UNIVERSITA’ DEGLI STUDI CAGLIARI
FACOLTA’ DI ECONOMIA
DIPARTIMENTO DI RICERCHE AZIENDALI
CATTEDRA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
PROF. ARMANDO BUCCELLATO
ERIC G. FLAMHOLTZ
Il controllo manageriale
TEORIA E PRATICA
Edizione italiana a cura di A. Spano
Giuffrè, 2002
1
Il sistema di controllo organizzativo può essere definito
come un insieme di meccanismi, processi e tecniche,
progettati per accrescere le probabilità che le persone
si comportino in modo da raggiungere i fini
organizzativi.
Il fine del sistema di controllo organizzativo è quello di
influenzare il comportamento delle persone affinché
pongano in essere azioni che, a loro giudizio, siano
coerenti con gli scopi organizzativi.
2
Un’organizzazione può funzionare in modo efficace se
i suoi membri condividono i medesimi obiettivi.
La condizione ideale è rappresentata dalla totale
coincidenza
di
obiettivi
tra
i
membri
dell’organizzazione e l’organizzazione.
Obiettivi individuali
=
Obiettivi di gruppo
Figura
=
1.1
Obiettivi organizzativi
Figura 1-1
Coincidenza totale di obiettivi
3
La condizione ideale di perfetta identità di obiettivi
tra l’organizzazione e gli individui si realizza
raramente. È più probabile che si verifichi una
parziale condivisione di obiettivi tra i suoi membri e
l’organizzazione stessa.
Obiettivi
individuali
Obiettivi di Obiettivi
gruppo organizzativi
Figura 1-2
Corrispondenza parziale di obiettivi
4
Il controllo può essere esercitato tramite differenti
metodi; la supervisione, la leadership o attraverso un
insieme di meccanismi costruiti ad hoc. Questi metodi
non sono stati progettati per interagire come un
sistema.
Controllo
personale
Controllo
impersonale
Leadership (2)
Sistema formale di
controllo (4)
Supervisione ad
hoc (1)
Tecniche ad
hoc(3)
Pianificata
Non pianificata
Figura 1-3
Tipologie di controllo
5
La Supervisione ad hoc fa riferimento all’uso frammentario di
singole tecniche di controllo quali la descrizione delle mansioni, la
fissazione di regole, procedure operative standard, sistemi di
valutazione, budget, ecc.
Le tecniche di supervisione ad hoc sono un metodo non pianificato di
controllo personale, ovvero il controllo è operato in modo
discontinuo e non strutturato.
Controllo
personale
Controllo
impersonale
Pianificata
Non pianificata
Supervisione ad
hoc
Figura 1-3.1
Tipologie di controllo
6
La Leadership è un metodo personale di controllo. Si riferisce all’uso
di leader formali per svolgere vari compiti di responsabilità al fine di
influenzare il comportamento delle persone affinché raggiungano gli
scopi organizzativi.
Dal leader ci si aspetta che fissi gli scopi di performance, faciliti il
lavoro, stimoli le interazioni e le comunicazioni di gruppo e che
fornisca feedback sulla performance, supporto personale e
riconoscimento
Controllo
personale
Controllo
impersonale
Leadership
Pianificata
Non pianificata
Figura 1-3.2
Tipologie di controllo
7
Le Tecniche di controllo ad hoc sono un insieme di tecniche quali la
descrizione delle mansioni, la fissazione di regole, procedure
operative standard, sistemi di valutazione, budget, ecc., non
progettate come sistema.
Il controllo è in questo caso non pianificato e impersonale.
Controllo
personale
Controllo
impersonale
Pianificata
Tecniche ad
hoc
Non pianificata
Figura 1-3.3
Tipologie di controllo
8
Il Sistema formale di controllo è l’insieme di processi e tecniche
progettate esplicitamente come un sistema per influenzare il
comportamento delle persone.
Il Sistema formale di controllo è un metodo pianificato di controllo
impersonale
Controllo
personale
Controllo
impersonale
Sistema formale di
controllo
Pianificata
Non pianificata
Figura 1-3.4
Tipologie di controllo
9
Il sistema di controllo organizzativo si compone di tre parti:
1. Il sistema centrale di controllo;
2. La struttura organizzativa;
3. La cultura organizzativa.
1. Il sistema centrale di controllo è costituito dalla
pianificazione, le operazioni, la misurazione e la
valutazione/ ricompensa.
2. La struttura organizzativa rappresenta l’insieme di
regole dell’organizzazione e le modalità attraverso le quali
esse sono interrelate.
3. La cultura organizzativa rappresenta i modi di pensare
sistematici, tipici, propri dell’organizzazione esaminata.
10
Ambiente
Sociale
Sistema
centrale di
controllo
Struttura
organizzativa
Cultura
organizzativa
Figura 2-1
Rappresentazione schematica del sistema di controllo organizzativo
11
Figura 2-2
Modello schematico del sistema centrale di controllo
Sistema di valutazione 5
ricompensa
5.1 Valutazione della
performance
5.2 Sistema delle
ricompense
Feedback
correttivo
Sistema della
pianificazione
1.1 Fini
1.2 Scopi
1
Operazioni
Decisioni
2
e azioni
Risultati
4.1 Feedback
correttivo
Sistema delle
misurazioni
4.2 Feedback
valutativo
3
3.1 Sistema contabile
3.2 Sistema informativo
Management Systems Corporation 1991, revised 1995. All rights reserved.
12
Gli elementi base dei sistemi centrali di controllo
debbono essere presenti contemporaneamente
affinché il sistema funzioni in modo completo.
Premesso ciò è possibile trovare, in talune
organizzazioni, diverse combinazioni di uno o più
elementi di controllo.
Si può affermare che i livelli di controllo
concettualmente ammissibili siano diversi e pari al
numero degli elementi che formano il sistema di
controllo.
13
Figura 2-4.1
Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema
Livelli di controllo
1° grado
Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo
Operazioni
Risultati
Se il controllo si esercita soltanto sulle operazioni si
ha la situazione di controllo di primo grado.
In questo caso il controllo è un sottoprodotto della
supervisione
14
Figura 2-4.2
Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema
Livelli di controllo
2° grado: 2.1
2.2
Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo
Pianificazione
Operazioni
Operazioni
Risultati
Risultati
Misurazione
Il controllo di secondo grado consiste nelle operazioni
più uno qualunque degli altri elementi: pianificazione
o misurazione (o valutazione/ricompensa).
15
Figura 2-4.3
Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema
Livelli di controllo
3° grado
Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo
Pianificazione
Operazioni
Risultati
Misurazione
Il controllo di terzo grado consiste nelle operazioni
più la pianificazione e la misurazione (o
valutazione/ricompensa).
16
Figura 2-4.4
Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema
Livelli di controllo
Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo
Valutazionericompensa
4° grado
Pianificazione
Operazioni
Risultati
Misurazione
Il controllo di quarto grado consiste nelle operazioni
più tutti gli altri elementi: pianificazione, misurazione
e valutazione-ricompensa.
17
Figura 2-4
Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema
Livelli di controllo
Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo
1° grado
Operazioni
2° grado: 2.1
Pianificazione
2.2
Risultati
Operazioni
Operazioni
Risultati
Risultati
Misurazione
3° grado
Pianificazione
Operazioni
Risultati
Misurazione
Valutazionericompensa
4° grado
Pianificazione
Operazioni
Misurazione
Risultati
18
La pianificazione è il processo tramite cui si decide:
•La missione dell’organizzazione
•Le aree chiave di risultato per la pianificazione
•I fini e gli scopi in ciascuna area
•I piani d’azione per raggiungerli.
Il sistema della pianificazione è così composto da
cinque componenti:
•La missione
•Le aree chiave di risultato
•I fini
•Gli scopi
•Le fasi di azione
19
Figura 3-1
Componenti del sistema della pianificazione
MISSIONE
AREE CHIAVE DI RISULTATO
FINI
SCOPI
FASI DI AZIONE
20
Figura 3-1-a
Componenti del sistema della pianificazione
1. Missione
Formulazione
ampia
di
ciò
che
l’organizzazione vuole raggiungere durante il
periodo di piano
2. Aree chiave di risultato
Aree
di
performance
raggiungimento
della
critiche
per
missione
il
di
un’organizzazione
3. Fini
Ciò che l’organizzazione vuole raggiungere
nel lungo periodo in ciascun’area chiave di
risultato
4. Scopi
Obiettivi specifici che l’organizzazione cerca
di raggiungere in un periodo determinato
5. Piani d’azione
Attività
che
raggiungere
devono
essere
svolte
per
un obiettivo specifico
21
Figura 3-2
Diagramma di flusso delle fasi della pianificazione
7.0 Sviluppare un business plan scritto
6.0 Sviluppare i piani d’azione
5.0 Sviluppare fini e scopi per le aree di
risultato chiave
4.0 Identificare e analizzare le aree di
risultato chiave
3.0 Sviluppare la missione aziendale
2.0 Valutare la situazione futura delle
attività aziendali
1.0 Analizzare e definire la natura
dell’attività dell’azienda
22
Il paradigma tradizionale della misurazione
La misurazione è una tecnologia per rappresentare le proprietà (o qualità)
degli oggetti in termini numerici.
La rappresentazione tradizionale è stata la ragion d’essere della misurazione
La misurazione organizzativa
La misurazione è una tecnologia per influenzare il comportamento.
La ragion d’essere dei sistemi di misurazione organizzativa è influenzare il
comportamento delle persone: le loro percezioni, la motivazione e in
definitiva le loro decisioni e le loro azioni.
Le differenti ragion d’essere della misurazione possono essere viste come
punti in un continuum piuttosto che come classi discrete.
23
Concetti alternativi del fine della misurazione.
Figura 4-1
Continuum delle nozioni della ragion d’essere della misurazione
A
Assegnare numeri
per descrivere le
qualità. Es. il n° 10
nelle squadre di
calcio
B
Descrivere
le
transazioni al fine
delle decisioni. Es.
il guadagno di una
vendita
Misurazione come
fine a se stessa per
esprimere qualità,
valori o dati.
Misurazione come
mezzo per un fine
(effetto indiretto sul
comportamento).
C
Il sistema di misurazione
permette di ottenere un
effetto
diretto
sul
comportamento. Es. la
media dei voti degli esami
Misurazione che agisce
come effetto diretto sul
comportamento.
24
Le scienze fisiche e le scienze sociali richiedono la rappresentazione di oggetti
in termini numerici con effetti sul comportamento ad un livello ed in
proporzioni differenti.
Figura 4-2 Relazione tra rappresentazione e effetti
Ambiente
fisico
y
Ambiente
organizzativo
x
Y= Capacità di rappresentare il
fenomeno
X= Capacità di modificare il
comportamento
25
I Sistemi Psico-Tecnici analizzano un duplice effetto della misurazione.
•Gli effetti dell’atto della misurazione sul fenomeno misurato
•Gli effetti dell’output del sistema della misurazione.
Figura 4-3
Relazione tra dominî ed elementi della misurazione
Elementi della
misurazione
Dominî della misurazione
Trasmittente
Ricevente
Fenomeni misurati
Output
Processo
Il Trasmittente è la persona alla
Il Ricevente è la persona o le
Il Fenomeno misurato è l’oggetto al
quale si richiede di misurare un
persone
quale si applicano le regole della
certo oggetto o fenomeno
misurazioni
che
ricevono
le
misurazione
26
Figura 4-4
Elementi della misurazione
Oggetti misurati
Sistema della
misurazione
Funzioni di output:
-Decisioni
-Valutazioni (feed-back)
Funzioni di processo:
Dettare Criteri
Creare Attenzione
Modificare l’ambiente
Motivare
27
Il processo della misurazione svolge le seguenti funzioni:
1. La funzione criterio. Fornire un criterio operativo o un set di
criteri per guidare le decisioni;
2. La funzione catalizzatrice. Effettuare l’esame sistematico dei
parametri sottostanti la misurazione.
3. La funzione di ambiente. Condizionare l’ambiente, in tal modo è
possibile influenzare le variabili o i criteri usati nel processo
decisionale.
4. La funzione motivazionale. Influenzare la motivazione,
indipendentemente dai numeri che da essa derivano.
L’ output della misurazione svolge le seguenti funzioni:
1. Fornire informazione per l’assunzione di decisioni;
2. Fornire informazioni per il feed-back correttivo e valutativo.
28
Le funzioni di processo possono essere viste come composte da due
differenti dimensioni. La prima dimensione è la funzione di criterio
(tipo1).
Figura 4-5.1
Gradi di effetto delle funzioni di processo di tipo 1 sul comportamento
Tipo 1
Funzioni di processo
1. Criterio
Descrizione della funzione
di processo
Mezzo
per
requisiti
semplificare
cognitivi
l’elaborazione
informazioni.
Grado di effetto sul
comportamento
i
Debole
per
delle
Fornire
uno
scopo operativo per guidare le
decisioni.
29
Le funzioni ambiente, catalizzatrice e motivazionale appartengono
alla seconda dimensione (tipo2). Queste possono essere lette come
gradi differenti dell’effetto della misurazione sul comportamento.
Figura 4-5
Gradi di effetto delle funzioni di processo di tipo 2 sul comportamento
Tipo 2
Funzioni di processo
1. Ambiente
Descrizione della funzione
di processo
Mezzo
per
influenzare
la
Grado di effetto sul
comportamento
Debole
percezione
2. Catalizzatore
Mezzo per indurre pensiero
Semi forte
sistematico
3. Motivazionale
Mezzo per influenzare azioni o
Forte
decisioni
30
Il processo di misurazione deve essere in grado di condurre ai
comportamenti che esso si prefigge di indurre; ed inoltre deve avere
la caratteristica dell’affidabilità comportamentale. Ovvero che le
ricadute comportamentali volute siano generate sistematicamente.
Quando lo scopo della misurazione è l’influenza diretta sul
comportamento il peso assegnato ad ogni criterio comportamentale è
maggiore rispetto a quello assegnato ai criteri di rappresentazione.
Figura 4-6
Differente peso dei criteri di misurazione per finalità
Tipi di criteri
Scopi della misurazione
Comportamentale
Rappresentativo
Validità
Affidabilità
Validità
Affidabilità
1. Esprimere il fenomeno
con un valore numerico
Alto
Basso
Basso
Basso
2.
Influenzare
comportamento
Basso
Basso
Alto
Alto
il
31
Criteri cui deve rispondere il sistema di controllo.
•Criterio fondamentale: incrementare la probabilità che le persone
si comportino in modo da raggiungere i fini organizzativi.
•Criterio secondario: capacità di controllare tutti gli aspetti rilevanti
della performance.
•Criterio strumentale: validità con cui conduce ai comportamenti
per i quali è stato progettato e in quale misura ne è coerente.
Figura 9-1
I criteri di efficacia dei sistemi di controllo
Criteri strumentali
Criterio
secondario
Criterio
fondamentale
Validità
comportamentale
Completezza del
Corrispondenza
obiettivi
controllo della
performance
Affidabilità
comportamentale
32