Project Management
La programmazione della produzione
Ing. Marco Falagario
[email protected]
Il Progetto
È un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o
servizio unico. (Project Management Institute)
Attenzione manageriale
Impegno delle risorse
Possibilità di
influenzare i risultati
Fase iniziale Fase intermedia
Fase finale
Tempo
Il progetto (Project), non si limita alla sola progettazione (disegni e calcoli) dei pezzi che
compongono il prodotto (Design) ma comprende tutte le fasi utili ad arrivare alla
realizzazione del prodotto o alla fornitura del servizio, a partire dalla sua concezione.
Il progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso per sviluppare un prodotto o un servizio.
È temporaneo nel senso che deve essere collocato nel tempo con precise date di inizio e di
fine, può durare anche alcuni anni e i prodotti o servizi creati sono unici.
Elemento fondamentale per l’ottimizzazione di questi fattori è l’utilizzo di metodologie e
strumenti che trovano applicazione all’interno di ciascuna organizzazione aziendale.
Il Project Management è un particolare approccio alla gestione delle commesse (inizialmente
sviluppatosi in ambito militare) che ha come obiettivo principale la gestione del progetto in
modo da garantirne il completamento nel rispetto dei tempi, dei costi e delle prestazioni
tecnico-qualitative definite contrattualmente con il committente e nel rispetto delle norme.
E’ un insieme di regole di buon senso per gestire le attività di pianificazione e controllo di un
progetto e indirizzare tutte le risorse al raggiungimento degli obiettivi in termini di rispetto
dei tempi e dei costi pianificati e di soddisfacimento dei requisiti.
Una corretta gestione dei progetti permette ad ogni azienda di affrontare le sfide del mercato
ottimizzando i costi delle varie fasi che portano al completamento del progetto nei tempi
previsti. Diventa sempre più importante, soprattutto in contesti di mercato ad elevata
competitività la pianificazione e il controllo, l’analisi dei costi e la valutazione dei benefici
derivanti rappresentano i fattori chiave per il raggiungimento di obiettivi prefissati.
Categorie di progetti
Le variabili nella classificazione di progetto possono essere:
1. entità del progetto: impegno di risorse umane e/o
finanziarie, l’ambito e la diffusione geografica;
2. complessità di progetto: varietà degli obiettivi e ambito;
3. grado di rischio di progetto: grado di novità, entità e
complessità.
Ciclo di vita dei progetti
Il ciclo di vita di ogni progetto è composto da:
1. aspetti gestionali;
2. aspetti tecnici.
Pianificazione
Esecuzione
Chiusura
Livello di sforzo
Inizio
Tempo
Fattibilità
Definizione
requisiti
Progettazione
Fasi di project management
Fasi del ciclo tecnico
Sviluppo
Test
Implementazione
Manutenzione
Storia del project management
Henry Gantt (1861-1919). Tecnica di
tempificazione e controllo di un processo manifatturiero.
Progetto Manhattan (1942). Una delle prime applicazioni di
WBS.
Progetto Polaris (anni
applicazioni di PERT.
Cinquanta).
Una
delle
prime
Programma Apollo (anni Sessanta). Maturità delle tecniche di
project management.
Il ruolo del Project Manager
Il Project Manager è il supervisore o facilitatore e deve quindi:
• Definire e controllare gli obiettivi del progetto;
• Analizzare l’ambiente in cui verrà sviluppato il progetto e le normative vigenti;
• Definire il risultato finale e le principali attività necessarie per il suo conseguimento;
• Pianificare e schedulare le attività del progetto (dati storici per progetti futuri);
• Stimare le risorse necessarie (manodopera, materiali, attrezzature, ecc...);
• Formulare il budget di progetto;
• Allocare e controllare le risorse alle singole attività ed autorizzare l’inizio dei lavori;
• Integrare tutte le attività di pianificazione e controllo del progetto e farne tutoraggio;
• Definire lo stato d’avanzamento del progetto, in termini sia fisici che di costo;
• Misurare l’avanzamento del progetto durante la sua realizzazione;
• Attivare interventi correttivi in caso di scostamenti (def. tolleranze al rischio);
• Risolvere i conflitti con il committente, con i fornitori, con le funzioni specialistiche (8090% del tempo serve per comunicare con gli stakeholders, fonte: Project Mngmt Inst.).
Le motivazioni all’inserimento delle logiche di Project Management nelle imprese sono da
ricondursi principalmente alle cause del fallimento dei progetti, che secondo una indagine
della Comunità Europea del 2002, sono: scarsa comunicazione, scarsa definizione
dell’ambito progettuale, disattese le aspettative del cliente, pianificazione inadeguata,
mancanza di leadership, mancanza di motivazione nel team.
La percentuale dei progetti conclusi con successo nel rispetto di tempi, costi ed obiettivi è del
26%. La percentuale dei progetti incompiuti, fuori budget e che non rispetta gli obiettivi è del
34%. Il rimanente 40% dei progetti viene cancellato prima del suo completamento.
Gli stakeholder di progetto
Gli stakeholder di progetto sono “individui e organizzazioni
attivamente coinvolti nel progetto o i cui interessi potrebbero
essere influenzati dalla realizzazione del progetto. Essi
possono a loro volta influenzare il progetto e i suoi risultati”.
Basso
Alto
Alto
Stakeholder
Stakeholder
istituzionale
chiave
Basso
Potere sul progetto
Interesse sul progetto
Stakeholder
Stakeholder
marginale
operativo
Tecniche di programmazione della produzione

La Work Breakdown Structure (W.B.S.)

Il diagramma di Gantt

CPM (Critical Path Method)

PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Nota: tali tecniche sono state ideate e sviluppate per la realizzazione d’opere molto
complesse soprattutto nell’ambito dell’ingegneria civile o militare, e principalmente per
produzioni su commessa [dimensioni economiche rilevanti, lunghi tempi di realizzazione
(oltre l’anno, periodo di gestione classico), complessità gestionale e organizzativa (luoghi
fisicamente distinti dall’azienda), in genere prodotti unici e scarsamente ripetitivi].
La Work Breakdown Structure (WBS)
Consiste nella scomposizione del progetto in sottoprogetti, questi in
macroattività e così via fino alle attività elementari la cui successiva
scomposizione non è più conveniente.
Ogni attività elementare deve essere facile da gestire in termine di planning,
esecuzione, controllo e chiusura.
Ricorre ad un diagramma ad albero che in modo gerarchico e strutturato,
consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi
livelli di dettaglio.
Include tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate, e tutti i
principali compiti funzionali che devono essere eseguiti per realizzarle
completamente.
Le attività a livello più basso sono quindi necessarie e sufficienti per
completare l’elemento padre (di livello superiore).
Ogni elemento è perfettamente pianificabile, definito da un suo budget ed
assegnabile ad una unità operativa (in termini di responsabilità). Sono anche
più facilmente riutilizzabili per progetti futuri.
La preparazione di una WBS
Il Project Manager deve strutturare il lavoro in piccoli elementi che siano:
gestibili (possibilità di assegnare autorità e responsabilità);
indipendenti (con minima interfaccia con le altre attività);
integrabili (per poterli combinare in pacchetti generali);
misurabili (per stimarne avanzamento e successo).
La WBS è un elemento chiave in quanto:
•
fornisce una descrizione del progetto come somma di elementi;
•
consente di stimare costi e budget;
•
consente di controllare tempi, costi e prestazioni;
•
gli obiettivi sono collegati alle risorse aziendali;
•
semplifica le operazioni di planning, scheduling, reportage, controllo di
gestione;
•
consente di assegnare le responsabilità per ogni elemento.
Problema: per progetti complessi si arriva a centinaia o migliaia di elementi,
troppo complessi da gestire.
Organizzazione della WBS
Al primo livello la WBS può essere organizzata per:
•
struttura del prodotto. La scomposizione è eseguita sulla base dei componenti
del prodotto (logica di scomposizione fisica o spaziale). Esempio nel caso della
progettazione di una nuova macchina si effettua una divisione per gruppi
componenti;
•
ciclo di vita del progetto. La scomposizione avviene per stadi logici e/o per fasi
del processo: può essere fatta seguendo il processo tecnico (analisi dei requisiti,
disegno/progettazione, produzione, ecc.). Questo tipo di scomposizione è
chiamata anche logica per processi di lavoro;
•
per deliverable e sottoprogetti. I sottoprogetti saranno sviluppati da
organizzazioni esterne al team (logica di scomposizione per obiettivi).
Edificio
Opere civili
Cantiere
Impianti
Elettrici
distribuzione
cabina
Meccanici
idrici
termici
I principi di scomposizione possono inoltre essere differenti: scomposizione per
obiettivi, sui processi di lavoro, sulla logica fisica, sulla logica funzionale, su quella
spaziale, …
Nel nostro esempio lo stesso edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano
terra, primo e secondo piano, e così via. Volta per volta, si cercherà di individuare il criterio
di scomposizione più funzionale agli obiettivi produttivi.
Definizioni: Work Package
Set di informazioni rilevanti per la creazione di uno o più prodotti.
Deve contenere le seguenti informazioni:
- cosa fare;
- responsabile e committente;
- costo e tempi;
WBS-Progetto
- prodotti input e output;
Sviluppo Software
- attività.
Analisi
Requisiti
Specifiche
Software
Progettazione
Sviluppo
Test
Work Package: Requisiti
Costo: € 25.000,00
Descrizione: raccolta e analisi dei requisiti dei clienti e utenti
Responsabile: Mario Rossi
Sponsor: Divis. Alfa
Input: vincoli legali, standard aziendali, specifiche cliente
Output: verbali riunioni, documento di analisi dei requisiti
Attività: incontri con vertice aziendale, analisi sistemi esistenti,
stesura bozza, interviste e questionari, revisione, approvazione,
formalizzazione finale.
Definizioni: Deliverable
È un qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un servizio univoco e
verificabile che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un
progetto.
Progetto
Deliverable 1
Work Package 1.1
Work Package 1.2
Deliverable 2
…
Deliverable n
Definizioni: Evento
È un accadimento che segna l’inizio o il completamento di uno o
più compiti o attività.
Milestone
Eventi che rappresentano momenti decisivi dell’evoluzione del
progetto, quali punti intermedi di controllo o una realizzazione
significativa del progetto. Le milestone sono spesso imposte dal
contratto (una data di inizio o fine progetto) o auto imposte dal
project manager.
Regole per la corretta compilazione del WBS
- L’unione di tutte le attività di uno stesso livello corrisponde allo stesso
insieme delle attività alla radice;
- Ogni attività lavorativa va assegnata ad uno ed un solo livello;
- Non vi devono essere intersezioni tra attività contenute in rami diversi;
- Ogni passaggio di livello deve essere basato sulla stessa logica del
precedente e tutti gli elementi dello stesso livello devono seguire la stessa
logica;
- Livelli diversi possono essere sviluppati secondo logiche diverse;
- Al diminuire della dimensione della WBS si semplifica la gestione da
parte del responsabile, ma si complica il controllo del progetto;
- Le parti della WBS vanno compilate dai responsabili per la gestione e
controllo;
- La logica di aggregazione-disaggregazione si basa sull’esplicitazione
degli obiettivi.
Un esempio di progetto da programmare:
spaghetti aglio, olio e peperoncino
•
Individuazione delle attività da svolgere: la
WBS
A.
B.
C.
D.
E.
F.
Far bollire l’acqua
Salare l’acqua
Cuocere la pasta
Soffriggere l’aglio e il peperoncino
Scolare la pasta
Condire la pasta
Spaghetti aglio, olio e peperoncino
Acqua
Pasta
Condimento
Bollire
Soffriggere
Salare
Calare
Scolare
Condire
Il diagramma di Gantt
Per la realizzazione del diagramma di Gantt è necessario associare alle attività, così
come individuate dalla WBS, la loro durata stimata.
Tale tecnica consente di descrivere il progetto attraverso la rappresentazione delle
durate delle sue attività su di un grafico (un istogramma).
Sull’asse delle ascisse si riporta la scala temporale; sull’asse verticale, non
orientato, sono indicate le attività di cui si compone il progetto.
La collocazione delle “barre” di attività lungo l’asse temporale consente di
evidenziare non solo la durata, ma anche l’epoca di realizzazione dei ogni attività.
Il diagramma di Gantt, ha il difetto di non essere ottimizzato per l’utilizzo delle
risorse (anche se implicitamente rientrano nella durata dell’attività).
La durata delle attività
La stima delle durata può avvenire attraverso diverse tecniche da abbinare
preferibilmente all’utilizzo di dati storici:
 la richiesta di pareri a esperti;
 le stime per analogia;
 durate su base quantitativa ovvero quantità necessarie per ogni specifica
categoria di lavoro (numero di disegni, tonnellate di acciaio, ..) definite
nella fase di ingegneria e/o progettazione moltiplicate per il tasso unitario
di produttività (ore per disegno,..).
È possibile inserire un tempo di riserva per far fronte ad eventuali
imprevisti.
La programmazione del progetto
Gli elementi di base sono:
 durata dell’attività;
 relazioni di dipendenza dalle altre attività;
 calendario temporale;
 eventuali milestone.
Quanto dura ogni attività?
A.
B.
C.
D.
E.
F.
Far bollire l’acqua = 4,5 min
Salare l’acqua = 1,0 min
Cuocere la pasta = 7,5 min
Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 min
Scolare la pasta = 1,0 min
Condire la pasta = 1,0 min
A.
B.
C.
D.
E.
F.
A
Far bollire l’acqua = 4,5 min
Salare l’acqua = 1,0 min
Cuocere la pasta = 7,5 min
Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 min
Scolare la pasta = 1,0 min
Condire la pasta = 1,0 min
B
C
D
E
F
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13 14
tempo (m)
Durata complessiva stimata: 15,0 min
A.
B.
C.
D.
E.
F.
A
B
Far bollire l’acqua = 4,5 min
Salare l’acqua = 1,0 min
Cuocere la pasta = 7,5 min
Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 min
Scolare la pasta = 1,0 min
Condire la pasta = 1,0 min
C
D
E
F
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14
tempo (m)
Il ritardo di una fase critica (tipo far bollire l’acqua) comporta un ritardo della
fine del progetto.
Se però ritardo un’attività non critica (tipo soffriggere) non avrò alcun
ritardo, purché non vado oltre la fase di scolatura (altrimenti non posso
condire).
Il limite del diagramma di Gantt
•
Precedenze tra le attività:
1. Perché abbiamo collocato una attività in un certo
istante?
2. Ci sono vincoli di dipendenza logica?
3. Se cambia la durata o l’istante (la data) di partenza di
una attività, cosa succede alle altre?
Esercizio
• Sviluppa il diagramma di Gantt per il seguente
progetto: “Organizzazione e allestimento di una
mostra-mercato di prodotti tipici pugliesi in
occasione della Fiera del Levante; sede: cortile
coperto del Politecnico; strutture: n° 12 box
vendita e un palco centrale; tempo max: 30
giorni”:
1. WBS delle attività (min 8; max 12);
2. Durata delle attività;
3. Posizionamento temporale delle attività (Gantt).
Un approccio più evoluto: le tecniche reticolari
Consentono di valutare la durata totale del progetto e le date
di raggiungimento di situazioni particolarmente indicative
per l'avanzamento della realizzazione dello stesso.
Contrariamente al diagramma di Gantt, tali tecniche
evidenziano le dipendenze logiche tra attività che devono
necessariamente essere effettuate in successione.
• Attività = caratterizzate da durata (e da risorse impegnate).
• Eventi = attività istantanee, segnalano l’inizio e/o la fine di una
o più attività.
• Precedenze = indicano i vincoli di successione dovuti a
dipendenza logica o ad opportunità.
Per l’applicazione delle tecniche CPM e PERT, si applicano appositi
software (come il MS Project) fornendo i seguenti dati di input:
•
Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto
(attraverso la WBS);
•
Individuazione dei vincoli di sequenza logici-temporali tra le
attività del progetto (quali attività precedono\seguono quella in
esame? Quali possono avvenire in parallelo?);
•
Stima delle durate delle attività del progetto (sulla base delle
risorse).
I vincoli di sequenza delle singole attività, devono fare riferimento a
condizioni logiche o tecniche che impediscono l’esecuzione di un’attività se
l’inizio di questa richiede il completamento di una o più attività ancora in
corso.
Il vincolo di sequenza può insorgere anche per una limitatezza di risorse.
La preparazione di un CPM \ PERT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Il Project Manager scrive la lista delle attività;
Il PM dispone le attività secondo criteri di precedenza;
Il PM rivede il diagramma con i manager di linea (esperti);
I manager funzionali creano il CPM \ PERT inserendo le durate
(non è ancora noto il calendario attività, per cui la stima è su
base risorse infinite);
Il PM guarda il CPM \ PERT e verifica che rispetti le date
chiave e il calendario di progetto;
Il PM pone le date di riferimento a calendario e riorganizza il
CPM \ PERT sulla base delle risorse reali (limitate).
La tabella dei dati di partenza
Attività
Inizio del progetto
Far bollire l’acqua
Salare l’acqua
Cuocere la pasta
Soffritto
Scolare la pasta
Condire la pasta
Termine del progetto
codice durata
X
0,0
A
4,5
B
1,0
C
7,5
D
3,0
E
1,0
F
1,0
Y
0,0
prec.
=
X
A
A, B
X
C
D, E
F
Il diagramma C.P.M. (Critical Path Method)
X.
A.
B.
C.
D.
E.
F.
Y.
X
A
Inizio progetto
Far bollire l’acqua [X]
Salare l’acqua [A]
Cuocere la pasta [A,B]
Soffriggere l’aglio ed il peperoncino [X]
Scolare la pasta [C]
Condire la pasta [D,E]
Fine progetto [F]
D
F
B
C
E
Notazione europea (attività nei nodi, eventi nelle frecce)
Y
Quanto dura il progetto?
0,0
X
3,0
D
4,5
A
1,0
B
7,5
1,0
C
E
1,0
0,0
F
Y
3 differenti cammini dall’inizio alla fine
1° cammino = 0,0 + 3,0 + 1,0 + 0,0 = 4,0 min
0,0
X
3,0
D
4,5
A
1,0
B
7,5
1,0
C
E
1,0
0,0
F
Y
2° cammino = 0,0 + 4,5 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 14'
0,0
X
3,0
D
4,5
A
1,0
B
7,5
1,0
C
E
1,0
0,0
F
Y
3°cammino = 0,0 + 4,5 + 1,0 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 15,0'
0,0
X
3,0
D
4,5
A
1,0
B
7,5
1,0
C
E
1,0
0,0
F
Y
Il cammino critico è il più lungo: non ammette ritardi, in quanto comporterebbero
un ritardo sulla fine del progetto. Comprende attività che non hanno slack time,
ovvero possibilità di poltrire. Evidenzia quindi le attività su cui focalizzare la
pianificazione.
Gli scorrimenti ammissibili
0,0
X
3,0
4,5
D
A
1,0
B
7,5
C
1,0
0,0
F
Y
1,0
E
• L’attività D (3 min.) è in parallelo con A ed E (14
min.). Può pertanto ritardare di 14 – 3 = 11 min. senza
compromettere la data prevista per l’ultimazione del
progetto.
I rischi della parallelizzazione delle attività
Consente di accelerare fortemente il progetto, ma comporta rischi e costi
da valutare attentamente.
0,0
A
4,0
16,0
B
C
4,0
B
0,0
A
D
C
16,0
Completamento negoziazione contratto
(dummy)
Firma contratto = 4 settimane
Ordine materie prime ed equipaggiamenti
= 16 settimane
Fine (dummy)
B.
C.
D.
Tot. = 20 settimane
0,0
A.
Posso accelerare del 20% il
progetto, ma se il contratto
salta o cambia perdo i soldi
delle materie prime ed
equipaggiamenti
Tot. = 16 settimane
Esempio di reticolo CPM/PERT per la
realizzazione del progetto.
Attività
Durata (sett.)
Vincoli
1. Tracciatura
1
-
2. Scavo A
2
1
3. Plinto A
5
2
4. Montaggio A
2
3
5. Scavo B
3
1
6. Plinto B
5
5
7. Montaggio B
4
6
8. Posa C
1
4-7
Lo scavo A ha una durata di 2 settimane; lo scavo B, invece di 3 settimane. Se vi è
sufficienza di mezzi (escavatori e manodopera), le attività 2 e 5 possono iniziate
contemporaneamente (dipendono entrambe solo dalla 1).
2,0
5,0
2,0
2
3
4
1,0
1,0
1
8
3,0
5,0
4,0
5
6
7
cammino critico = 1,0 + 3,0 + 5,0 + 4,0 + 1,0 = 14,0 sett.
cammino sub-critico = 1,0 + 2,0 + 5,0 + 2,0 + 1,0 = 11,0 s.
Le attività 2, 3 e 4 possono subire ritardi complessivi per 14,0 – 11,0 = 3,0 settimane,
senza inficiare la durata complessiva del progetto.
Differenze PERT e CPM
CPM: calcola deterministicamente i parametri “inizia il più presto”, “inizia
il più tardi” e “finisci il” per identificare le attività che hanno minore
flessibilità (cammino critico) basandosi sulle durate più comuni
(esperienza): distribuzione gaussiana;
PERT: Usa stime pesate delle durate per calcolare la durata del progetto
(approccio a 3 stime): distribuzione ß con 1/6 Do, 1/6 Dp e 4/6 Dml;
D =
Do + 4Dml + Dp
6
• Il PERT usa una valutazione dei tempi basata su 3 stime (ottimistica, pessimistica,
usuale), mentre il CPM usa un’unica stima normale.
la stima delle durate è più precisa nel PERT
• Il PERT ha una natura probabilistica basata sulla funzione di probabilità beta e
permette di valutare il rischio, mentre il CPM è deterministico.
• Entrambi consentono l’uso di dummy activities (attività cardine, con durata nulla;
es: fine fase) per sviluppare logiche complesse di progetto;
• Il PERT è usato per le stime su progetti in cui i tempi sono fortemente variabili,
mentre il CPM è preferito per progetti dove le stime dei tempi sono più accurate,
così come le dipendenze tra le risorse;
• Il PERT è usato per quei progetti in cui la percentuale di completamento del lavoro
non può essere valutata prima del loro termine, mentre il CPM è usato nei progetti
in cui si può stimare la percentuale di completamento di un’attività e caricarne il
costo al cliente.
Il PERT è adatto per progetti di Ricerca & Sviluppo.
Il CPM è adatto per progetti edili.
Una differenza sostanziale è che il PERT non consente di stimare la
percentuale di completamento, in quanto le attività non sono
stimabili in percentuale fino al completamento (stima probabilistica).
Vantaggi del PERT/CPM:

evidenzia dove focalizzare gli sforzi principali (logico-sequenziale);

permette di valutare gli effetti dei cambiamenti sul progetto;

visualizza strutture complesse in modo semplice e chiaro.
Svantaggi del PERT/CPM:

è più complesso e costoso di altri sistemi;

richiede più dati;

non conviene per piccoli progetti.
CPM Costi – singola attività
Costo diretto
attività
Costo accelerato
A
M
Costo normale
N
Tempo normale
Tempo accelerato
Durata attività
CPM Costi – intero progetto
Tutte le attività al
valore accelerato
Costo diretto
progetto
A
Tutte le attività non critiche
al valore accelerato
B
C
Tutte le attività critiche
al valore accelerato
N
Durata progetto
Tutte le attività al
valore normale
Inclinazione della retta che approssima l’andamento dei costi diretti (noti che siano
la durata normale Tn e il costo normale Cn, la durata ridotta Ta e il costo ridotto Ca):
Ca  Cn
m
Ta  Tn
Aspetti economico-finanziari (1)
Costi
C
Fine progetto
T
Tempo
La curva a S è chiamata baseline dei costi risultato dell’aggregazione dei costi
stimati delle singole attività schedulate o work package spalmati nel tempo.
Aspetti economico-finanziari (2)
Entrate/Uscite
Uscite
C
Fabbisogno
finanziario
Disponibilità
Entrate
T
Tempo
Esborsi: derivano dalla baseline dei costi. L’effettiva uscita monetaria si avrà in
genere con una certa dilazione di tempo, coincidente con le modalità di pagamento.
Incassi: milestone di fatturazione, cioè eventi ai quali si lega la possibilità di
emettere fattura
La curva a “S” (3)
Curva S
consuntivo
Costi
D
Curva S
preventivo
R
Time now
Tempo
R=preventivo-consuntivo (a parità di costi vedo dove sono arrivato)
R<0 anticipo nell’esecuzione dei lavori
R>0 ritardo nell’esecuzione dei lavori
D=preventivo-consuntivo (a parità di tempo vedo quanto ho pagato)
D<0 si è speso di più del previsto
D>0 si è speso di meno del previsto
Il Planned Value (PV) o Budgeted Cost
of Work Scheduled (BCWS)
È il costo previsto del lavoro programmato per un determinato
periodo.
PV   RP0,i  CUPi
i
dove:
i è la generica attività prevista;
RP0,i sono le risorse programmate in fase di pianificazione per la iesima attività;
CUPi è il costo unitario preventivato per la i-esima attività.
L’Actual Cost (AC) o Actual Cost of
Work Performed (ACWP)
È il costo effettivo sostenuto in un determinato periodo.
AC   Ru t ,i  CUSi
i
dove:
i è la generica attività realizzata;
Rut,i sono le risorse utilizzate al tempo t;
CUSi è il costo unitario sostenuto per la i-esima attività.
Confronto BCWS-ACWP
Costi
Curva S
preventivo
Curva S
consuntivo
Time now
Tempo
Limite dello scostamento PV-AC (BCWS-ACWP): non si
considera il lavoro effettivamente svolto (o la quantità di
prodotto effettivamente realizzata).
L’Earned Value (EV) o Budgeted Cost of
Work Performed (BCWP)
È il costo previsto del lavoro effettivo svolto in un determinato
periodo.
EV   Ru t ,i  CUPi
i
dove:
i è la generica attività realizzata;
Rut,i sono le risorse utilizzate al tempo t;
CUPi è il costo unitario previsto per la i-esima attività.
Calcolo dell’EV (BCWP)
Per il calcolo dell’EV per una data attività è necessario conoscere
la percentuale di completamento fisico (Physical Percentage of
Completion – PPC) dell’attività ovvero del lavoro realizzato.
1. Tecnica ON/OFF (0/100)
2. Tecnica del 50/50 (o altra proporzione)
3. La tecnica delle milestone
4. La tecnica del numero delle unità finite
5. La tecnica dell’output proporzionale all’input
EV (attivitài )  Budget (attivitài )  PPCi
Analisi degli scostamenti
CV (Cost Variance) indica se abbiamo speso di più o di meno rispetto al
budget:
CV  EV  AC
SV (Schedule Variance) indica se siamo in anticipo o ritardo sulla
schedulazione iniziale:
SV  EV  PV
Costi
PV
SV
AC
CV
EV
Time now
Tempo
Esempio 1
• Secondo budget, ad oggi avrei dovuto aver
aperto 15 nuovi negozi ad un costo di 30.000 €
cadauno. In realtà ne ho aperti 9, ad un costo di
35.000 € cadauno.
• BCWS
= 15 * 30.000 = 450.000 €
• ACWP
= 9 * 35.000 = 315.000 €
• BCWP (costo da budget del lavoro realizzato) = 9 * 30.000 = 270.000 €
(costo da budget del lavoro previsto)
(costo effettivo del lavoro realizzato)
Esempio 2
MICROSOFT PROJECT
Progetto
• Unico (specie nei lavori per commessa)
• Scarsamente ripetitivo
• Complesso
• Finalizzato ad un obiettivo
• Richiede l’impiego coordinato di risorse
(denaro, uomini, mezzi, materiali, tempo)
Progetto = obiettivo con dei vincoli su tempi e costi.
1
Fissato l’obiettivo, tenendo presente i vincoli, devo chiedermi
“come lo raggiungo?”
Individuo le macro attività che mi portano al suo raggiungimento
Disgrego ogni attività in micro attività
Valuto i vincoli presenti su ogni micro attività
Assegno le risorse
2
Esempio: cantiere edile
• File - Nuovo
• File - Proprietà
3
•Strumenti – Modifica orario di lavoro
4
• Individuo tutte le attività che compongono il progetto e le loro durate
(esperienza, progetti analoghi,…)
Nota: non vengono immesse date relative ad Inizio e Fine; verranno calcolate in base
alle relazioni tra le attività specificate.
5
• Individuo tutte le attività che compongono il progetto e le loro durate
(esperienza, progetti analoghi,…)
• Inserisci - Attività periodica
6
• Supponiamo di voler verificare le fasi relative agli impianti a metà svolgimento.
In pratica oltre a dividere l’attività a metà, sto introducendo una nuova fase (la
verifica) che è in realtà una microfase dell’attività “impianto X” e che è ad esso
vincolata (inizia alla fine della metà della fase “impianto X” e, nota la durata
della verifica, so quando riprende la seconda metà della fase di impianto).
1. interrompo le attività con la funzione: “dividi attività” e stabilendo la data di
interruzione e la durata
2. Creo le nuove fasi di verifica inserendole come sottofasi della fase “impianto X”
3. Le verifiche avranno il vincolo inizio-fine con l’interruzione della fase “impianto X”
7
• Il completamento di ciascuna delle fasi
principali può essere rappresentato da
“attività cardine” (o dummy).
E’ equivalente all’inserimento di attività
con durata nulla e aventi vincolo iniziofine con l’ultima tra le attività che
costituiscono ciascuna fase.
NB: avendo durata nulla il vincolo è anche
fine-fine
• E’ possibile anche aggiungere un sistema di
numerazione personalizzato modificando i numeri
di struttura predefiniti in codici WBS.
Inserisci – Colonna - WBS
8
1. Inizio-Fine (predefinito);
Inserire vincoli di sequenza:
2. Inizio-Inizio;
3. Fine-Fine;
4. Fine-Inizio.
stesura progetto
approvazione progetto
Non ha vincoli diretti (il più presto possibile)
Inizio – Fine con “stesura progetto”
fine fase 1
impianto cantiere
scavi
Fine – Fine con “approvazione progetto”
Inizio – Fine con “fase 1”
Inizio – Fine con “impianto cantiere”
fondazioni
strutture portanti
tamponamenti esterni
Inizio – Fine con “scavi”
Inizio – Fine con “fondazioni”
Inizio – Fine con “strutture portanti”
divisori interni
impermeabilizzazione copertura
posa serramenti esterni
Inizio – Fine con “tamponamenti esterni”
Inizio – Fine con “strutture portanti”
Inizio – Fine con “impermeabilizzazione”
pavimenti/rivestimenti in ceramica
fine fase 2
impianto elettrico
Inizio – Fine con “divisori interni”
Fine – Fine con l’ultima a finire tra le precedenti
Inizio – Fine con “tamponamenti esterni”
verifica impianto elettrico
impianto termico
verifica impianto termico
Inizio – Fine con “impianto elettrico”
Inizio – Fine con “tamponamenti esterni”
Inizio – Fine con “impianto termico”
impianto idrico
verifica impianto idrico
impianto ascensori
Inizio – Fine con “tamponamenti esterni”
Inizio – Fine con “impianto idrico”
Inizio – Fine con “tamponamenti esterni”
fine fase 3
posa serramenti interni
tinteggiatura plafoni
Fine – Fine con l’ultima a finire tra le precedenti
Inizio – Fine con “pavimenti/rivestimenti”
Inizio – Fine con “serramenti interni”
posa tappezzeria
sistemazioni esterne
fine fase 4
Inizio – Fine con “impianti”
Inizio – Fine con “tinteggiatura”
Fine – Fine con l’ultima a finire tra le precedenti
riunione
Periodica
9
Imposto i vincoli di fine progetto:
e quelli di inizio progetto:
10
Seleziono le attività da collegare – Modifica – Collega attività
mantenendo un margine
temporale di flessibilità:
o anticipando alcune fasi
11
12
A ciascuna attività corrisponde un lavoro da eseguire, e da
gestire assegnandone delle risorse. Ciò consente di gestire i
costi e il lavoro in modo più dettagliato.
Elenco risorse: consente di inserire le risorse (o i gruppi) disponibili
13
14
15
L'assegnazione delle risorse alle attività può essere fondamentale per una gestione più
completa del progetto, quando si vuole:
· Tenere traccia dei costi e della quantità di lavoro svolta da persone e attrezzature
assegnate alle attività.
· Garantire una buona suddivisione delle responsabilità.
· Disporre della maggiore flessibilità possibile rispetto alla durata prevista per le attività.
Selezionare l'attività – Assegna risorse
NB: Per assegnare una risorsa a tempo parziale, digitare una percentuale inferiore a 100 nel campo
Unità. Per assegnare più unità della stessa risorsa, digitare una percentuale maggiore di 100 nel
campo Unità, ad esempio 200% per due carpentieri.
Quando vengono assegnate risorse aggiuntive a un'attività, la relativa durata verrà ridotta in modo
da riflettere l'aggiunta delle risorse. Se si desidera che la durata dell'attività rimanga invariata
indipendentemente dalle risorse assegnate, selezionare l'attività, fare clic su Informazioni attività e
quindi sulla scheda Avanzate. Deselezionare la casella di controllo “Basata sulle risorse”.
16
Occorre a questo punto verificare il numero di ore di lavoro programmate per ciascuna
risorsa su attività specifiche e controllare che le risorse non siano sovrassegnate.
17
Consente anche di determinare la disponibilità di tempo di ogni risorsa per eventuali
assegnazioni di lavoro aggiuntive.
18
19
Se si conosce il costo esatto dei materiali (ad esempio attrezzature e forniture) necessari
per un'attività è possibile immettere un costo fisso per tale attività.
- Gantt - Visualizza – Tabella - Costo
20
- Elenco risorse - Visualizza – Tabella - Costo
21
- Progetto – Riepilogo informazioni – Statistiche oppure
File – Proprietà - Contenuto
22
A questo punto è possibile formattare il Gantt nel modo desiderato.
Ad esempio, evidenziare il percorso critico. [CPM = Critical Path Method]
- Creazione guidata diagramma Gantt
Se una sola delle attività del percorso critico è in ritardo, la data di fine progetto andrà
23
spostata. E’ bene verificare che durata, tempi e costi siano stati stimati bene.
- Visualizza - Diagramma PERT
[Program Evaluation and Review Technique]
24
La maggior parte delle attività dei progetti prevedono un margine di flessibilità e possono
quindi essere leggermente ritardate senza spostare la data di fine del progetto.
Fanno eccezione le attività critiche.
È possibile adattare la quantità di tempo di cui può slittare un'attività prima che lo slittamento
influenzi la data di fine di un'altra attività oppure dell'intero progetto e diventi quindi un'attività
critica.
- Strumenti – Opzioni - Calcolo
25
Le attività possono essere modificate per rispettare le scadenze! Modificando quelle critiche
può slittare la data di fine progetto (a seconda del margine di flessibilità utilizzato).
Può anche capitare di poter iniziare in anticipo un’attività, o di avere risorse temporaneamente
libere da ridistribuire.
Occorre verificare periodicamente l’avanzamento dei lavori, i tipi di vincoli tra attività, il
livello di utilizzo delle risorse ed eventualmente intervenire per modificare qualcosa.
È importante sapere dove è presente un margine di
flessibilità all'interno del progetto, poiché in questo modo
è possibile spostare le attività in caso di necessità.
- Altre visualizzazioni – Gantt dettaglio - Applica
Nota: I valori del margine di flessibilità possono inoltre
indicare incoerenze nella programmazione. Ad es. un
margine è negativo se un'attività ha una relazione FineInizio con una seconda attività, ma la seconda attività
ha un vincolo “Deve iniziare il” che è precedente alla
data di fine della prima attività.
26
- Visualizza – Tabella – Altre tabelle – Date vincolo
Per ciascuna attività con un vincolo diverso da quello predefinito (“Il più presto possibile”)
controllare i predecessori e i successori nel diagramma di Gantt per stabilire se il vincolo è
realmente necessario.
27
Dopo aver assegnato le risorse a un'attività, la durata dell'attività verrà ricalcolata ogni volta
che vengono aggiunte o rimosse delle risorse.
Ad es. se si aggiunge una risorsa a un'attività con una durata di 4 giorni e a cui è stata
assegnata già una risorsa, la relativa durata verrà ridotta a 2 giorni.
Se la flessibilità relativa alle assegnazioni delle risorse è maggiore rispetto a quella delle
scadenze della programmazione, sarà possibile ridurre in modo efficiente la programmazione.
Nota: se non voglio che ciò accada posso visualizzare le informazioni attività e deselezionare
l’opzione “basata sulle risorse”, così facendo la durata non varierà al variare delle risorse
assegnate.
28
E’ possibile confrontare il piano di previsione con l'avanzamento effettivo del progetto.
Le variazioni indicano le aree del progetto che non stanno procedendo nel modo previsto.
Per mantenere il progetto entro i tempi previsti, è necessario che l'inizio e la fine delle attività
rispettino il più possibile la programmazione. In tutti i progetti possono verificarsi variazioni,
ma è importante che le attività che si discostano dalla previsione vengano identificate al più
presto, in modo da poter adattare le relazioni tra le attività, riassegnare le risorse o eliminare
alcune attività al fine di rispettare le scadenze.
- Gantt verifica
29
- Visualizza – Tabella - Variazione
30