P.a.r.i. (Politiche di Armonizzazione Responsabile dei
tempi di vita e lavoro nelle Imprese cooperative)
Report di ricerca
GLI STRUMENTI DI CONCILIAZIONE TRA VITA PRIVATA E
LAVORATIVA NELLA COOPERAZIONE TRENTINA
ASSOCIAZIONE DONNE IN COOPERAZIONE
Il progetto P.a.r.i. è stato realizzato dall’Associazione Donne in
Cooperazione con il sostegno economico della Provincia di
Trento e in collaborazione con la Federazione della
Cooperazione Trentina e il Centro Studi Interdisciplinare di
Genere – Università degli Studi di Trento.
Supervisione scientifica del progetto di ricerca: Barbara Poggio
Ricerca quantitativa e qualitativa: Maura De Bon
Coordinatrice di progetto: Simonetta Fedrizzi
Nell’ambito del progetto Pari è stata realizzata la pubblicazione della Guida:
Conciliazione - strumenti per una gestione efficace dei tempi di vita e lavoro
nelle imprese cooperative a cura di Simonetta Fedrizzi
2
Il presente documento è il frutto del lavoro realizzato nell’ambito del progetto P.A.R.I. Politiche di Armonizzazione Responsabile dei tempi di vita e lavoro nelle Imprese
cooperative” che ha previsto una ricerca sui modelli cooperativi di conciliazione dei
tempi di vita e lavoro e la realizzazione di una Guida: Conciliazione - strumenti per
una gestione efficace dei tempi di vita e lavoro nelle imprese cooperative. I dati
raccolti hanno permesso di avere una panoramica della complessità delle esperienze
del mondo cooperativo nell’ambito della conciliazione fornendo spunti e riflessioni utili
ad impostare un lavoro di supporto e di stimolo al cambiamento organizzativo.
Sono stati toccati più temi che suggeriscono di porre alcuni punti di attenzione rispetto
alla prospettiva di creare o promuovere iniziative di sviluppo e di trasferibilità delle
buone prassi che veicolino un cambiamento organizzativo orientato ad una nuova
cultura aziendale socialmente responsabile di tipo family friendly.
I risultati dell’indagine sono stati esposti nel corso del convegno dal titolo: Buone
prassi cooperative di conciliazione dei tempi di vita e lavoro tenutosi il giorno 10
giugno 2009 a Trento di cui trovate qui di seguito l’intervento della dott.ssa Barbara
Poggio e il report di ricerca completo.
E’
auspicabile che il presente documento dia inizio ad un lavoro di confronto e
collaborazione sullo sviluppo di proposte, progetti, strumenti e quant’altro possa essere
utile alle cooperative e supportarle al fine di migliorare le possibilità di conciliare i tempi
di vita e lavoro dei/lle dipendenti e collaboratori/trici in accordo con le esigenze
dell’organizzazione di perseguire gli obiettivi istituzionali e di offrire servizi di qualità ad
utenti e territorio.
3
4
Pragmatica della conciliazione: opportunità, ambivalenze e
trappole
A cura di Barbara Poggio
Nel dare un titolo a questo intervento ho deciso di richiamare il noto lavoro di Paul
Watzlawick, Pragmatica della Comunicazione, per due ragioni: da un lato per l’enfasi
che vorrei porre sulla dimensione della pratica, ovvero su come concretamente si può
“fare conciliazione”, dall’altro perché vorrei in questo contributo sottolineare alcuni
elementi di criticità e alcuni paradossi che contraddistinguono la concezione dominante
della conciliazione.
1. Che cos’è la conciliazione?
Credo tuttavia opportuno, prima di entrare nel merito della pragmatica, definire il
concetto al centro di questa riflessione, visto che si tratta di un termine non a tutti noto
e comunque cui spesso vengono attribuiti diversi significati. Il termine ‘conciliazione’
deriva dal sostantivo concilium, composto dai lemmi cum calare, “chiamare insieme”. Il
significato originario è dunque quello di mettere insieme parti diverse, trovare un
accordo tra posizioni concorrenti. Nel dibattito sul genere tale accordo riguarda il lavoro
e la famiglia, ovvero la ricerca di un equilibrio tra tempi di lavoro e quelli familiari (worklife balance). È a cavallo tra gli anni ’60 e ’70 che tale esigenza viene tradotta nel
dibattito sociale attraverso il termine “conciliazione”, che assume in quel momento una
esplicita connotazione di genere: in questa prima accezione conciliare significa infatti,
per le donne, trovare un ‘giusto’ equilibrio tra i diversi ruoli (di madre, di moglie, di
lavoratrice) e le diverse responsabilità (riproduttiva e produttiva), che renda accettabile
il lavoro remunerato. La divisione del lavoro domestico e familiare non viene messa in
discussione, ma semplicemente si cerca di permettere alle donne di farsi carico degli
impegni familiari senza per questo essere soggette a discriminazioni professionali. La
fortuna del termine sembra venir meno a metà degli anni ’70, soppiantata dal concetto
di ‘condivisione’ dei diritti e delle responsabilità e dal principio di eguaglianza a cui tale
concetto si richiama. È solo all’inizio degli anni ’90 che la parola ‘conciliazione’ torna in
auge, divenendo un termine ricorrente nell’ambito degli atti e delle politiche
comunitarie, annoverato tra le misure finalizzate a favorire l’integrazione delle donne
5
nel mercato del lavoro. Ciò segna anche un cambiamento nell’orientamento delle
strategie comunitarie nei confronti del tema della famiglia e delle responsabilità
familiari. L’attenzione si sposta dalla riduzione delle discriminazioni alla lotta a ciò che
ostacola l’integrazione delle donne nel mercato del lavoro, attraverso l’introduzione di
politiche family friendly, senza tuttavia mettere realmente in discussione né la
distribuzione dei ruoli familiari, né i modelli di gestione del tempo che caratterizzano le
culture organizzative dominanti.
Solo negli ultimi anni, anche a fronte di un crescente utilizzo di questo termine
nell’ambito delle politiche familiari e organizzative, si è tornati a metterne in luce,
accanto alle potenzialità, anche le dimensioni di criticità e le controindicazioni rispetto a
modelli di utilizzo non consapevoli.
2. Perché cresce l’attenzione nei confronti della conciliazione?
La crescente attenzione nei confronti della conciliazione negli ultimi anni è dovuta ad
alcuni rilevanti cambiamenti che hanno investito la società. Mi riferisco da un lato ai
cambiamenti nel mercato del lavoro e dall’altro ai cambiamenti dei modelli individuali di
vita e di lavoro. Sul primo versante possiamo richiamare in particolare fenomeni come
la diversificazione della forza lavoro e la crescita della presenza femminile;
l’affermazione della questione della responsabilità sociale e la rilevanza strategica che
per ogni organizzazione assume oggi l’attenzione al cliente (non solo quello esterno,
ma anche quello interno). Sul fronte dell’esperienza individuale possiamo evidenziare
la crescente rilevanza di altre sfere di vita oltre a quella lavorativa (es. tempo libero), il
restringimento delle reti familiari, l’emergere di nuovi bisogni di cura, la maggiore
importanza, nell’esperienza lavorativa individuale, di fattori come la qualità e la
soddisfazione. Tutti questi fattori rendono sempre più necessaria una attenzione, a
diversi livelli (poliltico, organizzativo, individuale), nei confronti della conciliabilità tra
diverse sfere di vita e delle diverse esigenze ed esperienze di cui gli individui (uomini e
donne) sono portatori.
Perché dunque una organizzazione dovrebbe impegnarsi in politiche di conciliazione?
Le ragioni sono molte, ma in particolare ritengo opportuno segnalare le seguenti:
•
riduce le disparità tra uomini e donne e tra persone che hanno diversi carichi
familiari;
6
•
aumenta la soddisfazione e la motivazione dei dipendenti;
•
si riducono i livelli di turn-over, assenteismo e patologie da lavoro;
•
migliora la qualità e il livello delle prestazioni (es. diminuzione dei difetti di
produzione);
•
aumenta il coinvolgimento emozionale e la fidelizzazione dei dipendenti.
3. Come si fa la conciliazione?
Delineato lo scenario in cui si colloca l’aumentata attenzione nei confronti di un miglior
equilibrio tra vita lavorativa e vita personale, possiamo dunque provare rapidamente ad
identificare quali sono gli ambiti strategici per la realizzazione di politiche e pratiche di
conciliazione.
•
Analisi dei bisogni e dei vincoli: prima di avviare azioni e interventi di
conciliazione è sempre necessario effettuare una ricognizione delle esigenze
esistenti e degli eventuali vincoli, evitando soluzioni preconfezionate
e
standard e privilegiando interventi situati e mirati.
•
Organizzazione del lavoro: la gran parte degli interventi in materia di
conciliazione è finalizzata a riorganizzare il lavoro, con una specifica attenzione
alle dimensioni del tempo e dello spazio (es. part-time, telelavoro, orari
flessibili…).
•
Misure a sostegno dell’impegno di cura (di figli, disabili e anziani): si tratta di
azioni finalizzate a supportare le esigenze di cura dei dipendenti nei confronti di
familiari, in particolari fasi della vita (es. congedi per motivi familiari, congedi di
maternità o paternità, nidi aziendali o altri servizi per l’assistenza a minori o ad
altri membri della famiglia non autosufficienti, misure di accompagnamento al
rientro da congedi…).
•
Formazione:
rientrano in questa voce gli interventi formativi destinati in
particolare alle figure che ricoprono ruoli decisionali (management) o che
comunque hanno possibilità di incidere sulle politiche e gli assetti aziendali
(rappresentanti sindacali, comitati pari opportunità) con l’obiettivo di fornire
strumenti di analisi e cambiamento organizzativo. La formazione può avere
7
anche un ruolo di supporto e reinserimento per le persone che si assentano dal
lavoro per ragioni legate alla conciliazione.
•
Gestione e sviluppo del personale:
si tratta in questo caso di sviluppare
pratiche di gestione del personale (in particolare nei contesti di selezione e
valutazione) che non penalizzino le persone che hanno (o si presume
potrebbero avere) carichi familiari. Ciò implica anche un ripensamento delle
culture organizzative, privilegiando il conseguimento degli obiettivi piuttosto che
la presenza temporale.
•
Servizi di supporto: esiste un ampio range di misure organizzative mirate a
fornire servizi di supporto alle famiglie (es. riparazioni, pulizie, erogazione pasti,
manutenzione, ecc.) che spesso non richiedono eccessivi costi alle aziende e
hanno invece notevoli ricadute sui dipendenti.
•
Informazione e sensibilizzazione: vista la rilevanza della dimensione culturale,
particolarmente importanti possono rivelarsi quegli interventi che si propongono
di sensibilizzare ed informare management, dipendenti, interlocutori delle
aziende, decisori politici o più in generale la cittadinanza in merito a questioni di
rilievo (ad esempio sull’utilizzo dei congedi parentali da parte dei padri).
•
Sinergie con il territorio: in molti casi (si pensi ad esempio ai servizi per
l’infanzia) può essere utile che gli interventi vengano progettati tenendo conto
della specificità, delle opportunità e dei vincoli del contesto territoriale di
riferimento, magari anche attuando delle specifiche sinergie con altre realtà,
private o pubbliche.
4. Ambivalenze e trappole della conciliazione
Dopo aver presentato le ragioni, le opportunità e le principali modalità della
conciliazione vorrei tuttavia segnalare alcune ambivalenze e alcune trappole a
tutt’oggi insite nei modelli e nelle pratiche dominanti di conciliazione.
•
Il primo aspetto da sottolineare è che la conciliazione continua ad essere
percepita come una serie di strumenti prioritariamente destinati alle donne. Il
presupposto di fondo, che in tal modo si continua a riprodurre, è che la gestione
8
delle attività extra-lavorative sia una prerogativa femminile, per cui gli strumenti
di conciliazione vengono per lo più percepiti come ausili per consentire alle
donne di barcamenarsi meglio tra l’attività professionale e quella di cura, senza
mettere in discussione questo tipo di attribuzione. Si tratta inoltre di benefici che
spesso hanno un costo specifico per le destinatarie: la rinuncia alle opportunità
di carriera, come è evidente nel caso del part-time, che è ad oggi lo strumento
prevalente e talvolta anche l’unico all’interno delle organizzazioni.
•
Il secondo elemento di ambiguità riguarda la particolare enfasi sulla famiglia
che caratterizza i modelli di conciliazione più diffusi in Italia (non è un caso che
mentre all’estero si parla di work-family balance in Italia si privilegia la formula
di conciliazione famiglia-lavoro). Diviene dunque necessario interrogarsi su
quale sia l’idea di famiglia sottostante, quali i modelli e le attribuzioni di genere
e sul se gli interventi proposti siano finalmente in grado di modificare modelli
culturali radicati nella società italiana, che da sempre hanno visto la famiglia (e
la sua componente femminile in particolare) come principale ammortizzatore
sociale.
•
Un terzo elemento riguarda l’intreccio tra conciliazione e flessibilità, una parola
particolarmente diffusa nella società contemporanea. La conciliazione è spesso
messa in relazione con la flessibilità e presentata come un’opportunità per
rispondere alle crescenti esigenti di flessibilità del mondo del lavoro. Sembra
tuttavia opportuno interrogarsi su quale idea di flessibilità si sta veicolando:
flessibilità per le persone o flessibilità per le aziende? La soluzione ottimale sta
sicuramente in un positivo equilibrio di entrambe, ma questo non sempre è
scontato.
•
Un ultimo punto da richiamare riguarda il fatto che nella gran parte dei casi gli
strumenti di conciliazione sono rivolti ai lavoratori stabilizzati, mentre i lavoratori
con contratti atipici o precari ne risultano spesso esclusi, quando in realtà si
tratta spesso di coloro che ne avrebbero maggiormente bisogno. Nel progettare
le politiche di conciliazione diviene dunque importante trovare soluzioni che non
aumentino ulteriormente il solco già profondo che divide le diverse categorie di
lavoratori.
5 . Come fare conciliazione evitando gli effetti collaterali
9
Facendo seguito alle considerazioni appena sviluppate, è dunque possibile identificare
alcuni punti che è importante tenere presente al fine di promuovere politiche di
conciliazione in grado di evitare le trappole e gli effetti perversi che sono stati citati. In
particolare appare importante:
•
Evitare misure rivolte in via esclusiva alle donne, mentre potrebbe essere utile
incentivare quelle rivolte agli uomini (ad esempio promuovendo l’utilizzo dei
congedi di paternità).
•
Promuovere misure capaci di scardinare i modelli culturali tradizionali (ad
esempio progettando sistemi premianti non fondati prioritariamente sul criterio
della presenza temporale, ma piuttosto sul raggiungimento degli obiettivi;
oppure promuovendo pratiche di selezione basate sul merito piuttosto che su
pre-giudizi di genere).
•
Investire anche sui soggetti che utilizzano strumenti di conciliazione, evitando di
considerarli come risorse “a perdere” (ad esempio attraverso lo svolgimento di
colloqui e monitoraggi periodici).
•
Considerare anche le persone con contratti atipici (ad esempio privilegiando
misure che prevedono la fornitura di servizi a tutti i lavoratori, a prescindere
dalle tipologie di contratto).
•
Coinvolgere i diversi attori organizzativi (non solo il management, ma anche i
sindacati e altri stakeholder di rilievo). La conciliazione è un ambito su cui si
possono trovare e costruire convergenze.
•
Porre attenzione al modo in cui gli interventi vengono presentati e comunicati al
personale
interno,
ma
anche
alla
cittadinanza
(talvolta
infatti
una
comunicazione non efficace può avere effetti critici).
6. Fare conciliazione nel mondo cooperativo: quattro buone ragioni
Nel concludere questa riflessione credo valga la pena di dedicare una specifica
attenzione al contesto da cui e per il quale è stata sollecitata, vale a dire il mondo della
Cooperazione. Credo infatti che si tratti di una realtà in cui la conciliazione dovrebbe
10
essere vista come dimensione imprescindibile e prioritaria, per diverse ragioni. In primo
luogo perché il mondo della Cooperazione da sempre si connota per una spiccata
attenzione sia alla persona che al contesto territoriale e sociale di riferimento, tanto che
i temi della responsabilità sociale e della sostenibilità del lavoro ne sono da sempre
obiettivi cruciali. In secondo luogo perché il mondo della cooperazione, proprio per la
sua specifica natura e configurazione, così come per la molteplicità di competenze e
risorse di cui dispone e per la sua articolazione sul territorio, rappresenta il contesto
ideale per l’attivazione di sinergie di rete in grado di rispondere ai bisogni di
conciliazione di un ampio bacino di organizzazioni. Non procedere su questa strada
rappresenterebbe pertanto non solo una sorta di tradimento dello spirito più profondo
della tradizione cooperativistica, ma anche un imperdonabile spreco di risorse e
potenzialità.
11
GLI
S T R U M E N TI D I C O N C I L I AZ I O N E T R A V I T A
P R I V AT A E L AV O R AT I V A
N E L L A C O O P E R AZ I O N E T R E N T I N A
Report di ricerca
12
Sommario
Premessa ................................................................................................................... 14
1. La conciliazione tra tempi di vita e tempi di lavoro................................................... 16
2. Il contesto di riferimento.......................................................................................... 18
3. L’indagine quantitativa: le caratteristiche delle cooperative coinvolte ...................... 20
3.1 L’adozione delle buone pratiche........................................................................ 25
3.2 L’influenza delle dimensioni e il tasso di femminilizzazione ............................... 29
4. L’indagine qualitativa .............................................................................................. 33
4.1 L’approccio tradizionale alla conciliazione......................................................... 34
4.1.1 La cultura della conciliazione...................................................................... 34
4.1.2 Congedi ed accompagnamenti al rientro .................................................... 40
4.1.3 Gli ostacoli ai percorsi di carriera................................................................ 41
4.1.4 L’investimento nelle attività formative/informative....................................... 44
4.2 L’avanguardia cooperativa ................................................................................ 45
4.2.1 Gli elementi di successo: la capacità innovativa, il posizionamento del
management, il coinvolgimento e la responsabilizzazione dei dipendenti............ 47
4.2.2 Gli elementi di criticità: la dislocazione territoriale, le reti informative, i criteri
di monitoraggio ................................................................................................... 50
4.2.3 Congedi, aspettative ed accompagnamenti al rientro ................................ 53
4.2.4 L’investimento nelle attività formative/informative....................................... 55
4.3 Le realtà in transizione ...................................................................................... 57
5. Considerazioni conclusive....................................................................................... 59
13
Premessa
In questo report vengono presentati gli esiti di un’indagine svolta nell’ambito del
progetto “Progetto P.A.R.I. - Politiche di Armonizzazione Responsabile dei tempi di vita
e lavoro nelle Imprese cooperative” 1. Il progetto, promosso dall’Associazione Donne in
Cooperazione2, si è proposto di indagare gli strumenti conciliativi tra i tempi di vita e
lavoro sperimentati dalle cooperative aderenti alla Federazione Trentina della
Cooperazione, cercando di portare alla luce le iniziative in materia di conciliazione già
in essere, allo scopo di:
- rendere visibili le azioni già intraprese dalle cooperative e loro valorizzazione
attraverso la raccolta e diffusione delle buone prassi nella cooperazione;
- rafforzare la cooperazione tra le cooperative;
- sviluppare una cultura organizzativa socialmente responsabile condivisa e partecipata
in grado di accogliere l’introduzione di innovazioni organizzative concepite a vantaggio
della conciliazione dei tempi di vita e lavoro;
- migliorare il clima aziendale-conciliativo complessivo.
Questi obiettivi sono stati individuati tenendo in considerazione che sono parte di un
cambiamento strategico e coerente del contesto organizzativo e sociale complessivo
del movimento cooperativo. Rendere visibile il legame tra le azioni a sostegno delle
politiche conciliative e la responsabilità sociale, la creazione di capitale sociale e il
miglioramento complessivo del clima lavorativo permette di promuovere una nuova
cultura organizzativa socialmente responsabile, in linea con le strategie di identità e
centralità della persona nel sistema cooperativo, ed inserita nel percorso di
responsabilità sociale avviato dalla Federazione Trentina della Cooperazione3.
In questo contesto, non va dimenticato che le strategie e le politiche conciliative hanno
un importante riferimento nel 7° principio della Co operazione, che riguarda l’impegno
verso la collettività e il suo sviluppo sostenibile4. L’uguaglianza, l’equità, la solidarietà,
accanto ai valori etici dell’altruismo e della responsabilità sociale sono delle costanti
dell’agire cooperativo, che non può non tenere conto di questo aspetto della vita dei
1
Si desidera ringraziare Elisa Bellé per la collaborazione prestata alla realizzazione della ricerca.
L’ Associazione Donne in Cooperazione è nata nell’ottobre 2005 e conta ad oggi 228 soci e socie e ha
tra i suoi obiettivi statutari quello di avvicinare i tempi di vita e lavoro; favorire una maggiore partecipazione
delle donne alla governance delle cooperative; favorire la valorizzazione e il ruolo della figura femminile
nel movimento cooperativo; promuovere iniziative di informazione e sensibilizzazione sulle tematiche
femminili.
3
Questi gli obiettivi dichiarati in sede di presentazione del progetto.
4
Alleanza Cooperativa Internazionale nel Congresso di Manchester del 1995.
2
14
soci, dei lavoratori, delle famiglie e della comunità di riferimento in cui operano5. Tutto
ciò può far presupporre che il mondo cooperativo sia culturalmente e strutturalmente
“sensibile” e “predisposto” ad attuare politiche volte a valorizzare le risorse umane
anche in termini di favorire la conciliazione tra responsabilità lavorative e responsabilità
personali/familiari. Dovrebbe pertanto essere possibile costruire un legame virtuoso tra
cooperazione e questioni di pari opportunità e di uguaglianza di accesso6.
L’indagine ha quindi inteso verificare quanto questa ipotesi fosse reale e concreta nella
pratica quotidiana del lavoro cooperativo, tenendo al contempo in considerazione la
complessità e la varietà della articolazione e degli ambiti di intervento delle realtà
cooperative.
In altri termini, la ricerca è stata finalizzata ad approfondire e indagare gli strumenti
conciliativi utilizzati dalle cooperative, a partire dalla considerazione che per valorizzare
le risorse umane è necessario intervenire al fine di ridurre le discriminazioni ancora
esistenti tra uomini e donne nel mondo del lavoro, in termini di possibilità di
partecipazione e permanenza nel mercato del lavoro e di uguali possibilità di sviluppo e
di progressione di carriera; ed è altresì necessario ed utile intervenire in termini di
politiche di conciliazione tra sfera lavorativa e privata. Politiche che dovrebbero favorire
la possibilità di un maggiore equilibrio per uomini e donne nella gestione dei tempi di
lavoro e di vita, senza necessariamente implicare disinvestimenti in termini di
professionalità e carriera.
L’obiettivo di mappare gli strumenti conciliativi presenti nelle cooperative è stato
raggiunto attraverso alcuni successivi step di ricerca:
- Raccolta ed analisi di dati attraverso la somministrazione di questionari alle
cooperative;
- Conduzione di interviste in profondità a testimoni privilegiati (responsabili delle risorse
umane, direttori/trici e presidenti/esse delle cooperative coinvolte nell’indagine) di un
campione di cooperative eterogenee per tipologia, dislocazione territoriale, grandezza,
composizione per sesso, presenza di strumenti e pratiche di conciliazione;
- Analisi delle informazioni raccolte sulle pratiche conciliative attuate;
5
Associazione Donne in Cooperazione, 2007; Progetto“PARI - Politiche di Armonizzazione Responsabile
dei tempi di vita e lavoro nelle Imprese cooperative” , p. 1.
6
Questo in base a tre punti di attenzione. Il primo riguarda il fatto che è ipotizzabile una naturale
connessione tra valori cooperatori e politiche di genere dato che entrambi pongono la valorizzazione della
persona al centro delle scelte, indipendentemente dal sesso di appartenenza; il secondo richiama la
corrispondenza che dovrebbe sussistere tra responsabilità sociale dell’impresa cooperativa e contesti
aziendali favorevoli alla conciliazione e alla piena realizzazione delle capacità individuali; il terzo, infine,
richiama la storia della cooperazione cha ha spesso tacitamente assegnato alle donne ruoli sostitutivi di
responsabilità familiare ed aziendale e carichi di lavoro prettamente maschili (Mariangela Franch, 2007,
Prefazione a Differenze di genere e modello cooperativo (a cura di Simonetta Fedrizzi), I Quaderni di
Gelso, n.9, Dipartimento di Sociologia e Ricerca Sociale, Università di Trento)
15
- Individuazione di buone prassi.
I risultati della ricerca contribuiranno alla costituzione di una “banca delle idee” come
strumento condiviso, migliorabile ed implementabile nel tempo, che permetta di
acquisire nuovi progetti, diffondere e valorizzare le buone prassi esistenti, favorire la
replicabilità delle tipologie di buone prassi all’interno delle cooperative, alimentando in
modo permanente la raccolta .
Il report qui presentato si struttura in due parti principali. Nella prima viene riportata la
sintesi dei risultati dell’indagine quantitativa che hanno permesso di delineare un
quadro generale della realtà cooperativa rispetto all’utilizzo di strumenti di flessibilità e
conciliazione dei tempi di vita e lavoro.
La seconda parte è dedicata all’analisi delle interviste effettuate con responsabili delle
risorse umane, presidenti o direttori/trici delle cooperative coinvolte. Ciò ha permesso
di approfondire l’approccio e la cultura cooperativa alla conciliazione.
Il report si conclude con alcune riflessioni generali che costituiscono spunti per lo
sviluppo
di
azioni
volte
a
sostenere
le
cooperative
nell’approccio
e
nell’implementazione di politiche di conciliazione.
1. La conciliazione tra tempi di vita e tempi di lavoro
Il tema della conciliazione tra tempi di lavoro e altri tempi di vita si pone come una delle
questioni centrali nel dibattito sul rapporto tra genere e organizzazione ed in particolare
nella riflessione sulle possibilità di avanzamento di carriera delle donne all’interno delle
organizzazioni, nonché come uno dei punti critici e focali per leggere le caratteristiche
della presenza delle donne nel mercato del lavoro e le modalità di entrata e
permanenza nello stesso.
Attribuire alla donna lavoratrice il compito di trovare formule di conciliazione tra lavoro
di cura e lavoro salariato determina un terzo ambito di lavoro, quello di gestire la
definizione ad incastro dei tempi quotidiani al fine di poter svolgere un’attività
professionale. In altri termini, dato il persistere di uno squilibrio sostanziale nei carichi
di lavoro familiari verso la componente femminile e la mancanza di adeguate misure di
sostegno pubbliche, le opportunità di lavoro per le donne sono non raramente
16
condizionate dalle possibilità di appoggiarsi su reti “informali” – parentali, amicali o di
vicinato – per condividere compiti e prorogare gli impegni7.
In sintesi, si può dire che la conciliazione è letta sia come ricerca di formule flessibili di
gestione dei tempi di vita e di lavoro, dove uno degli scopi fondamentali è rispondere
alla soddisfazione delle esigenze di flessibilità dei lavoratori, in via prioritaria rispetto
alle esigenze dell’azienda8; sia come strumento atto a rispondere alla crescente
domanda di flessibilità, cercando di equilibrarla con le esigenze legate alla vita
personale e familiare di lavoratori e lavoratrici. In questa prospettiva è necessario
analizzare con attenzione le misure di conciliazione ed i presupposti che le strutturano,
cercando di evidenziare eventuali ambivalenze che possono consolidare, se non altro
sul piano simbolico-culturale, stereotipi e prassi che giustificano le barriere che si
frappongono allo sviluppo professionale e delle carriere femminili. In altri termini, non
basta che ci sia un riconoscimento formale, per quanto importante, di opportunità di
conciliazione rivolte ad entrambi, uomini e donne, se questo non porta ad un effettivo
riequilibrio dei ruoli e dei compiti e quindi alla riduzione delle asimmetrie. Se all’interno
delle organizzazioni continuano ad esistere modelli culturali di genere che attribuiscono
alle donne la responsabilità prevalente nella cura dei figli e nei compiti familiari, viene
meno la possibilità, formalmente offerta dalla legge a uomini e donne, di godere delle
stesse opportunità di conciliazione. Tenuto conto di ciò, è importante considerare
l’opportunità di attivare misure che siano realmente indirizzate ed usufruite anche dalla
componente maschile, per incidere significativamente sulla tradizionale attribuzione
delle responsabilità di cura e riproduzione alle donne e produrre i presupposti per un
effettivo cambiamento culturale. L’obiettivo dovrebbe essere quello di proporre un
modello di conciliazione che sia equilibrato rispetto alle esigenze legate al
cambiamento e all’innovazione organizzativa ed a quelle individuali di donne e uomini.
Ciò implica la necessità di rivedere e riorganizzare i processi e i metodi di lavoro, di
destrutturare tempi e luoghi di erogazione della prestazione lavorativa, di rivedere la
cultura della presenza a favore della cultura della responsabilizzazione verso gli
obiettivi strategici dell’organizzazione. Ma implica anche il pensare la conciliazione
come dimensione che considera individui, aziende e sistema sociale in una sorta di
ecosistema che agisce al fine del miglioramento dei sistemi lavorativi e sociali. In
questo
modo
è
riconosciuta
la
centralità
alle
azioni
intraprese
sulle/dalle
7
Senza contare che la gestione di tali reti sociali, di fatto, costituisce un lavoro in sé che esige tempo,
disponibilità ed investimenti emotivi non trascurabili. Inoltre, fare parte di una rete di sostegno implica una
restituzione delle prestazioni ricevute, anche in forme differenti ma non meno “vincolanti”.
8
Come previsto dall’articolo 9 della Legge 53 dell’ 8 marzo 2000.
17
organizzazioni, superando sia l’approccio che considera la conciliazione come un
problema della singola donna, sia quello che ne vede la soluzione in un lontano e
sfuocato “cambiamento di mentalità” che investa la società nel suo complesso.
2. Il contesto di riferimento
Il mondo cooperativo ricopre un ruolo importante nell’economia e nella società trentina,
che nel tempo continua a crescere sia nei numeri che nella qualità dei servizi offerti.
Come è noto la cooperazione è una forma di impresa fatta da persone che insieme si
impegnano per la soddisfazione di un bisogno comune e la tutela di interessi collettivi.
Dal 1895 la Federazione Trentina della Cooperazione si occupa di rappresentanza,
assistenza, tutela e integrazione del movimento cooperativo trentino. Oggi aderiscono
alla Federazione la gran parte delle cooperative presenti sul territorio provinciale, nel
complesso circa 550 cooperative, raggruppate in quattro grandi settori: credito;
consumo; agricoltura, lavoro/società, servizi e abitazione (LSSA).
Si contano in totale 227.000 soci, di cui la componente femminile, socie e dipendenti di
cooperative, seppur presente in proporzioni sostanzialmente paritarie rispetto a quella
maschile, non occupa posizioni incisive.
La cooperazione agricola trentina rappresenta la quasi totalità delle produzioni agricole
nel settore vitivinicolo, ortofrutticolo e lattiero-caseario. Comprende circa 20.000 soci
che conferiscono il loro prodotto per la lavorazione e la vendita, oltre un centinaio di
cooperative di primo grado, articolate in strutture consortili, circa 2.500 dipendenti.
La cooperazione di consumo può contare su oltre 81.500 soci, 379 punti vendita e
2.310 collaboratori impegnati nelle 81 famiglie cooperative, nel Sait e nei Superstore di
Trento e Rovereto. Secondo dati del 2007, in 195 località del Trentino, il punto vendita
cooperativo rappresenta l’unico negozio dove acquistare beni alimentari a costi
contenuti.
Il credito cooperativo conta 47 Casse Rurali, 376 sportelli complessivi ed oltre 2600
collaboratori. I trentini soci di un istituto di credito cooperativo sono oltre 107.000 (in
media è socia una famiglia su due).
La cooperazione di lavoro, sociale, servizio e abitazione (LSSA) è un settore composto
da cooperative sorte, salvo alcune eccezioni, negli ultimi decenni. Le cooperative che
attualmente operano in questo comparto sono circa 300. Quasi un terzo opera nella
produzione-lavoro, 72 nei servizi economici, un’ottantina nel campo sociale, 35
18
nell’abitazione. I soci nell’insieme superano le 25.000 unità. In termini occupazionali si
contano quasi 8.000 addetti.
In base ai valori e ai principi cooperativi la Federazione opera per la valorizzazione
della persona nel rispetto della sua identità e della comunità trentina per rafforzare le
relazioni tra imprese cooperative e la comunità di riferimento. I valori cooperativi
possono essere riassunti nella democrazia; eguaglianza; equità; solidarietà; onestà;
responsabilità e auto-aiuto. Accanto ad essi si sono aggiunti valori etici quali la
trasparenza, la responsabilità sociale e l’altruismo9.
I principi cooperativi sono: (1) l’adesione libera e volontaria; (2) il controllo democratico
esercitato dai soci; (3) la
partecipazione economica dei soci; (4) l’autonomia ed
indipendenza; (5) L’educazione, informazione e formazione; (6) la cooperazione tra
cooperative; (7) l’impegno verso la collettività (sviluppo sostenibile della collettività).
Valori e principi cooperativi sono chiamati in causa nel dare una risposta ai nuovi
bisogni di conciliazione della famiglia, alla garanzia di una cultura rispettosa delle
differenze e al diritto ad una partecipazione democratica alla vita istituzionale.
Negli ultimi anni la Cooperazione trentina, grazie anche alle iniziative promosse dalla
Federazione, ha iniziato un percorso orientato ad una migliore armonizzazione tra
impegni personali e impegni professionali di lavoratori e lavoratrici, potenziando le
misure conciliative esistenti e promuovendo nuove iniziative in tema di conciliazione.
Part-time, banca delle ore, nido interaziendale, flessibilità di orario sono alcuni degli
strumenti già adottati dalla Federazione e dalle società aderenti.
La Federazione opera in questo senso anche attraverso l’Associazione Donne in
Cooperazione, istituita all’interno della FTCOOP nel 2005. Essa richiama tra i suoi fini
istituzionali: favorire l’equilibrio tra famiglia-lavoro; armonizzare i tempi di lavoro con
quelli familiari e personali; veicolare un cambiamento culturale per valorizzare il
contributo e il potenziale femminile
nel lavoro e nella vita sociale; promuovere la
formazione delle donne per accrescere in loro la consapevolezza delle proprie capacità
personali e professionali; promuovere la partecipazione delle donne alla governance
delle cooperative.
9
Simonetta Fedrizzi (a cura di), Differenze di genere e modello cooperativo, Quaderni di Gelso, n.9,
Dipartimento di Sociologia e Ricerca Sociale, Università di Trento (2007).
19
3. L’indagine quantitativa: le caratteristiche delle cooperative coinvolte
Allo scopo di indagare come si configurano le buone prassi nelle cooperative trentine,
è stato innanzitutto somministrato un questionario all’intera popolazione delle
cooperative operanti sul territorio provinciale raggiungibili telematicamente. A tale
questionario hanno risposto poco più di un quarto delle cooperative interpellate (153).
Poiché, come è ovvio, gli esiti di risposta non hanno rispettato logiche probabilistiche,
non possiamo considerare l’insieme delle informazioni ottenute come un campione
pienamente rappresentativo della popolazione, dovendo di conseguenza commentare i
dati a nostra disposizione dal punto di vista meramente descrittivo.
In tal senso è opportuno iniziare con una breve panoramica delle caratteristiche
strutturali delle cooperative che hanno risposto al nostro questionario. Poco più della
metà appartengono al settore LSSA, mentre fanno registrare percentuali prossime al
15% settori quali il credito, l’agricoltura e i consumi, e infine sono presenti con due
realtà rispondenti gli organismi centrali intersettoriali (vedi tab. 1).
Tab. 1 – Le cooperative intervistate secondo il
settore di appartenenza
Settore
Agricolo
Consumo
Credito
LSSA
Organismi centrali
Totale
n.
%
21
28
25
77
2
153
13,7
18,3
16,3
50,3
1,3
100,0
Se consideriamo, invece, il comprensorio di appartenenza, possiamo rilevare che circa
il 40% opera nella Valle dell’Adige (C05), mentre le restanti cooperative sono distribuite
abbastanza omogeneamente sul territorio provinciale, ad eccezione del comprensorio
c10 che fa registrare una percentuale pari al 15% (vedi tab. 2).
20
Tab. 2 – Le cooperative intervistate secondo il
comprensorio di appartenenza
Comprensorio
n.
%
c01
7
4,6
c02
5
3,3
c03
4
2,6
c04
7
4,6
c05
60
39,2
c06
15
9,8
c07
5
3,3
c08
10
6,5
c09
12
7,8
c10
23
15,0
c11
5
3,3
153
100,0
Totale
Se passiamo alla dimensione delle cooperative possiamo osservare che, mentre il
numero medio di dipendenti corrisponde al 78,1%, quello dei soci/e lavoratori/trici è
pari a 21,9%. Se scomponiamo la numerosità dei dipendenti e dei soci in base al
sesso, possiamo inoltre rilevare che le donne superano in entrambi i casi gli uomini di
oltre 10 punti percentuali (vedi tab. 3). Come evidenzia la tab. 4, le lavoratrici
dipendenti superano la componente maschile in tutti i settori ad esclusione di quello del
credito10. Per quanto concerne la composizione dei soci lavoratori possiamo invece
osservare che la quota femminile risulta maggioritaria nel settore agricolo e in quello
del credito (vedi tab. 5).
Tab. 3 – Composizione per sesso di lavoratori dipendenti e di soci lavoratori
delle cooperative intervistate
Uomini
%
Donne
%
Totale
Dipendenti
2807
41,1
4015
58,9
6822
Soci/e lavoratori/trici
830
43,5
1079
56,5
1909
10
Dalle interviste emerge, tuttavia, che anche in questo settore si sta registrando un progressivo aumento
della componente femminile.
21
Tab. 4 – Composizione per sesso dei lavoratori dipendenti secondo il settore di
appartenenza delle cooperative intervistate. Valori assoluti e
percentuali
Dipendenti
uomini
%
Dipendenti
donne
%
Totale
Settore
Agricolo
553
38,7
875
61,3
1428
Consumo
295
42,7
396
57,3
691
Credito
999
61,7
619
38,3
1618
LSSA
955
31,1
2114
68,9
3069
5
31,3
11
68,8
16
2807
41,1
4015
58,9
6822
Organismi centrali
Totale
Tab. 5 – Composizione per sesso dei soci lavoratori secondo il settore di
appartenenza delle cooperative intervistate. Valori assoluti e
percentuali
Soci
uomini
%
Soci
donne
%
Totale
Settore
Agricolo
116
88,5
15
11,5
131
Consumo
39
12,6
271
87,4
310
Credito
132
68,4
61
31,6
193
LSSA
543
42,6
732
57,4
1275
Totale
830
43,5
1079
56,5
1909
Nelle cooperative monitorate, se da un lato si registra in media una presenza di donne
(lavoratrici dipendenti e di socie lavoratrici) maggiore di quella maschile, dall’altro si
rileva che la componente femminile è occupata con contratti lavorativi meno tutelati
rispetto a quelli della componente maschile. Come si evince, infatti, dalla tab. 6, mentre
non ci sono differenze fra il numero di uomini e donne assunti con contratto a tempo
indeterminato, fra coloro che sono assunti con un contratto a tempo determinato o
svolgono una mansione lavorativa in base ad un contratto di collaborazione, circa i tre
quarti sono donne. A tal proposito è opportuno segnalare che fra le cooperative da noi
intervistate circa un terzo ha dichiarato di far ricorso a lavoratori/trici autonomi con
partita IVA, mentre all’incirca un quarto ha affermato di intrattenere rapporti di lavoro
22
del tipo “prestazione” o “collaborazione occasionale” o ancora di “ lavoro a progetto”
(vedi tab. 7).
Tab. 6 – Composizione per sesso dei lavoratori alcune tipologie contrattuali. Valori
assoluti e percentuali
Dipendenti
uomini
%
Dipendenti
donne
%
Totale
%
A tempo indeterminato
2656
49,2
2740
50,8
5396
100,0
A tempo determinato
432
21,8
1553
78,2
1985
100,0
Con contratti atipici/forme di
collaborazione
54
27,4
143
72,6
197
100,0
Tipologia di contratto
Tab. 7 – Presenza di contratti atipici o di collaborazioni nelle cooperative
rispondenti. Valori percentuali
Contratti atipici
Si
%
Somministrazione di lavoro (ex lavoro interinale)
7,8
Lavoro a progetto
23,5
Prestazione o collaborazione occasionale
25,5
Rapporto di lavoro autonomo con partita IVA (consulenti, professionisti,
associati in partecipazione, ecc.)
35,3
Lavoro ripartito (job sharing)
0,7
Se consideriamo i settori di riferimento delle cooperative rispondenti, si può notare
come siano prevalentemente le donne ad avere contratti a tempo determinato e quindi
meno stabili. Questo è vero soprattutto nel settore agricolo, dove è forte l’influenza
della stagionalità, che sembra coinvolgere sostanzialmente solo manodopera
femminile. In generale non si registra un elevato ricorso a contratti atipici se non nel
settore creditizio, dove però siamo nell’ordine delle due decine di unità, con
un’incidenza sul totale dei dipendenti dell’1,2%, e nel settore lavoro, sociale, servizio e
abitazione dove invece, su un totale di 77 cooperative rispondenti, il totale dei contratti
atipici è di circa 180 e corrisponde al 4,5% di tutti i lavoratori e le lavoratrici.
23
Tab. 8 – Dipendenti per settore, sesso e tipologia di contratto. Valori percentuali
T.
indet.
Uomini
T.
Indet.
Donne
Totale
T. Det.
Uomini
T. Det.
Donne
Totale
Atipico
Uomini
Atipico
Donne
Totale
Agricolo
85,9
14,1
100,0
5,9
94,1
100,0
100,0*
0,0
100,0
Consumo
41,3
58,7
100,0
48,8
51,2
100,0
0,0
0,0
100,0
Credito
63,0
37,0
100,0
53,8
46,2
100,0
63,2
36,8
100,0
LSSA
36,1
63,9
100,0
29,4
70,6
100,0
22,7
77,3
100,0
Organismi centrali
20,0
80,0
100,0
50,0
50,0
100,0
Totale
49,2
50,8
100,0
21,8
78,2
100,0
27,4
72,6
100,0
Settore
*si tratta di 2 soli casi.
Il part time riguarda una quota consistente di persone, che corrisponde al 22,1% del
totale dei lavoratori e delle lavoratrici dipendenti o soci/e delle cooperative rispondenti.
Ma il dato più significativo è che la quasi totalità (circa il 90%) di coloro che sono
assunti con un contratto a tempo parziale (verticale e/o orizzontale) sono donne (vedi
tab. 9). Nelle interviste in profondità, di cui daremo conto nella seconda parte del
report, è emerso chiaramente che la motivazione predominante per la richiesta del part
time è la presenza di figli, soprattutto piccoli.
Tab. 9 – Distribuzione dei contratti part time per tipologia e
sesso
Part time di tipo:
Uomini
%
Donne
%
Totale
%
Orizzontale
173
10,0
1559
90,0
1732
100,0
Verticale
27
13,5
173
86,5
200
100,0
Totale
200
10,4
1732
89,6
1932
100,0
Da queste prime informazioni possiamo dedurre che la realtà delle cooperative trentine
non si discosta da quella delle altre realtà organizzative. La presenza della
componente lavorativa femminile è consistente e tende ad aumentare nel tempo.
Tuttavia rimane in una posizione svantaggiata rispetto a quella maschile, sia per la
24
tipologia di contratti con cui è assunta (tre quarti delle assunzioni a tempo determinato
o con contratti atipici riguardano donne), sia per la necessità di ricorrere al part time
con la conseguenza di essere sostanzialmente escluse dalle possibilità di progressioni
professionali e di carriera.
Di seguito entreremo nel merito delle informazioni raccolte rispetto alla presenza nelle
realtà cooperative di strumenti di flessibilità oraria, di servizi a supporto della
conciliazione dei tempi di lavoro e di vita, di organismi di parità, l’investimento in
percorsi formativi.
3.1 L’adozione delle buone pratiche
Come era probabile attendersi, la componente femminile appare minoritaria e/o
impiegata dal punto di vista lavorativo con contratti in genere meno tutelati rispetto a
quelli riservati ai maschi.
Questo fenomeno è in parte addebitabile al fatto che ancora oggi le donne si trovano di
norma “costrette” a dover conciliare vita lavorativa con carichi familiari più gravosi
rispetto a quelli dei colleghi uomini. La permanenza di rilevanti asimmetrie nella
gestione dei carichi di cura all’interno delle famiglie condiziona sicuramente le
opportunità delle donne rispetto alla partecipazione lavorativa, inducendole spesso ad
accettare condizioni contrattuali poco vantaggiose sotto diversi punti di vista (contratti
atipici, lavoro a tempo parziale, ecc.).
Rispetto a tali problematiche occorre pertanto anche valutare in che misura i datori di
lavoro e quindi le cooperative operanti in Trentino mettano in atto buone pratiche che
incidano nel ridurre le differenze tra uomini e donne nelle modalità di presenza e di
successo nel mondo del lavoro.
Per quanto concerne gli strumenti di flessibilità, possiamo anzitutto dire che circa la
metà delle cooperative intervistate ha dichiarato di mettere in pratica forme di orario
personalizzato (53,6%), di flessibilità oraria in entrata e/o uscita(46,4%) e aspettativa
non retribuita (45,8%). Percentuali inferiori di cooperative adottano invece forme di
flessibilità, quali la banca delle ore (36,6%) e/o l’autogestione della pausa pranzo
(28,1%), (vedi tab. 10).
25
Tab. 10 – Distribuzione delle cooperative che adottano alcuni
strumenti di flessibilità
Si
%
No
%
Totale
%
Flessibilità oraria in entrata e/o uscita
46,4
53,6
100,0
Forme di orario personalizzato
53,6
46,4
100,0
Autogestione pausa pranzo
28,1
71,9
100,0
Banca delle ore
36,6
63,4
100,0
Aspettativa non retribuita
45,8
54,2
100,0
Lavoro a distanza – Telelavoro
5,2
94,8
100,0
Strumenti flessibilità
Per quanto attiene ai servizi a supporto della conciliazione dei tempi di lavoro e di vita
possiamo invece registrare lo scarso numero di cooperative, quantomeno tra le
rispondenti, che hanno dichiarato di fornire qualcuno di questi servizi (vedi tab. 11);
nella maggior parte dei casi si tratta in ogni caso di iniziative a favore dei figli dei/lle
dipendenti.
Le informazioni raccolte attraverso le interviste richiamano tra i fattori che limitano la
predisposizione di servizi per i/le dipendenti: le dimensioni numeriche, che
impediscono la sostenibilità dei costi; la dislocazione territoriale, per cui può essere
visto come discriminatorio proporre un servizio “centralizzato”, difficilmente usufruibile
dai/lle dipendenti che lavorano in zone decentrate; la presenza sul territorio di strutture,
gestite anche da altre cooperative, non completamente utilizzate, per cui diventa
illogico proporne di nuove ed uguali.
Molti tra gli intervistati hanno poi sottolineato la mancanza di una effettiva “richiesta”
interna, ovvero dichiarano che non si è mai presa in considerazione la possibilità di
pensare a servizi specifici per i loro lavoratori e lavoratrici, come supporto sia nella
gestione dei figli o di altre persone bisognose di cure, sia delle altre incombenze
quotidiane, perché di fatto non ne hanno mai registrato una richiesta esplicita e quindi,
probabilmente, non è percepito come un bisogno “effettivo”11.
11
“Credo che se fossero emersi dei bisogni ci si sarebbe interrogati di più sulle risorse che
potevano essere attivate”. [Direttore cooperativa LSSA].
26
Tab. 11 – Numero di cooperative che hanno attivato servizi a supporto
della conciliazione. Valori assoluti e percentuali
Si
%
Tot.
Nido aziendale, nido interaziendale, convenzione con nido
7
4,6
153
Baby sitting a domicilio, spazi accoglienza bambini
0
0,0
153
Campi/colonie estivi per i figli
6
3,9
153
Catering, stireria, lavanderia, aggiustatura
0
0,0
153
Supporto per i familiari anziani e disabili
5
3,3
153
Servizi
Anche la percentuale di cooperative che hanno dichiarato di aver attivato corsi di
formazione risulta alquanto ridotta. Fanno eccezione soltanto i corsi di empowerment e
crescita personale (50,3%) e le iniziative di mentoring (28,1%), (vedi tab. 12).
L’investimento formativo non è particolarmente corposo ed è decisamente limitato alle
iniziative formative su tematiche relative alla conciliazione, così come sembra essere
poco incisivo per quanto riguarda i percorsi di rientro da lunghi periodi di assenza,
qualunque sia la loro origine.
Tab. 12 – Attività formative realizzate dalle cooperative. Valori assoluti e
percentuali
Si
%
Tot
Corsi di empowerment e crescita personale
77
50,3
153
Bilanci di competenze
23
15,7
153
Formazione su tematiche relative alla conciliazione
6
3,9
153
Formazione per facilitare il rientro dalla maternità e dal
congedo parentale
13
8,5
153
11
7,2
153
37
24,2
153
Aggiornamento continuo per coloro che si assentano per
periodi prolungati
Iniziative di mentoring (ad esempio per sostenere percorsi
di miglioramento di carriera)
27
Per quanto attiene gli organismi/strumenti di parità attuabili all’interno delle strutture
lavorative, va detto che un numero molto ridotto delle cooperative da noi interpellate ha
dichiarato che al suo interno esistono organismi/figure/strutture di parità. Viceversa,
poco più del 10% di esse ha ammesso di aver attivato azioni positive o iniziative
specifiche a favore della valorizzazione delle donne e previsto tipi di congedo diversi
ed ulteriori rispetto a quelli già previsti dalle leggi vigenti (vedi tab. 13).
Tab. 13 – Presenza di organismi, strumenti di parità nelle cooperative. Valori percentuali
Si
%
Organismi/figure/strutture di parità (Comitato di Pari Opportunità, punto di
ascolto e consulenza sulla conciliazione, ecc.)
2,0
Azioni positive o iniziative specifiche a favore della valorizzazione delle donne
11,1
Tipi di congedo diversi ed ulteriori a quelli previsti dalle leggi vigenti
12,4
Passando infine alla situazione relativa all’utilizzo dei congedi, benché più della metà
delle cooperative abbia dichiarato che il personale faccia ricorso a tale opzione, va
detto che sono molto poche le cooperative in cui gli uomini abbiano usufruito di
congedi e in cui si adottino pratiche per incentivare i congedi parentali, (vedi tab. 14).
Tab. 14 – Utilizzo e promozione dei congedi parentali. Valori percentuali
Si
%
Il personale utilizza i congedi parentali
56,2
Vi sono stati uomini che hanno usufruito dei congedi parentali
19,6
Sono previsti strumenti per incentivare l’utilizzo dei congedi da parte dei padri
2,0
Sono previsti altri tipi di congedo (ad esempio individuali per motivi di studio)
40,5
28
3.2 L’influenza delle dimensioni e il tasso di femminilizzazione
Le 153 cooperative che hanno risposto differiscono ovviamente in termini di ampiezza
(numero di dipendenti) e grado di femminilizzazione (percentuale di donne rispetto al
totale dei dipendenti) ed è ipotizzabile che entrambe queste caratteristiche possano
incidere sulla scelta delle cooperative di attuare buone prassi.
Infatti, da una parte può essere verosimile che siano le cooperative di più grandi
dimensioni ad attuare maggiormente le buone prassi, in quanto si può presumere che
dispongano di maggiori risorse economiche ed organizzative rispetto alle piccole.
Dall’altra è altrettanto plausibile ipotizzare che siano le cooperative con un maggior
numero di dipendenti donne ad essere maggiormente orientate verso le buone prassi,
proprio perché si trovano chiamate a doversi confrontare con una più consistente
domanda interna, dati i presupposti già esposti sul prevalere di una cultura tradizionale
della divisione dei ruoli e della conseguente attribuzione dei carichi di cura tra i due
generi.
La dimensione ed il grado di femminilizzazione non possono peraltro essere
considerate come due facce della stessa medaglia, in quando non si può sostenere
che al crescere della dimensione della cooperativa aumenti di pari passo la
percentuale di dipendenti donne. La correlazione fra il numero di dipendenti donne e il
numero di persone alle dipendenze ammonta infatti allo 0.08, valore che sostanzia
quanto affermato.
Per verificare l’esistenza di una relazione fra l’impiego di ogni singola buona
prassi/azione e il grado di femminilizzazione, da una parte, e la dimensione della
cooperativa, dall’altra, abbiamo suddiviso le cooperative interpellate rispetto alla
percentuale di donne alle dipendenze e al numero totale di dipendenti. Per quanto
riguarda la dimensione, abbiamo preso in considerazione le cooperative con un
numero di dipendenti non superiore a 10 (34% del totale), quelle con un numero di
dipendenti superiore a 10, ma inferiore o uguale a 50, (39.2% del totale) e quelle con
più di 50 dipendenti (26.8% del totale).
Per quanto attiene invece al grado di femminilizzazione abbiamo preso in esame le
cooperative con un numero di dipendenti donne inferiore al 33.3% (27.0% del totale),
quelle con un numero di dipendenti donne compreso fra il 33.3 e il 66.6 per cento
(37.8% del totale) e quelle con un numero di dipendenti donne superiore al 66.6 per
cento (35.2% del totale). La dimensione della cooperativa e il grado di
femminilizzazione sono stati poi incrociati col fatto che le cooperative attuino o meno
29
una data buona prassi. Da questo tipo di analisi sono state escluse diverse buone
prassi (il babysitting, i campi estivi per i figli, il catering, l’assistenza ad anziani e
disabili, i corsi di conciliazione, i corsi di rientro da maternità, i corsi per aggiornamento
continuo, le pari opportunità, la valorizzazione delle donne, i tipi di congedi diversi e gli
incentivi per congedi per i padri), in quanto un numero troppo ridotto (da 0 a 15) fra le
cooperative rispondenti ha dichiarato di attuarle.
In sintesi le informazioni ottenute sono riportate di seguito.
Strumenti di flessibilità:
Per quanto concerne la flessibilità dell’orario di lavoro, si può dire che questa buona
prassi non aumenta al crescere del grado di femminilizzazione, mentre possiamo
notare che le cooperative di più ampie dimensione appaiono più inclini ad adottare
con maggiore frequenza la flessibilità dell’orario di lavoro.
Per quanto concerne la personalizzazione dell’orario di lavoro risulta che le
cooperative con oltre un terzo di dipendenti donne attua più diffusamente questo
particolare strumento di flessibilità (il 66% le cooperative con una percentuale di
dipendenti donne compresa fra il 33.3 e il 66.6 per cento e circa il 60% le
cooperative con una percentuale di dipendenti donne superiore ai due terzi del
totale). Va poi osservato che al crescere della dimensione della cooperativa si
registra un aumento quasi lineare dell’adozione della personalizzazione dell’orario di
lavoro
Per quanto attiene all’autogestione della pausa pranzo possiamo dire che al
crescere del grado di femminilizzazione aumenta in modo proporzionale l’attuazione
di tale soluzione organizzativa. Altrettanto non si può tuttavia sostenere per la
dimensione della cooperativa, sebbene le cooperative interpellate con oltre 50
dipendenti registrino una percentuale sensibilmente più elevata rispetto alle mediopiccole.
Passando alla banca delle ore occorre osservare che non sembra esservi alcuna
relazione fra il grado di femminilizzazione e l’adozione di questo strumento. Al
contrario appare in modo piuttosto evidente che all’aumentare del numero di
dipendenti cresce la percentuale di cooperative che fanno ricorso a tale modalità
organizzativa.
Considerando le aspettative non retribuite, possiamo osservare che il numero di
cooperative che fanno ricorso a questo strumento aumenta in modo quasi lineare,
30
sia al crescere del numero di dipendenti, sia all’aumentare della percentuale di
dipendenti donne.
Per quanto riguarda il telelavoro non sembra esserci alcuna associazione né con la
dimensione né con il grado di femminilizzazione della cooperativa.
Servizi offerti dalle cooperative a supporto della conciliazione dei tempi di lavoro e
di vita dei dipendenti
Per quanto concerne il nido aziendale non sembra esserci alcuna relazione con la
percentuale di dipendenti donne, mentre sono le cooperative con oltre 50 dipendenti
a far registrare la percentuale nettamente più elevata rispetto alle altre classi
dimensionali.
Come anticipato, tutti gli altri tipi di servizi inseriti nella scheda sono solo
sporadicamente presenti (campi/colonie estive per i figli: sei casi, supporto per i
familiari anziani e disabili: cinque casi) o del tutto assenti (babysitting a domicilio,
spazi accoglienza bambini, catering)
Le attività formative
Per quanto attiene ai corsi di empowerment va detto che il numero delle cooperative
che attuano tale prassi sembra crescere all’aumentare della loro dimensione e del
loro grado di femminilizzazione, anche se per quanto concerne quest’ultima
caratteristica l’associazione appare più lineare
Il numero di cooperative che attuano bilanci di competenze sembra aumentare sia in
ragione del grado di femminilizzazione, sia in ragione della dimensione della
cooperativa, anche se la relazione con quest’ultima caratteristica appare più forte.
In merito al mentoring, possiamo dire che mentre non sembra esserci alcuna
relazione fra l’adozione di questa prassi e il grado di femminilizzazione (la
percentuale di cooperative che la implementano non varia al variare delle dipendenti
donne), il numero di cooperative che fanno mentoring cresce con l’aumentare della
dimensione.
Per quanto riguarda le altre attività formative indicate nella scheda, solo 6 realtà
attuano della formazione su tematiche relative alla conciliazione; 13 la realizzano
per i rientri dalla maternità e 11 prevedono un aggiornamento continuo per chi si
assenta per periodi prolungati.
31
Organismi e strumenti di parità
Solo 3 cooperative hanno organismi, figure o strutture di parità; 17 hanno attuato o
attuano azioni positive o iniziative specifiche a favore della valorizzazione delle
donne e, infine, 19 prevedono tipi di congedo diversi ed ulteriori rispetto a quelli
previsti dalle leggi vigenti.
Utilizzo dei congedi
Per quanto attiene ai congedi parentali, occorre dire che non sembra esserci una
relazione chiaramente lineare con il grado di femminilizzazione, da una parte, e la
dimensione della cooperativa, dall’altra. Tuttavia va detto che nelle cooperative con
meno di un terzo di dipendenti donne, da un lato, e con meno di 10 dipendenti
dall’altro, si registra un “atteggiamento” meno propenso ad utilizzare questo tipo di
strumenti.
In riferimento ai congedi parentali utilizzati dai dipendenti uomini, occorre dire che,
mentre non si registra alcuna relazione con la percentuale di dipendenti donne,
appare chiaro che la propensione ad applicare questa prassi cresce con la
dimensione della cooperativa. Solo 3 cooperative prevedono incentivi per l’utilizzo
dei congedi da parte dei padri.
Per quanto concerne infine gli altri tipi di congedi, ad esempio per motivi di studio,
sembra che questa buona prassi sia associata più con il grado di femminilizzazione
che con la dimensione della cooperativa, anche se questa ultima caratteristica
sembra incidere in modo più forte e lineare[G1].
32
4. L’indagine qualitativa
12
L’indagine qualitativa è stata svolta attraverso la metodologia dell’intervista semistrutturata. Questo tipo di metodologia permette di raccogliere informazioni e/o
interpretazioni rispetto all’oggetto di studio, nel nostro caso le politiche di conciliazione
delle cooperative intervistate, utilizzando una traccia di intervista non strettamente
rigida e vincolata, che l’intervistatore o l’intervistatrice può utilizzare modificando
liberamente la sequenza e/o personalizzando la formulazione dei quesiti, in base al
contesto e all’interazione con l’intervistato/a.
Le interviste effettuate hanno avuto l’obiettivo di approfondire gli strumenti e le pratiche
adottate dalle cooperative per rispondere alle esigenze di conciliazione di lavoratori e
lavoratrici.
A partire dalle risposte del questionario precedentemente somministrato (o utilizzando
lo stesso per le cooperative che non l’hanno compilato ma sono state individuate per le
interviste) abbiamo cercato di approfondire i seguenti aspetti:
- quali sono le modalità di attivazione degli strumenti di flessibilità (sono solo dichiarati
o vi è un reale impegno nell’applicazione e, in tal caso, in che modo?);
- l’influenza dell’uso di strumenti di flessibilità sulla reale possibilità di sviluppo
professionale e/o di carriera: questi due elementi sono compatibili o alternativi?
Le interviste in profondità sono state rivolte a membri delle cooperative che ne
conoscessero bene organizzazione e politiche del lavoro adottate. Sono stati quindi
coinvolti/e responsabili delle risorse umane, direttori/trici e presidenti/esse di un
campione di cooperative eterogenee per tipologia, dislocazione territoriale, grandezza,
composizione per sesso, presenza di strumenti e politiche di flessibilità e di
conciliazione.
In questo modo si è cercato di avere una panoramica il più ampia possibile della
complessità delle esperienze del mondo cooperativo, al fine di raccogliere spunti e
riflessioni utili ad impostare un lavoro di supporto e di stimolo al cambiamento
organizzativo, coerentemente con i principi fondamentali della cooperazione richiamati
precedentemente, nella direzione della valorizzazione delle persone e delle loro
diversità ed esigenze, all’interno di un approccio attento alla dimensione di genere e
allo sviluppo delle pari opportunità.
12
All’indagine qualitativa ha partecipato offrendo un supporto qualificato nella realizzazione delle interviste
ed un contributo critico significativo nella loro rilettura la dott.ssa Elisa Bellé.
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A prescindere dalle diverse dimensioni considerate - tipologia, dislocazione territoriale,
grandezza, composizione per sesso, presenza di strumenti e politiche di flessibilità e di
conciliazione - le cooperative intervistate sembrano riconducibili a tre differenti modalità
di approccio alla conciliazione che, a loro volta, sembrano derivare da tre diversi tipi di
cultura organizzativa. In realtà le informazioni raccolte, e lo stesso obiettivo della
ricerca, non permettono di approfondire l’analisi sulle culture organizzative, ma è
comunque possibile provare a delinearne alcuni tratti.
Complessivamente sono state effettuate 20 interviste in profondità. Il campione non
può ovviamente essere definirsi rappresentativo delle caratteristiche e dell’approccio
alle tematiche relative all’armonizzazione dei tempi di lavoro e di vita di tutto il mondo
cooperativo, ma permette di tracciarne alcuni tratti significativi. È stata infatti posta
attenzione nel selezionare realtà che fossero “rappresentative” rispetto al proprio
contesto di riferimento (tipologia di appartenenza) e che nell’insieme racchiudessero
tutte le combinazioni date dalle dimensioni considerate (tipologia, dislocazione
territoriale, grandezza, composizione per sesso, presenza di strumenti e politiche di
flessibilità e di conciliazione).
Proponiamo di seguito i risultati dell’indagine in base alle tre modalità di attenzione alla
conciliazione evidenziate, per arrivare poi nelle considerazioni conclusive ad alcune
riflessioni di sintesi.
4.1 L’approccio tradizionale alla conciliazione
4.1.1 La Cultura della conciliazione
Le cooperative che rientrano in questa tipologia sono caratterizzate da una cultura
aziendale in cui predomina un approccio alla conciliazione che ripropone una
tradizionale e chiara divisione dei ruoli tra uomini e donne, con l’attribuzione a queste
ultime dei compiti di cura come naturalmente iscritti al loro genere.
In molti casi non esistono né particolari strumenti di flessibilità, né di conciliazione,
tanto meno servizi di supporto per i/le dipendenti. L’attenzione alla conciliazione
sembra essere genericamente intesa come una disponibilità a comprendere le
esigenze dei dipendenti e a fare in modo che concilino vita lavorativa e vita privata
attraverso le ore di permesso e le ferie. Viene dunque dichiarata una forma di
comprensione e disponibilità, che ci sembra tipica della cultura cooperativa.
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La rappresentazione del lavoro che emerge in alcuni casi è inoltre di tipo totalizzante: è
il lavoro come vocazione, che assorbe tempo ed energie, al di là dell’orario ed al di là
della pura prestazione lavorativa.
“Il nostro lavoro prende molto, anche proprio come orario. Io esco alle sette la
mattina e torno a casa alle sei e mezza la sera, anche più tardi se c’è consiglio di
amministrazione. Quindi la mia giornata è molto centrata sul lavoro, più che sulla
famiglia e più o meno quello è il problema di tutti… l’orario in sé non concilia molto,
nella quotidianità, però nel suo complesso abbiamo potuto recuperare in altro modo.”
[Direttore cooperativa LSSA]
Ovviamente non è possibile fare delle generalizzazioni, ma i casi in cui è sottolineata
questa importanza del lavoro quasi come missione sono collocati all’interno delle
cooperative prevalentemente maschili.
Le dimensioni della cooperativa o il loro grado di dispersione sul territorio sembrano
incidere in modo significativo sull’orientamento a riconoscere l’accesso a strumenti di
flessibilità e di conciliazione. Le cooperative con meno dipendenti o con filiali/punti
vendita più dispersi sul territorio segnalano maggior difficoltà ad attivare questo tipo di
iniziative.
“Noi questi strumenti dove possibile li attiviamo, non a livello di responsabili di
filiale però. Anche perché un responsabile di filiale non può essere ad esempio a part
time. La nostra organizzazione non ce lo permette.” [Direttore cooperativa di
consumo]
“(…) negli ultimi mesi è stata rifiutata una richiesta di part time. Da parte nostra
la disponibilità c’è, ma è sempre condizionata dal fatto che abbiamo i vincoli del
servizio e dell’apertura al pubblico (…) se l’azienda rimane di queste dimensioni sarà
molto difficile mettere in atto qualsiasi tipo di iniziativa. Un domani, chissà, magari ci
possiamo trovare di fronte ad una prospettiva di fusione con altre realtà, il che
renderebbe la cosa possibile.” [Direttore cooperativa di consumo]
In alcuni casi è esplicitato il problema dell’armonizzazione dei servizi rispetto al
territorio.
“(…) è stata fatta una convenzione con un nido, più o meno una decina di anni
fa, ma è stato difficile gestire il servizio perché le uniche che potevano trarne
vantaggio erano le persone dislocate in sedi attorno a Trento, ma chi era dislocato ai
quattro angoli del Trentino… diventava quasi una discriminazione.” [Presidente
cooperativa LSSA]
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Più in generale viene ribadita con forza la necessità di garantire un servizio adeguato,
di rispettare gli orari di apertura al pubblico e/o di fornitura del servizio. Tuttavia, in
genere, si esplicita la disponibilità e la pratica di tenere conto e cercare di conciliare le
esigenze aziendali e del personale nel momento in cui vengono pianificati eventuali
turni di presenza o si presentino particolari necessità cui far fronte, anche se
formalmente non esistono strumenti di flessibilità. Ad esempio adottando sistemi di
recupero ore su base mensile o annuale, utilizzando le ore lavorate in periodi di picchi
stagionali.
“Noi abbiamo un approccio molto molto familiare, non abbiamo una gerarchia,
una contabilità scientifica per gestire il personale. Io l’ho impostato personalmente da
sempre proprio sulla gestione umana, che tenga conto naturalmente dei costi, ma
impostata proprio sui rapporti umani, interpersonali, anche tra i dipendenti. Anche
perché vediamo che alla fine questo paga in termini di resa anche del personale,
perché lavorano meglio, sono più contenti.” [Direttore cooperativa di consumo]
L’elasticità nel gestire i rapporti con i collaboratori e le collaboratrici e la disponibilità a
trovare soluzioni, anche se ponendo di caso in caso vincoli organizzativi più o meno
“forti”, è stata sottolineata praticamente in tutte le interviste.
Ciò che caratterizza le soluzioni trovate in questo gruppo di cooperative, che abbiamo
definito “tradizionali”, nell’approccio alla conciliazione e alla gestione delle risorse
umane, è l’informalità. Si tratta in molti casi di pratiche non istituzionalizzate e che non
si prevede di istituzionalizzare, basate su un accordo tra responsabile e personale ed
in genere avallate dal Consiglio d’Amministrazione della cooperativa.
“Sono tutte forme che vanno nella direzione di dire: ‘C’è un problema, c’è una
segnalazione’. Allora, bisogna tener conto anche degli equilibri all’interno della
cooperativa, però se ne parla con i capi reparto e si trova una soluzione.”
[Responsabile del personale cooperativa agricola]
“(…) Contrattualmente noi abbiamo l’orario nostro poi però cerchiamo sempre di
far sempre sostituzioni e spostamenti a zone, in modo da cercare sempre di
impostare l’organizzazione del personale per zone, così pesa meno a loro e costa
meno all’azienda.” [Direttore cooperativa di consumo]
Il problema principale in queste circostanze sembra essere quello di non creare invidie
e dunque non danneggiare il clima organizzativo, accordando eventuali forme di
flessibilità di orario o di modalità di presenza sul lavoro, in un clima di generale
condivisione.
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In un caso in particolare, le soluzioni trovate alle esigenze di conciliazione di
collaboratori e collaboratrici sono risultate essere articolate ed innovative.
“La flessibilità in amministrazione consiste nell’uscita alle 17, un’ora in anticipo il
venerdì, la pausa pranzo abbreviata da due ore ad un’ora e mezza per anticipare
l’uscita, oltre a qualche forma di orario personalizzato in base ad esigenze individuali.
C’è un caso di dipendente in maternità facoltativa che anziché prendersi il periodo di
maternità facoltativa tutto insieme lo ha suddiviso in tre giorni settimanali, facendo
inoltre orario continuato anziché spezzato, per esigenze di allattamento. Una
dipendente al sesto mese di gravidanza, che ricopre incarichi di responsabilità,
decide quando e se lavorare, di giorno in giorno, a seconda del proprio stato fisico. Lo
strumento della banca ore è invece maggiormente usato per le lavoratrici stagionali,
mentre per l’amministrazione si spostano le ore lavorative “oppure ci si gestisce con i
permessi (…) È un’elasticità ragionata, che consenta di mantenere i servizi. Però alle
richieste è sempre stato detto di sì, col rischio di passare per eccessivi. Però, fino a
che questo equilibrio si mantiene…” [Direttore cooperativa agricola]
Questo potrebbe essere un esempio di buona pratica da “sponsorizzare”, tuttavia va
considerato che la sua gestione informale la rende dipendente dalla volontà del singolo
– il prossimo Consiglio d’Amministrazione o il prossimo direttore potrebbero scegliere
di operare in senso opposto – quindi non è incardinabile come una reale politica
aziendale.
La conciliazione è sostanzialmente sempre letta come qualcosa che riguarda le donne
ed è fortemente legata alla maternità e, meno, ai problemi di assistenza familiare,
mentre non risulta praticamente mai concepita in un senso più ampio, di
armonizzazione delle diverse sfere dell’agire e degli interessi delle persone.
“Le richieste di conciliazione che emergono sono sempre legate all’esigenza di
stare vicino ai figli, altre tipologie ci sono state, per assistenza ai genitori, quello lo si
tratta come un caso del tutto straordinario e particolare e si cerca di assecondare la
richiesta, in base alla gravità del caso.” [Direttore cooperativa di credito]
Una cultura come quella cooperativa, che dà valore alla persona incontrandosi con un
approccio tradizionale alla conciliazione, secondo il quale risulta forte la divisione dei
ruoli e dei compiti, tende a considerare “naturale” e, in un certo senso, anche
importante, concedere o riconoscere la necessità tutta femminile di conciliare il lavoro
con la famiglia. L’attenzione viene espressa in termini di comprensione, disponibilità a
comprendere bisogni, esigenze, eventuali difficoltà. Ma questa “comprensione” ha
anche un altro risvolto: i carichi di cura e quindi le strategie conciliative delle donne,
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come la richiesta di part time, implicano la altrettanto “naturale” ed implicita rinuncia
alla carriera. Avere un ruolo di responsabilità sembra necessariamente implicare un
surplus di orario di lavoro, che viene visto come non compatibile con gli impegni di
cura.
Solo in un caso la concessione di strumenti quali il part time è legata a valutazioni
“meritocratiche”: il riconoscimento delle capacità professionali della persona e quindi
l’importanza per l’azienda di mantenerla in organico.
“(…) le richieste di part time, a qualsiasi livello sia, fino ad ora sono state tutte
accettate (…) Questo non per partito preso ma perché la persona è valida e ci siamo
riorganizzati pur di averla. (…) Ripeto, non è perché bisogna vantarsi di fare i
buonisti, è perché quelle donne che chiedevano queste opportunità comunque erano
persone importanti per l’azienda e valide.” [Responsabile del personale cooperativa
LSSA]
In sintesi possiamo dire che, in generale, non è emersa chiaramente l’esistenza di una
politica aziendale di investimento e progettazione sullo sviluppo delle risorse umane.
Nella maggior parte dei casi le risposte indicano un atteggiamento di risposta a
richiesta. La risposta dell’organizzazione è quella di trattare caso per caso, senza
introdurre cambiamenti contrattuali ed organizzativi più generali, e forse questo
atteggiamento favorisce anche una limitazione nelle richieste di soluzioni conciliative.
“Attendiamo quelle che sono le istanze, non le precediamo. Questo non vuol dire
che non ci sia un’attenzione, ma non abbiamo previsto prima di attivare determinati
strumenti (…) “Non è consuetudine nella nostra realtà il fare richieste di flessibilità.
Non so se è perché siamo restii nella concessione, quindi non creiamo neanche
voglia nella domanda.” [Direttore cooperativa di credito]
Come sottolineato, si precisa in genere che c’è disponibilità e volontà di andare
incontro alle esigenze delle persone, ma è sempre una risposta al problema,
all’urgenza. Manca l’idea di un piano di sviluppo delle risorse umane che tenga conto
anche delle differenze e delle diverse esigenze che contraddistinguono i membri delle
organizzazioni.
Non si può quindi parlare di una cultura della conciliazione anche se esiste in alcuni
casi un utilizzo di strumenti di flessibilità informali. La risposta è data più in termini di
“spirito cooperativo”: la prassi diffusa di trovare soluzioni alle necessità conciliative dei
singoli, anche se non esiste una “regola scritta”, trova un suo fondamento nel valore
cooperativo del “prendersi cura” delle persone e quindi delle loro necessità. Tuttavia,
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contemporaneamente, si sottolinea la volontà e la necessità di non creare
discriminazioni tra i/le dipendenti. In alcuni casi, viene esplicitamente affermato che a
fronte di malcontenti interni è stata revocata una concessione data o non è stato dato
parere favorevole per non incorrere in contestazioni. La formalizzazione di un diritto e
dell’utilizzo di uno strumento di flessibilità, piuttosto che un altro tipo di intervento
favorevole alla conciliazione dei tempi di vita e di lavoro, di fatto eviterebbe questi
problemi, stabilendo regole e modalità precise di utilizzo.
L’impressione che si è avuta in molti casi è di un atteggiamento paternalistico nella
gestione delle risorse umane e delle problematiche portate dalle persone con esigenze
di conciliazione e di cura/assistenza, dovuto anche al fatto che l’accesso agli strumenti
di flessibilità viene gestito informalmente, è una concessione, una dipendenza da, e
non un diritto, seppure vincolato e limitato da precise regole e situazioni.
Inoltre, in alcune situazioni si è potuto constatare un fraintendimento dell’intendere gli
strumenti di conciliazione o i servizi per i dipendenti. Ciò che veniva definita come
flessibilità era di fatto, in alcuni casi, un adeguamento dell’orario o l’introduzione di una
flessibilità funzionale all’organizzazione, che trascendeva la valutazione delle necessità
dei/le dipendenti, al di là che l’applicazione si sia poi rilevata vantaggiosa anche per il
personale.
Infine, la composizione di genere del personale non sembra incidere particolarmente
sulla cultura del lavoro, sulla sua organizzazione e sulla scarsa riflessione intorno ai
temi della conciliazione. Solo in un caso è stato esplicitato che la composizione
fortemente al femminile ha avuto una certa influenza sull’attenzione nella gestione dei
tempi.
“(…) È chiaro che essendo tutte donne, anche se poi siamo alle solite, che le
posizioni più forti poi sono occupate dalla maggioranza di uomini, è chiaro che c’è
una particolare attenzione alla conciliazione dei tempi (…)” [Presidente cooperativa
LSSA]
Nell’insieme, si è intravista spesso in questo gruppo di cooperative una concezione
organizzativa rigida, in cui conciliare sembra essere sinonimo di “stravolgere” l’ordine
organizzativo, penalizzando il servizio. Il concetto di necessità aziendale vincola e
permea significativamente tutta la visione del lavoro e la sua organizzazione, insieme
ad una cultura e ad una pratica del genere tradizionalista e poco tesa alla messa a
tema di alcune questioni. L’atteggiamento, peraltro non nuovo, è quello della formale
attesa di un cambiamento che dovrebbe arrivare da sé.
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4.1.2 Congedi ed accompagnamenti al rientro
Per quanto riguarda i congedi parentali, a farne uso sono sostanzialmente solo le
madri, mentre pochissimi sono i casi di padri che hanno deciso di dedicare del tempo
lavorativo ai propri figli; del resto il clima e la cultura organizzativa di questo insieme di
cooperative non sembrano particolarmente propensi ad accogliere positivamente una
scelta di paternità “attiva”:
Conseguentemente, non risultano esserci iniziative di informazione in merito a questo
tema. Solo in un caso è stato citato che tutto il personale è stato messo a conoscenza
della normativa sui congedi tramite il giornale di informazione interno alla cooperativa.
A fronte di una forte resistenza di tipo culturale, un simile tipo di richiesta potrebbe
mettere a rischio il percorso di carriera del lavoratore che opta per un congedo
parentale, oltre a suscitare una sorta di tacita disapprovazione organizzativa.
“Non siamo ancora pronti, secondo me non verrebbe accolta in maniera positiva.
Non da parte mia, io potrei anche concepire, capire; però credo che culturalmente la
mia Cooperativa non sarebbe ancora pronta per accogliere certe istanze fatte da
colleghi maschi (…) La richiesta di un congedo di paternità potrebbe pregiudicare la
carriera del richiedente,“perché non c’è la mentalità, non c’è la storia, non abbiamo
l’esperienza.” [Direttore cooperativa di credito]
“(…) noi ogni tanto mandiamo delle circolari, quindi sono stati a suo tempo
informati (…) Ma credo che sarebbe un po’deriso, forse. Da noi, come si vede anche
qualcuno che magari sta a casa, nel settore pubblico, è visto un po’ come un
fannullone.” [Direttore cooperativa di consumo]
Dall’altra parte, si ritiene che i congedi siano una prerogativa femminile.
“È difficile che una mamma rinunci al congedo.” [Direttore cooperativa di credito]
In generale, in questo gruppo di cooperative, per assenze di lungo periodo si intende
specificatamente la maternità e di solito non sono presenti particolari forme di
affiancamento o di formazione al rientro al lavoro.
A volte ciò è giustificato con il fatto che il tipo di lavoro svolto non è legato a
cambiamenti repentini, ad esempio per lo sviluppo di nuove tecnologie, per cui diventa
inutile prevedere un percorso di accoglienza e di reinserimento formalizzato.
Sembra che l’accompagnamento al rientro sia una pratica informale, non
istituzionalizzata, che viene messa in atto a seconda delle circostanze, ma non
sistematicamente.
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“Al massimo noi facciamo un affiancamento, insomma, questo succede, quando
una rientra dalla maternità, comunque qualcosina cambia.” [Presidente cooperativa
LSSA]
“Non si tratta di una pratica formale, ufficializzata, ma la dipendente che rientra
dalla maternità solitamente trascorre del tempo, in genere una settimana, presso la
sede centrale e viene aggiornata sulle novità intercorse in azienda durante la sua
assenza.” [Direttore cooperativa di credito]
In più casi, invece, abbiamo incontrato, modalità di mantenimento dei contatti con le
persone assenti attraverso l’invio dei giornali/opuscoli informativi interni, in cui vengono
riportati gli aggiornamenti ed i cambiamenti, oppure anche mediante l’invito a
partecipare, dove possibile, alle riunioni. In altri casi è lasciata al/la dipendente la
facoltà di tenersi aggiornato/a
“Se c’è la buona volontà da parte di chi lavora, però viene fatto singolarmente.
Anche perché quando sono via non li disturbiamo, si prendono il loro periodo di
libertà.” [Direttore cooperativa di credito]
In alcuni contesti, come le Casse rurali, è prevista al rientro dalla maternità la
possibilità di avere un anno di contratto part time, che può essere prolungato oppure
no a seconda delle esigenze organizzative.
In sintesi, non sono emerse particolari iniziative od innovazioni per quanto riguarda
l’accompagnamento delle persone che si assentano per vari motivi dal lavoro. La
gestione delle situazioni è, come abbiamo visto precedentemente, in parte informale, in
parte subita. Risulta chiaro che il concetto di genitorialità condivisa, di ruolo attivo dei
padri nella vita dei loro figli e figlie appaia come qualcosa di “estraneo”, perché ancora
non condiviso dalla cultura aziendale. A ciò non corrisponde però una volontà, per lo
meno esplicitata, di intervenire affinché tale cultura cambi, attendendo un’evoluzione
“spontanea” della situazione. È un’ulteriore conferma della natura conservatrice e
tradizionalista di questo gruppo di cooperative.
4.1.3 Gli ostacoli ai percorsi di carriera
È noto che le scelte di conciliazione, come il part time, possono avere delle
ripercussioni negative sulle possibilità di avanzamento professionale e di carriera. Dato
che in generale tali scelte sono fatte ancora soprattutto dalle donne, questo implica forti
disequilibri nelle opportunità maschili e femminili di realizzazione nel mondo del lavoro,
soprattutto perché il sistema premiante tende ad essere basato sul “tempo di facciata”,
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ovvero sulla permanenza sul luogo di lavoro, vista come simbolo di fedeltà, produttività,
investimento, eccetera, al di là dei risultati effettivamente raggiunti. Questo ovviamente
va a discapito della componente femminile che, vincolata dai carichi di cura,
difficilmente può eccedere in ore di lavoro in più.
Tale aspetto emerge anche dalle interviste fatte, in particolar modo in questo gruppo di
cooperative, che rimarca più fortemente la necessità di fare una scelta – carriera
versus famiglia – e delle conseguenze che la scelta comporta.
“ (…) Noi questi strumenti dove possibile li attiviamo, non a livello di responsabili
di filiale però. Anche perché un responsabile di filiale non può essere ad esempio a
part time. La nostra organizzazione non ce lo permette.” [Direttore cooperativa di
consumo]
“Non c’è dubbio che in termini oggettivi, se io penso a quanto lavoro io, come
direttore, una mamma con due figli secondo me non ha il tempo di farlo. (…) Per cui
credo che per certi posti ci voglia una disponibilità di tempo oggettiva e allora è una
questione di scelta. … Allora tu potresti dire: “Ma perché non sta a casa il marito.
Potrebbe anche… ecco, qui però usciamo dal caso concreto della cooperativa”
[Responsabile delle risorse umane cooperativa Agricola].
Appare da queste considerazioni una idea della carriera come fondamentalmente
inconciliabile con la genitorialità, secondo una cultura lavorativa basata sul sacrificio,
speculare ed opposto ad una cultura della conciliazione, dove è importante la presenza
assidua, il lavoro inteso come vocazione. Questo tipo di cultura organizzativa lascia
difficilmente spazio alle pratiche di conciliazione, oltre ad essere piuttosto
tradizionalista dal punto di vista del genere, sebbene non in maniera esplicitamente
dichiarata.
“Secondo me però ci sono delle funzioni che tu devi presidiare, in cui tu devi star
lì: tempo, tempo ed energia. Se io stessi a casa con i miei figli dovrei cercarmi un
lavoro part time. Allora sto a casa con i miei figli, non faccio il direttore (…), faccio un
altro lavoro, dove posso esprimere al massimo il mio apporto all’azienda, ma non
potrei garantire quell’essere presenti, quell’essere assidui. Ma allora è una scelta: sto
a casa io e, non so, mia moglie può disporre del tempo di cui oggi dispongo io. Quindi
è una scelta.” [Responsabile delle risorse umane cooperativa Agricola]
È in qualche modo richiesta una doppia scelta, sul luogo di lavoro ed in famiglia. Nel
primo caso, una scelta di progressione di carriera sembra dover mettere in conto un
“sacrificio” per quanto concerne la vita familiare. Nel secondo caso si tratta di un
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accordo che la coppia stabilisce al suo interno, decidendo come ripartire i compiti
genitoriali. La concezione di genitorialità che sembra emergere rimanda ad una visione
piuttosto dicotomica, in cui in ultima analisi è sempre uno dei due genitori che si
assume la maggior parte della responsabilità di cura dei figli e che dunque deve poi
sacrificare la propria vita lavorativa.
Per alcuni è chiaro che per esserci un cambiamento ci deve essere un cambiamento
nel modo di intendere e valutare il lavoro, che prescinda dal tempo dedicato a favore di
altri aspetti. In questo modo i percorsi di carriera al femminile potranno non essere
penalizzati dalla maternità, che rimane un “fantasma” che accompagna l’esperienza
lavorativa di tutte le donne, indipendentemente dall’avere effettivamente dei figli o
meno.
“Questo meccanismo cambierà quando cambierà il modo di intendere il lavoro.
Nel senso che attualmente il lavoro è stato impostato da uomini, con tempi da uomini.
Allora, una donna deve mettere al mondo un figlio per vederlo un’ora il sabato e la
domenica? Per questo dico che bisogna cambiare mentalità (…) Nel momento in cui
avremo un direttore generale donna, che resterà tale e non che vorrà assomigliare ad
un uomo, che resterà tale, allora ci sarà veramente un cambiamento epocale, perché
allora cambieranno anche i modi, perché io dico sempre che il tempo di una donna è
sempre diverso dal tempo di un uomo”. [Presidente cooperativa LSSA]
Tra gli intervistati c’è anche chi intravede già un cambiamento, legato ad un
mutamento nel modo di vivere ed interpretare i ruoli all’interno della coppia di partner.
” In parte sono d’accordo e in parte no. Intanto dipende chi ha di partner una
donna e da questo punto di vista le cose sono cambiate. Non sarei così pessimista,
se continua con questo trend fra qualche anno potrebbe esserci un cambiamento
nella nostra cooperativa in favore delle donne.” [Direttore cooperativa LSSA]
In conclusione, va detto che gli ostacoli alle possibilità di avanzamento di carriera
esistono anche per gli uomini, laddove ci sia una scelta di genitorialità condivisa,
ovvero nei casi in cui i padri esprimano la volontà di occuparsi dei figli e di dedicare
loro del tempo, usufruendo dei congedi parentali.
“ (…) è una questione anche di sensibilizzazione personale e comunque dare
meno tempo all’azienda, ma per ragioni oggettive, ti potrebbe precludere un
avanzamento di carriera. Perché vedo la carriera come un incremento di
responsabilità, non come un incremento di lodi o di soldi. Io almeno la vedo come un
onere, un peso, una responsabilità. E allora, se non hai il tempo, certe responsabilità
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non si possono prendere. (…) Dipende cosa uno vuole dalla vita, perché se uno
ambisce ad un incarico importante, è chiaro che non farà scelte che lo distolgano dal
lavoro. Se invece ha altre priorità, può sfruttare degli strumenti che sono importanti.
Anche qua, è una questione di scelta.” [Direttore cooperativa Agricola]
“Le opportunità che si presentano per gli uomini si presentano anche per le
donne nella nostra realtà, quindi sta solamente nel coglierle e cogliere le opportunità
spesso vuol dire anche sacrificare del tempo. Quindi chi è disposto a farlo secondo
me riesce anche a ricoprire ruoli importanti (…)” [Direttore cooperativa di credito]
Non sono stati invece rilevati interventi o azioni positive volte ad abbattere la
segregazione verticale che caratterizza anche il mondo cooperativo.
Solo in un caso siamo venuti a conoscenza che è stato inserito l’obbligo di una quota
femminile all’interno del Consiglio di Amministrazione di una cooperativa, ovvero
stabilendo che il numero di uomini non possa superare quello delle donne. Ciò è stato
condizionato dal fatto che si tratta di una cooperativa quasi esclusivamente al
femminile, ma con posizioni di potere occupate quasi esclusivamente da uomini.
“(è stata una) scelta obbligata. Poi il mondo è un po’ cambiato. È chiaro che gli
uomini sono sempre più disponibili e più desiderosi di entrare delle donne, che a volte
bisogna obbligarle, per cui si è arrivati a mettere una quota minima.” [Presidente
cooperativa LSSA]
4.1.4 L’investimento nelle attività formative/informative
Un ruolo importante nelle politiche di sviluppo delle risorse umane e di cambiamento
organizzativo è ricoperto dall’investimento in formazione.
Le indicazioni raccolte da questo insieme di realtà cooperative non hanno evidenziato
particolari percorsi in questa logica, pur segnalando alcune singole iniziative.
Una cooperativa in particolare, nel tentativo di coinvolgere il personale e di rinnovare in
prospettiva la dirigenza ha deciso di investire nella formazione di due giovani
collaboratori. L’obiettivo sembra quello di “stimolare” le prospettive della cooperativa,
caratterizzata da un certo invecchiamento del personale e da alcune difficoltà ad
intravedere prospettive future di sviluppo anche in relazione al territorio di riferimento,
che soffre di un progressivo abbandono della valle da parte dei giovani.
Pochi altri i casi rilevati di investimento in formazione per lo sviluppo professionale dei
propri collaboratori e collaboratrici.
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“Stiamo mettendo in campo questo percorso formativo, per circa 15 persone, 9
capi filiale e 6 persone da affiancare o che un domani potrebbero diventare capi
filale.” [Direttore cooperativa di consumo]
“Per esempio io ho terminato in gennaio un corso triennale, quasi sempre i
sabati e le domeniche, ma le parti che ho frequentato il venerdì mi sono state
conteggiate come ore lavorative e la cooperativa comunque ha pagato tutto il costo
del corso come investimento di formazione interna.” [Direttore cooperativa LSSA]
In altri casi, dipendenti che portavano avanti percorsi di studio universitario, non hanno
avuto possibilità di usufruire di un congedo per studio o l’accesso alle 150 ore, mentre
hanno dovuto gestire la situazione per mezzo di permessi orari o ferie.
Dunque sembra emergere una certa rigidità nella gestione delle scelte di percorsi di
studio individuali paralleli a quello lavorativo, in quanto vengono poco “conciliati”
dall’organizzazione, dal momento che risulta essere difficile metterli in pratica da parte
dei dipendenti e dunque, nei fatti, essi vengono scoraggiati.
4.2 L’avanguardia cooperativa
Le cooperative più attive in termini di politiche di conciliazione si sono rivelate essere
anche quelle che maggiormente dichiarano di mettere ”la persona al centro”,
riferendosi non solo agli utenti, ma anche ai dipendenti. Il loro modello di gestione delle
risorse umane sembra infatti riconoscere il principio che la soddisfazione del cliente
esterno passa attraverso la soddisfazione di quello interno.
“La sensibilità verso il tema della conciliazione nasce anche dal fatto che c’è la
convinzione che se una persona è soddisfatta sul livello personale, privato, noi siamo
convinti che rende molto di più sul lavoro, si ammala molto di meno. Più una persona
è contenta e più può dare a livello di lavoro.” [Coordinatore di area cooperativa LSSA]
L’investimento sul personale è forte: c’è un riconoscimento delle capacità professionali
e del ruolo svolto dalle persone, così come la consapevolezza dell’importanza di
fidelizzare le risorse e valorizzarle.
”[se non si attuassero queste politiche] si eliminerebbero dal lavoro molte
persone molto brave che in quel momento magari hanno dei problemi sul piano
personale. L’obiettivo è quello di avere intorno a noi le persone migliori, meglio uno
bravo part time che due scarsi a tempo pieno. Anche la politica dell’assunzione per
noi è particolare. Noi quando troviamo una persona brava la assumiamo,
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indipendentemente dal fatto se ne abbiamo bisogno o no, perché abbiamo una
flessibilità tale da potercela gestire”. [Presidente cooperativa LSSA]
Questo comporta il riconoscimento di una maggiore autonomia e un maggiore grado di
libertà nella gestione del proprio lavoro cui però corrisponde anche una maggiore
assunzione di responsabilità da parte del lavoratore o della lavoratrice.
“C’è molta autonomia, c’è molta libertà e il dipendente è molto responsabile di
quello che fa. Però nello stesso tempo sa anche che si può permettere di stare a
casa una giornata se c’è un bisogno. Ma questo non è lasciato al caso, è strutturato,
pensato e voluto.” [Direttore cooperativa LSSA]
Le cooperative che investono sul personale hanno chiaro anche il costo economico
conseguente a politiche di gestione del personale poco attente a cogliere le
caratteristiche dei propri collaboratori e collaboratrici. Formare una risorsa è un costo in
termini economici ed organizzativi. Una risorsa formata e professionalmente
competente che decide di andarsene è per l’organizzazione una perdita significativa.
Le cooperative che attuano politiche di conciliazione sembrano dunque consapevoli dei
benefici che ne derivano.
“Questo investimento nelle politiche di conciliazione ha anche un ritorno per la
cooperativa. Tu formi del personale che, se non si trovasse in un clima di questo tipo,
dove trova da parte del coordinamento e del Consiglio di Amministrazione una
risposta positiva alle proprie esigenze, probabilmente cercherebbe anche dell’altro.”
[Responsabile del personale cooperativa LSSA].
In altri termini queste cooperative, seppure a volte inconsapevolmente, applicano una
logica “I win you win”: ovvero l’investimento in politiche di conciliazione, il cercare di
offrire “benessere” ai dipendenti viene fatto con l’obiettivo di trovare un accordo tra
reciproche esigenze – personali ed aziendali – con la consapevolezza che entrambi
potranno trarne beneficio, in termini di qualità della vita i primi (migliore gestione dei
tempi individuali e della famiglia, minore stress, maggiore capacità di rispondere alle
esigenze di cura, eccetera), in termini di miglioramento delle performance i secondi
(minor turn over, minori assenze, aumento della qualità del servizio, miglioramento del
clima, maggiore fidelizzazione, ecc.).
Risulta poi esplicitata chiaramente, in alcune interviste, la necessità di trovare un modo
per rilevare con attenzione gli effetti di questo tipo di investimenti a livello aziendale.
46
Del resto la verifica e la valutazione sono momenti importanti per ogni nuovo percorso,
innovazione, politica attuata. Permettono di comprendere se è stato raggiunto
l’obiettivo e con quali risultati, e di capire e scegliere come procedere nel futuro.
Sembra quindi che queste cooperative, o per lo meno quelle che prima e con maggiore
investimento hanno iniziato a considerare come rispondere alle esigenze di
conciliazione, abbiano chiare le varie fasi del processo e percepiscano come questo si
svolga in una sorta di circolo virtuoso, nel quale spesso l’arrivo (il raggiungimento di un
obiettivo) non è altro che lo stimolo per una nuova partenza.
4.2.1 Gli elementi di successo: la capacità innovativa, il posizionamento del
management, il coinvolgimento e la responsabilizzazione dei dipendenti
Abbiamo già accennato al fatto che questo gruppo di cooperative si caratterizza per la
presenza di alcuni elementi di attenzione, che favoriscono lo sviluppo di politiche ed
azioni di conciliazione. Tali elementi sono presenti in maniera più o meno accentuata
anche in base al tipo di percorso sviluppato dalle singole realtà e al punto di evoluzione
o di cambiamento culturale in cui si trovano. Le pratiche conciliative sono l’espressione
concreta di un processo culturale che fa proprio patrimonio un insieme di concetti quali
la conciliazione, la revisione dei ruoli di genere tradizionali, la condivisione della cura
tra uomini e donne, la valorizzazione delle persone e delle pari opportunità e così via.
Una delle capacità riscontrate nelle cooperative più virtuose è quella di differenziare gli
strumenti di conciliazione a seconda delle caratteristiche e necessità dei servizi/settori
di riferimento; dei bisogni espressi dalle persone; dell’interazione con colleghi e
colleghe, arrivando fino a forme di personalizzazione degli orari di lavoro e dei percorsi
lavorativi, o a prevedere forme di inserimento lavorativo che tengano conto delle
diverse esigenze delle persone.
“Sui servizi, alcuni al mattino, altri al pomeriggio, non ci sono orari rigidi, ma
vengono stabiliti in base ad un accordo iniziale con il dipendente. Si fa il colloquio e si
cerca di capire quale tipo di servizio potrebbe essere più adatto alle esigenze del
dipendente.” [Responsabile del personale cooperativa LSSA]
“Le assunzioni vengono fatte cercando di concordare il tipo di orario sulla base
delle esigenze del dipendente e l’orario stesso può essere modificato nel corso del
tempo con una certa flessibilità.” [Coordinatore di area cooperativa LSSA]
Si tratta di cooperative che riescono a pensare a strumenti innovativi. Non si fermano
“all’usuale” – come può essere il semplice ricorso al part time – ma cercano soluzioni
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più ad hoc, in grado di calibrare le aspettative e i bisogni individuali con il tipo di lavoro
svolto e con le caratteristiche e necessità del servizio da erogare, le esigenze
organizzative con quelle conciliative di colleghi e colleghe. Sono organizzazioni che
sembrano aver chiaro che il lavoro a tempo ridotto non è sempre la soluzione migliore,
neanche per la persona che evidenzia un problema di conciliazione dei tempi.
La carica innovativa viene espressa anche attraverso la ricerca di soluzioni alternative,
utilizzando le risorse disponibili e facendo rete.
“Ad esempio noi abbiamo magari dei dipendenti che lavorando su turni e si
trovano magari scoperti perché hanno un collega in malattia. Allora stiamo attivando
una lista di persone che hanno collaborazioni con noi e che si rendono disponibili in
determinati periodi dell’anno per organizzare le sostituzioni senza pesare sulle
equipe. (…)” [Responsabile del personale cooperativa LSSA]
In diversi casi emerge anche l’orientamento a formalizzare pratiche informali
trasformandole in diritti accessibili a tutti.
“Altra cosa è la formalizzazione delle nostre prassi. Questa cosa ad esempio dei
rientri dalle maternità con l’affiancamento di un tutor è una cosa che si fa, però non è
stata istituzionalizzata, quindi tanti dipendenti non sanno di poterla chiedere.”
[Responsabile del personale cooperativa LSSA]
“I due progetti attivati hanno sostanzialmente formalizzato le pratiche conciliative
che già esistevano, seppure in forma non ufficializzata.” [Coordinatore di area
cooperativa LSSA]
Altro aspetto che si può collegare alla apertura all’innovazione e al cambiamento è la
capacità di cogliere gli stimoli e le opportunità offerte dal territorio o dagli strumenti
legislativi. Ne sono esempi la presenza di progetti presentati in base all’ex art.9 della
legge 53/2000 o l’adesione all’Audit Famiglia&Lavoro promosso dalla Provincia
Autonoma di Trento. In entrambi i casi si tratta di opportunità che aiutano ad attivare
risorse accessibili per proporre cambiamenti significativi.
Oltre ad investire in modo significativo sulle risorse umane, si cerca di
responsabilizzarle e renderle autonome nelle loro attività quotidiane e nella capacità di
prendere decisioni per risolvere problemi contingenti. Questo è particolarmente
importante non solo in termini di qualità delle performance organizzative, grazie alla
maggiore capacità sviluppata di rispondere e risolvere problemi emergenti e nuovi
bisogni; ma anche come incentivo motivazionale, nei casi in cui il tipo di lavoro svolto
non consenta particolari possibilità di sviluppo ed avanzamento professionale, nei
48
lavori logoranti, nelle situazioni in cui il contesto è intrinsecamente fonte di stress, data
la particolarità dei servizi erogati ed il coinvolgimento emotivo che spesso comporta.
Lavorare sulla crescita del personale coinvolgendolo in progetti che valorizzino le
attitudini, la creatività, le capacità organizzative, può essere uno stimolo importante che
rimotiva al lavoro, crea dinamicità nell’organizzazione, mobilita risorse e competenze
“assopite”, riduce i fattori che portano al turn over.
In genere, i processi organizzativi innovativi che hanno successo evidenziano un
incremento dell’autonomia e dell’assunzione di responsabilità da parte del personale
attivamente coinvolto.
In questi contesti, fondamentale sembra essere il coinvolgimento dei vertici
organizzativi, del management e dei Consigli di Amministrazione. Le realtà dove sono i
vertici ad essere promotori o ad aver accolto positivamente e fatta propria la proposta
di organizzare il lavoro e i processi con maggiore attenzione alle persone sono quelle
che riescono a proporre cambiamenti organizzativi più strutturati ed efficaci e i
cambiamenti culturali più evidenti e consolidati.
“Io, che mi occupo del personale e la responsabile per la certificazione SA8000,
stiamo lavorando insieme ad un percorso di ascolto dei dipendenti. A partire da
giugno sono state fatte delle riunioni con un rappresentante per ogni struttura e
servizio, che aveva il compito di riportare esigenze e problemi. Dopo la raccolta di tali
informazioni il CdA ha organizzato degli incontri con tutti i lavoratori. L’atteggiamento
della direzione sembra essere decisamente improntato all’ascolto ed al dialogo.”
[Responsabile del personale cooperativa LSSA]
“Rispetto alla possibilità di introdurre questa misura all’interno del progetto vi è
stata subito un’adesione molto convinta dei vertici dirigenziali e del consiglio di
amministrazione.” [Responsabile delle Risorse Umane cooperativa di credito]
Ciò è vero soprattutto se viene posta attenzione a coinvolgere nel processo le persone
che concretamente lavorano a vario titolo nella cooperativa. In alcune situazioni le
persone intervistate hanno sottolineato con molta convinzione il clima positivo della
cooperativa, la cultura di attenzione ai/lle dipendenti, definita in alcune situazioni “una
gestione di tipo familiare”, nel tentativo di sottolineare l’attenzione alla dimensione
umana.
“Si comportano proprio come una seconda famiglia. C’è molta attenzione alle
risorse, all’umanità e io credo proprio che faccia parte della cultura della cooperativa,
anche perché è a tutti i livelli.” [Dirigente ufficio personale Consorzio]
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Le ricadute organizzative e sul clima, rispetto all’adozione di strumenti di flessibilità,
sembrano essere molto positive e non sembrano comportare criticità di sorta.
“Si crea un clima di coesione, di unità, perché le persone sono trasparenti tra di
loro.” [Dirigente ufficio personale organismo di secondo livello]
Le cooperative registrano una diminuzione del turn over, un aumento della
fidelizzazione ed un maggiore coinvolgimento, investimento e partecipazione del
personale alla vita organizzativa.
Se sembrano evidenti i ritorni in termini di soddisfazione e motivazione del personale
con le conseguenti ricadute nella qualità e continuità dei servizi offerti, più difficile
risulta essere la capacità di cogliere l’impatto economico e performativo delle politiche
ed azioni di conciliazione. Ma questo è un aspetto che affronteremo più
approfonditamente nel prossimo paragrafo.
4.2.2 Gli elementi di criticità: la dislocazione territoriale, le reti informative, i
criteri di monitoraggio
Dalle interviste emergono alcuni elementi di criticità rispetto alle possibilità di mettere in
atto strumenti di conciliazione. Alcuni di questi elementi si sono rivelati comuni a quelli
espressi dalle cooperative che abbiamo definito “tradizionali” e stanno a monte del
percorso di individuazione, progettazione ed attuazione di iniziative volte a favorire la
conciliazione; altri si collocano più a valle o comunque lungo il percorso da compiere e
sono quindi frutto di un atteggiamento più pro-attivo, che va oltre alla realizzazione del
singolo intervento. Nascono dunque dallo sviluppo di una maggiore presa di posizione
rispetto alle problematiche della conciliazione ed alla volontà di individuare e
sperimentare soluzioni più organiche che non intervengano solo al presentarsi del
problema.
La dislocazione territoriale emerge come un problema sentito anche da questo gruppo
di cooperative, e riguarda in particolare il timore di creare sacche di discriminazione tra
dipendenti del capoluogo e dipendenti che operano in zone decentrate e in realtà più
circoscritte. L’armonizzazione dei servizi rispetto al territorio accomuna dunque questo
gruppo di cooperative con quello precedentemente considerato.
“Quindi non siamo riusciti a trovare una soluzione, ma un tentativo è stato fatto.
Avevo anche parlato con xxx perché pensavamo magari ad una collaborazione con la
Federazione per istituire una rete tra cooperative. Chi si occupa di asili nido nella
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cooperazione, se può dare la possibilità, non soltanto a Trento, ma anche sulle valli,
se si può attivare una convenzione. A livello di cooperativa singola noi possiamo fare
ben poco, anche perché rispetto ai 180 dipendenti siamo in 15, quindi fare un nido
per 15 persone sarebbe come premiare un’élite.” [Responsabile del personale
cooperativa LSSA]
Ritroviamo il tema dell’“equità sociale”, ovvero la preoccupazione di non creare
discriminazione. Nel caso specifico, il dubbio che viene posto risulta essere poco
“adeguato” alla contingenza, in quanto la cooperativa in questione si distingue per la
capacità di differenziare notevolmente le possibilità di flessibilità degli orari, a seconda
delle caratteristiche del gruppo di riferimento.
Questo tipo di preoccupazione lo ritroviamo anche in altri casi, sempre legati
all’articolazione della cooperativa sul territorio.
“Si è pensato di attivare un nido aziendale, ma finora l’ipotesi è sembrata non
realizzabile, anche per ragioni di spazio fisico richiesto dalle norme. Il trasferimento di
sede, programmato per il 2010, sembrerebbe essere un’occasione per ripensare in
termini concreti al progetto. Vi sono tuttavia alcune perplessità, che riguardano, oltre
la fattibilità economica del progetto, la discrepanza che si verrebbe a creare tra
dipendenti degli uffici e dipendenti delle filiali, spesso lontani dalla sede centrale, che
dunque più difficilmente potrebbero usufruire di tale servizio.” [Dirigente ufficio
personale Consorzio]
Tuttavia, ciò che sembra differenziare l’atteggiamento tra i due gruppi presi in
considerazione – cooperative di tipo tradizionale e di tipo innovativo – è la tendenza di
queste ultime, di fronte alle difficoltà, a cercare di mobilitare risorse e reti formali e
informali per trovare soluzioni adeguate. Ciò non significa che all’intenzione segua
sempre l’adozione di una azione, ma in linea di massima permane una sorta di
“atteggiamento propositivo”, ovvero non è abbandonata la possibilità che in futuro ci
possa essere una risposta alla situazione individuata.
“Non riusciamo a garantire a tutti i lavoratori le stesse cose. La lavanderia e
stireria ragionevolmente sarà a Trento, non sarà a Cles, quindi per tutti quelli che
lavorano in Val di Non sarà un po’ più difficile, lo stesso per il nido aziendale. Però
sviluppiamo cose su Trento e via via andiamo a cercare possibilità di convenzionarci
nelle realtà dove siamo.” [Presidente cooperativa LSSA].
Un altro elemento percepito come critico da più organizzazioni è la possibilità di avere
accesso alle informazioni utili, per quanto riguarda ad esempio la conoscenza delle
fonti di finanziamento disponibili o di come predisporre e presentare un progetto perché
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possa essere finanziabile. Da più parti è stata infatti messa in luce l’importanza delle
reti di informazione, che spesso mescolano elementi personali (reti informali) ad altri
più strettamente lavorativi (reti formali). Così, a volte, la possibilità di presentare un
progetto di cambiamento organizzativo attento alle problematiche della conciliazione si
è venuta a creare per mezzo della conoscenza, da parte del responsabile del
personale, di figure esterne che hanno fornito l’informazione e/o hanno dato il supporto
tecnico-professionale per la stesura dell’iniziativa. È opportuno sottolineare che pochi
sapevano di potersi rivolgere alla Federazione per chiedere informazioni e supporto.
Un esempio in tal senso è rappresentato dalla presentazione di progetti ex art. 9 della
legge 53/2000. Come è noto questo articolo prevede il finanziamento di progetti di
innovazione organizzativa che favoriscano la conciliazione tra tempi di lavoro e tempi
di vita. Nel gruppo delle cooperative intervistate abbiamo rintracciato più esperienze di
progettazione su questa voce di finanziamento. Il ritorno che abbiamo avuto è stato
quello di un’esperienza progettuale interessante e soddisfacente, ma allo stesso tempo
lunga e faticosa. Elementi di difficoltà segnalati sono stati la gestione degli aspetti
burocratici, la comprensione delle richieste necessarie per l’approvazione del progetto,
la traduzione delle esigenze emerse in obiettivi concreti e la sottolineatura della
difficoltà a trovare informazioni e sostegno progettuale.
Queste considerazioni da parte degli interessati si possono tradurre nell’opportunità di
attivare supporti tecnici o di avvio di scambi di informazione attraverso la messa in rete
delle esperienze. In altri termini, le difficoltà burocratiche incontrate in fase di
progettazione e di sperimentazione dei nuovi strumenti di conciliazione lasciano
supporre che l’esistenza di un ufficio deputato alla consulenza sui temi della
conciliazione, che informi sistematicamente sulle possibilità legislative e sui bandi
esistenti e che segua le cooperative in fase di progettazione, potrebbe facilitare la
realizzazione dei progetti, rendendoli probabilmente anche più organici, completi ed
efficaci.
Un ulteriore elemento di criticità, che a nostro avviso corrisponde ad un avanzamento
nel percorso di cambiamento organizzativo, è la difficoltà di individuare criteri di
monitoraggio capaci di cogliere gli effetti concreti che hanno le politiche e le azioni di
conciliazione sull’organizzazione e le sue possibilità di crescita e sviluppo.
“Per quanto riguarda le ricadute, mentre prima erano a pancia, si sentivano le
questioni, adesso ci stiamo strutturando per anche calcolarne i costi sociali delle
ricadute positive, perché non è sufficiente calcolarne gli aspetti se vogliamo morali,
ma l’obiettivo che ci siamo dati è quello di calcolarne i costi sociali, che è la cosa più
52
difficile. Che possono essere costi aziendali o sociali anche intesi come nidi, o quelle
cose lì.” [Presidente cooperativa LSSA]
Le cooperative che si interrogano su come misurare efficienza ed efficacia delle
politiche di conciliazione e degli strumenti implementati evidenziano la strutturazione di
un percorso di cambiamento ed innovazione organizzativa articolato ed attento alle
possibili evoluzioni.
4.2.3 Congedi, aspettative ed accompagnamenti al rientro
All’interno di questo gruppo di cooperative è rintracciabile una certa attenzione anche
alla promozione di strumenti come i congedi di maternità e paternità, i congedi
parentali, le azioni di accompagnamento al rientro da lunghi periodi di assenza o dalla
maternità, l’aumento dei periodi di aspettativa non retribuita o la possibilità di utilizzarla
per una più vasta gamma di tipologie di bisogni e situazioni specifiche.
Per quanto riguarda le misure cosiddette di “buon rientro”, le azioni sono di vario tipo:
dal mantenimento dei contatti e dalla trasmissione delle informazione nel periodo di
assenza, alla previsione di un colloquio personalizzato al rientro dalla maternità per le
dipendenti, allo scopo di rivedere incarichi ed orari in base alle esigenze, a percorsi
formativi specifici per il reinserimento, all’affiancamento di un tutor.
“Viene fatta formazione specifica anche sui rientri dalla maternità. Al rientro dalla
maternità, da congedi o aspettative lunghe il dipendente viene affiancato da un tutor e
a seguito di questo periodo si rilevano i gap formativi o le esigenze di conoscenza di
temi della cooperativa. in quel senso lì si parla di facilitare il rientro da assenze
prolungate. noi abbiamo una alta percentuale di rientri dalla maternità, nel 2008 sono
rientrate 15 persone dalla maternità, quasi un 10% del personale. Invece per
l’aggiornamento continuo, il nostro strumento è il sito: il personale accede con una
password all’area riservata e vede quali sono le novità, le circolari, piuttosto che
modifiche di regolamenti… In più c’è anche il sistema della newsletter.”
[Responsabile del personale cooperativa LSSA]
“Esiste una sorta di accompagnamento al rientro da lunghi periodi di assenza: in
genere la persona che si deve assentare accompagna l’inserimento del suo sostituto
o sostituta e quest’ultimo accompagna il rientro di chi si è assentato con il supporto
del supervisore. Inoltre le persone assenti sono tenute aggiornate anche in base al
loro desiderio o meno di esserlo.” [Responsabile del personale cooperativa LSSA]
53
Anche in questo gruppo di cooperative non sempre questo tipo di iniziative sono
formalizzate, rappresentando spesso delle prassi di mantenimento dei contatti, allo
scopo di tenere informate le persone momentaneamente assenti dall’organizzazione o
per facilitare il rientro di coloro che si sono assentati.
In queste realtà sembra inoltre, seppure in misura ancora circoscritta, maggiormente
diffuso l’utilizzo dei congedi parentali anche da parte dei padri, soprattutto in periodi
particolari come quello estivo. Non è stato d’altra parte riscontrato un particolare
impegno nel dare informazione a riguardo di questo strumento, né tanto meno
l’orientamento ad incentivarlo tramite azioni di sensibilizzazione, informazione,
sostegno al cambiamento dei ruoli e dei compiti tradizionalmente attribuiti ai due sessi.
Anche l’aspettativa non retribuita può venire utilizzata per esigenze di conciliazione, e
pure in questo caso iniziano ad emergere scelte conciliative maschili.
“Di recente sono state inserite nel regolamento le possibilità di accedere
all’aspettativa non retribuita per motivi di conciliazione famiglia-lavoro. Vi sono ad
esempio alcuni dipendenti, anche uomini, che richiedono l’aspettativa nei mesi estivi
per la cura dei figli.” [Responsabile del personale cooperativa LSSA]
Inoltre, l’aspettativa non retribuita può essere utilizzata per una pluralità di motivi di
conciliazione quale, ad esempio, la necessità di periodi di assenza più lunghi per poter
raggiungere la famiglia nei paesi d’origine da parte dei lavoratori e delle lavoratrici
straniere; tale aspettativa può inoltre essere cumulata con altri tipi di permessi per
motivi di studio da chi frequenta l’università o le scuole serali.
La possibilità del congedo di paternità è per ora presente in un solo caso, peraltro
all’avanguardia sull’intero territorio nazionale, presentandosi come un primo tentativo di
proporre una cultura della genitorialità diversa, che sia riconosciuta dalle stesse
organizzazioni lavorative.
“Siamo dovuti passare dal concetto del papà che deve chiedere il permesso
all’azienda di assentarsi a dire “l’azienda ti dice che forse è opportuno che tu in questi
tre giorni stia a casa.” [Responsabile delle Risorse Umane cooperativa di credito]
Nel contratto era già prevista la possibilità di chiedere due giorni di permesso: l’azienda
è perciò passata dal concetto di permesso a quello di congedo, innalzandolo da due a
tre giorni e rendendolo obbligatorio.
“La scelta è stata per dare un segnale sul fatto che la conciliazione non è un
problema che riguarda solo le donne, ma anche i padri.” [Responsabile delle Risorse
Umane cooperativa di credito]
54
Anche se tre giorni non sono molti, questa opportunità assume un rilevante valore
simbolico, in particolare all’interno di un contesto sociale, come quello italiano, che non
prevede ancora – a differenza di altri – uno specifico riconoscimento del
coinvolgimento paterno nelle prime fasi di vita dei figli.
In alcuni dei casi considerati si è anche pensato di istituire figure deputate
all’informazione sulla conciliazione, ovvero sulle opportunità e i vincoli previsti dalle
leggi vigenti e dai contratti di riferimento e sulle risorse presenti sul territorio e
nell’organizzazione. In altri casi questo ruolo informativo viene svolto all’interno di uno
spazio dedicato nel sito della cooperativa, dove è possibile reperire tutte le informazioni
in materia di conciliazione che potrebbero essere utili a tutti i dipendenti, uomini e
donne.
Quest’area di intervento rimane comunque poco sviluppata e poco incentivata e può
dunque rappresentare un ambito strategico da consolidare.
4.2.4 L’investimento nelle attività formative/informative
Dal momento che queste realtà si caratterizzano per un consistente investimento sulle
persone, non stupisce la
significativa attenzione alla dimensione formativa. Le
dimensioni ridotte di queste realtà spesso fanno sì che esse utilizzino le opportunità
formative offerte dai circuiti in cui sono inserite. In cooperative di piccole dimensioni
non si possono realizzare grandi progressioni di carriera, ma l’attenzione alla persona
e all’investimento su di essa è molto forte: lo staff è l’elemento principale su cui
investono alcune realtà, ed è considerato un investimento strategico. In altre situazioni,
si ragiona sui percorsi di crescita, a volte predisponendo percorsi specifici in base alle
esigenze formativi, accompagnandoli da adeguate valutazione rispetto al grado di
soddisfazione dei dipendenti e dei responsabili.
“Noi facciamo moltissima formazione, interna ed esterna. Stiamo parlando di più
o meno 4000 ore l’anno ed è coinvolto tutto il personale (circa 180 persone).
Vengono organizzati dei momenti ad hoc rispetto alle varie tematiche. (…) La
formazione viene molto tarata su quelle che sono le esigenze del singolo. La
cooperativa investe molto in formazione. (…) Vengono differenziate le esigenze
formative e vengono approntati percorsi specifici. Ogni anno viene presentato un
piano formativo, che parte a settembre e si conclude a giugno. Al termine dell’anno
viene registrato il grado di soddisfazione dei dipendenti e dei responsabili ed anche
sulla base dei risultati si pianifica l’attività formativa per l’anno successivo.”
[Responsabile del personale cooperativa LSSA]
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Sembra quindi esserci una costante comunicazione tra operatori e vertici nella stesura
dei programmi formativi. Sono rintracciabili programmi di formazione annuali, sulla
base di una preventiva consultazione dei responsabili delle varie aree, gruppi, squadre,
che fa sì che l’offerta formativa tenga conto e cerchi di rispondere anche alle esigenze
quotidiane dei dipendenti.
Sono evidenziabili anche alcune forme di mentoring, anche se non come pratica
diffusa. Il mentoring è stato esplicitato come formazione relativa alla progressione di
carriera o alla formazione su un più ampio spettro di mansioni, effettuata talvolta sulla
base di richieste degli stessi dipendenti oppure su segnalazione da parte dei
responsabili. Sembra essere insomma, più che un vero e proprio mentoring, una
tipologia di formazione più classica che viene messa in atto quando un dipendente
viene individuato per una progressione di carriera.
Così come abbiamo avuto modo di vedere per gli altri strumenti considerati, anche
l’investimento nella formazione può avere risvolti positivi per l’organizzazione, che
vanno al di là dell’acquisizione di competenze e professionalità.
“Nell’ambito formativo viene ritenuto particolarmente importante un momento
annuale di confronto tra ufficio incaricato e responsabili di squadra, che ha
notevolmente migliorato l’organizzazione del lavoro, il clima, i rapporti lavorativi. Si
tratta di una sorta di bilancio annuale delle competenze, che viene effettuato per ogni
singolo dipendete, segnalando criticità ed aspetti positivi e facendo un colloquio tra
responsabile e dipendenti. (…) è visto come momento di confronto, di richieste, che
possono aiutare, visto che non si ha mai tempo di fermarsi un attimo.” [Dirigente
ufficio personale Consorzio]
C’è ci ha chiaramente sottolineato come l’attività si sia rivelata un’ottima “strategia” per
favorire il clima organizzativo, la qualità e la personalizzazione delle relazioni, il senso
di “squadra”, la motivazione nel lavoro. Questo perché le persone sono state stimolate
ad un maggiore investimento nel proprio lavoro dal fatto del sentirsi prese in
considerazione, sia dal punto di vista umano, sia professionale. Sono stati segnalati
anche ottimi risultati rispetto alla gestione dei conflitti ed un abbassamento delle
conflittualità e della tensione nei vari gruppi/squadre di lavoro, grazie anche al buon
livello di soddisfazione e di risposta alle proprie esigenze.
Prima di passare al paragrafo successivo, riteniamo opportuno sottolineare un
elemento che non è emerso in questo gruppo di interviste, ovvero le misure di supporto
alla carriera. A differenza di quanto ci si sarebbe potuto aspettare, sono emersi
pochissimi riferimenti alla necessità di riequilibrare i percorsi di carriera di uomini e
56
donne. Se infatti da un lato è stata spesso evidenziata l’importanza e la strategicità di
investire sulle persone per mantenere le “eccellenze”, valorizzare le professionalità
presenti nelle organizzazioni, questo non sembra necessariamente tradursi anche in
percorsi di supporto alla carriera che mitighino le discontinuità lavorative dovute a
maternità, carichi di cura, eccetera; o per lo meno nelle interviste i nostri interlocutori
non hanno ritenuto necessario approfondire questo argomento allo stesso modo di altri
obiettivi e motivazioni, considerati sostanziali per spiegare le scelte compiute in tema di
conciliazione di tempi di lavoro e di vita.
4.3 Le realtà in transizione
Abbiamo anticipato che le cooperative coinvolte nell’indagine sembrano riconducibili a
tre diverse modalità di approccio alla conciliazione, che a loro volta riflettono tre
differenti tipi di cultura organizzativa. Nei paragrafi precedenti abbiamo cercato di
evidenziare le peculiarità delle cooperative che presentano un orientamento più
tradizionale rispetto alle problematiche connesse alla conciliazione dei tempi di vita e di
lavoro e di quelle che esprimono un atteggiamento culturalmente più orientato alla
parità e alla valorizzazione delle risorse. In questo paragrafo cercheremo di mettere in
luce alcuni caratteri che permettono di delineare un terzo gruppo di cooperative, che si
collocano in una posizione intermedia tra le due categorie precedentemente
individuate.
In alcuni casi si tratta di realtà permeate da una cultura tradizionale, che presentano
tuttavia alcuni elementi di innovazione, derivanti dall’inserimento di responsabili con
visioni più avanzate in tema di conciliazione o di parità tra uomini e donne, che cercano
di introdurre elementi di innovazione a livello organizzativo, tenendo conto anche delle
esigenze di collaboratori e collaboratrici. Ciò può talvolta portare a situazioni di
conflittualità o di mancato risultato, dovute a una diversa visione del CdA o della
presidenza, che si posiziona su politiche più conservative13. Oppure si tratta di
cooperative spinte da problemi contingenti a trovare soluzioni più attente ai bisogni di
conciliazione dei dipendenti per salvaguardare la qualità del servizio, la tenuta
dell’organizzazione, il mantenimento di risorse qualificate, indotte comunque per
necessità ad avviare un processo di cambiamento, anche se talvolta sembra mancare
13
Può ovviamente verificarsi anche il contrario: una posizione più innovativa del CdA o della presidenza
non trova nei collaboratori più stretti – direttore, coordinatori – l’appoggio o le capacità necessarie per
implementare efficacemente le scelte operate.
57
una piena consapevolezza della questione conciliativa e permangano visioni
tradizionali della conciliazione, vista come un “affare di donne”, la cui risposta può
essere una concessione “generosa” del part time.
In questo gruppo possono essere inserite anche quelle cooperative che attuano prassi
informali innovative che stentano ad essere “ufficializzate”, probabilmente per la
presenza di vertici non ancora in grado di coglierne pienamente la potenzialità, anche
se ne intravedono i benefici e colgono la necessità di considerare i bisogni espressi dai
dipendenti. Sono realtà che si pongono tra le due tipologie prima analizzate, nel senso
che possono presentare una cultura di tipo tradizionale, caratterizzata da prassi
storicamente perpetuate che evidenziano punti di attenzione o organizzazioni in cui un
percorso è iniziato ma non è ancora pienamente strutturato o armonizzato, si presenta
con interventi spot e non sempre formalizzati. È nel grado di intenzionalità dell’azione
che si può scorgere la vicinanza più ad un gruppo che all’altro.
“Le esigenze di conciliazione sono in parte soddisfatte dalle possibilità di
rotazione dello staff e dall’utilizzo di volontari/e. possibilità di autogestione delle unità
operative. Non c’è una vera e propria politica conciliativa anche se c’è molta
attenzione allo sviluppo e alla crescita dei collaboratori.” [Responsabile delle Risorse
Umane cooperativa LSSA]
Ci sono infine cooperative che dimostrano di aver avuto buone intuizioni e stanno
lavorando con risultati apprezzabili e/o con impegno in queste direzioni. In esse si
vanno facendo strada nuove politiche di gestione, di valutazione e di sviluppo del
personale, che si muovono sui binari della conciliazione e dell’attenzione alle
peculiarità delle persone, senza quasi percepire la portata di quanto messo in atto e di
quanto questo sia leggibile in termini di politiche e di azioni di conciliazione. Qui il
rischio può essere di depotenziare la portata di quanto realizzato, non cogliendo
l’opportunità di prevedere alcuni elementi nei processi che possono realmente
rappresentare una svolta nella cultura organizzativa. È quanto ad esempio accade
quando si ragiona sui sistemi di valutazione del personale ponendo attenzione sulle
sue caratteristiche, ma senza dedicare una specifica attenzione ad alcune differenze,
come quelle di genere, che spesso hanno rilevanti implicazioni in termini di valutazione
e riconoscimento delle prestazioni.
Si tratta senz’altro di un ulteriore ambito di intervento che potrebbe essere
maggiormente sostenuto dalla Federazione, offrendo a queste realtà strumenti
appropriati per sostenere il proprio percorso di crescita e di sviluppo.
58
5. Considerazioni conclusive
Dalla ricerca condotta sembra emergere l’esistenza di una cultura condivisa, che tende
a prendere in considerazione le esigenze delle persone, propria del mondo
cooperativo. È probabilmente questa cultura diffusa a far sì che non ci siano realtà
dichiaratamente “ostili” rispetto all’utilizzo di strumenti di conciliazione tra la sfera
lavorativa e quella privata. Al contempo sembrano tuttavia esistere modi diversi di
rispondere a questa “attenzione”, che non sempre implicano una traduzione dei principi
generali in pratiche concrete. In particolare, è possibile riconoscere l’esistenza di tre
diverse modalità di approccio alla conciliazione, basate sul prevalere di tre dimensioni,
quali il dovere, l’intuizione e la consapevolezza.
Il primo gruppo, che comprende le cooperative con un approccio più tradizionale, tende
ad applicare gli strumenti previsti contrattualmente, riconoscendoli come dovuti ed
inevitabili, evidenziando il peso organizzativo e gestionale che comportano. Queste
cooperative sembrano “subire” la situazione per cause indipendenti dalla loro volontà
(a seconda dei casi, dimensioni, dislocazione territoriale, presenza femminile, ecc.).
Queste realtà rivelano un atteggiamento passivo, non sembrano avere un progetto di
sviluppo delle risorse umane che contempli anche la risposta ad esigenze individuali di
conciliazione.
Le cooperative in “transizione” utilizzano invece con maggiore “fluidità” gli strumenti di
conciliazione. Sono cooperative che presentano una maggiore attenzione alle esigenze
dei loro dipendenti. A volte hanno intuizioni e risposte innovative in termini conciliativi,
che non sono tuttavia valorizzate e tradotte in prassi organizzative formalizzate.
Infine il gruppo delle realtà più innovative presenta una maggiore consapevolezza
dell’utilità e dell’importanza degli strumenti di conciliazione, non solo in favore di
lavoratori e lavoratrici, ma per l’organizzazione stessa. In alcuni casi è evidente
l’esistenza di una vera e propria progettualità organizzativa, che riguarda lo sviluppo
complessivo delle risorse umane, contemplando quindi anche l’attenzione alle
esigenze conciliative (raramente anche indipendentemente dalla presenza di carichi di
cura).
Vorremmo di seguito richiamare alcuni punti di attenzione, emersi attraverso l’analisi,
rispetto alla prospettiva di creare o promuovere iniziative di sviluppo e di trasferibilità
delle buone prassi all’interno del mondo cooperativo, al fine di incentivare un effettivo
59
cambiamento dei sistemi organizzativi delle cooperative e lo sviluppo di una nuova
cultura aziendale family friendly e socialmente responsabile.
•
L’articolazione territoriale e i costi dei servizi: un dato sicuramente importante
riguarda la difficoltà di attivare servizi per le cooperative che presentano una
articolazione sul territorio provinciale. Il rischio infatti è quello di concentrare i
servizi solo su Trento, creando uno squilibrio organizzativo tra centro e periferia. In
questo senso un’indagine capillare tra le varie realtà cooperative, volta a fare
emergere i bisogni maggiormente condivisi ed alla creazione di servizi diffusi sul
territorio e utilizzabili da organizzazioni diverse potrebbe rappresentare una
soluzione, che avrebbe il vantaggio di armonizzare i servizi e ridurre i costi di
sistema anche per le singole cooperative. L’altro forte freno all’investimento nei
servizi è infatti quello dei costi, non facilmente sostenibili dalle realtà di dimensioni
medio piccole. La pratica del consorzio potrebbe ridurre sensibilmente l’impatto
sulle singole cooperative e potrebbe avere sviluppi interessanti anche nelle
articolazioni e sinergie con il territorio. Al momento, come è emerso dai dati
quantitativi raccolti, la presenza di servizi messi a disposizione di lavoratori e
lavoratrici è sostanzialmente quasi inesistente.
Il sostegno progettuale: spesso la possibilità di realizzare progetti o percorsi di
conciliazione è vincolata alla capacità di trovare le risorse necessarie e quindi di
accedere alle informazioni utili. Nelle interviste abbiamo avuto l’impressione che
spesso ciò sia legato alla eventualità che i responsabili delle cooperative siano in
grado di attivare reti informali di conoscenze che li possano indirizzare agli uffici
competenti o a relazionarsi con realtà esterne di supporto. Ciò mette in luce
l’importanza delle reti di informazione, che spesso mescolano elementi personali
ad altri più strettamente professionali e, d’altra parte, lascia intravedere un ritardo
nella creazione di una rete sistematica di circolazione delle informazioni e di
promozione delle iniziative. Tale rete dovrebbe svilupparsi a partire da un ufficio
preposto, capace di informare capillarmente, assistere e consigliare in fase di
progettazione. Per quanto è a nostra conoscenza la Federazione Trentina della
Cooperazione ha avviato un percorso in questa direzione che potrebbe fornire la
risposta adeguata a questo bisogno. Quello che ci è sembrato di cogliere è che
l’informazione non stia raggiungendo adeguatamente le realtà cooperative
associate ed è quindi auspicabile un maggiore investimento nella focalizzazione
dei mezzi e dei metodi di informazione da utilizzare.
60
Il vincolo delle dimensioni: l’indagine ha messo in luce che le realtà piccole ed
articolate sul territorio faticano molto ad organizzarsi in forme flessibili e ad attivare
forme di conciliazione, essendo molto legate ai vincoli di bilancio, alle questioni di
apertura delle strutture ed alla fornitura del servizio, che spesso dipende da uno,
due lavoratori per struttura. Questo implica la necessità di uno sforzo innovativo e
creativo nel pensare a forme conciliative adeguate, sforzo che potrebbe essere
facilitato dal lavoro in rete e dal supporto di uno sportello “professionalizzato” su
questi ambiti. Due opzioni che abbiamo peraltro già delineato nei punti precedenti
come strumenti utili di cui il mondo cooperativo potrebbe/dovrebbe dotarsi.
L’eguaglianza nelle soluzioni dei bisogni: è emerso chiaramente e trasversalmente
dalle interviste il timore che si creino differenze nelle possibilità di accedere agli
strumenti conciliativi e formativi. Questo eventuale problema sembra riguardare in
particolare la distinzione tra attività amministrative e di erogazione concreta di
servizi, a causa dei diversi vincoli che connotano le due attività. In realtà, questo
può essere un falso problema, nel momento in cui è chiaro che introdurre
strumenti
e
politiche
di
conciliazione
significa
trovare
soluzioni
che
contemporaneamente rispondano alle esigenze individuali ed aziendali, in quanto
gli interessi di entrambi i soggetti devono essere salvaguardati. Ciò significa che le
soluzioni non posso essere uguali, ma vanno calibrate tenendo in considerazione
una pluralità di variabili. In altri termini, il trattamento egualitario di tutti i dipendenti
e le dipendenti non sta nel dare a tutti lo stesso servizio/strumento di flessibilità,
ma nel trovare la soluzione migliore per quel bisogno all’interno dei vincoli di quel
contesto. Gli strumenti vanno quindi personalizzati a seconda dei diversi ambiti
dell’organizzazione. Di fatto, come emerge nel rapporto, alcune cooperative
stanno già lavorando in questa direzione con risultati significativi. Ancora una volta
creare rete, mettere in circolo le informazioni, supportare le organizzazioni può
essere la strategia vincente.
Il ruolo della dirigenza: allo scopo di realizzare un effettivo cambiamento
organizzativo risulta cruciale il coinvolgimento e l’adesione della dirigenza. Il
processo di applicazione ed implementazione degli strumenti conciliativi avrà tanto
più successo quanto più sarà sostenuto dai vertici organizzativi e quanto più la
conciliazione entrerà a far parte degli obiettivi strategici dell’organizzazione. In
caso contrario sarà molto più difficile ottenere risultati apprezzabili, anche in
presenza di progetti ed attività significative. Un ruolo fondamentale nella
realizzazione delle politiche e delle azioni di conciliazione è svolto in particolare
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dalle figure intermedie – coordinatori, responsabili di filiale, capo squadra, ecc. –
che vanno coinvolti e formati affinché abbiano gli strumenti adeguati per gestire i
cambiamenti.
Il valore cooperativo dell’attenzione alla persona: nelle interviste viene spesso
fatto riferimento all’attenzione che la cultura della cooperazione trentina ha
tradizionalmente rivolto ai bisogni delle persone, alla dimensione umana del
lavoro, alla mission cooperativa, non solo come prestazione di servizio, ma anche
come filosofia del lavoro non meramente produttivistica. Tuttavia, abbiamo avuto
l’impressione in alcuni casi che questo principio non si traduca in una affettiva
pratica di diversity management, ma tenda a sfociare piuttosto in una gestione
paternalistica delle risorse umane da parte dei vertici aziendali. Ciò è rintracciabile
nella tendenza a gestire le situazioni di necessità conciliativa, anziché attraverso
la formalizzazione (contrattuale, organizzativa) di prassi ed interventi attuati
stabilmente, tramite il perpetuarsi di una logica del “venirsi incontro, mettersi
d’accordo, trovare soluzioni tra noi”, che è un modo per risolvere questioni
contingenti, per dare risposte a breve termine, ma che non implica delle riflessioni
e degli effettivi cambiamenti strutturali e culturali nell’organizzazione del lavoro
all’interno della cooperativa.
Gli strumenti di monitoraggio e valutazione: dalle interviste realizzate nelle
cooperative più attive nel attuare politiche di conciliazione emerge l’esigenza di
approntare
strumenti
di
rilevazione
ed
indicatori
delle
loro
ricadute
sull’organizzazione, in modo da ottimizzare efficacia ed efficienza degli strumenti e
delle azioni messi in campo. È stata segnalata la difficoltà di individuare strumenti
ed indicatori adeguati, che rendano tecnicamente misurabili gli effetti, non solo in
termini di clima organizzativo, ma anche in termini di ricadute economiche e
sociali. Ciò consentirebbe alle cooperative di effettuare un salto di qualità nella
programmazione e nella messa in pratica di tali politiche. Anche in questo ambito
è facilmente intuibile l’importanza di un supporto tecnico, di cui potrebbe farsi
adeguatamente portavoce la Federazione.
La cultura organizzativa: nel complesso, dal piccolo frammento di realtà
cooperative intercettato, emerge una cultura della conciliazione che stenta a
diffondersi, una cultura organizzativa e del lavoro ancora prevalentemente
tradizionale, legata a doppio filo ad una cultura di genere anch’essa tradizionale.
Vi sono poi realtà in controtendenza, che al momento non interpretano né un
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sentire comune, né una tendenza in forte diffusione, ma che appaiono isolate nella
propria eccezionalità. Il forte investimento di queste realtà in politiche di
conciliazione sembra discendere da due elementi di cultura, lavorativa e non,
irriducibili a qualsiasi forma di tecnicismo: il primo elemento è una visione del
lavoro inteso come sfera intrecciata ad altre, all’interno di un complessivo
equilibrio nella vita di chi lavora. Emerge il rispetto, l’importanza che viene
attribuita a tale complesso equilibrio di sfere, dunque una visione non meramente
produttivistica del lavoro, conditio sine qua non per un reale interesse a sviluppare
coerenti politiche di conciliazione. Secondo elemento, connesso al precedente, è
una cultura di genere meno discriminatoria e tradizionalista, ovvero che non
propone una divisione delle incombenze familiari e genitoriali e dei ruoli di tipo
tradizionale: la cura – il privato – alle donne; il lavoro – il pubblico – agli uomini. Va
però detto che anche in queste realtà più innovative ritroviamo uno degli aspetti di
maggior resistenza culturale ed organizzativa, in relazione al quale abbiamo
registrato il più forte e generalizzato ritardo. Ci riferiamo al congedo parentale
usufruibile ma non usufruito dai padri, tematica legata a doppio filo a quella della
cultura di genere. È questo un ambito dove si è finora investito poco in termini di
informazione, promozione, sostegno. Il persistere del mancato riequilibrio nei ruoli
genitoriali e nel tempo dedicato allo svolgimento delle mansioni di cura e crescita
dei figli comporta il persistere di discriminazioni nelle opportunità lavorative e nelle
possibilità di crescita professionale tra uomini e donne, che continuano ad essere
legate alla presenza fisica e alla continuità lavorativa.
Oltre al lavoro e alla famiglia: nella cultura conciliativa non emerge in quasi
nessuna realtà, per lo meno compiutamente, l’idea che conciliazione possa
significare anche favorire tempi di vita individuali, non legati a precise incombenze
familiari, bensì semplicemente dettati dalla necessità di difendere spazi di tempo
per sé, per coltivare i propri interessi, per dedicarsi ad altro, per avere un ruolo
attivo nella collettività, ma anche per “oziare”. Questo tipo di concezione,
generalmente definita come “qualità del vita”, che implica anche un’area del “non
fare”, sembra essere ancora lontana dal diffondersi, rimanendo la conciliazione
legata ad una generale cultura del lavoro e dell’esistenza come necessità: lo
strumento conciliativo è legittimo se permette di passare dalle necessità legate
alla sfera lavorativa a quelle legate alla sfera genitoriale/familiare, altrimenti
appare prevalentemente come una sorta di “lusso”, difficilmente giustificabile.
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Nuovi investimenti formativi: si rivela centrale da questo punto di vista un
investimento
capillare
in
formazione
alla
conciliazione,
da
strutturarsi
diversamente a seconda della tipologia di cooperativa e di cultura organizzativa. In
questo senso anche la produzione di materiale informativo ad hoc, in grado di
illustrare in compendio gli strumenti di cui è possibile fare uso potrebbe incentivare
scelte di conciliazione. La presenza di un ufficio specificatamente dedicato ai temi
della conciliazione può senz’altro rappresentare un forte impulso ed un sostegno,
sia a quelle cooperative che ancora non praticano politiche di conciliazione, sia a
quelle che hanno già intrapreso un percorso e che necessiterebbero magari di
confronto con altre realtà e di consulenze specialistiche. Sia per quanto riguarda
l’organizzazione dei servizi, sia per la circolazione di idee e progetti, sia per
un’attività di formazione strutturata, un ufficio preposto potrebbe rappresentare
una possibilità di promozione notevole delle pratiche di conciliazione.
L’influenza della presenza femminile: le realtà incontrate, come abbiamo avuto
modo di sottolineare, non possono essere considerate come rappresentative di
tutto il mondo cooperativo e gli strumenti di indagine utilizzati non avevano come
obiettivo la focalizzazione sulla composizione per sesso delle cooperative e
nemmeno un’analisi territoriale e/o settoriale delle realtà associative. Tuttavia, la
percezione è stata di una sensibilità conciliativa presente in misura maggiore in
cooperative tradizionalmente al femminile, nel numero dei componenti o nella
tipologia del servizio fornito (sostanzialmente le cooperative sociali di tipo A). Per
contro, le cooperative con forte prevalenza di dirigenti uomini tendono ad essere
meno focalizzate sull’adozione e l’utilizzo di strumenti di conciliazione. Dal punto di
vista della cultura di genere e conciliativa sembrano inoltre esserci significative
differenze tra le cooperative di valle e le cooperative che operano a Trento. Gli
elementi di conservatorismo e tradizionalismo della cultura e dell’organizzazione
sociale nelle realtà di valle sembrano incidere significativamente sulla presenza di
una cultura di genere e conciliativa . Anche il tipo di settore sembra avere un suo
peso: le cooperative di consumo ed agricole tendono ad avere maggiori difficoltà
ad individuare elementi di innovazione, le realtà più dinamiche sono state
intercettate tra quelle creditizie e quelle sociali.
L’investimento
in
servizi
e
cooperazione
interorganizzativa:
un’ultima
considerazione va dedicata alla mancanza di offerta di servizi per soci lavoratori e
dipendenti/collaboratori. L’area dei servizi alla persona e dei servizi di prossimità è
risultata sostanzialmente non “sviluppata” dalla quasi totalità delle cooperative
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contattate sia tramite i questionari sia con le interviste. Sono infatti decisamente
rari i casi in cui a strumenti di flessibilità oraria si accosta la presenza di servizi
messi a disposizione del personale e dei/lle soci/e delle cooperative. Questo
elemento lascia perplessi, se si pensa che, per loro stessa natura, queste realtà
offrono servizi tra i più vari alla comunità, per cui sembrerebbe non essere
particolarmente oneroso o difficoltoso mettere a disposizione queste stesse
opportunità per l’utenza interna, gratuitamente, attraverso l’utilizzo del tempo
messo a disposizione da altri appartenenti all’associazione, volontari o a
pagamento, con un sistema di tariffe agevolate o di altro tipo. Questo potrebbe
essere un ambito su cui lavorare, cercando di sviluppare sinergie tra realtà diverse
presenti sullo stesso territorio, in una sorta di “distretto cooperativo”. Ciò potrebbe
permettere di contenere i costi e la sostenibilità economica delle iniziative e di
rispondere, contemporaneamente, ad una più vasta gamma di necessità. Questa
soluzione potrebbe incidere positivamente e significativamente anche sulle
palesate discriminazioni evidenziate da diverse persone intervistate che possono
crearsi tra centro (città) e periferia (valli).
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