servizi che superano le 1.000 tonnellate
equivalenti di petrolio di impegni energetici a nominare un tecnico responsabile per la
conservazione e l’uso razionale dell’energia.
La struttura ha quindi iniziato a operare, nel rispetto della missione assegnata,
effettuando una perimetrazione delle possibili aree di intervento, funzionali e operative,
considerando le peculiarità di una azienda a rete e cercando di produrre risultati realistici
in termini di realizzabilità e di sostenibilità degli investimenti collegati.
L’intervento è stato limitato, almeno in una prima fase, al settore immobiliare (che
consta di oltre 15.000 immobili) e l’analisi è stata indirizzata verso le aree dati, processi
e sistemi. Grazie a tale lavoro preliminare è stato possibile raccogliere tutti i dati
rilevanti, desumibili a posteriori dai flussi di fatturato o sulla base di interventi mirati.
La raccolta dei dati si è rivelata utile, tra l’altro, per definire i profili di prelievo per la
realizzazione di una “clusterizzazione” della domanda interna aggregata per processi
produttivi e per tipologia immobiliare. La clusterizzazione della domanda interna è
stata funzionale alla elaborazione di una serie di KPI (Key Performance Indicators),
altrimenti definiti indici energetici, con i quali poter costruire, in una seconda fase, un
sistema di controllo e di intervento basato non solo sui costi ma su valutazioni più
strutturate.
Progetto Speciale Energia
67
Di importanza non minore è stata l’analisi di dettaglio dell’area processi, i cui risultati
condurranno all’attivazione di un sistema informativo automatizzato che consentirà di
avviare un circolo virtuoso finalizzato ad aumentare la sensibilità di tutte le strutture
aziendali verso i costi derivanti dai prelievi energetici.
Automezzi
Già da tempo Poste Italiane si è fortemente impegnata sul fronte del contenimento del
rumore e delle emissioni gassose dei propri mezzi di servizio. In questa ottica ha
compiuto scelte orientate al miglioramento della qualità dell’aria soprattutto nei centri
urbani.
In ottemperanza al Decreto del Ministero dell’Ambiente del 27 marzo 1998 “Mobilità
sostenibile nelle aree urbane” (Decreto Ronchi-Bindi), il quale prevedeva che, in
occasione del rinnovo delle flotte da parte delle aziende pubbliche e/o erogatrici di
servizi di pubblica utilità, una percentuale di veicoli fosse costituita da mezzi alimentati
a carburante alternativo, la scelta di Poste Italiane è ricaduta sui veicoli a metano (544
veicoli a tutto il 2004). L’innovativo parco veicoli è stato peraltro premiato da
Legambiente nel 2001.
2003
Benzina
Numero veicoli Fleet Management
2004
Metano
Elettrici
Benzina
31
1
39.738
31
39.739
59.388
14.633
- 264.827.688
59.388 264.842.321
1.126
- 17.238.443
- 17.239.569
2
259
-
39.775
39.777
Percorrenza effettiva annua km Fleet Man.
15.403
Percorrenza effettiva annua km Full Rent 269.049.581
269.064.984
Consumi effettivi carburante Fleet Manag.
1.185
Consumi effettivi carburante Full Rent (**) 17.583.079
17.584.264
1.485
1.744
10.412.080
70.490.620
80.902.700
2.576.104
8.736.491
11.312.595
562
562
17.059.955
17.059.955
1.705.996
1.705.996
Numero veicoli Full Rent (*)
68
Diesel
(*) Compresi i motoveicoli.
(**) I consumi sono espressi in litri per quanto concerne i veicoli a benzina e quelli a gasolio; in chilogrammi per quanto invece attiene ai veicoli a metano.
Diesel
Metano
Elettrici
237
-
20
1.503
1.740
8.619.289
65.058.311
73.677.600
2.148.839
8.170.365
10.319.204
544
544
12.308.964
12.308.964
1.230.896
1.230.896
29
52.721
52.721
-
Poste Italiane sta attivando alcune iniziative che muovono verso soluzioni attente al
risvolto ecologico dello smaltimento dei rifiuti e atte a prevenire le cause di
inquinamento ambientale. Oltre alla valutazione delle modalità di smaltimento dei
rifiuti (contenitori per la raccolta differenziata, riciclo della carta ecc.), l’Azienda sta
procedendo alla stipula di contratti di pulizia con società che pongono attenzione
all’utilizzo di prodotti ecologici e che presentano minori rischi di infortunio sia per
numero di incidenti registrati sia per gravità. Sempre nel corso del 2004 sono state
avviate iniziative legate alla gestione delle utenze, delle locazioni passive e delle spese
di manutenzione. L’analisi volta a individuare le utenze più costose ha condotto alla
realizzazione di un vademecum per l’uso responsabile delle risorse, che, coerentemente
con i valori e le strategie aziendali, è finalizzato al rispetto dell’ambiente oltre che alla
riduzione dei costi.
Rifiuti e Igiene Ambientale
69
Investimenti Ambientali e Ambiente Lavorativo
Come evidenziato nelle precedenti sezioni, Poste Italiane intende contribuire alla
salvaguardia dell’ambiente e delle risorse naturali attraverso investimenti che mirano a
ridurre gli impatti diretti e indiretti derivanti dalla propria attività e promuovendo, nei
confronti dei propri interlocutori, comportamenti responsabili verso l’ambiente.
L’Azienda, a tal fine, migliora costantemente l’ambiente e le condizioni di lavoro, oltre
a porre attenzione all’offerta di attività formative coerenti con l’innovazione di
prodotto e di processo e alla salvaguardia dei presídi alla salute e alla sicurezza dei
propri dipendenti.
Particolarmente importanti sul piano finanziario sono stati nel 2004 gli investimenti
diretti al miglioramento della logistica postale, indirizzati al rinnovo degli impianti di
meccanizzazione dei centri postali, nonché gli investimenti nelle infrastrutture
tecnologiche necessarie per l’informatizzazione degli Uffici e l’efficientamento
produttivo e commerciale, o ancora gli sforzi compiuti per l’ammodernamento, la
riconfigurazione e la riqualificazione degli Uffici Postali.
70
Con riferimento agli investimenti nella logistica postale, i miglioramenti sono stati
introdotti essenzialmente dalla ristrutturazione immobiliare, dai nuovi impianti di
smistamento (che consentono una riduzione dei consumi di energia elettrica per
numero di pezzi smistato) e dalle nuove metodologie di produzione attuate nei Centri
della nuova rete.
Le ristrutturazioni hanno consentito, già da tempo, di eliminare dagli edifici la presenza
di eventuali materiali (per esempio l’amianto) dannosi per l’ambiente e la salute dei
lavoratori e di smaltirli adeguatamente. Si è proceduto inoltre a una rilevante
riqualificazione ambientale degli immobili esistenti (per dare una dimensione del
lavoro svolto si sono realizzati più di 110.000 mq di nuove pavimentazioni industriali)
dal punto di vista sia architettonico sia impiantistico, ed è stato ridefinito il layout degli
ambienti lavorativi con particolare attenzione all’ergonomia dei posti di lavoro e alla
riduzione di quei rischi residui che pure in passato avevano determinato alcuni
infortuni e malattie professionali.
Più in generale si è raggiunto un consistente miglioramento della salubrità e della
sicurezza degli ambienti di lavoro secondo le recenti direttive europee recepite dalla
legislazione italiana.
Con riferimento alla produzione in generale, l’adozione di attrezzature adeguate e
maggiormente rispondenti ai princípi di ergonomia ha consentito la riduzione del
rischio derivante dalla movimentazione manuale dei carichi; le rampe di carico
elettroidrauliche sono state adeguate alle norme UNI EN 1398, UNI EN 1756-1 e le
porte industriali alla norma UNI EN 13241-1.
L’adozione della ‘containerizzazione’ della corrispondenza, con l’abbandono dei sacchi
ha infine contribuito in maniera determinante a ridurre dai luoghi di lavoro i fattori di
inquinamento ambientale, quali le polveri, gli agenti biologici, i liquidi e altri agenti
estranei al trattamento della corrispondenza.
La nuova rete dei Centri automatizzati, progettata nel 2002 e sottoposta a un processo
continuo di ottimizzazione derivante dall’aumento dei volumi di posta e dalla
rimodulazione degli stessi per i diversi prodotti postali, è oggi composta da:
- n. 10 Centri meccanizzati che trattano alti flussi di corrispondenza, tutti dotati di
linee di smistamento lettere, flat e registrate, sistemi di integrazione per la posta di
formato piccolo. Due di questi Centri (Roma Fiumicino e Milano Peschiera
Borromeo) sono dotati anche di sistemi di material handling per la movimentazione
interna dei contenitori di posta;
- n. 12 Centri meccanizzati con gli stessi sistemi di smistamento descritti
precedentemente ma privi di sistemi di integrazione e di material handling.
71
7 Obiettivi di Miglioramento
Poste Italiane
Bilancio Sociale
2004
Nella premessa a questo bilancio sociale è stato chiarito che il processo di
miglioramento metodologico ha compiuto alcuni passi importanti nella direzione di
una informativa sempre più completa e puntuale nell’ottica della rendicontazione
sociale.
A chiusura del documento vengono evidenziati i futuri possibili miglioramenti
perseguibili dal Gruppo. Tali obiettivi sono suddivisi tra quelli più squisitamente
metodologici che attengono al processo di accountability e quelli esplicativi delle azioni
rilevanti per rafforzare ulteriormente le politiche di sostenibilità economica, sociale e
ambientale.
Sul piano metodologico: comunicazione e organizzazione delle informazioni.
I risultati raggiunti per effetto dell’evoluzione dell’approccio metodologico, avviato in
vista della stesura del bilancio sociale 2004, inducono a ritenere che tale esperienza
debba proseguire ed essere potenziata e ciò non solo al fine di un progressivo
allineamento alle best practice e alle linee guida nazionali e internazionali.
Forte è, infatti, la convinzione che mettersi in ascolto delle istanze degli Stakeholder e
verificarne la coerenza con gli obiettivi perseguiti e i risultati conseguiti costituisce
l’essenza di un percorso strutturato di rendicontazione, posto in essere da un’azienda
capace di crescere ed evolvere per gli Stakeholder e con gli Stakeholder.
Peraltro, un proficuo rapporto sinergico costituisce il frutto di un dialogo trasparente e
costruttivo ispirato a un principio di reciprocità; per questo motivo l’Azienda auspica
che tutti i soggetti coinvolti in questo processo condividano fattivamente tali criteri, a
vantaggio di un arricchimento reciproco e continuo nel tempo.
La complessità del Gruppo e la conseguente molteplicità e varietà di istanze ed
esperienze che potrebbero rafforzare il sistema di gestione della responsabilità sociale
rendono, inoltre, evidente la necessaria gradualità con la quale potrà essere ampliato il
dialogo con gli Stakeholder interni ed esterni.
Al contempo, l’efficacia del percorso può essere assicurata diversificando gli strumenti
e le modalità di confronto con le parti interessate e diffondendo la cultura della
responsabilità sociale all’interno dell’Azienda mediante iniziative di sensibilizzazione e
di formazione.
Dal punto di vista dell’organizzazione, della raccolta e della valutazione delle
informazioni rilevanti ai fini della rendicontazione sociale, l’impegno futuro sarà
orientato a:
- individuare le altre informazioni e fonti informative rilevanti all’interno del
Gruppo, al fine di qualificare ulteriormente il perimetro di rendicontazione e di
approfondire l’informativa concernente la pluralità delle categorie di Stakeholder;
73
-
74
stabilire le modalità e la frequenza della raccolta sistematica dei dati e delle
informazioni utili ai fini della rendicontazione sociale;
pervenire al calcolo del valore aggiunto riferito al Gruppo.
Sul piano gestionale e operativo: condizioni di sviluppo delle performance
economiche, sociali e ambientali.
Al fine del miglioramento dei sistemi di gestione responsabile, Poste Italiane intende
perseguire, nel corso del 2005, i seguenti obiettivi:
- proseguire nel processo di ottenimento delle attestazioni di Certificazione della
Qualità (ISO 9001:2000) e di Certificazione del Livello del Servizio degli Uffici
Postali strategici;
- completare la versione integrale del “Manuale delle Procedure Aziendali 231” e
proseguire nell’attività di formazione riferita al Modello Organizzativo e agli illeciti
contro la Pubblica Amministrazione;
- proseguire nelle azioni di affinamento dei sistemi di gestione, sviluppo, formazione
e comunicazione che interessano il personale, ritenute opportune anche sulla base
delle indicazioni emerse dall’Analisi di Clima realizzata tra i dipendenti;
- completare la mappatura delle esigenze formative e offrire ulteriori programmi di
formazione per lo sviluppo delle competenze professionali;
- proseguire il programma “Alfabetizzazione informatica per non udenti”;
- avviare il “Percorso formativo per i Componenti dei Comitati Pari Opportunità
territoriali”, condiviso in sede di Ente Bilaterale per la Formazione e di Comitato
Pari Opportunità nazionale;
- rilanciare la Campagna per il part-time rivolta a tutti i dipendenti;
- procedere nello sviluppo del “Progetto speciale energia” per rafforzare la
sostenibilità ambientale ed economica, mediante un utilizzo più corretto delle
risorse energetiche e una riduzione dei relativi costi.
Poste Italiane SpA
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