Obiettivo generale
Acquisire strumenti utili alla gestione di
progetti innovativi nei servizi socio
sanitari, in particolare per quanto
riguarda la pianificazione dei progetti: la
definizione
degli
obiettivi,
degli
indicatori,
dei
tempi
e
delle
responsabilità.
Obiettivi specifici
il Coordinatore al termine del percorso
formativo deve saper:
1. Definire gli obiettivi generali, intermedi e
specifici;
2. Definire gli indicatori di efficacia, di
efficienza e di qualità;
3. Pianificare attività congruenti agli obiettivi
identificati;
4. Stabilire tempi e responsabilità del progetto;
GLI OBIETTIVI
È quasi impossibile misurare l’efficacia
di un sistema produttivo se i suoi
obiettivi non sono stati chiaramente
definiti…
(J.J.Guilbert 1988)
La mancata definizione di obiettivi
rende difficile e spesso vana la
discussione sulle modalità e strategie
utili per gestire un progetto di
miglioramento
(J.J.Guilbert 1988)
I metodi di valutazione (di processo, e
di esito) saranno condizionati dagli
obiettivi da raggiungere. La valutazione
consiste nel poter dire in quale misura e
come è stato raggiunto l’obiettivo
prefissato. Se non ci si è preoccupati di
definire un obiettivo misurabile è
difficile fare una qualsiasi valutazione.
(J.J.Guilbert 1988)
OBIETTIVO
CIÒ CHE UN’ORGANIZZAZIONE DEVE
ESSERE IN GRADO DI REALIZZARE AL
TERMINE DI UN PROCESSO DI
MIGLIORAMENTO, CHE NON ERA
CAPACE DI REALIZZARE PRIMA
(J.J.Guilbert 1988)
OBIETTIVO
META PROPOSTA DA UNA DETERMINATA
AZIONE MILITARE
(dizionario Grolier )
OBIETTIVO
La definizione dell’obiettivo è quella del
risultato atteso e non la descrizione, o il
riassunto del percorso che si dovrà
compiere
Definire gli obiettivi
È necessario identificare ciò che l’organizzazione
deve raggiungere , quello che deve sapere ed
essere capace di
fare alla fine del processo di miglioramento
Gli obiettivi devono quindi definire dei
comportamenti/azioni/ eventi osservabili
e misurabili
Quali obiettivi sono
rilevanti per le professioni
sanitarie
?
Quale Ruolo?
Logica aziendale
Logica professionale
OBTV: efficienza e parità
di bilancio
documentare :
da esperti di accoglienza
e presa in carico
•
•
> la connotazione di dipendenza
quante volte si rispettano le
procedure
• decrivere i problemi e quali di
questi sono evitabili
•
a garanti di tempi risparmi e
metodi
protocolli esistenti
pazienti dimessi con
problemi inevasi
• quanti avrebbero
bisogno di A.D.I.
Quantificare i problemi dei pazienti è l’unico modo per renderli
visibili e farli uscire dagli aneddotti per trasformali in dati
Decidere quali possono diventare indicatori e di quale progetto?
operatori con
scarso spazio
decisionale
cittadini
con ruolo
dovere di
testimonianza
Una componente del ruolo più vero della professione è quella di
alleato-avvocato del paziente
portare all’attenzione delle professioni sanitarie e opinione
pubblica i problemi e i disagi dei pazienti, facendosi carico di
questi problemi e trasformarli in indicatori per la
qualità-accreditamento
36
Gerarchia degli obiettivi
• OBTV Generali:
• OBTV intermedi
• OBTV Specifici
Gerarchia degli obiettivi
• OBTV Generale: può essere definito
come un concetto generale
dell’azienda che si cerca
consapevolmente di realizzare…
Hanno un carattere piuttosto vago
che li rende universali.
(J.W. Humble 1994)
Gerarchia degli obiettivi
OBTV intermedi: si ottengono col
frazionamento dell’obiettivo generale in
elementi più piccoli… Si possono anche
definire intermedi tutti gli OBTV che non
sono né generali né specifici.
Riflettono i bisogni sanitari di una
popolazione in un preciso contesto.
(J.J.Guilbert 1988)
Gerarchia degli obiettivi
OBTV specifico: è una azione
accompagnata da un criterio che indichi
il livello accettabile di performace della
sua componente principale.
(J.J.Guilbert 1988)
Stabilisce la meta da raggiungere,
definendone le coordinate.
Gerarchia degli obiettivi
OBTV specifico: solitamente più obiettivi
specifici concorrono
a definire un
obiettivo generale
La formulazione degli obiettivi deve tener
conto:
1. Dei bisogni della collettività,
2. Delle risorse,
3. Delle caratteristiche dei professionisti,
4. Delle più recenti conoscenze scientifiche,
5. Delle caratteristiche dell’organizzazione,
6. Del sistema culturale e sociale.
(J.J.Guilbert 1988)
Caratteristiche degli
obiettivi
• essere flessibili: èquivale ad un processo
evolutivo, gli obtv vanno regolarmente
esaminati e se necessario modificati
• essere realistici: soprattutto sui risultati e
sulle scadenze
20
Caratteristiche degli
obiettivi
• espressi con un verbo che indichi azione
• pertinenti ai problemi di salute ed al ruolo
dell’agente
• realizzabili nel contesto dato e con le
risorse disponibili.
• Osservabile/misurabile con indicatori,
criteri, standards definiti
21
Caratteristiche degli
obiettivi
• chiari e precisi nella formulazione
• rilevanti rispetto al problema da risolvere
22
Classificazione degli
obiettivi
(L. Ewles-I.Simnet 1995)
Può avvenire secondo tre campi:
• OBTV affettivo-relazionali (saper
essere)
• OBTV comportamentali (saper fare)
• OBTV cognitivi (sapere)
OBTV affettivo-relazionali
(saper essere)
Si riferiscono ad atteggiamenti,
convinzioni, valori ed opinioni. L’aspetto
importante è che tutte riguardano il
modo di essere e sentirsi delle persone.
Mirano a chiarire, indurre o modificare
atteggiamenti, convinzioni, valori ed
opinioni.
OBTV affettivo-relazionali
(saper essere)
(J.J. Guilber 1988)
Coinvolge la persona nelle relazioni
interpersonali; si distinguono tre livelli
di raggiungimento:
- Recettività
- Risposta
- Interiorizzazione
Obiettivi comportamentali
(saper fare)
Si riferiscono all’acquisizione di abilità e
capacità psicomotorie. Ad esempio, un
obietto comportamentale per un
diabetico corrisponde al sapersi
somministrare l’insulina
Obiettivi comportamentali
(saper fare)
• Considera i gesti di pratica corrente
compiuti dal personale sanitario.
Si possono distinguere 3 livelli:
- Imitazione
- Controllo
- Automatismo
(J.J. Guilber 1988)
OBTV cognitivi
(sapere)
Si raggiungono dando informazioni,
spiegazioni, accertandosi che l’utente
comprenda, aumentando le sue
conoscenze, ad esempio, spiegando i
pro e i contro di un vaccino
antinfluenzale
OBTV cognitivi
(sapere)
Possono essere identificati tre livelli di di
definizione:
1. Ricordo dei fatti
2. Interpretazione dei dati
3. Risoluzione del problema
(C. Mc Guire)
La pertinenza degli obiettivi è la loro
qualità essenziale
Un insieme di obiettivi che abbiano
tutte le qualità meno questa è
potenzialmente pericoloso
È opportuno che gli obiettivi siano
collocati all’interno di una visione
condivisa degli obiettivi generali
dell’azienda e dei principi generali a cui
essa si ispira, per orientare e facilitare il
gruppo di progetto a individuare
obiettivi coerente con quelli più
generali.
(F.Focarile 2001 pag. 23)
GLI INDICATORI
VALUTARE
La valutazione consiste nel determinare in
quale misura ciascun obiettivo è stato
raggiunto.
Il giudizio di valore deve essere espresso sulla
base della misura di indicatori.
Se non ci si è preoccupati di definire un
obiettivo misurabile è difficile fare una
qualsiasi valutazione.
(J.J.Guilbert 1988)
• Lezione costruita su:
• P. Di Giulio, Qualità, Accreditamento,
indicatori (Parte prima, cap.3)
• F. Focarile, Indicatori di Qualità
nell’assistenza sanitaria (cap. 3 e 4)
INDICATORE
Genere di uccelli Indicatoridi a coda con 12
penne propri dell’Africa, del Borneo, della
penisola di Malacca e dell’Hymalaia. Così detti
per l’abitudine che hanno di guidare uomini e
animali verso gli alveari che essi cercano per
mangiarne la cera. Hanno colori sobri, becco
corto, unghie lunghe e ricurve.
(Devoto, Oli. Vocabolario della lingua italiana)
INDICATORE
variabile che ci consente di
descrivere in modo sintetico
fenomeni complessi e di prendere
decisioni per ottenere o mantenere
cambiamenti
UN MODELLO DI RELAZIONE TRA
FENOMENI E DECISIONI
(F.Focarile 2001)
Il fenomeno
La misura
La mappa (gli indicatori)
La conoscenza
Le decisioni
A cosa servono gli
indicatori?
• Per quantificare determinati fenomeni, ad esempio
n. di pazienti con lesioni da decubito
N° pazienti con lesioni da decubito
N° complessivo di pazienti presenti nell’U.O.
• Per capire i fenomeni, quando non è sufficiente
conoscere il n. di pazienti con lesioni, ma anche
comprendere di quali pazienti si tratta
Età, sesso, condizioni generali, durata del ricovero
A cosa servono gli
indicatori?
• Per confrontare modalità assistenziali, allo scopo di
comprenderne le criticità
Tempi di assistenza, presenza di L.G., caratteristiche
delle U.U.O.O.
• Per valutare i fenomeni, e definire il raggiungimento
di risultati
N° di inf. Ch. dopo l’applicazione delle L.G.
N° di interventi chirurgici
INDICATORI DI STRUTTURA
PROCESSO ED ESITO
(Assi e dimensioni della qualità)
Anche se nel progetto vengono
individuati specifici obiettivi in termini di
esito, è in genere opportuno utilizzare
anche indicatori riferiti a elementi della
struttura e del processo se questi sono
oggetto del cambiamento che si vuole
promuovere con il progetto. Molti autori
pongono un quarto aspetto: la
soddisfazione dei pazienti.
INDICATORI DI STRUTTURA
(P. di Giulio 1998)
Identificano i requisiti che devono essere
presenti per rendere la struttura idonea per
assistere i pazienti. Consente di rispondere al
quesito: cosa si ha a disposizione?
• Presenza della cartella infermieristica
• N° e qualifica degli operatori
• Disponibilità di carrelli per l’urgenza
intraospedaliera
INDICATORI DI PROCESSO
(P. di Giulio 1998)
Identificano le modalità con cui sono gestiti i
processi di lavoro. Consente di rispondere al
quesito: come si sta lavorando?
• Tipologia di dati raccolti per l’accertamento
• Modalità di gestione di una lesione da
decubito
• Frequenza del personale a corsi di gestione
dell’emergenza intraospedaliera
INDICATORI DI ESITO
(P. di Giulio 1998)
Misura quello che succede al paziente in
seguito a un intervento o,
complessivamente, alle cure di
assistenza prestate:
• N° pazienti con lesioni da decubito
• N° di errori di somministrazione di
farmaci
• N° di infezioni nosocomiali
INDICATORI DI
SODDISFAZINE DEI PAZIENTI
Misura come l’utente percepisce la qualità del
servizio e delle prestazioni che gli vengono
erogate (medici ed infermieri sono così
convinti di lavorare per il bene del paziente,
che nella maggior parte dei casi, decidono
senza neanche consultarlo).
• È soddisfatto di essere svegliato alle 5 del
mattino?
• È soddisfatto delle informazioni che le
fornisce l’operatore prima di erogarle una
prestazione?
Alcuni indicatori di struttura processo ed esito per le lesioni
da decubito
STRUTTURA
N° di materassi antidecubito
Presenza di protocolli assistenziali scritti
Rapporto numerico personale/pazienti
Disponibilità di dispositivi medici idonei
PROCESSO
Modalità di medicazione delle lesioni da decubito
Conoscenze del personale sulle lesioni da decubito
Modificazioni della postura dei pazienti
Dati sui pazienti con lesioni da decubito raccolti in cartella
infermieristica
Applicazione delle raccomandazioni presenti nelle linee
guida
ESITO
Numero di pazienti con lesioni da decubito
Gravità della lesione
Complicanze infettive da lesione
Numero di lesioni insorse entro le prime 48 ore dal
ricovero
SODDISFAZIONE DEI Rilevazione della percezione del paziente sul trattamento
PAZIENTI
complessivo
Capacità degli operatori di “farsi carico del dolore del
paziente”
Percezione sulla disponibilità dell’infermiere ad educare il
paziente e i suoi familiari a prendersi cura
Indicatori e descrizione del
processo assistenziale
Definiti gli indicatori, può essere descritto il
processo assistenziale articolando una
flowchart. Gli indicatori di struttura, processo
o esito andranno posizionati nella flowchart
che descrive il processo assistenziale,
consentendo la descrizione e la valutazione
della situazione di partenza rispetto agli
obiettivi del progetto
Infermieri con contratto part time nell’Azienda Ospedaliera di
PD nel periodo 1/1/2002 – 31/12/2003
Età media 35 anni; 95% donne; motivazione: accudimento figli minori;
Colloquio per rilevazione e soluzione
possibili problemi
N° colloqui; N° operatori disponibili a ridiscutere il
loro contatto;
Condivisione con la direzione
strategica di possibili soluzioni
Organizzazione di un
nido aziendale
n° di bambini inseribili; n° di
richieste;
Miglioramento del
rapporto con l’azienda
Comunicazione interna;
coinvolgimento nelle decisioni;
considerazione delle risorse;
Modalità del lavoro
Tempi assistenziali; orari di
lavoro;
Dagli obiettivi alle misure
Definiti gli obiettivi si procede a
scegliere le misure che consentiranno di
costruire gli indicatori. Esse vengono
determinate a partire da una definizione
concettuale della variabile identificata in
cui si chiarisce che cosa si vuole
misurare.
(F.Focarile 2001 pag. 26)
Tipi di variabili
Qualitative o discrete
Quantitative o continue
Si esprimono utilizzando un attributo
Si esprimo utilizzando una quantità
Categoriche (scala nominale): ciascuna
osservazione viene assegnata a una categoria
che non ha un ordine di grandezza
confrontabile con le altre.
Esempio: si/no; autonomo / parzialmente
autonomo / non autonomo. Quando le
categorie sono solo 2 si parla di variabili
dicotomiche
Intervallari (scala intervallare) i valori di
ciascuna osservazione sono ordinabili e
l’ampiezza degli intervalli è definita. Il valore di
riferimento è convenzionale, non ha significato
quantitativo.
Esempio: temperatura corporea; in genere tutte
le scale funzionali
Ordinali (scala ordinale): le categorie sono
ordinabili e ciascuna categoria può essere
collocata in posizione superiore o inferiore alle
altre. Le distanze tra i valori non sono definibili
Esempio: per nulla soddisfatto / poco
soddisfatto / abbastanza soddisfatto / molto
soddisfatto.
Razionali (scala razionale): le osservazioni
possono assumere tutti i valori possibili
nell’ambito considerato e il valori di riferimento
ha un preciso significato anche quantitativo
Esempio: pressione arteriosa; glicemia.
Esempi di indicatori e di misurazioni
(A. Pompei, La valutazione della qualità nei servizi, Fondazione E. Zancan, 2000)
Indicatore
Tipo di scala Esempio
Esistenza del Nominale
problema
Presenza o assenza
Gravità del
problema
Ordinale
Scale analogiche di valutazione
del dolore
Durata del
problema
D'intervalli Persistenza di una depressione
di gravità 15 secondo il G.D.S.
Frequenza
Di rapporto La crisi epilettica si verifica n.10
del problema
volte l'anno
Gli indicatori sono uno strumento
fondamentale per aiutare gli operatori e
le organizzazioni sanitarie ad
apprendere come migliorare
continuamente i propri risultati poiché
aiutano a vedere gli effetti dei
cambiamenti.
(F.Focarile 2001 pag. 32)
MISURE E TIPI DI INDICATORI
Tipo di indicatore
Indicatore
Numeratore
Evento sentinella
Misura del risultato
negativo
Media
Somma delle misure
dei risultati di ciascun
soggetto
Conteggio dei soggetti
con risultato positivo
(negativo)
Somma delle misure A
riferite a ciascun
soggetto
Conteggio dei soggetti
con un determinato
risultato o attributo
Proporzione
Rapporto
Tasso
Denominatore
Numero dei soggetti
Numero dei soggetti
Somma delle misure B
riferite a ciascun
soggetto
Numero dei soggetti X
periodo temporale
Indicatori ed
aspetti assistenziali
•
•
•
•
Situazioni
Situazioni
Situazioni
Situazioni
al alta frequenza
al alto rischio
problematiche
al alto costo
descrivere l’indicatore e definire i termini
specificare il motivo di scelta-criticità
descrivere la popolazione che si vuole valutare
definire i dati da raccogliere
identificare i potenziali fattori che possono spiegare variazioni nei
dati
Incidente Critico
È un evento che non si sarebbe dovuto verificare ed era,
pertanto, potenzialmente evitabile.
(P. Di Giulio 1998)
Può divenire la situazione problematica che si decide di monitorare.
Questo evento diventa oggetto di revisione quando la sua frequenza
supera una determinata soglia
Relativa mancanza di dati utili a definire quale sia il valore soglia
Il valore soglia (o standard) si riferisce ai valori massimi o minimi di un
determinato indicatore o evento
Il valore soglia può essere definito rispetto al numero di eventi verificatisi
in quella sede o dal confronto con altre esperienze
Evento Sentinella
È un evento grave, spesso evitabile, legato al
trattamento/assistenza erogati
La frequenza di questi eventi è bassa ma gli eventi sono
tanto gravi per il paziente, la famiglia, l’operatore o
l’istituzione coinvolti che ogni singolo evento richiede la
valutazione approfondita di quello che è successo.
Ogni evento sentinella richiederebbe l’esame del caso, per valutare
perché si è verificato e prendere provvedimenti perché non si
verifichi più in futuro.
(P. Di Giulio 1998)
PRINCIPALI ATTRIBUTI DELLE MISURE
(F.Focarile 2001)
• Validità:
– proprietà per cui la misura quantifica
effettivamente il fenomeno che si vuole misurare
• Accuratezza:
– proprietà per cui la procedura di misura tende a
fornire misure effettivamente coincidenti con la
quantità (il fenomeno) effettivamente misurata
• Precisione (riproducibilità):
– proprietà per cui la procedura di misura di uno
stesso fenomeno tende a dare (nel tempo, nello
spazio) misure tra loro prossime.Questa
definizione include il concetto di riproducibilità.
CRITERI DI QUALITA’ DEGLI INDICATORI
(Focarile 1998)
• Rilevanza dell’aspetto della qualità considerato
• Validità generale come misura: validità, accuratezza,
precisione o riproducibilità
• Misurabilità (o costruibilità): possibilità di essere
rilevato nel contesto delle risorse disponibili e con
tempestività
• Capacità di orientare le decisioni
• Capacità discriminante
• Consenso e condivisione del significato e delle
modalità di utilizzo
DAGLI OBIETTIVI ALLE MISURE
Obiettivo
Misura
Descrizione
Definizione operativa
Riduzione mortalità
Mortalità entro 30 gg. dal
ricovero
Decesso rilevato:
a) dalla scheda di
dimissione ospedaliera
b) dalla scheda di
dimissione dell'ospedale
dove il paziente sia
stato trasferito
c) mediante follow-up
telefonico a 30 gg. dal
ricovero
Aumento abilità
funzionale
Capacità di svolgere le
azioni della vita quotidiana
Scala ADL
Aumento soddisfazione
Apprezzamento qualità del
servizio
Risposta positiva alla
domanda: se dovesse
essere ancora ricoverato,
desidererebbe tornare in
questo ospedale?
LE AZIONI
Dove siamo?
• Ideazione
• Pianificazione 
• Esecuzione e controllo
• Conclusione e valutazione
La pianificazione del progetto
Abbiamo definito “l’ambito del progetto”
(individuazione di obiettivi ed indicatori)
Oggi lavoreremo su:
• identificazione delle attività
• assegnazione delle responsabilità
• determinazione delle relazioni tra le varie attività
(costruzione del diagramma a reticolo)
• sviluppo del calendario di progetto (diagramma di
Gantt)
La borsa degli attrezzi: cosa abbiamo
PROBLEMA
CAUSE
SOLUZIONE
AZIONE
STRUMENTI
BRAINSTORMING




VOTO




DIAGRAMMA
CAUSA-EFFETTO




STRUMENTI DI
RACCOLTA DATI




 PARTICOLARMENTE INDICATO
 INDICATO
 NON PARTICOLARMENTE INDICATO
AZIONE
DIAGRAMMA DI
GANTT
SOLUZIONE
DIAGRAMMA A
RETICOLO
CAUSE
STRUMENTI
PROBLEMA
La borsa degli attrezzi: cosa
aggiungiamo








 PARTICOLARMENTE INDICATO
 INDICATO
 NON PARTICOLARMENTE INDICATO
Identificazione delle attività
• Indicano ciò che verrà messo in atto per
raggiungere gli obiettivi specifici fissati
• L’identificazione delle azioni permette di
distribuire i compiti e le responsabilità tra i vari
soggetti coinvolti nel progetto
Identificazione delle attività
• Le azioni possono essere indirette e mediate
rispetto al raggiungimento dell’obiettivo (es:
consulenza, formazione), oppure essere in
rapporto diretto con il raggiungimento
dell’obiettivo. In ogni caso sono caratterizzate da
una certa durata e comportano l’utilizzo di risorse.
Identificazione delle attività
Alcune indicazioni per identificare le attività:
• elencare per ciascun obiettivo specifico a “ruota
libera” tutte le attività senza preoccuparsi di dare
loro un ordine
• la definizione delle azioni deve essere succinta ed
essenziale, non devono essere descritti i singoli
compiti
Identificazione delle attività
• una volta elencate le attività senza un ordine
preciso, si procede alla loro sistemazione,
cancellando i “doppioni” eliminando gli elementi
“fuori tema” e non pertinenti con l’obiettivo
• verificare infine che tutti gli obiettivi individuati
per il progetto siano coperti
Assegnazione delle responsabilità
A questo punto possiamo già cominciare ad attribuire
le responsabilità attraverso una matrice
attività/responsabilità
Obiettivo specifico
Attività
Codice
attività
Responsabilità
Assegnazione delle responsabilità
La matrice attività/responsabilità indica:
• alle persone su cosa saranno attivate nel progetto
• ai responsabili del progetto la dimensione delle
relazioni e delle responsabilità degli altri soggetti
coinvolti nel progetto
• segnala il grado di partecipazione e di importanza
di una risorsa nel progetto
• può essere successivamente utilizzata come base a
cui andranno aggiunte ulteriori informazioni sulla
sequenza e sulla durata delle attività
Determinazione delle relazioni tra le
attività
I progetti complessi richiedono una serie di attività,
alcune delle quali devono essere svolte in modo
sequenziale mentre altre possono essere svolte
simultaneamente.
Le interrelazioni tra le attività sono molto importanti,
poiché i ritardi nel portare a termine alcune attività
possono condizionare l’intero progetto (attività
critiche)
I modelli reticolari
I modelli reticolari esplicitano le relazioni di
interdipendenza fra le varie attività, colgono la
natura sistemica dei progetti e forniscono
informazioni utili per il loro controllo globale
I modelli reticolari più noti sono le tecniche CPM
(Critical Path Method ovvero Metodo del
Cammino Critico) e PERT (Program Evaluation
and Review Technique ovvero Tecnica di
Valutazione e Revisione dei Programmi)
CPM (metodo del cammino critico)
Il CPM venne introdotto nel 1957 per migliorare le
tecniche di programmazione per la costruzione
degli impianti della Du Pont de Nemours & co.
E’ uno strumento che consente di analizzare un
progetto e determinarne la durata, basata
sull’identificazione del “percorso critico” che si
sviluppa attraverso la rete delle attività.
PERT (Tecnica di Valutazione e
Revisione dei Programmi)
Il PERT venne sviluppato nel 1958 dalla Marina
degli Stati Uniti, nell’ambito del progetto
“Polaris” (missile a testata nucleare) che dovette
essere realizzato nel minor tempo possibile,
coordinando migliaia di attività.
E’ uno strumento il cui utilizzo fornisce il potenziale
per ridurre sia i tempi che i costi necessari alla
realizzazione di un progetto
CPM/PERT
Il CPM ed il PERT sono simili nella logica e nella
struttura
• Il progetto viene rappresentato graficamente
attraverso l’insieme delle attività necessarie
• Entrambi i metodi sono utili a presidiare
soprattutto gli aspetti temporali di un progetto
CPM/PERT
• Nel CPM si assume che il tempo richiesto per lo
svolgimento delle attività sia noto o prevedibile
(metodo deterministico)
• Nel PERT si assume che il tempo richiesto per lo
svolgimento delle attività sia incerto, e che sia
necessario calcolare la probabilità della durata
(metodo probabilistico)
CPM/PERT
Con il tempo, combinando l’approccio dei singoli
metodi, i termini CPM e PERT sono diventati
sinonimi, così che le tecniche reticolari vengono
comunemente nominate CPM o PERT o
CPM/PERT
Il metodo: fasi preliminari
• Ordinare cronologicamente le attività
• Determinare la durata stimata per ogni attività
ricorrendo a precedenti esperienze o al parere di
esperti
• Determinare i vincoli di precedenza tra le varie
attività (quali attività devono essere già state
completate prima di poterne iniziare un’altra)
Esempio: attivare un ambulatorio
CODICE
ATTIVITÀ
A
B
C
D
E
F
DESCRIZIONE
DURATA
Individuare il personale
4
PRECED
.
_
Individuare la sede
3
_
Formare il personale
5
A
Ristrutturare la sede
8
B
Ordinare materiale e arredi
7
B
Predisporre materiale e
arredi
1
C, D
(settimane)
Costruzione del diagramma reticolare
Vi sono più modalità per costruire i diagrammi
reticolari.
Utilizzeremo quella più facile e più comune che
rappresenta le attività su cerchi (nodi) e le
relazioni tra le attività su frecce (archi)
Costruzione del diagramma reticolare:
alcune regole
• La lunghezza delle frecce non ha nulla a che
vedere con la durata presunta delle azioni. Se una
freccia è lunga il doppio di un’altra non significa
che l’attività comporti il doppio del tempo per
essere svolta
• Per convenzione, le frecce vanno da sinistra a
destra
Costruzione del diagramma reticolare
• Scegliendo la modalità di rappresentazione delle
attività sui nodi, queste sono identificate da lettere
accanto alle quali viene indicata la durata prevista
per lo svolgimento
A
B
4
3
Esempio di diagramma a reticolo
A
C
4
5
INIZIO
FINE
F
D
8
B
3
E
7
1
L’elaborazione del reticolo fornisce le seguenti
informazioni:
• durata minima del progetto
• il cammino critico, cioè il cammino con durata più
lunga tra quelli che uniscono un evento iniziale
con un evento finale. E’ costituito dalla
successione delle attività critiche, cioè quelle che
non possono subire ritardi (attività a scorrimento
nullo) senza che venga compromessa la durata del
progetto
• gli scorrimenti, cioè il numero di unità di tempo di
cui può slittare un’attività senza ritardare la data di
fine di un progetto
Determinare il cammino critico
Il cammino critico è determinato dal percorso che
consuma maggior tempo nell’ambito del reticolo.
Il termine “critico” è usato per ciascuna attività nel
cammino più lungo attraverso il reticolo, poiché
qualsiasi ritardo nell’implementare un’attività del
cammino critico, avrà come conseguenza un
ritardo nell’intero progetto.
Esempio di cammino critico
A
C
4
5
INIZIO
FINE
F
D
8
B
3
E
7
1
La differenza tra il tempo necessario per completare
il cammino critico ed il tempo necessario per
completare qualsiasi altro cammino all’interno del
reticolo, rappresenta il tempo di scorrimento per
ciascuno degli altri cammini: ad esempio, se un
cammino necessita di 18 settimane per essere
completato ed un altro si completerà in 15
settimane, il secondo avrà 3 settimane di
scorrimento.
Ciò significa che le attività comprese nel cammino
più breve possono slittare fino a 3 settimane senza
condizionare la durata dell’intero progetto
Per definizione il cammino critico è a scorrimento 0
CPM/PERT
Vantaggi
Svantaggi
Fornisce un’indicazione
chiara delle sequenze
critiche delle azioni
necessarie a completare un
progetto
Richiede una certa
competenza nella
costruzione e
nell’interpretazione
E’ la modalità più
Il succedersi delle azioni
efficiente per abbreviare i non è necessariamente
tempi in progetti che
lineare nel tempo
devono essere completati
con urgenza
Il diagramma di Gantt
Se il CPM/PERT rappresenta la relazione logica
(interdipendenza) tra le attività (il “come” del
progetto), il diagramma di Gantt è la
rappresentazione su scala temporale delle attività
del progetto (il “quando” del progetto)
Prende il nome da Henry L. Gantt, un ingegnere
statunitense che lo ideò agli inizi del ‘900 come
strumento di visualizzazione di progetti complessi
Il diagramma di Gantt
Con questo strumento è possibile legare attività e
tempi in un quadro comparativo di immediata
lettura, così da visualizzare in maniera chiara e
rapida le diverse attività progettuali.
Le attività vengono considerate nella loro
successione temporale, senza tenere conto dei
legami logici tra loro
Il diagramma di Gantt
Una volta identificate le attività che compongono un
progetto, occorre determinare il calendario di
svolgimento di ogni singola attività
Le varie fasi andranno elencate lungo l’asse verticale
del diagramma, mentre i tempi andranno indicati
sull’asse orizzontale (le unità di tempo in genere
sono espresse in settimane o mesi)
Il diagramma di Gantt
SETTIMANE
ATTIVITA’
A
B
C
D
E
F
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Il diagramma di Gantt
Aggiungendo la colonna delle responsabilità
(matrice azioni/responsabilità) si ha la possibilità:
• di valutare e distribuire i carichi di lavoro delle
risorse umane assegnate al progetto
• di rintracciare la responsabilità delle singole
azioni, nel caso si renda necessario intervenire o
richiedere informazioni su quella specifica azione
Il diagramma di Gantt
SETTIMANE
ATTIVITA’ RESPONS.
A
B
TIZIO
CAIO
C
TIZIO
D
CAIO
E
CAIO
F
CAIO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Il diagramma di Gantt
Questa versione di base del diagramma di Gantt può
essere migliorata graficamente per comunicare
maggiori informazioni:
• una linea verticale può essere tratteggiata
preventivamente per indicare i momenti di verifica
sull’andamento del progetto
• la progressione delle varie attività può essere
visualizzata colorando le barre orizzontali a mano
a mano che il progetto avanza
Il diagramma di Gantt
• i legami di dipendenza tra le attività possono
essere evidenziati utilizzando delle linee di
collegamento o dei codici colore
• si possono segnare con dei simboli 
i momenti individuati a preventivo (es: nel cammino
critico) come strategicamente importanti per la
prosecuzione del progetto (i cosiddetti “eventi
cardine”, detti anche “criticità” o “milestone”),
consentendo di rilevare lo scostamento fra quanto
realizzato e quanto programmato.
Il diagramma di Gantt
N.B. Gli eventi critici sono a durata zero (in genere
segnano il completamento di una serie di attività)
Diagramma di Gantt
Vantaggi
Svantaggi
Rende visibile in modo
lineare la durata delle
azioni
Non indica i legami di
dipendenza tra le azioni
Rende possibile la
Il cammino critico non è
visualizzaizone a colpo
esplicito
d’occhio dello stato di
avanzamento di ciascuna
attività
E’ relativamente facile da
creare
CPM/PERT vs. Gantt
CPM/PERT Gantt
Complessità
elevata
bassa
Competenza richiesta
si
minima
Facilità di comprensione minore
maggiore
Pianificazione operativa
no
si
Potenzialità di utilizzo
per il controllo
Evidenza delle
interrelazioni
minore
maggiore
si
possibile
Glossario
• Attività: azione che richiede un certo tempo per
essere svolta e che comporta utilizzo di risorse
• Attività critiche: tutte le attività che costituiscono
il cammino critico
• Cammino: sequenza di attività collegate da vincoli
di precedenza
• Cammino critico: è la sequenza di attività più
lunga nel progetto. Rappresenta la durata del
progetto
• Gantt (diagramma di): visualizzazione grafica a
due dimensioni (attività-tempi) di un progetto. La
durata delle attività è rappresentata da barre
orizzontali.
• CPM/PERT: sono tecniche del project
management che aiutano a stimare i tempi di
completamento di un progetto
• Milestone (= pietra miliare) o evento cardine:
evento significativo che indica un progresso in un
progetto. Tipicamente è individuabile in momenti
del progetto, predefiniti in fase di pianificazione,in
cui sono necessarie ulteriori approvazioni da parte
della direzione per proseguire.
• Reticolo: diagramma rappresentato da nodi
(attività) e frecce (relazioni tra attività)
• Scorrimento: unità di tempo di cui un’attività può
slittare senza compromettere la durata complessiva
del progetto