ASSOCIAZIONE GENERALE COOPERATIVE ITALIANE
FEDERAZIONE REGIONALE EMILIA ROMAGNA
Marketing per le cooperative di servizi e lavoro
creazione di valore aziendale attraverso la fedeltà
del cliente e grazie al coinvolgimento dei soci nelle
strategie commerciali
STUDIO REALIZZATO CON IL CONTRIBUTO DELLA REGIONE EMILIA ROMAGNA AI SENSI DELLA MISURA 2.2
AZIONE A (ART.2 L.R. 22/90)
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INDICE
1. INTRODUZIONE
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2. ANALISI DEL TASSO DI ABBANDONO DEI CLIENTI (CHURN ANALYSIS)
PAG. 11
3.
PAG. 13
IMPORTANZA DELLA FEDELTA’
4.1 LA QUALITA’ DEI DATI
PAG. 15
4.2 IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITà DEI DATI
PAG. 21
4.3 LA QUALITA’ DEI DATI: CONCLUSIONI
PAG. 25
5
IL CRM
PAG. 25
6
IL DIRECT MARKETING (TECNICHE DI COMUNICAZIONE RELAZIONALE)
PAG. 29
7
PERCHE’ E’ IMPORTANTE CONOSCERE IL LIVELLO DI SODDISFAZIONE
PAG. 39
DEGLI UTENTI
8.1 GLI STRUMENTI/METODOLOGIE PER LA SODDISFAZIONE DELL’UTENTE
PAG. 47
8.2 LA METODOLOGIA DELLA QUALITA’ ATTESA
PAG. 47
8.3 LA METODOLOGIA DELLA QUALITA’ DESIDERATA
PAG. 50
8.4 LA METODOLOGIA DELLA QUALITA’ ENTUSIASTICA
PAG. 57
9 PIANI OPERATIVI
PAG. 63
10 GLOSSARIO OPERATIVO
PAG. 77
3
4
Marketing per le cooperative di servizi e lavoro – creazione di
valore aziendale attraverso la fedeltà del cliente e grazie al
coinvolgimento dei soci nelle strategie commerciali
1. Introduzione
Una forma di impresa che ormai da decenni e malgrado la crisi
economica cresce più rapidamente della media delle aziende sia
in termini di numero che di fatturato e di addetti. Aziende che
competono sul mercato globale senza perdere il loro forte legame
con il territorio, creano valore per i soci e per le comunità dove
sono radicate. Uno strumento economico competitivo che
favorisce l’integrazione delle fasce più deboli del mondo
produttivo, giovani, donne e immigrati, che qui ‘pesano’ molto
più che in altri comparti economici e trovano maggiori occasioni
di crescita personale ed economica. Una formula giuridica di
impresa, infine, che l’Unione Europea intende promuovere e
sostenere con una legislazione che consenta alle cooperative di
competere in maniera sempre più completa e alla pari con altre
forme d’impresa, senza rinunciare a quelle caratteristiche di
mutualità e di democrazia interna che ne hanno decretato il
successo. Questa è oggi la cooperazione.
Nello scenario attuale, però, l'elevata competizione nei mercati
rende sempre più difficile differenziare l'offerta di prodotti e di
servizi mentre la domanda è sempre più mirata, specialistica e alla
ricerca di informazione e di contenuti originali.
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In questo contesto, le cooperative devono saper utilizzare la
comunicazione come strumento per costruire la propria l'identità e
il proprio posizionamento sul mercato. Le cooperative possono
contare su un elemento in più che le caratterizza e le differenzia
dagli altri attori del mercato: ogni cooperativa è già, in quanto
tale, un brand caratterizzato da una forte identità sociale. Le
cooperative devono far leva su questo valore, integrarlo in modo
originale con altri contenuti e comunicare in modo chiaro ed
efficace la propria diversità.
In un mondo complesso e mutevole come quello di oggi la
conservazione dello status quo, anche se particolarmente positivo,
non può più bastare a garantire il successo aziendale nel tempo:
diviene necessario un esercizio di creatività e innovazione che,
per garantire la continuità e il livello di risultati, deve essere di
necessità sistematico. L’importanza di una pianificazione allo
stesso tempo razionale e creativa, tempestiva e flessibile è tanto
maggiore quanto più alti sono il rischio, la complessità e la
dinamicità dell’ambiente esterno in cui l’azienda opera.
Parimenti, quanto più la complessità interna dell’azienda cresce,
tanto
più
un
processo
di
pianificazione
sistematico
e
correttamente tempificato è indispensabile per assicurare in
anticipo le disponibilità delle risorse necessarie, garantire la loro
allocazione, razionalizzare gli sforzi e gli obiettivi delle singole
unità aziendali, definire i parametri sulla base dei quali valutare
successivamente la performance.
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Questo studio è nelle intenzioni dedicato ad una pianificazione
che abbia gli scopi e le caratteristiche descritte, e in particolare è
mirato
alla
pianificazione
cosiddetta
di
marketing,
o
commerciale; ma questo non deve essere interpretato in senso
riduttivo in quanto la pianificazione di marketing è, specie nelle
aziende fortemente orientate al consumatore e al mercato, una
attività notevolmente complessa, che coinvolge praticamente tutte
le funzioni aziendali e che contribuisce a ritmare e ad organizzare
nel corso dell’anno, con le sue procedure e le sue scadenze, la vita
di tutta l’azienda.
La fase “esecutiva” , intendendo per questa tutta quella serie di
attività di carattere operativo che consentono alla Piccola Media
Impresa di entrare in contatto commerciale con il proprio mercato
di riferimento, rappresenta molto spesso e soprattutto nel settore
dei servizi, il momento cruciale e problematico di sviluppo delle
effettive potenzialità delle imprese stesse. E’ in quest’ottica che è
necessario ripensare a come si contattano i Clienti ed a come si
implementa una rete “distributiva”. E’ proprio per svolgere queste
due funzioni che si dovranno attivare le opportune ed adeguate
figure professionali.
Identifichiamo, in una visione assolutamente generale, due figure
necessarie all’interno di ogni piccola impresa: una figura ha
carattere gestionale, ed individua le linee commerciali e gli
orientamenti di marketing operativo (OMC) ; l’altra fornisce un
supporto tecnico-commerciale ed integra l’attività della vendita
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con un apporto più orientato al prodotto, e meno al Cliente ed al
processo di vendita (OTV). In una piccolissima Azienda, tra
l’altro, le due figure delineate possono naturalmente essere
rappresentate da un unico profilo-funzione. Tuttavia, riteniamo
che l’articolazione su due livelli organizzativi consenta una
fruizione
maggiore
di
tutto
l’insieme
del
processo
di
commercializzazione.
Scopo del progetto è quello di individuare e capire il fenomeno
della perdita di clientela nelle cooperative di servizi e di lavoro, di
cogliere le difficoltà che queste realtà incontrano nella
generazione di “feed back”. Per ogni cooperativa, infatti, il cliente
è un partner sempre più esigente e in rapida evoluzione ed è
sempre più forte la sua tendenza a personalizzare, identificando la
cooperativa con i soggetti che svolgono il servizio, a scapito
dell’identità aziendale.
Conoscere le cause, quindi, e imparare ad utilizzare le
innovazioni tecnologiche per “correggere il tiro”: le aziende,
come già abbiamo osservato, devono affrontare una nuova sfida
organizzativa, non solo per sopravvivere, ma anche per crescere e
per generare nuovo valore.
In seguito analizzeremo nel modo più schematico e semplice le
tecniche che ormai da decenni, pur in continua evoluzione,
orientano le aziende già preparate sotto questo aspetto: sono
tecniche che, generalmente, utilizzano, sia in proprio sia
ricorrendo a specifiche aziende e/o consulenti, quelle imprese
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medie e grandi, strutturate con una stabile organizzazione
dedicata alle vendite. Si tratta, in buona sostanza, di ciò che viene
definito, in modo allargato, “marketing”. Che siamo nell’era del
marketing non lo discute più nessuno: tutti ne parlano e da esso si
aspettano anche miracoli. Ma il “marketing” può essere uno
strumento operativo utile ed adattabile anche alle piccole imprese
cooperative che forniscono servizi? Da una attenta analisi sulle
caratteristiche di alcuni settori d’attività con le peculiarità sopra
illustrate, noi crediamo di sì. Per quelle piccole imprese, giovani
ed innovative, che operano proponendo al mercato le proprie
risorse progettuali, il cui capitale sociale è rappresentato non da
grandi immobilizzazioni finanziarie, ma quasi esclusivamente dal
loro capitale professionale e umano, l’utilizzo combinato delle
tecniche che si rifanno al “marketing relazionale” crediamo possa
essere uno degli strumenti utili a vincere le sfide dello sviluppo.
Per
questo
il
manuale,
semplificando
tutto
quanto
è
semplificabile, intende rendere semplicemente fruibili ed
operativi i fondamenti per interagire su articolati progetti sui quali
è anche possibile misurare, con continuità, la competitività reale
delle singole aziende rispetto a mercati sempre più mutevoli ed
instabili.
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2. Analisi del tasso di abbandono dei clienti (Churn analysis)
Prevenire il "churn" significa riuscire ad identificare i momenti
critici nella vita del cliente che sono preludio ad un suo possibile
abbandono, attraverso l'individuazione delle variabili che,
influenzando il livello di soddisfazione e la loyalty, spiegano
meglio tale variazione di atteggiamento.
Attraverso l'uso della tecnica delle reti neurali è possibile
costruire modelli predittivi, che, alimentati dalle informazioni
comportamentali e non, consentono di ottenere degli scoring
rappresentativi della probabilità di abbandono. In tal modo è
possibile identificare i clienti potenzialmente più a rischio ed
intraprendere tempestivamente, in modo proattivo, le opportune
azioni correttive.
In particolare, il modello sviluppato consente di verificare quali
sono i momenti critici dell'abbandono ovvero:
• quando scatta il meccanismo che fa modificare il
comportamento
• in quali condizioni diminuisce la soddisfazione e quindi
l'interesse nei confronti dei beni/servizi offerti
• quali sono le condizioni operative (costi per il cliente,
eventuali disservizi) che fanno scattare il meccanismo
dell'abbandono
• Individuate le classi di motivazione di abbandono, il
modello è in grado anche di dare feedback puntuali su quali
attività di recupero si dimostrano più efficaci per ciascuna
classe di motivazione di abbandono, costituendosi come un
effettivo strumento operativo di retention.
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3. Importanza della fedeltà
Cosa succederebbe se un'azienda perdesse il 20% dei suoi clienti?
Sarebbe quasi difficile accorgersene, o fallirebbe entro breve
tempo? Entrambe le alternative potrebbero in realtà essere esatte.
Secondo la legge di Pareto, il 20% circa dei clienti, da solo,
garantisce ad un'impresa l'80% del suo fatturato.
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Il valore di un cliente per un'azienda, e di conseguenza la sua
importanza, varia quindi notevolmente: perdere un cliente
marginale, cioè appartenente a quel 80% poco profittevole, o uno
chiave, che rientra nel primo 20%, non è la stessa cosa, le
conseguenze in termini di diminuzione del fatturato sarebbero
molto diverse. Per questo ha senso rispondere alla domanda
iniziale solo se si precisa a quale 20% ci si riferisce.
L'azienda deve allora ovviamente cercare di focalizzare la sua
attenzione maggiormente sui "clienti di classe A". La letteratura
indica senza dubbio questi come i clienti fedeli. Pochi clienti
fedeli sono molto più profittevoli di tanti clienti occasionali, che
acquistano una sola volta, i quali, a volte, possono rivelarsi più un
danno che altro.
Oggi, il tema della fedeltà dei clienti è uno dei problemi centrali
del marketing. Soprattutto dopo che, con la nascita del
relationship marketing, l'ottica rilevante si è spostata dalla singola
transazione alla relazione, dal prodotto al cliente e si è capito che,
per massimizzare i profitti, bisogna agire sui clienti giusti e
mantenerli il più a lungo possibile.
Ci è sembrato pertanto particolarmente interessante affrontare uno
degli argomenti più dibattuti ed attuali, tra le tematiche relative
all'Internet marketing, e studiare proprio la fedeltà in relazione ai
mercato.
Due sono i quesiti principali ai quali cercheremo di dare una
risposta. Il primo riguarda l'importanza della fedeltà: il cliente
fedele porta molti vantaggi all'impresa.
Il secondo interrogativo riguarda invece l'esistenza della fedeltà
ed i possibili metodi e strumenti per svilupparla. Cercheremo di
dimostrare che, non solo la customer loyalty è fondamentale per i
tailers, ma anche che essa esiste e può essere stimolata dalle
stesse aziende
Chiariremo l'erroneità del presupposto secondo il quale l'unico
parametro di scelta adottato dai consumatori è il prezzo e
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illustreremo gli ampi spazi di sviluppo della fedeltà in riferimento
al mercato.
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4.1 La qualità dei dati
E’ fuori di dubbio che il successo delle aziende sia sempre più
legato alla raccolta e all’ utilizzo di grandi quantità di
informazioni. Le decisioni a tutti i livelli sono guidate
inevitabilmente dai dati acquisiti da un numero sempre maggiore
di fonti e fruiti attraverso svariate tipologie di sistemi
(datawarehouse, CRM, ERP) per i quali gli investimenti
rappresentano una quota significativa del budget aziendale.
La scarsa qualità dei dati, problema solo in parte percepito come
“affrontabile” e “gestibile”, determina danni in termini di extra
costi, mancati ricavi, demotivazione all’interno dell’azienda.
Quello della qualità dei dati è, in effetti, un aspetto che
pochissime aziende percepiscono determinante per i loro livelli di
servizio, i loro ricavi e i loro costi. Eppure dovrebbe risultare
evidente che c’è un chiaro problema di qualità dei dati alla base
della perdita di un cliente che, ad esempio, arriva in un albergo e
scopre che la sua prenotazione manca dal database e non c’è
ulteriore disponibiltà di camere (a chi non è accaduto almeno una
volta?).
La nostra esperienza nello svolgere attività di consulenza per le
aziende ci ha portato a constatare che nella maggior parte dei casi
la insufficiente qualità dei dati viene confusa con un problema di
scorretto funzionamento dell’informatica e molte aziende
intervengono sui sistemi informativi nella convinzione di
risolvere così il problema. Nessuna azienda fornitrice di soluzioni
software, in effetti, suggerisce ad un potenziale acquirente di un
sistema informativo che la soluzione può essere invece quella di
definire ed attuare una strategia di assicurazione e di controllo
della qualità dei dati. Ce ne rendiamo conto quando i nostri dati
continuano ad essere inesatti anche con il nuovo sistema.
Ma perché la qualità dei dati è cosi importante? La risposta arriva
da Thomas C. Redman, uno dei mostri sacri del settore, che
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elenca, tra gli altri, due punti essenziali: la scarsa qualità dei dati è
pervasiva.
Per capirlo usiamo un esempio. Ci rivolgiamo ad un’ agenzia
turistica per organizzare un viaggio che prevede l’utilizzo, una
volta arrivati sul luogo di destinazione, di un’auto a noleggio per
recarsi dall’aeroporto fino al luogo in cui abbiamo deciso di
trascorrere le nostre vacanze.
Arrivati all’aeroporto, ci rechiamo presso lo sportello dell’azienda
che deve fornirci l’auto e scopriamo, circondati dai nostri bagagli,
che la nostra auto non è disponibile e che, come sempre avviene
nei periodi di alta stagione, non ve ne sono altre disponibili prima
delle prossime 48 ore. Il motivo è che la prenotazione dell’auto
non risulta nel database. La persona preposta alla consegna delle
auto non sa spiegarsi l’accaduto e telefona all’agenzia che aveva
organizzato il viaggio cercando informazioni sulla nostra
prenotazione.
Dopo vari minuti di telefonata, l’agenzia si rende conto che per
un errore, la prenotazione dell’auto non era stata inserita nei dati
del viaggio e che, quindi, l’azienda di noleggio auto, non poteva
averla ricevuta. A questo punto si scatena una serie di eventi:
1. Noi telefoniamo irritati all’agenzia
2. La persona dell’agenzia che risponde è mortificata per
l’accaduto e promette che ci troverà un’altra auto nel giro di
un’ora.
3. Inoltre, l’agenzia ci offre di pagare l’auto per scusarsi dello
spiacevole accaduto.
4. Nonostante l’auto a disposizione gratuitamente, continuiamo ad
essere seccati per quanto è successo e non esitiamo a raccontare il
tutto ad amici e conoscenti.
5. Decidiamo di non rivolgerci mai più a quella agenzia di viaggi
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Un banale errore di immissione dati in un database ha quindi
determinato per l’agenzia:
1. Lo sconforto dell’impiegato
2. Il costo da sostenere per pagare l’auto a noleggio che ci è stata
data gratuitamente
3. La perdita sicura di un cliente (noi)
4. Un numero imprecisato di mancati clienti (i nostri conoscenti e
amici ai quali abbiamo raccontato l’accaduto). Quindi, una
quantità imprecisata di mancati ricavi. Questo esempio è, pur
nella sua banalità, estremamente significativo sul ruolo che una
strategia per l’assicurazione e il controllo di qualità dei dati può
avere in azienda. Le ripercussioni in termini di costi e di mancati
ricavi generate dalla scarsa attenzione ai dati possono essere
veramente devastanti.
La scarsa qualità dei dati è costosa.
Il dato fornito dal Datawarehousing Institute parla di una spesa,
negli Stati Uniti, di 600 miliardi di dollari all’anno determinata
dalla non gestione dei dati. Lettere inutili, telefonate evitabili,
staff sovradimensionati. Introdurre in azienda processi di gestione
della qualità dei dati viene percepito come un costo che spesso
scoraggia i decisori. Il motivo è che manca la percezione dei costi
indotti dalla scarsa qualità dei dati. Molti di tali costi, infatti, sono
in qualche modo nascosti, nel senso che non sempre vengono
associati alla insufficiente qualità dei dati: basti pensare al costo
di un depliant pubblicitario che verrà inviato ad unindirizzo
inesatto e che andrà, quindi, inevitabilmente perso. Oppure si
pensi al tempo che il personale addetto ad un Call Center impiega
per discutere con un cliente insoddisfatto. Gli esempi sono
molteplici. E quanto costa all’azienda una decisione presa sulla
base di informazioni errate?
La qualità dei dati degrada con il tempo.
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Secondo un’ indagine le motivazioni che portano degrado alla
qualità dei dati sono le seguenti:
¬ Data entry del personale (76% delle aziende intervistate)
¬ Data entry dei clienti (25% delle aziende intervistate)
¬ Modifiche ai sistemi/applicazioni (53% delle aziende
intervistate)
¬ Migrazioni/Conversioni di dati (48% delle aziende intervistate)
¬ Errata comprensione delle aspettative degli utenti (46% delle
aziende intervistate)
¬ Afflusso di dati esterni (34% delle aziende intervistate)
¬ Errori di sistema (26% delle aziende intervistate)
¬ Altri (12% delle aziende intervistate)
Bisogna inoltre considerare che la dinamicità dei dati su cui
operiamo ha raggiunto livelli tali che applicare una strategia di
controllo di correttezza limitata alla fase di acquisizione dei dati
stessi non può più proteggerci dall’ avere amare sorprese dopo
breve tempo. Oggi quasi tutto è dinamico: indirizzi, numeri di
telefono, professioni, indirizzi e-mail; senza parlare dei dati che
sono tradizionalmente dinamici: dati di mercato, giacenze di
magazzino e così via. In una parola, l’obsolescenza è uno dei
nemici più pericolosi; risulta quindi evidente che la gestione della
qualità dei dati deve diventare una attività costante in ogni
tipologia di azienda.
Ma cos’ è realmente la qualità dei dati?
La definizione più comune deriva dalla constatazione che un
qualsiasi database non è altro che una rappresentazione di un
qualche aspetto del mondo reale. In altre parole, un database
modella una realtà; il nostro problema è fare in modo che la
modellazione risulti, nel tempo, il più fedele possibile.
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Partiamo quindi dalla seguente definizione:
La “Qualità dei Dati” : è il livello di rispondenza delle basi
informative alle realtà modellate
E’ il livello di efficienza con il quale i dati servono gli obiettivi di
business Si tratta in effetti di un concetto bidimensionale nel
quale vediamo che la prima delle due dimensioni si riferisce alla
qualità della relazione tra la base dati e la realtà che essa modella
in un dato istante di tempo (la realtà evolve). Esistono alcuni
indicatori che ci aiutano nel valutare la qualità con cui una realtà
viene modellata da un database:
La completezza delle entità
Indica la differenza che esiste tra la cardinalità del database e
quella della realtà modellata
La completezza degli attributi
Ci dice quanto completamente ciascuna entità della realtà è
rappresentata nel database
Accuratezza
E’ un parametro legato alla correttezza dell’informazione. Il
grado di accuratezza può essere definito come la distanza tra il
valore riportato nel database e il corrispondente valore reale.
L’accuratezza viene misurata a livello di attributi.
Consistenza
La consistenza si riferisce agli attributi. In particolare ne indica la
compatibilità tra i valori. Un tipico caso di inconsistenza è quello
che può esistere tra CAP e Città o tra Città e prefisso telefonico.
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Validità
Indica il livello di aggiornamento degli attributi dinamici. La
seconda delle due dimensioni fa invece riferimento al contesto in
cui i dati vengono utilizzati. Anche in
questo caso facciamo riferimento a due parametri o indicatori :
Disponibilità
Indica la prontezza con cui il dato è disponibile a coloro che ne
hanno bisogno. In effetti è il tempo che intercorre tra l’insorgere
dell’esigenza del dato e la sua effettiva disponibilità
Accessibilità
Indica la facilità con cui i fruitori hanno accesso ai dati di cui
hanno bisogno.
Gli indicatori che abbiamo elencato, una volta valorizzati, offrono
la possibilità di determinare il livello di fiducia attribuibile ai dati
che utilizziamo. Già, perché qualunque decisore deve potersi
fidare dei dati sui quali prende le sue decisioni o, quantomeno,
deve essere in grado di capire quanto può fidarsi dei dati.
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4.2 Il sistema di gestione della qualità dei dati
In sintesi la qualità dei dati può essere misurata mediante due
gruppi di indicatori: il primo che di fatto rappresenta la qualità
con cui il database viene alimentato e gestito, il secondo che
rappresenta la qualità con la quale i fruitori dei dati vengono
agevolati nell’accesso al database. Per coloro che ritengono la
qualità dei dati strategica per il loro business, il problema consiste
quindi nel costruire un sistema di assicurazione e di controllo
fatto di processi e di risorse (umane e tecnologiche). Tale sistema
deve far si che i parametri o indicatori elencati in precedenza
vengano valorizzati, analizzati e gestiti in modo che i
corrispondenti valori rientrino costantemente nei limiti pre-fissati.
Ma affinchè il sistema di gestione della qualità dei dati sia
efficiente ed efficace, l’organizzazione del sistema stesso deve
partire dai vertici aziendali. Il tema “qualità dei dati” deve essere
una voce permanente nelle riunioni di vertice sia che si tratti di
riunioni dei dirigenti sia che si tratti del consiglio di
amministrazione. La gestione della qualità dei dati deve entrare a
far parte della cultura aziendale. Vediamo come: .Il primo passo,
per le aziende che mai hanno affrontato il problema, sarà quello
di istituzionalizzare il ruolo di “responsabile della qualità dei
dati”, ruolo che avrà la responsabilità del corrispondente sistema
di gestione e che avrà come primo compito quello di svolgere una
attività di diagnosi e, successivamente, di stilare un piano di
azione (Il Piano di Qualità dei Dati). In particolare i passi
essenziali sono:
¬ L’identificazione dei dati critici per l’azienda: sono critici quei
dati che possono determinare decisioni e/o azioni errate e quindi
dannose per l’azienda
¬ La determinazione dell’attuale livello di fiducia attribuibile ai
dati indicati come critici
¬ La definizione della strategia per aumentare la fiducia nei dati
critici : Il piano operativo
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¬ Il piano degli investimenti e la stima del ROI (Return On
Investment) associato
E’ facile immaginare come l’esecuzione di queste attività non
possa non richiedere il coinvolgimento di tutta l’azienda. In
particolar modo, per identificare i dati critici sarà necessario
analizzare l’ intera catena del valore
ricostruendo i flussi di dati inter e intra processo, esaminando
l’uso che ne viene fatto e le decisioni che ne sono influenzate. E’
ovvio quindi che un’ analisi di questo tipo non possa essere svolta
totalmente dal responsabile della qualità dei dati, che avrà invece
bisogno della collaborazione degli attori coinvolti nei processi
aziendali. D’altra parte il responsabile avrà il compito di condurre
l’analisi , di valutarne i risultati e di confrontarsi con il vertice
aziendale. Il risultato della prima attività sarà quindi l’elenco dei
dati considerati critici per l’azienda e che devono quindi essere
l’oggetto della strategia di assicurazione e controllo di qualità.
Il secondo passo sarà quello di svolgere un’ analisi per sapere
qual è l’attuale livello di fiducia attribuibile ai dati identificati
come critici. Per questo possiamo utilizzare gli indicatori elencati
in precedenza. La valorizzazione degli indicatori ci permetterà
quindi di capire quanto siamo lontani dai livelli di qualità
necessari e, di conseguenza, ci permeterrà di impostare la
strategia di qualità ed organizzarla in un piano operativo in cui
viene definito nel dettaglio il nuovo sistema di gestione della
qualità dei dati.
E’ ovvio infine, che il piano operativo dovrà essere accompagnato
da un conto economico che mostri costi e benefici.
4.3 Conclusioni
Fidarsi dei propri dati è un obiettivo irrinunciabile per qualsiasi
tipologia di azienda. Occuparsi della qualità dei dati sui quali
prendiamo quotidianamente decisioni strategiche è una attività
che deve entrare nella lista dei processi cosidetti “di supporto”.
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Per concludere vi proponiamo un breve questionario. Se le
risposte che vi darete susciteranno in voi preoccupazione, allora è
arrivato il momento di affrontare il problema :
Si sono verificati danni o perdite all'interno dell' azienda a causa
della scarsa qualità dei dati?
Nei prossimi due anni, quale percentuale di ricavi dipenderà da
decisioni e processi automatici basati sui nostri dati elettronici?
Nelle riunioni di management e nei consigli di amministrazione
stiamo dedicando sufficiente attenzione ai problemi legati ai
dati?
Chi è il responsabile ultimo della qualità dei nostri dati?
Abbiamo una strategia definita per la gestione dei dati?
Ci fidiamo della qualità dei nostri dati?
Ma i dati cui abbiamo parlato finora non sono altro che un
prerequisito per predisporre efficienti approcci marketing:
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24
5. Il CRM
Il concetto di Customer relationship management (termine inglese
spesso abbreviato in CRM) è legato al concetto di fidelizzazione
dei clienti.
Come è ormai ben noto, il cliente riveste un ruolo determinante
all'interno dell'impresa e senza esagerazione lo si potrebbe
definire "il re". L'impresa il cui obiettivo non è solo quello di
sopravvivere sul mercato ma, in primis, cerca di vincere la
concorrenza per arrivare al successo, deve cercare di soddisfare al
meglio il proprio cliente.
Il CRM nasce dalla considerazione che mantenere relazioni
commerciali con clienti acquisiti costa meno che acquisire nuovi
clienti. Il Customer Relationship Management stabilisce un nuovo
approccio al mercato che pone il cliente e non il prodotto al
centro del business.
Partendo dal presupposto che è impossibile soddisfare i clienti se
non li si conosce e tenendo conto del fatto che il valore di un
cliente non lo si può misurare in base al suo ultimo acquisto
effettuato nella nostra azienda, bensì per tutti i potenziali acquisti
che potrà effettuare in futuro, la strada vincente da percorrere è
quella del CRM. Ciò significa imparare a conoscere chi sono i
clienti, capire i loro desideri e soddisfarli.
Non esiste un'esatta ed unica definizione di CRM, lo si può
comunque considerare come un insieme di procedure
organizzative, strumenti, archivi, dati e modelli comportamentali
creato in un'azienda per gestire le relazioni con il cliente, il cui
obiettivo primario è quello di migliorare il rapporto clientefornitore.
Il CRM si articola comunemente in 3 tipologie:
CRM operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche per
automatizzare i processi di business che prevedono il contatto
diretto con il cliente.
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CRM analitico: procedure e strumenti per migliorare la
conoscenza del cliente attraverso l'estrazione di dati dal CRM
operativo, la loro analisi e lo studio revisionale sui comportamenti
dei clienti stessi.
CRM collaborativo: metodologie e tecnologie integrate con gli
strumenti di comunicazione (telefono, fax, e-mail, ecc.) per
gestire il contatto con il cliente.
L'errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla di
Customer Relationship Management è quello di equiparare tale
concetto a quello di un software. Il CRM non è una semplice
questione di marketing né di sistemi informatici, ma riguarda
l'azienda e la sua visione nel complesso; il CRM è un concetto
strettamente legato alla strategia, alla comunicazione,
all'integrazione tra i processi aziendali, alle persone ed alla
cultura, che pone il cliente al centro dell'attenzione sia nel caso
del business-to-business sia in quello del business-to-consumer.
Le applicazioni CRM servono a tenersi in contatto con la
clientela, a inserire le loro informazioni nel database e a fornire
loro modalità per interagire in modo che tali interazioni possano
essere registrate e analizzate.
Prima di seguire la strada del CRM ogni azienda deve essere
consapevole che:
bisogna investire prima in strategia, organizzazione e
comunicazione, solo dopo nella tecnologia. La scelta del software
non ha alcun effetto sulla probabilità di successo. Ciò non implica
che i software siano tutti uguali, ma significa solo che nessun
software porterà al successo un progetto sbagliato.
il CRM non è adatto a quelle aziende che cercano un ROI veloce.
Il processo di fidelizzazione e l'aumento del Life Time Value
(LTV) dei clienti richiede del tempo.
Strumenti a disposizione di un'impresa CRM Oriented
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Innanzitutto occorre tenere presente che esistono differenti
strumenti e diversi livelli di integrazione per quanto riguarda i
sistemi di CRM. Un ottimo sistema CRM comprende una serie di
infrastrutture sia a livello di front office (nella relazione con
l'esterno vera e propria), sia a livello di back office, per analizzare
e misurare dati e i risultati raggiunti, però altrettanto vero è che
per cercare una relazione con il proprio cliente non occorrono
sempre software complicati.
Molti sono gli strumenti a disposizione delle singole imprese al
fine di instaurare con il cliente un rapporto individuale, ad
esempio:
• chat online;
• forum di discussione;
• una banca dati contenente le risposte alle domande più
frequentemente poste dagli utenti (FAQ);
• un indirizzo e-mail a cui rivolgersi;
• servizi informativi forniti anche su altri strumenti (come
SMS da inviare al proprio cellulare, o l'utilizzo della
tecnologia WAP).
Gli strumenti a disposizione sono tanti, inoltre Internet e gli
strumenti che offre possono essere considerati un valido ed
essenziale completamento per instaurare e migliorare il rapporto
con la propria clientela; importante è individuare quali, fra tanti,
l'impresa reputa migliori strumenti per la propria clientela.
Inoltre non bisogna dimenticare che necessari non sono solo gli
investimenti inerenti alla tecnologia, ma soprattutto quelli in
termini di risorse umane. È vero che la gestione delle
informazioni viene automatizzata, ma è anche vero che la
componente umana resta un elemento determinante.
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6. Direct Marketing (tecnica di comunicazione/relazione)
Definizione N°1. Il direct marketing è un sistema interattivo di
marketing, che usa uno o più media pubblicitari per generare una
risposta misurabile o una transazione in qualsiasi parte del
sistema distributivo.
Definizione N°2. Il direct marketing è un sistema pianificato di
registrazione, analisi e tracciabilità delle caratteristiche salienti di
un customer, atte a sviluppare un'efficiente strategia di relazione.
Le suddivisioni sono due, B2B (business to business) e B2C
(Business to Consumer) e tutte e due hanno a che fare con:
1. La segmentazione funzionale a. Suspects b. Prospects c.
Customers d. Loyals e. Advocates
a. Suspects (sospetti) Il primo gruppo, alla base della piramide, è
costituito dai clienti potenziali che non hanno provato o non vi
conoscono. Però dobbiamo sforzarci molto di più che consultare
Sinottica. Possiamo individuarli analizzando le valenze del nostro
prodotto e i dati dei clienti che già abbiamo. Una volta individuati
i differenti target (vedremo poi alcuni sistemi di segmentazione
pratica) bisogna pensare alle diverse strategie di approccio. Per
individuarli dovete pensare anche ai differenti scenari di utilizzo.
b. Prospects Il secondo gruppo sono i clienti che hanno provato il
vostro prodotto, magari qualche tempo fa. Sono quelli che hanno
mostrato un interesse, chiesto un' informazione per telefono o
ricevuto un catalogo. Sono quelli che avete già contattato, ad una
fiera o ad una manifestazione. Sono quelli che hanno partecipato
al vostro ultimo concorso la fortuna sotto il tappo.
c. Customers Il terzo gruppo sono quelli che sono diventati in
qualche modo acquirenti. Acquistano da voi secondo la
convenienza, magari solo le offerte speciali o solo un tipo di
prodotto. Hanno utilizzato un buono sconto, oppure hanno
assaggiato un tre x due. I buoni Customer sono volubili, oppure
29
diciamo così, sono fedeli a 3 o 4 marche. Vanno riconquistati
ogni giorno! Altrimenti compreranno il tonno della concorrenza.
d. Loyals Il quarto gruppo sono i clienti fedeli che hanno provato,
si sono convertiti e hanno deciso per il vostro prodotto o servizio.
Sono contenti di voi. Dovete fare molta attenzione a non
deluderli. Nel mass market però, i veramente fedeli, sono
generalmente basso consumanti. Per conquistare i volubili, che
consumano di più, ci vogliono operazioni di continuity sempre
più costose.
e. Advocates Sono così coinvolti da comportarsi come vostri
testimonials. Sono in grado, opportunamente stimolati, di
procurarvi altri clienti. Gli Advocates sono il vero punto di arrivo
per chi si occupa di marketing.
2. Principio di Pareto E’ giunto il tempo di capovolgere i nostri
comodi pregiudizi e di cominciare a pensare. Quasi tutti
conoscono il principio di Pareto e come sempre quasi nessuno lo
usa.
3. Customer asset management Capito che il 20% dei clienti vale
l’80% del profitto, il parco clienti attivi va considerato un vero e
proprio asset. E’ necessario cominciare a guardarli più da vicino
per capire come si possono servire meglio. Le nostre risorse non
sono illimitate e allora, come dobbiamo suddivederli per poter
capire meglio dove spendere i nostri doldi? Iniziamo col
suddividerli in decili.
4. Life Time Value Anche il valore di una marca è un asset
esprimibile in termini monetari. E' pari al valore residuo e non
ancora sfruttato, del profitto generato durante la vita media dei
suoi consumatori. Bisogna riuscire a calcolarlo, a monitorarlo, a
muoversi per incrementarlo.
L’importanza del LifeTime Value Tutti pensano a questa chimera
irraggiungibile alla fine di un lungo percorso di anni di CRM. E’
l’approccio sbagliato. Se non vi mettete in condizione di costruire
un sistema di misurazione del LTV, lo stesso concetto di CRM
30
perde completamente di significato. L’idea stessa di LTV
contraddice tutti gli schemi finora usati dalla maggior parte delle
aziende, tutte focalizzate ad ottenere un successo subito, entro il
trimestre o a al massimo entro l’anno. Il sistema tradizionale
pilotato dalla gestione finanziaria guarda al passato e la
previsione del futuro è lasciata all’intuito dei manager. Con i
forecast da rifare praticamente ogni mese. Quando si sbagliano le
previsioni si cambiano i manager.
LTV relativo Non potete certo aspettare tutta la vita per scoprire
quanto valga esattamente l’ LTV dei vostri clienti Questo è
l’errore che compiono quasi tutte le aziende, e uno dei maggior
responsabili dell’insuccesso dei progetti. Ci sono vari modi di
lavorare sull’LTV relativo lI più efficace è una miscela su misura,
di scoring basato su vari fattori relativi ai prodotti e agli scenari di
acquisto. Tutto ciò in combinazione con un vecchio schema
matriciale che, i fund raiser e i direct-marketer usano da più di
mezzo secolo.
Il metodo RF(H)M
Recency E’ l’ultima volta che avete avuto un contatto utile. Se
vendete auto di lusso magari non sentite i clienti per anni e state
relativamente tranquilli, ma se vendete consumabili e non vedete
un cliente da mesi è ora di darvi una mossa. Viene usato
generalmente in abbinamento ai dati storici H per poter
clusterizzare anche i volumi prodotti nel tempo
History Non ricordare da quanti anni un cliente ci onora della sua
predilezione è un errore madornale, che la maggior parte delle
aziende commette ogni giorno. In ogni cubetto di recency che
abbiamo già visto iniziamo a costruire la storia dei nostri clienti.
Già che ci siamo ricordiamoci anche della prima volta che sono
venuti da noi.
Frequency La frequenza è meno importante (tranne che per il web
e il retail), ma ci da una segmentazione operativa insostituibile.
La nostra matrice ha così una base su cui innestare l’altra
variabile ancora più importante
31
Monetary Quando moltiplichiamo i numeri di ogni casella per il
fatturato prodotto il risultato diventa esplicativo.
5. Share of wallet E' la potenzialità di spesa del cliente nel settore
specifico che ci interessa, rapportata alle medie di mercato. Per
conoscerla meglio dobbiamo rapportarla anche ai consumi dei
clienti migliori. Per aumentarla dobbiamo agire in modo
specifico. Senza questo valore il CRM ha poco senso.
Direct marketing media:
1. Direct mail 2. Direct response advertising 3. Inserti stampa 4.
Mail order 5. Electronic media 6. Database marketing 7. Radio 8.
Televisione 9. Telemarketing e marketing telefonico 10.
Statement stuffers 11. Take-ones 12. Door to door 13.
Computerized home shopping 14. Home shopping networks
1) Direct mail Definizione #1. E' un azione di marketing nella
quale, ad un gruppo scelto di customers, viene inviato materiale
pubblicitario o promozionale specificatamente indirizzato e
personalizzato, a mezzo posta, fax, email, sms, etc. Definizione
#2. Può anche essere un azione solo pubblicitaria, indirizzata però
da persona a persona attraverso la posta o similari invece che
tramite i mass media. Si utilizzano opuscoli, lettere, brochures o
ristampe di articoli apparsi sui media.
Che tipo di risultato vogliamo ottenere
• Lead generation (trovare clienti nuovi) • Loyalty building
(fidelizzare i clienti vecchi) • Store traffic (portare gente al punto
vendita) • Direct Sales (vendere direttamente) • E-commerce
(vendere via mezzi elettronici) • Fundraising (raccogliere fondi)
I Formati del direct mail:
• Forme piatte diverse dallo standard • Forme spesse, pacchi e
pacchetti • Colori diversi • Buste standard • Materiali diversi
2) Direct response advertising
32
Si tratta di mettere in ogni annuncio un coupon, oppure un
numero telefonico in modo da misurare effettivamente quanti
rispondono allo stimolo. In Italia si vede poco perché i creativi si
lamentano che … sporca la loro bella pagina. E’ praticamente
l’unico sistema per misurare puntualmente l’effettivo valore di
una pagina o di uno spot rispetto ad un altro.
3) Press inserts
Accavallati in segnatura o centro giornale Cartolina inserita
Incollati su segnatura Cellofanati in prima o quarta di copertina
Consegnati a parte Usabile anche per sampling
4) Mail order
Poco diffusa in Italia, per il noto disfunzionamento storico delle
Poste, costituisce per gli altri paesi occidentali un validissimo e
variegato canale distributivo. Cataloghi in tutte le forme
immaginabili per tutti i generi possibili: dalle armi, al pane fresco,
passando per animali e piante, fino al cioccolato personalizzato.
5) Electronic media
Era una leggenda, ma ora ne siamo sicuri: INTERNET NON E’
UN MEDIA. Il sistema mercato stenta ancora a capire questo
nuovo mondo dove le regole non scritte cambiano, senza che
governi o multinazionali possano intervenire. Tutti i paesi del
mondo sono in fermento, da noi l'innovazione è ancora per lo più
un bel discorso.
6) Database marketing
L'enorme progresso nella tecnologia ed il conseguente rapido
abbassamento dei costi dell'hardware, permette ora a tutte le
aziende di centralizzare l'informazione. Tutto ciò permette livelli
organizzativi possibili tempo addietro solo alle grandi
multinazionali. Oggi possiamo immagazzinare e processare su di
un semplice PC, per esempio, tutti i dati del mercato mondiale del
1980, ad un prezzo ogni giorno sempre più basso. Il software
33
sempre più potente e sofisticato ci permette di strutturare le
informazioni in modo di aumentare la flessibilità necessaria alla
rapida evoluzione dei bisogni del customer moderno.
Attività del Database Marketing
• Analizzare le informazioni interessanti. • Aumentare le vendite
per Customer. • Vendergli prodotti diversi. • Aumentarne la
fedeltà. • Fargli coinvolgere famiglia e amici (MGM). •
Coinvolgerli in attività all’infuori del prodotto. • Vendere
direttamente. • Calcolare il LifeTime Value. • Clonarli in altri
prospect. • Prevederne i comportamenti futuri.
7) Radio
La radio ci da tempestivamente le notizie sugli ingorghi di
traffico, quindi può essere facilmente usata come indirizzatore
rapido. - Domani apre il nuovo store in Via T. Caio - - Il film "Mr
Mixptlkz" sarà in tutte le sale il giorno 18.- - Sconto del 10% a
tutti coloro che citeranno la nostra trasmissione "pane e
cioccolata" 8) Televisione
Alcuni spot cominciano ad indicare, seppur timidamente,
l'indirizzo web o un numero verde da chiamare. Le famose e
discusse telepromozioni, comunque funzionano. In tutto il mondo
sono molto più strutturate e si chiamano infomercials e
contengono sempre un sistema di misurazione come un numero
telefonico da chiamare. Canali tematici e tv digitale promettono
un’importante evoluzione interattiva che per oggi è osteggiata dai
broadcaster tradizionali.
9) Telemarketing e marketing telefonico
In bound Ci telefonano e assorbiamo reclami, diamo informazioni
o assistenza. Out bound Vendiamo, intervistiamo, prendiamo
appuntamenti etc. Sembra l’unico settore del CRM minimamente
34
compreso dalle aziende Italiane. E’ anche quello più intrusivo e
offensivo della privacy.
Il marketing telefonico è più scorrevole verso il Cliente, in quanto
vorrebbe, già al telefono, analizzare con Lui le Sue esigenze,
approfondirle e, quando diventassero attuali, collegarLo
direttamente con il consulente di vendita della zona di
competenza, per dare seguito a una reale trattativa commerciale.
10) Statement stuffers
Sono gli inserti nei mailing di altri. Generalmente estratti conto di
banche e finanziarie oppure carte di credito o club vari. Servono
alle grandi compagnie per abbassare i costi generali dividendo le
spese con gli inserzionisti.
11) Take-ones
Il nostro leaflet è piazzato in uno scaffale assieme ad altri
compagni, oppure da solo in un espositore personalizzato. Può
essere piazzato vicino alle cose da vendere o pubblicizzare,
oppure dove è solito passare il target di riferimento: strada,
stazioni, metro, cinema, negozi, spettacoli, fiere, etc. Fa parte di
questo settore anche il circuito delle cartoline nei locali "trendy".
12) Door to door
Da noi la più utilizzata dai supermercati con i loro Volantoni più
o meno tutti uguali. Sarebbe molto utile renderli misurabili
inserendo in ogni zona offerte mirate al solo scopo di calcolarne
la redemption. Negli altri paesi esistono centinaia di
organizzazioni che distribuiscono materiale di tutti i tipi a livello
locale o nazionale
13) Electronic home shopping
Sicuramente una delle forme più evolute di vendita. Destinato a
diventare, nelle sue forme più avanzate, il canale di riferimento
per una vasta serie di prodotti e servizi.
35
14) Home shopping networks
Realtà importante nei paesi con una forte diffusione della
connessione via cavo. Ora comincia a diventare importante anche
da noi grazie al sistema satellitare Crescerà velocemente e
diventerà mainstream quando, ai nostri governi piacendo, fra
pochi anni le tecnologie odierne confluiranno nel sistema digitale
terrestre o qualche altro sistema che ora non conosciamo.
Sistemi di misura
La misura più facile, la redemption, quante risposte arrivano alla
nostra sollecitazione. Se andiamo a vedere gli ordini di prodotti la
redemption cambia.
1) Costo per risposta = Costo totale della promozione / Numero
delle risposte; Vantaggi: Misura la risposta di un singolo media.
Database building, svantaggi: Non indica i volumi. Non contiene
indicatori di conversione. Non ha indicazioni di valore.
2) Costo per vendita o contratto = Costo della Promozione /
Numero dei contratti / vendite Vantaggi: Considera i contratti
reali a fronte degli interessati. Svantaggi: Non indica i volumi.
Non ha indicazioni di valore.
3) Tasso di conversione = Numero di Contratti*100% / Numero
delle risposte Vantaggi: Misura la qualità della risposta. Indica la
performance dei materiali.
Svantaggi:
Non indica i volumi. Non ha indicazioni di valore.
4) Valore contratto medio = Valore totale dei contratti / Numero
dei contratti; Vantaggi: Indica la qualità dell’operazione, con il
solito problema delle medie, maschera gli alti e i bassi. Svantaggi:
Non indica i volumi.
5) Costo di acquisizione = Costo della promozione * 100% /
Valore dei contratti; Vantaggi: Indica il valore contabile.
36
Considera il valore del business. Svantaggi: Non indica i volumi.
Non indica il valore LTV. Non indica il profitto.
6) ROI Return on Investment = Profit per un contratto / costo di
un contratto. Vantaggi: Misura la qualità della risposta. Indica la
performance dell’operazione. Svantaggi: Non indica i volumi.
Cosa devo essere in grado di prevedere
• Quanto costerà acquisire un nuovo customer in futuro. • Che
percentuale del budget di marketing spenderò in customer
aquisition. • Quanto sarà il profitto medio per customer per ogni
anno. • Quale sarà la retention rate per ogni tipologia di customer.
• Quanto cambierà il fatturato per customer, per ogni segmento o
scenario.
37
7. Perché è importante conoscere il livello di soddisfazione dei
utenti.
38
La crescente attenzione delle imprese alla rilevazione della
"Customer Satisfaction" è anche attribuibile ad altri importanti
motivi.
In primo luogo le aziende hanno la necessità di capire su quali
elementi della loro offerta (prodotto e servizio) debbano fare leva
per sviluppare e mantenere un vantaggio competitivo sostenibile
sui propri concorrenti. Ciò è possibile soltanto attraverso un
ascolto sempre più attento della “voce del cliente”, che è la fonte
più diretta di suggerimenti e indicazioni.
In secondo luogo, esiste una motivazione di tipo economico che
suggerisce di salvaguardare la risorsa rappresentata dalla clientela
aziendale. Si tratta del danno derivante dalla perdita di un cliente
acquisito, che è assai più rilevante della semplice perdita di
fatturato ( si calcola che i costi di ricerca e acquisizione di un
nuovo cliente siano in media cinque volte suoeriori rispetto al
costo di mantenimento di un cliente acquisito e fedele).
39
Sostituire un cliente perso con uno nuovo comporta infatti
l’effettuazione di investimenti promozionali che spesso non
offrono alcuna garanzia di successo. Per le aziende risulta molto
più vantaggioso investire in “fedeltà”, creando perciò le
condizioni per un rapporto duraturo con il cliente.
Come rilevare il livello di soddisfazione dei clienti
Rilevare la soddisfazione dei clienti non è difficile se si dispone
di un po’ di esperienza nel campo delle indagini di mercato.
Inoltre l’utilizzo di Internet oggi permette di rendere più rapide ed
efficienti le attività di raccolta e analisi dei dati necessari,
abbreviando in modo significativo i tempi di ricerca.
Nei paragrafi che seguono forniremo una breve spiegazione dei
principali passaggi per condurre una ricerca sul livello di
soddisfazione dei propri clienti.
Eccoli riassunti:
1. Individuazione delle aree di prestazione (sulle quali verificare
la soddisfazione dei clienti)
2. Progettazione del questionario di rilevazione
3. Effettuazione delle interviste
4. Elaborazione e analisi dei dati
5. Stesura relazione finale
1. Individuazione delle aree di prestazione
Per misurare la soddisfazione dei clienti occorre innanzi tutto
identificare a quali fattori essi siano maggiormente sensibili. Tali
fattori, che in linguaggio tecnico sono chiamati “aree di
prestazione”, definiscono quanto più possibile nello specifico le
singole componenti di un prodotto/servizio che incidono
maggiormente sulla soddisfazione o insoddisfazione del cliente.
40
Qualche esempio di area di prestazione per un’azienda
commerciale: rapidità di consegna della merce, facilità di inoltro
degli ordini, competenza del supporto tecnico e commerciale,
rapidità di risposta alle richieste d’offerta, qualità del rapporto
commerciale telefonico e personale, ecc.
Altri esempi di aree di prestazione per un produttore di
componenti: facilità di assemblaggio dei prodotti, livello di
innovazione dei prodotti, confezioni maneggevoli, facilità di
smaltimento degli imballi, disponibilità della Ricerca & Sviluppo
per lo sviluppo di nuovi prodotti, reperibilità e tempestività
dell’assistenza tecnica, ecc.
Ai fini di una maggiore focalizzazione dell’indagine, è
consigliabile concentrare l’attenzione su un certo numero di aree
di prestazione principali (aree critiche), che possono essere poi
suddivise in una serie di elementi sui quali misurare l’effettiva
soddisfazione dei clienti. Per comprendere quali sono le aree su
cui effettuare la rilevazione si scompone il prodotto/servizio, o
meglio ancora l’offerta nel suo complesso, in tutte le sue
componenti, anche molto parziali o particolari.
Ad un campione ristretto di utenti si sottopone quindi l’elenco,
che talvolta può arrivare anche a qualche decina di possibili aree
di prestazione e si chiede di indicare quelle ritenute più importanti
o critiche. E’ poi su queste che si concentra l’attenzione,
realizzando il sondaggio estensivo, che dovrà essere effettuato
senza influenzare in alcun modo gli intervistati.
2.
Progettazione
del
questionario
di
rilevazione
Definiti i principali temi, cioè le aree di prestazione da
controllare, il passo successivo consiste nel predisporre il
questionario che servirà per rilevare le opinioni e le percezioni dei
clienti.
Per misurare la soddisfazione le tecniche più frequentemente
usate sono due. La più semplice consiste nel chiedere il grado di
soddisfazione, per ogni area di prestazione e riferito ad ogni
41
azienda sottoposta ad indagine, tramite scale di valutazione (da
“molto” a “per niente”, oppure con punteggi o voti).
L’altra tecnica invece tende a misurare il rapporto tra le
aspettative e il livello di prestazione percepito. Agli intervistati si
chiede cioè di indicare, per ciascuna area esaminata, se ritengono
di avere riscontrato una prestazione più elevata, inferiore o in
linea con le aspettative. In tal modo si concentra l’attenzione su
ciò che i clienti vorrebbero ma di cui non trovano corrispondenza
nell’offerta aziendale. Indipendentemente dalle tecniche
utilizzate, ciò che realmente conta è riuscire a individuare con
chiarezza le aree critiche sulle quali occorre intervenire e
soprattutto le distanze che, nella percezione dei clienti, separano
l’offerta aziendale da quella della concorrenza.
Conoscere i punti forti e deboli dei concorrenti, aiuta infatti a
porre maggior enfasi su quelle componenti del prodotto e del
servizio che clienti attivi e potenziali, riconoscono come distintive
del fornitore. Su tali elementi occorre focalizzare la
comunicazione e le azioni commerciali, al fine di sfruttare al
massimo il proprio vantaggio competitivo.
Altre volte può accadere che su una serie di aree di prestazione
ritenute importanti, i clienti percepiscano che la “performance”
del fornitore sia in linea od inferiore a quella dei concorrenti. In
questo occorre allora valutare se l’impegno e gli investimenti
necessari per migliorare l’offerta, possano trovare un riscontro in
termini di acquisizione di quote di mercato e di ritorno economico
per l’azienda.
3. Effettuazione delle interviste
In base alle norme ISO 9000 – Vision 2000, la rilevazione della
soddisfazione del cliente deve diventare uno strumento di
monitoraggio utilizzato dalle aziende con regolarità (almeno una
volta all’anno). Pertanto, le aziende devono dimostrare di
conoscere le procedure e di possedere gli strumenti necessari per
conseguire questo obiettivo.
42
Per quanto riguarda gli aspetti della rilevazione dei dati, le
metodologie/tecniche per poter ottenere le informazioni presso il
cliente comprendono:
• interviste postali
• interviste telefoniche
• interviste personali
• interviste via Internet
Nel caso delle interviste postali, il problema principale è
rappresentato dai bassi tassi di risposta che normalmente si
riscontrano con l’utilizzo di questa tecnica. Quasi sempre, per
raggiungere risultati anche minimi, si rende necessaria una
successiva fase di contatto telefonico da parte dell’azienda, per
sollecitare l’invio delle risposte.
Le interviste telefoniche e quelle personali permettono di ottenere
livelli di risposta più elevati ma sono caratterizzate da alti costi
d’indagine e, pertanto, non sono sempre proponibili nel caso di
monitoraggi effettuati con una certa regolarità.
Data la natura e la frequenza delle rilevazioni, Internet è invece
uno strumento particolarmente adatto alle attività di raccolta e
analisi dei dati nelle indagini sulla Customer Satisfaction. La
possibilità di mettere a disposizione dei clienti un questionario
on-line, supportato da una serie di servizi di assistenza e mailing
di comunicazione e sollecito permette:
la comunicazione dell’indagine e dei suoi obiettivi via posta
elettronica, con eventuali collegamenti diretti al questionario
(link);
la compilazione dei questionari on line;
il supporto e l’eventuale assistenza on line alla compilazione;
eventuali solleciti via posta elettronica o telefono.
43
Elaborazione e analisi dei dati
Dopo la raccolta dei questionari compilati, si procede al
caricamento dei dati nei programmi di elaborazione, per
l’effettuazione dell’analisi statistica: dal calcolo delle frequenze
delle risposte al calcolo degli indicatori di qualità, ecc.
Nelle indagini di Customer Satisfaction, l'obiettivo principale
dell'analisi dei dati è la definizione di indicatori di criticità e
qualità del prodotto/servizio e l'identificazione dei gruppi di
clienti/utenti meno soddisfatti, al fine di orientare operativamente
le strategie del miglioramento.
Quando le interviste vengono effettuate via Internet, i processi di
elaborazione ed analisi dei dati da parte della Direzione Aziendale
vengono assai semplificati e accelerati.
Infatti il caricamento dei dati viene effettuato automaticamente
alla compilazione di ciascun questionario. Quando il Cliente
compila il questionario via Web, i dati vengono automaticamente
trascritti, in tempo reale, in un database che ne permette
l’immediata elaborazione in base alle esigenze aziendali.
I responsabili aziendali sono pertanto in grado di effettuare un
monitoraggio continuo dei risultati durante tutto il periodo di
rilevazione. Questo risultato viene conseguito con un
abbattimento significativo dei costi di caricamento ed
elaborazione.
5. Stesura relazione finale
L’ultima fase della ricerca è quella che prevede il commento e la
valutazione dei risultati dell'elaborazione. Solitamente, le
conclusioni vengono presentate in una relazione finale per
permettere una facile lettura ed interpretazione dei risultati da
parte di tutti gli interessati. In questo documento, da un lato
vengono messi in rilievo i punti di forza e di debolezza emersi
dall’indagine, dall'altro vengono identificati i gruppi di clientiutenti che hanno evidenziato le maggiori criticità.
44
In questo modo i Responsabili Aziendali potranno attuare
opportune azioni di miglioramento nei diversi processi aziendali e
quindi aumentare la soddisfazione dell'utente. La ripetizione
periodica dell'indagine permetterà successivamente di verificare
gli scostamenti dei valori degli indicatori rispetto alle rilevazioni
precedenti, valutando infine l'efficacia delle azioni correttive
intraprese.
45
8.1 Gli strumenti/metodologie per la soddisfazione dell’ utente
(Customer Satisfaction)
1.
2.
3.
4.
Le metodologie della qualità attesa
Le metodologie della qualità desiderata
Le metodologie della qualità entusiastica
Le metodologie trasversali
Le metodologie consistono in un insieme di attività che permettono di misurare e
monitorare il grado di soddisfazione degli utenti, utilizzando degli strumenti, tra i
quali i questionari scritti, le interviste telefoniche, l'osservazione strutturata.
46
8.2 Le metodologie della qualità attesa
1) Gestione dei reclami e dei suggerimenti
Definizione
È un sistema attraverso il quale i reclami relativi al servizio sono
raccolti, analizzati e risolti.
Uno studio dell'IBM ha dimostrato che, per ogni cliente
insoddisfatto che reclama, altri nove abbandonano l'impresa senza
esprimere esplicitamente i motivi del proprio disappunto. Ogni
consumatore insoddisfatto, inoltre, ne parla con almeno altri dieci,
innescando un pericoloso processo a catena che può
compromettere pesantemente l'immagine dell'impresa.
Esempi
•
•
•
La Hewlett - Packard assegna un responsabile ad ogni reclamo o consiglio che
arriva. A priori, sono stati definiti degli standard per la risoluzione; un database
avverte il responsabile allorquando il reclamo non è stato risolto.
Molte imprese fortemente orientate al cliente (Procter & Gamble, Whirpool) hanno
attivato numeri verdi attraverso i quali i clienti possono esprimere reclami e
complimenti.
Alcuni ristoranti ed alberghi forniscono ai clienti dei moduli attraverso i quali è
richiesto esplicitamente di segnalare aspetti particolarmente soddisfacenti o
eventuali disfunzioni del servizio. Una volta compilati, i moduli vengono
consegnati al personale o inseriti in appositi raccoglitori, per garantire
l'anonimato.
Come funziona
È importante formare il personale di contatto di modo che sia in
grado di fornire immediatamente all’ utente una risposta
provvisoria sulle modalità di risoluzione del suo problema. Una
volta compilato, il modulo contenente il reclamo risalirà la catena
gerarchica sino ai livelli manageriali, dove verrà analizzato,
discusso e risolto in via definitiva dai responsabili incaricati.
Un software gestirà il processo e indicherà eventuali ritardi nella
risoluzione del reclamo (es. lo standard americano tollera un
ritardo massimo di 3 giorni).
47
Inoltre, il reclamo e la relativa risposta verranno memorizzati in
un database come fattispecie da considerare nei casi futuri.
Talvolta, nella ricerca della soluzione, può essere utile consultare
un campione di consumatori.
2) Indagine sugli utenti persi
Definizione
Questo tipo di indagine si occupa degli utenti che hanno smesso
di usufruire del servizio, ne hanno ridotto l'uso o si sono rivolti ad
un nuovo fornitore. È necessario monitorare costantemente il
"tasso di defezione degli utenti" (utenti persi/utenti totali), il quale
è inversamente proporzionale al livello di soddisfazione.
L'indagine sugli utenti persi ha un alto tasso di ritorno sugli
investimenti poiché permette di individuare con precisione ed in
breve tempo gli svantaggi competitivi e le aree di insoddisfazione.
I consumatori persi possono spesso rivelarsi una fonte preziosa di
informazioni sugli errori commessi dall'impresa e sulle eventuali
soluzioni.
Come funziona
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Definire le caratteristiche di un utente perso (da quanto tempo non “acquista”, da
quanto tempo si rivolge ai concorrenti, etc);
definire chi è responsabile dell'identificazione degli utenti persi; strutturare un
database con i nomi degli utenti persi; strutturare un questionario per analizzare in
dettaglio i motivi della defezione;
servirsi di interviste telefoniche;
presentarsi al cliente in modo corretto e cortese;
motivare brevemente l'indagine (esempio: "Abbiamo notato che lei non ha acquistato
il nostro servizio per X tempo e vorremmo sapere cosa ha influenzato la sua
decisione");
far capire che l'intervista durerà poco;
accettare un eventuale rifiuto senza cercare di forzare l'intervistato a rispondere;
se l’utente si rivolge ad un concorrente, chiedere quali caratteristiche lo abbiano
spinto al cambiamento;
capire i criteri ed il processi decisionali dell’ utente;
definire che ha rivestito il ruolo di decisore nel processo di scelta;
le indagini possono essere fatte da una società esterna o da un dipendente interno
neutrale.
Suggerimenti
48
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•
•
•
•
•
Gli intervistatori devono essere in grado di intuire se è possibile recuperare l’utente e
decidere come comportarsi;
più tempo passa prima di ricontattare l’utente perso, minore è la probabilità di
recuperarlo;
i dati devono essere immediatamente disponibili e facilmente reperibili;
i dati sugli utenti persi devono essere analizzati attraverso l'analisi dei gruppi e
riportati su schede di controllo, come un diagramma di Pareto, sul quale riportare
anche le caratteristiche offerte dalla concorrenza;
le perdite devono essere quantificate in termini di quota di mercato persa e profitto
non realizzato;
analizzare la lista degli utenti persi e controllare se essi hanno caratteristiche comuni
(reddito, età, sesso, etc.) in modo da avere un quadro completo delle aree di
insoddisfazione.
3) Analisi dei punti di forza e debolezza rispetto alla concorrenza
Definizione
Questo tipo di analisi permette di individuare perché si è
perso/guadagnato un vantaggio competitivo o perché si è
persa/vinta una gara d'appalto.
Come funziona
Le imprese che hanno partecipato ad una gara d'appalto possono
porre ai soggetti decisori alcune domande per individuare i
vantaggi competitivi che hanno permesso solo ad una di loro di
vincere.
E' preferibile che le domande siano strutturate sotto forma
d'intervista, poste da un soggetto neutrale, trascritte e distribuite a
tutti i partecipanti. In questo modo, tutti avranno indicazioni utili
per la successiva gara.
Domande da porre:
ƒ
ƒ
cosa è stato determinante nella vostra decisione;
perché avete preferito l'impresa X ?
Sulla base dei risultati ottenuti, ogni impresa analizza:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
il modo in cui sono state interpretate le specifiche;
le soluzioni proposte;
i prezzi;
il lavoro del gruppo.
Suggerimenti
49
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Fare l'intervista subito dopo la gara;
stilare un rapporto e condividerlo con tutto il gruppo;
sviluppare un piano correttivo;
fare un'analisi globale sulla proposta avanzata in sede di gara.
4) Analisi delle tensioni con gli utenti
La misura delle tensioni deve essere calcolata almeno
quadrimestralmente. È utile correlare la tensione con gli utenti ai
profitti, alla quota di mercato ed all'attrito tra dipendenti. In
genere c'è una forte correlazione positiva tra tensione con i clienti
e tensione tra i dipendenti ed una correlazione negativa tra
tensione con i clienti e quota di mercato (soprattutto nel settore
dei servizi in cui c'è un alto grado di contatto col pubblico).
8.3 Le metodologie della qualità desiderata
1) Indagini sulla soddisfazione dell’ utente
Definizione
Si tratta di questionari scritti che determinano il livello di
soddisfazione relativo ai vari aspetti del prodotto/servizio. E' uno
degli strumenti più usati.
Spesso le aziende redigono una superficiale e frettolosa serie di
domande che spediscono ad un campione di clienti e basano
l'intero sistema della qualità su un tasso di risposta del 15%;
Spesso le domande non rappresentano ciò che è importante per il
consumatore e le risposte provengono da un campione poco
rappresentativo.
I questionari permettono di comparare gli indicatori di qualità
anno dopo anno. Forniscono importanti informazioni sulla qualità
percepita del prodotto.
Come funziona
Frequenza di misurazione
La frequenza deve essere al massimo di un anno, dopodichè gli
utenti non sono più in grado di fare valutazioni attendibili. Per
50
misurazioni più frequenti, è consigliabile utilizzare un approccio
più personale, come le interviste.
Passaggi della misurazione
•
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Definire gli obiettivi del sondaggio
Definire le esigenze relative alla qualità
Definire il formato
Scegliere il campione
Sviluppare le domande
Testare le domande e perfezionarle
Come formulare le domande
ƒ
ƒ
Domande si/no;
scale di Lickert: misurano il grado di accordo/disaccordo su un'affermazione
attraverso una scala da 1 a 5.
Lunghezza dell'indagine
La lunghezza dipende dal tipo di relazione con l’utente e dal
momento in cui l'indagine ha luogo. Gli utenti più fedeli sono più
disposti a dare consigli nel caso in cui il loro successo personale e
professionale dipenda dal prodotto.
Un dirigente non gradirà questionari lunghi. Per avere
informazioni più dettagliate, occorre un contatto telefonico o
un'intervista personale.
Suggerimenti
•
•
•
•
•
•
•
campione: deve essere statisticamente rappresentativo del tuo segmento. È
preferibile un campionamento stratificato;
neutralità: le domande non devono sottendere ciò che l'impresa vuole sentirsi
dire. È importante far revisionare il questionario da un soggetto neutrale;
ambiguità: domande ambigue sono interpretate diversamente da ciascun utente.
Si consiglia di evitare frasi o parole poco chiare;
facilità dell'uso: il questionario non deve impegnare il consumatore per più di tre
minuti. Deve essere facile da compilare e restituire. È possibile utilizzare
questionari più lunghi solo con gli utenti fedeli;
semplicità: evitare di chiedere più informazioni nella stessa domanda;
fare interviste di verifica ad un gruppo di clienti per verificare che tutte le
domande cruciali siano presenti nel questionario;
essere proattivo: chiedere al consumatore, se possibile, di compilare il
questionario direttamente nel punto vendita e creare un sistema di incentivi per i
dipendenti che persuadono i clienti a collaborare. In questo caso, il tasso di
risposta può addirittura raddoppiare;
51
•
se il questionario è spedito per posta, è consigliabile aggiungervi una lettera di
motivazione che incentivi l’utente a rispondere. Per far ciò, si possono utilizzare
le seguenti strade:
1. chiarire in che modo le informazioni saranno usate per migliorar il servizio
dell'impresa;
2. sottolineare l'importanza della collaborazione ai fini di un processo di
miglioramento continuo;
3. incentivare a rispondere con sconti, omaggi ed altro;
4. inserire domande che informino sulla frequenza e l'intensità d'uso;
5. porre domande sui concorrenti;
6. lasciare spazio per i commenti personali (cosa piace e cosa è da migliorare);
7. chiedere nome e numero di telefono, specificando che si tratta di
un'informazione opzionale e strettamente confidenziale. In questo modo, la
persona potrà essere contattata successivamente nel caso in cui abbia dato
risposte estreme (in positivo ed in negativo).
2) Mappa del valore dell’utente finale del servizio
Definizione
La mappa del valore dell’utente permette di confrontare prezzo e
qualità per definire il valore percepito degli utenti stessi, i quali
sono in grado di stabilire la qualità relativa dei servizi ed i loro
prezzi relativi.
La mappa del valore permette di capire la relazione prezzo/qualità
e, quindi, se gli utenti continueranno o meno ad usufruire del
nostro servizio.
Come funziona
Per costruire la mappa si consideri una matrice a doppia entrata;
le due dimensioni sono prezzo relativo e qualità percepita.
All'interno dell'area del valore equo (individuata dalla striscia
centrale), i clienti hanno la sensazione che stiano spendendo il
loro denaro in modo oculato.
La mappa, quindi, individua i punti in cui prezzi e caratteristiche
del servizio risultano essere in sintonia.
3) Gruppi ed interviste focalizzate
Definizione
52
Si tratta di gruppi-campione (in una condizione ideale dovrebbero
essere composti da 6, 12 utenti), contattati dalle imprese per
discutere, guidati da un moderatore, delle caratteristiche di un
servizio, individuando:
di soddisfazione/insoddisfazione del servizio;
•
•
•
rapporto qualità/prezzo: gli utenti forniscono suggerimenti sul rapporto
caratteristiche/prezzo;
soluzione di problemi ad hoc: gli utenti danno consigli su come risolvere problemi
relativi al servizio (esempio, come impostare un sito web);
punti di forza e debolezza degli aspetti legati a pubblicità, servizi post-vendita, nuovi
servizi.
Un argomento molto discusso dai consulenti è se sia preferibile
affrontare la discussione in gruppo o concentrarsi su un solo
utente alla volta con interviste in profondità individuali: alcuni
utenti sono difficilmente raggiungibili (ad esempio, un dirigente)
e non avrebbero il tempo di partecipare ad una riunione di
gruppo.
Le interviste individuali, inoltre, permettono ai più introversi di
non essere influenzati dai membri dominanti del gruppo.
A differenza dei gruppi consultivi, i gruppi focalizzati:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
si riuniscono in modo non regolare;
si sciolgono una volta raggiunto il loro scopo;
hanno temi di discussione più definiti e fissi;
hanno una durata temporale più breve.
Come funzionano
Alcuni clienti sono difficilmente raggiungibili, soprattutto se si
tratta di livelli dirigenti e quindi, in questi casi, è preferibile
un'intervista focalizzata con un cliente alla volta. Questo tipo di
interviste, inoltre, permette di non essere influenzati dai membri
dominanti del gruppo.
I partecipanti non sono scelti a caso, bensì sulla base dei seguenti
requisiti:
ƒ
ƒ
La loro volontà di partecipazione
Il loro peso come utenti
53
ƒ
ƒ
La loro abilità nel risolvere i problemi
La loro utilità
In questo modo il campione non è rappresentativo dei segmenti.
Oggi i gruppi di focalizzazione stanno emergendo su internet,
perché questo mezzo fornisce una facile modalità di
campionamento a basso costo.
Inviti
Il modo in cui la gente è invitata influisce molto sulla probabilità
di partecipazione al gruppo. L'invito deve includere la ragione per
cui la persona è stata prescelta. Se l’utente non è motivato, offrigli
degli incentivi.
Quando e dove convocare il gruppo
ƒ
ƒ
ƒ
Prima di scegliere il luogo e l'orario, è preferibile informarsi sulle eventuali preferenze dei
partecipanti;
scegliere un luogo in sintonia con l'immagine dell'impresa;
telefonare qualche giorno prima dell'incontro per verificare l'adesione e ricordare il luogo
dove esso verrà
ƒ
Suggerimenti
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Utilizzare un moderatore neutrale ed esterno;
scegliere pochi obiettivi;
spiegare ai partecipanti obiettivi e motivazioni della convocazione;
illustrare l'importanza di ottenere valutazioni oneste;
sottolineare che non è necessario raggiungere un consenso unanime;
nel caso in cui si registri la riunione, dichiararlo e permettere ai partecipanti di bloccare le
riprese, nel caso si sentissero a disagio;
scrivere dei biglietti di ringraziamento da inviare ai partecipanti qualche giorno dopo
l'incontro;
informare i partecipanti dei cambiamenti che hanno avuto luogo, in seguito ai loro
suggerimenti.
4) L'utente sotto copertura
Definizione
Questo utente si comporta come cliente fedele di un'impresa e testa la qualità del
servizio. In genere dispone di un questionario strutturato per valutare la fase
d'acquisto.
54
Nelle imprese manifatturiere possono essere controllati e misurati
i difetti fisici del prodotto. Nel caso dei servizi si possono
risolvere problemi relativi all'erogazione
Come funziona
È importante che gli acquirenti fittizi siano effettivamente
sconosciuti; a questo scopo, spesso le aziende si avvalgono di
agenti esterni.
È possibile affidarsi a società specializzate esterne o utilizzare
propri dipendenti di un'altra sede, in quanto non riconoscibili. Se
si vuole osservare la concorrenza, meglio affidarsi a propri
dipendenti.
Suggerimenti
•
•
•
•
Rendi divertente la ricerca
Fai decidere ai dipendenti quando utilizzare questo strumento
Ripeti la ricerca per verificare i cambiamenti
Ricorda che questo strumento non è scientifico ma si basa quasi esclusivamente
sulla sensibilità del ricercatore.
5) Ricerca sulla percezione
Definizione
Questa ricerca misura come un insieme di utenti percepisca
un'impresa comparandola con la concorrenza.
Utilizzando anche utenti della concorrenza si ottiene una visione
meno distorta dell'immagine dell'impresa. Essi, inoltre, aiutano a
stabilire quali caratteristiche distintive avvantaggino la
concorrenza e quale valore il mercato attribuisca alle varie
imprese.
Come funziona
Si consiglia questo tipo di ricerca quando i consumatori
acquistano sia da un'impresa che dal suo diretto concorrente,
senza essere vincolati a nessuno dei due.
55
È preferibile che gli utenti non sappiano chi sponsorizza la ricerca
in modo da garantire neutralità di giudizi. Nel caso in cui si operi
in mercati industriali, è utile rivolgersi a società specializzate
nell'affrontare i consumatori con una conoscenza tecnica più
approfondita. Occorre anche che i ricercatori siano ben informati
sul prodotto e sulla concorrenza dell'impresa-cliente.
Il metodo ideale per la ricerca sulle percezioni prevede una
cooperazione tra concorrenti; ciò diminuisce i costi individuali e
aumenta l'accuratezza nel contattare i clienti .
Domande tipo da rivolgere al cliente
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
"da chi hai acquistato il prodotto X ?" (A, B, C);
"chi ritieni sia il miglior fornitore di X ?"
"perché lo classifichi come primo?"
"quali caratteristiche consideri importanti quando acquisti X ?"
Suggerimenti
•
•
Incentiva l’utente a completare la ricerca
Considera che il tasso di risposta del 30-40% (inferiore rispetto alle indagini sulla soddisfazione).
La ragione di questa differenza sta nel fatto che gli utenti percepiscono un'indagine sulla
soddisfazione come un modo personale per essere coinvolti nelle decisioni dell'impresa. Non
avviene lo stesso con l'indagine in esame.
6) Relazione sulle transazioni
Definizione
Lutente è sollecitato ad esprimere la propria soddisfazione su vari
aspetti della transazione.
Le relazioni sulle transazioni sono proattive e coprono sia gli
utenti soddisfatti che quelli insoddisfatti.
Come funzionano
Ogni transazione è potenzialmente monitorabile; sta al comitato
di implementazione sceglierne un campione. Occorre inoltre:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Determinare quali transazioni sia meglio monitorare;
Determinare quale percentuale di quelle transazioni misurare;
Decidere come campionarle;
Far sapere agi utenti che le transazioni saranno periodicamente monitorate;
56
ƒ
Formula domande semplici.
8.4 Le metodologie della qualità entusiastica
1) Gruppi consultivi
Definizione
Si tratta di gruppi di utenti volontari che si incontrano ad
intervalli regolari per fornire suggerimenti e direttive ad
un'impresa. Talvolta vi fanno parte anche esperti dello specifico
settore.
Questa metodologia fornisce ai clienti chiave l'opportunità di cosviluppare, insieme ai responsabili dell'impresa, il servizio che
stanno testando. Inoltre permette di sviluppare un rapporto più
stretto con gli utenti più prestigiosi; più essi sono coinvolti
nell'azienda, più si faranno ambasciatori di essa.
Le funzioni loro attribuite sono:
•
•
•
•
•
fornire idee per innovazioni tecnologiche e di servizio;
specificare gli aspetti del servizio su cui si fonda l'eventuale insoddisfazione;
fornire opportunità ed accesso, per l'impresa, ad una rete di conoscenze altrimenti non
disponibili;
testare prodotti e servizi;
offrire una vasta gamma di dati informativi sulle preferenze, bisogni ed esigenze dei
clienti.
Come funzionano
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Il primo passo consiste nella definizione degli obiettivi del gruppo, in modo onesto e
realistico; infatti il processo di selezione e l'agenda dei lavori del gruppo sono diversi a
seconda della funzione e dei compiti che gli sono stati assegnati.
Gli incontri possono aver luogo ovunque, con cadenza mensile, quadrimestrale o
semestrale.
É importante assumere un moderatore ben formato, che sappia gestire gli interventi,
tenere le riunioni nell'ambito dell'ordine del giorno e registrare le opinioni senza
influenzarle.
É necessario che i rappresentanti dell'impresa, che partecipano alla riunione, siano
formati a rispondere in modo neutrale e non irrigidirsi in modo dogmatico sulle loro
posizioni.
É utile informare i partecipanti con largo anticipo della data e luogo delle riunioni,
chiedendo la loro disponibilità alla partecipazione.
É necessario rispettare sempre e comunque le opinioni di tutti i partecipanti.
E' particolarmente esaltante, per gli utenti, regalare loro dei ricordini della loro
partecipazione alla riunione.
57
ƒ
ƒ
All'inizio di ogni nuova riunione, è necessario sintetizzare e discutere con i membri del
gruppo i cambiamenti che sono già stati apportati ed il motivo per cui altri non sono stati
effettuati.
L'agenda ed il programma dei lavori vanno fatti circolare con largo anticipo.
I membri sono scelti a seconda degli obiettivi che l'azienda si è
prefissata. Se, per esempio, si cercano informazioni per
migliorare servizi particolari, occorre assicurarsi che ci sia
un'adeguata rappresentanza dei segmenti di mercato interessanti
ai fini dell'indagine. Le linee guida per la scelta sono:
ƒ
ƒ
ƒ
Gli utenti più assidui;
il settore industriale collegato;
un'adeguata rappresentanza su base geografica.
2) Gruppi focalizzati sugli scenari futuri
Si tratta di riunioni altamente specializzate con gli utenti che
aiutano a co-inventare il futuro e la conseguente evoluzione delle
caratteristiche del servizio.
Gli utenti sono invitati da un moderatore specializzato in questa
metodologia a definire quali bisogni sorgeranno in futuro.
Il moderatore:
ƒ
ƒ
ƒ
traccia l'ipotetica evoluzione di alcune variabili (ad esempio calo demografico, aumento
della diffusione dei computer, etc.);
definisce il profilo di uno specifico target;
definisce l'arco di tempo che si vuole descrivere.
I clienti:
•
•
•
immaginano le esigenze che possono emergere in seguito all'evoluzione delle variabili;
immaginano le possibili soluzioni da fornire ai bisogni emergenti;
suggeriscono ulteriori variabili da monitorare.
Le metodologie trasversali
1) La risposta del nuovo utente
Definizione
Questa indagine è effettuata subito dopo l'acquisto di un servizio
da parte di un nuovo utente e misura in che modo egli percepisca
58
l'impresa dopo essere entrato per la prima volta in contatto con
essa.
Come funziona
La prima impressione suscitata da un prodotto è fondamentale per
determinare un eventuale riacquisto da parte dell’ utente.
Esempio: molti dentisti americani chiamano dopo due settimane i
nuovi clienti per informarsi sulle loro condizioni di salute e
chiedere loro una valutazione del servizio fornito. Questo tipo di
intervista può essere svolta sia attraverso un questionario a
domande aperte, sia per telefono.
Nel caso di una cooperativa che fornisce assistenza domiciliare ad
anziani, le domande da porre potrebbero essere:
•
•
•
•
•
Come è venuto a conoscenza della nostra cooperativa?
Quali caratteristiche l'hanno spinta a sceglierci?
Quale dei nostri servizi ha acquistato?
Cosa ha apprezzato nei nostri prodotti?
Esprima, attraverso un voto da 1 a 5, il suo grado di soddisfazione rispetto:
1. efficacia del servizio
2. competenza e professionalità degli assistenti
3. Igiene
È preferibile usare le scale di Lickert per rendere confrontabili i
risultati rispetto a quelli della concorrenza.
2) L'osservazione
Definizione
Osservare vuol dire guardare criticamente il comportamento di un
soggetto rispetto a parametri predefiniti.
Esempio: Marriott forma i propri impiegati ad osservare segnali
non verbali dei clienti ed a trascriverli in una banca dati.
Come funziona
59
L'osservazione è una metodologia molto utile per cogliere in che
modo gli utenti reagiscano o usino un determinato
prodotto/servizio.
Fornisce un'importante opportunità per comprendere quali siano i
problemi incontrati dagli utenti ovvero gli aspetti del servizio che
più li incuriosiscono o li intimidiscono, etc. Può essere un valido
strumento di confronto con la concorrenza.
Suggerimenti
ƒ
ƒ
Può essere preferibile riprendere il comportamento del cliente con una videocamera, per
avere la possibilità di analizzarlo con maggior precisione.
Osservare con attenzione i seguenti dettagli:
1.
2.
3.
4.
Tempi di attesa
Come i consumatori osservano, usano e valutano il prodotto
Come si muovono attraverso le diverse fasi dell'acquisto
Ciò che trovano soddisfacente ed insoddisfacente: le espressioni del viso spesso si
rivelano un prezioso strumento di informazioni.
3) Test sull'uso
I test sull'uso rivelano in che modo la gente si pone nei confronti
del servizio, permettendo di individuare usi imprevisti e
inconsueti che possano fornire un vantaggio competitivo rispetto
alla concorrenza. Le interviste fatte durante l'utilizzazione pratica
del servizio permettono di cogliere più sfumature rispetto alle
interviste fatte dopo l'uso.
Talvolta questa metodologia porta a risultati inconsueti: un
produttore di lavatrici scoprì, ad esempio, che alcuni consumatori
usavano la lavatrice per lavare le patate.
Alcuni esempi di domande:
ƒ
ƒ
ƒ
In quali occasioni usa il nostro prodotto?
Rispetta le dosi riportate sulla confezione?
Ha scoperto usi del nostro prodotto che possano essere definiti "curiosi" o "stravaganti"?
4) Problemi rilevati e risolti in tempo reale
Definizione
60
Questa metodologia implica la capacità del dipendente di
risolvere in modo autonomo ed immediato le richieste dell’utente.
In realtà non si tratta di un vera e propria metodologia, ma di un
successivo grado di affinamento di un altro strumento (es.
monitoraggio dei reclami, osservazione etc.). Esempio: un
dipendente di contatto è in grado di risolvere un reclamo senza
che questo venga inoltrato formalmente.
Come funzionano
Risolvere i problemi in tempo reale è la metodologia più potente
per aumentare le entrate: per il cliente una soluzione ottenuta in
poco tempo è un chiaro indicatore di affidabilità e serietà
dell'impresa.
Spesso, tra l'altro, i consumatori si aspettano semplicemente delle
scuse formali.
Esempio: Marriott prepara i suoi dipendenti a risolvere i problemi
dando loro l'autorità di prendere decisioni autonomamente.
Inoltre, i suoi corsi si tengono su questi argomenti: come
relazionarsi e calmare i clienti adirati, come evitare abusi da parte
dei clienti, come trovare la soluzione giusta ai problemi.
La parte più difficile è formare i dipendenti ad essere autonomi e
far accettare a dirigenti di vecchio stampo l'importanza di questa
metodologia, per evitare che influenzino negativamente
l'entusiasmo dei dipendenti.
Gli impiegati a stretto contatto col pubblico devono imparare a
gestire i margini di autonomia.
Suggerimenti
ƒ
ƒ
ƒ
Prepara i dipendenti ad affrontare situazioni reali;
Dai loro fiducia;
Spingili ad illustrare le loro difficoltà nel rapportarsi al cliente.
61
9. Piani operativi
1.
Piano della qualità attesa
2.
Piano della qualità desiderata
3.
Piano della qualità entusiastica
Sistemi integrati
Una volta terminata la fase concettuale del processo di
pianificazione delle attività, il comitato di misurazione della
soddisfazione si occupa della gestione dei piani operativi,
utilizzando le metodologie individuate nella fase precedente.
Tali metodologie, tuttavia, per essere operative, devono diventare ingranaggi di un
sistema attraverso l'introduzione di due ulteriori fattori: il tempo e i responsabili
del processo.
Sistema = metodologie + tempo + uomini
Occorre, quindi, stabilire chi fa cosa, quando e per quanto tempo.
Per rendere più efficiente il processo di misurazione della
soddisfazione, è preferibile organizzare il comitato in tre gruppi
di lavoro, coordinati dal leader:
•
•
•
il primo gruppo si occupa della redazione dei questionari e dell'elaborazione
statistica dei dati;
il secondo gruppo si occupa degli utenti interni ed esterni (dipendenti e
consumatori);
il terzo dell'analisi della percezione dei clienti dei concorrenti.
Nei piani operativi, le singole attività di ogni metodologia
verranno individuate e suddivise tra i gruppi.
Verranno, inoltre, illustrati degli esempi di pianificazione
temporale delle attività (G.A.N.T.T.) e due questionari elaborati
dal primo gruppo di lavoro. Un questionario riguarda la
percezione che gli utenti hanno dell'impresa nel tempo; l'altro la
percezione che della stessa hanno i clienti della concorrenza.
62
Piano della qualità attesa
Supponiamo che un'impresa, sulla base dei risultati del
questionario di autodiagnosi, risulti essere in qualità attesa.
Le metodologie a sua disposizione per misurare la soddisfazione
del cliente sono:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
gestione dei reclami e suggerimenti;
indagine sugli utenti persi;
analisi dei punti di forza e debolezza;
alcune metodologie trasversali.
Di seguito illustreremo un sistema attraverso il quale i tre gruppi
di lavoro che costituiscono il comitato utilizzano queste
metodologie per creare un piano operativo, direttamente
applicabile dall'impresa per misurare il grado di soddisfazione dei
suoi clienti. In particolare, il primo gruppo si occuperà della fase
concettuale, gli altri due della fase operativa.
Procedure del primo gruppo: "gruppo impresa"
Attività introduttive comuni a tutte le metodologie:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Valutare le caratteristiche del servizio riguardanti la qualità attesa;
Definire gli obiettivi delle metodologie della qualità attesa rispetto alle esigenze
dell'impresa;
Valutare l'opportunità dell'uso di più metodologie;
Scegliere le metodologie da utilizzare rispettando il tetto globale di spesa;
Eventualmente, verificare l'efficacia di quelle già in uso;
Suddividere il budget tra le diverse metodologie;
Suddividere le responsabilità tra i membri del gruppo;
Determinare le attività afferenti ogni metodologia.
Attività specifiche di ogni metodologia:
1) Attività relative alla "gestione dei reclami":
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Predisporre standard generici di soluzione dei reclami, sulla base delle indicazioni fornite
dal gruppo - clienti;
definire l'iter del reclamo;
scegliere il software di gestione;
stabilire i responsabili per ogni possibile area di insoddisfazione;
predisporre il modulo di reclamo;
pianificare le attività di formazione del personale di contatto;
analizzare e discutere i reclami acquisiti;
aggiornare gli standard di soluzione;
valutare l'efficienza del sistema di rilevazione;
63
ƒ
elaborare una relazione per il comitato di pianificazione strategica.
2) Attività relative all' "indagine sui clienti persi":
•
definire le caratteristiche di un utente perso (da quanto tempo non acquista, perché, da
quanto tempo si rivolge ai concorrenti);
• quantificare gli utenti persi;
• strutturare dei questionari che analizzino in dettaglio i motivi della defezione (uno per i
clienti chiave ed uno per gli altri clienti);
• predisporre delle domande per un'eventuale intervista telefonica;
• redigere una presentazione della ricerca (un'introduzione scritta o una presentazione
telefonica);
• una volta acquisiti i dati, elaborarli per stabilire quali caratteristiche del prodotto/servizio
abbiano allontanato l’utente;
• identificare chi abbia svolto il ruolo di decisore nel processo d'acquisto;
• stabilire i criteri del processo di acquisto;
• riportare i dati finali su schede di controllo insieme con le caratteristiche offerte dalla
concorrenza;
• quantificare le perdite di utenti in termini di quota di mercato persa e profitto non
realizzato;
• analizzare le eventuali caratteristiche comuni a tutti gli utenti persi in modo da
determinare, con precisione, le aree di insoddisfazione;
• elaborare una relazione per il comitato di pianificazione strategica.
3) Attività relative all' "analisi dei punti di forza e debolezza rispetto alla
concorrenza":
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
stabilire le domande da porre;
una volta acquisiti i dati, analizzare gli eventuali errori commessi; nell'interpretazione delle
specifiche;
analizzare le soluzioni proposte dai concorrenti;
stilare un rapporto e condividerlo con il gruppo-utenti.
Procedure del secondo gruppo: "gruppo - concorrenti"
Il gruppo concorrenti si occupa della fase operativa, monitorando
le percezioni degli utenti della concorrenza.
Nell'ambito della qualità attesa le metodologie a sua disposizione
sono l'indagine sui clienti persi e l'analisi dei punti di forza e
debolezza rispetto alla concorrenza.
Attività specifiche di ogni metodologia:
1) Attività relative all'"indagine sui clienti persi":
•
•
•
64
Definire il responsabile dell'identificazione dei clienti persi in base alle caratteristiche
tracciate dal gruppo - impresa;
collaborare con il gruppo - impresa per la quantificazione dei clienti persi;
elaborare una banca dati contenente la lista dei clienti chiave persi;
•
•
•
•
personalizzare le domande da porre ai clienti chiave in base alle loro esigenze;
e, per gli stessi, servirsi di interviste telefoniche;
sottoporre i questionari standard (predisposti dal gruppo - impresa) agli altri clienti
persi;
inviare i dati al gruppo - impresa per l'elaborazione;
Una volta ricevuti i dati elaborati:
•
•
•
•
•
•
acquisire dati sui nuovi clienti dei concorrenti;
confrontare la crescita dei concorrenti con quella dell'impresa;
verificare quanti clienti persi si siano rivolti a ciascuno dei concorrenti;
determinare se ciascun gruppo di clienti persi possegga caratteristiche comuni;
brainstorming del gruppo per individuare le aree di insoddisfazione e le possibili
soluzioni;
trasmettere tutto il lavoro, nuovamente, al gruppo - impresa.
2) Attività relative all' "analisi dei punti di forza e debolezza rispetto alla
concorrenza":
•
•
•
•
Scegliere, insieme con le altre imprese che hanno partecipato e perso la gara
d'appalto, le domande da porre e chi realizzerà l'intervista oppure;
Sottoporre direttamente all'appaltatore le domande elaborate dal gruppo - impresa;
Chiedere all'appaltatore di stilare una graduatoria delle imprese che non si sono
aggiudicate la gara d'appalto;
Trasmettere le risposte al gruppo - impresa per l'analisi.
Procedure del terzo gruppo: "gruppo - clienti"
Il terzo gruppo si occupa della fase operativa, monitorando le
percezioni degli utenti interni dell'impresa (gli impiegati) e degli
utenti esterni.
Nell'ambito della qualità attesa la metodologia a sua disposizione
è la gestione dei reclami e dei suggerimenti.
Attività relative alla "gestione dei reclami e dei suggerimenti":
•
•
•
•
•
•
•
Formare il personale di contatto alla gestione degli utenti insoddisfatti;
Individuare, con l'ausilio di un campione di utenti, le possibili aree di insoddisfazione
dei medesimi e comunicarle al gruppo - impresa per l'elaborazione degli standard di
risposta;
Distribuire i moduli per i reclami al personale di contatto;
Acquisire i reclami, suddividerli per aree e cause di insoddisfazione, comunicarli ai
dipendenti interessati ed al gruppo - impresa;
Illustrare al cliente insoddisfatto l'iter del reclamo ed i tempi di risposta;
Ottenuta la risposta dal gruppo - impresa, comunicare la soluzione del reclamo al
cliente interessato, al dipendente responsabile dell'area di insoddisfazione;
Verificare che le soluzioni proposte vengano attuate ed inserite nella banca dati.
65
Questionario
Di seguito riportiamo un esempio
somministrare agli utenti persi.
di
questionario
da
Nel caso in cui il questionario venga inviato tramite posta, si
tenga conto dei seguenti suggerimenti:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Inviare il questionario tramite posta prioritaria;
Inviare una busta prepagata per la risposta;
Stampare l'indirizzo del centro di raccolta sulla busta di risposta;
Inviare sempre una lettera introduttiva come quella sopra riportata.
Esempio di nota introduttiva:
Caro utente,
il nostro obiettivo principale consiste nel fornire il
miglior servizio possibile. Per questo motivo, prestiamo
una particolare attenzione a quegli utenti che hanno
smesso di rivolgersi a noi, al fine di comprendere le
cause della loro defezione.
Le saremmo grati qualora volesse impiegare qualche
minuto per rispondere ad alcune semplici domande
riguardanti la sua esperienza con la nostra impresa. Le
informazioni da lei fornite saranno un prezioso strumento
per capire in cosa possiamo migliorare, per fornire un
servizio sempre più soddisfacente.
La sua risposta sarà tutelata dalla legge sulla privacy.
Abbiamo allegato una busta prepagata per rendere più
agevole la sua risposta.
La ringraziamo sin da ora per la sua collaborazione,
sperando di avere il privilegio di servirla nuovamente in
futuro.
Esempi di domande da porre nel questionario:
1.
Per quanto tempo è stato nostro cliente?
66
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Quali servizi acquistava regolarmente?
Qual era la sua spesa media annua presso di noi?
Indichi i motivi per cui ha smesso di acquistare i nostri prodotti.
Attualmente, si rivolge ad un nostro concorrente?
Se sì, può indicarci chi sia il suo nuovo fornitore?
Quali suggerimenti ci fornirebbe per migliorare il nostro servizio?
Intervista telefonica
Per annunciare l'intervista, è auspicabile inviare all'indirizzo dei
clienti una nota introduttiva:
Egregio Sig. (nome) ,
abbiamo notato che Lei ha smesso di acquistare i nostri
servizi, nonostante in passato sia stato un nostro fedele
cliente. Nei prossimi giorni una nostra incaricata le
telefonerà per acquisire informazioni sui suoi motivi di
insoddisfazione, al fine di migliorare i nostri servizi per
incontrare nuovamente il suo gradimento. Non avrà alcun
obbligo di rispondere, nel caso non lo desideri.
La ringraziamo sin d'ora per la sua collaborazione.
Le domande da porre telefonicamente potranno basarsi su quelle
sopra riportate nel questionario oppure essere personalizzate in
base all’utente.
Acquisizione dei reclami
1) Reclami telefonici
I dipendenti che gestiscono le telefonate, nel momento in cui
debbano fronteggiare un reclamo possono seguire i seguenti
suggerimenti:
•
•
•
•
Nel caso in cui l’utente sia molto adirato, non interromperlo mentre illustra il suo
problema;
Dimostrarsi sempre gentili e disponibili;
Chiedere sempre i dati anagrafici;
Indicare i tempi in cui il reclamo verrà risolto;
67
•
•
Fornire indicazioni generali sull'iter del reclamo, in base alle risposte standard
elaborate dal gruppo - impresa;
Se necessario, trasferire rapidamente la telefonata ad un dirigente.
Casi in cui rivolgersi ai dirigenti:
•
•
•
Gravi reclami da parte di utenti chiave;
Reclami a cui farà seguito una denuncia da parte dell’utente;
Situazioni di crisi che hanno provocato allarme tra gli utenti (intossicazioni alimentari,
malattie).
Nel caso di reclami provenienti da clienti chiave per l'impresa è
preferibile inviare, dopo la telefonata, una nota simile alla
seguente:
(indirizzo dell'impresa)
Egregio sig. ____________ ,
Grazie per averci chiamato in data_____________ , al
fine di segnalarci il suo problema. Le sue indicazioni ci
aiuteranno a migliorare il nostro servizio. Entro tre giorni
il suo reclamo verrà discusso e risolto da un apposito
gruppo di gestione e le verrà tempestivamente
comunicato l'esito.
Data Firma
2) Scheda di acquisizione dei reclami scritti
Suggerimenti:
•
•
•
Collocare le schede in luoghi facilmente accessibili (accanto alla cassa, all'ingresso,
vicino ai tavoli);
Collocare i raccoglitori accanto alla cassa o vicino all'uscita;
Redigere un questionario che impegni i clienti per meno di tre minuti;
Piano della qualità desiderata
Qualora l'impresa superi il livello della qualità attesa e, sulla base
dell'esito del questionario di autodiagnosi, si attesti al livello di
qualità desiderata, le metodologie a sua disposizione sono le
seguenti:
68
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
indagini sulla soddisfazione dell’utente;
mappa del valore dell’utente;
gruppi ed interviste focalizzate;
utente sotto copertura;
ricerca sulla percezione;
relazione sulle transazioni.
Di seguito illustreremo un sistema attraverso il quale i tre gruppi
di lavoro che costituiscono il comitato utilizzano alcune di queste
metodologie per creare un piano operativo, direttamente
applicabile dall'impresa per misurare il grado di soddisfazione dei
suoi utenti. In particolare, il primo gruppo si occuperà della fase
concettuale, gli altri due della fase operativa.
Procedure del primo gruppo: "gruppo impresa"
Attività specifiche di ogni metodologia.
1) Attività relative alle "indagini sulla soddisfazione del cliente":
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Definire gli obiettivi del sondaggio;
Definire le dimensioni della qualità da analizzare;
Definire il formato delle domande e delle risposte;
Scegliere il campione da intervistare;
Inserire nel campione gli utenti chiave;
Stabilire la frequenza di misurazione;
Sviluppare le domande del questionario e la relativa lettera di presentazione;
Testare e perfezionare le domande;
Acquisire i dati dal gruppo utenti;
Elaborare i dati;
Definire le aree di insoddisfazione;
Elaborare una relazione per il comitato di pianificazione strategica e per il gruppo
utenti.
2) Attività relative a "gruppi ed interviste focalizzate":
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Scegliere i temi di discussione;
Determinare gli obiettivi dell'incontro;
Scegliere gli utenti da inserire nel gruppo (massimo 10);
Scegliere le domande da porre in sede di riunione;
Predisporre le lettere di invito;
Acquisire i dati della riunione;
Tradurre le osservazioni degli utenti in caratteristiche del prodotto;
Individuare le aree di soddisfazione/insoddisfazione;
Definire i punti di forza/debolezza rispetto alla concorrenza;
Proporre soluzioni agli eventuali problemi;
Elaborare una relazione per il comitato di pianificazione strategica.
3) Attività relative all' "acquirente sotto copertura":
69
ƒ
Definire le caratteristiche dei servizi della concorrenza da paragonare con quelle dei
propri servizi;
Scegliere i soggetti che opereranno sotto copertura;
Determinare gli aspetti deontologici del comportamento dell'utente sotto copertura: cosa
egli dovrà fare, come, quando, quali comportamenti dovrà evitare;
Predisporre il questionario che l'utente compilerà al termine dell'osservazione;
Acquisire i dati;
Tradurre i dati in caratteristiche del prodotto;
Individuare le aree di miglioramento rispetto alla concorrenza;
Proporre soluzioni;
Redigere un rapporto per il comitato di pianificazione strategica.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
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ƒ
4) Attività relative alla "ricerca sulla percezione":
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Scegliere le eventuali imprese concorrenti con le quali cooperare nella ricerca;
Coordinare i lavori con le imprese partner;
Scegliere il campione di utenti in collaborazione con il gruppo concorrenti e le imprese
partner;
Predisporre i questionari da somministrare al campione;
Acquisire i dati;
Tradurli in caratteristiche del prodotto;
Comparare le caratteristiche con quelle dei prodotti concorrenti;
Individuare i vantaggi e gli svantaggi competitivi;
Elaborare una relazione da inviare al comitato di pianificazione strategica.
Procedure del secondo gruppo: "gruppo - concorrenti".
1) Attività relative all' "acquirente sotto copertura":
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Scegliere i punti vendita (propri e della concorrenza) dove opereranno gli utenti;
Pianificare la frequenza delle visite;
Formare gli acquirenti ad osservare problemi e vantaggi propri e della concorrenza;
Distribuire ed illustrare i questionari;
Raccogliere i questionari compilati dagli acquirenti e consegnarli al gruppo impresa.
2) Attività relative alla "ricerca sulla percezione":
ƒ
Informarsi ed aggiornarsi sui servizi propri e dei concorrenti, compresi i partner della
ricerca;
Collaborare con il gruppo impresa nel processo di campionamento;
Segnalare gli eventuali utenti chiave da inserire nel campione;
Contattare i propri utenti inclusi nel campione;
Distribuire i questionari;
Raccogliere i questionari ed inviarli al gruppo - impresa.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Procedure relative al terzo gruppo: "gruppo - clienti"
1) Attività relative alle "indagini sulla soddisfazione del cliente":
•
•
•
•
Telefonare agli utenti per avvertirli dell'invio del questionario;
Spedire i questionari;
Telefonare per ricordare i clienti di rispedire il questionario compilato;
Eventualmente, realizzare un'indagine telefonica diretta (almeno con i clienti chiave);
70
• Nel caso in cui il questionario sia somministrato nel punto vendita, formare il personale
di contatto a persuadere l’utente a rispondere;
• Strutturare un sistema di incentivi per il personale;
• Inviare i dati al gruppo - impresa.
2) Attività relative ai "gruppi ed interviste focalizzate":
ƒ
ƒ
ƒ
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ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Scegliere un membro del gruppo focalizzato che assuma il ruolo di moderatore nel
corso della riunione;
Contattare i membri del gruppo focalizzato per avvisarli del luogo, data e durata della
riunione (massimo 90 min.);
Preparare ed inviare agli utenti membri del gruppo una cartella contenente gli
argomenti di discussione ed eventuale materiale informativo;
Preparare badge di riconoscimento per i partecipanti;
Preparare i supporti audiovisivi per un'eventuale registrazione della riunione;
Scrivere dei biglietti di ringraziamento da inviare ai partecipanti qualche giorno dopo
l'incontro;
Preparare dei gadget da distribuire tra i partecipanti per ringraziarli del loro aiuto;
Informare i partecipanti dei cambiamenti che sono stati apportati grazie ai loro
suggerimenti/critiche.
Esempio di questionario per la rilevazione della soddisfazione
Nella prossima tabella forniamo un esempio di questionario per la
rilevazione della soddisfazione.
Descrizione dell'impresa: l'impresa YY che ha utilizzato il
questionario è un fornitore nel settore alimentare.
Obiettivi della valutazione dell’ utente sono:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Ottenere il profilo dei consumatori
Valutare i risultati interni dell'azienda confrontati con i concorrenti
Determinare i motivi di soddisfazione/insoddisfazione del cliente
Definire i punti di forza e debolezza
Sollecitare suggerimenti per migliorare le prestazioni
Esempio di Lettera di presentazione:
Caro utente,
il nostro successo è costruito sull'abilità di soddisfare i
bisogni dei nostri utenti, rispondendo adeguatamente alle
loro esigenze.
Impiegando qualche minuto per compilare questa
71
indagine ci aiuterà a valutare la nostra performance.
Abbiamo chiesto alla società di ricerca XXX (una società
indipendente che si occupa di ricerche di mercato) di
condurre la ricerca per noi. La loro consulenza ci aiuterà
ad individuare quali caratteristiche dei nostri servizi la
soddisfino maggiormente e quali siano le sue aree di
insoddisfazione.
Le vostre risposte saranno tutelate dalla legge sulla
privacy.
Abbiamo accluso una busta prepagata per facilitarle la
risposta.
La ringraziamo per la sua volontà di aiutarci e per il
tempo che ci dedicherà.
La ascolteremo.
Cordiali saluti
Mario Rossi
Presidente
Esempio di lettera di risposta ai consumatori che hanno
preso parte all'indagine
Caro consumatore,
vorrei esprimerle i miei più sinceri ringraziamenti per
aver preso parte alla nostra recente indagine sulla
soddisfazione del cliente. Ho il piacere di informarla di
alcuni risultati:
(cita i risultati particolarmente positivi)
sebbene fieri della grande stima che lei ha per la nostra
impresa, ci sono alcuni ambiti non all'altezza delle sue
aspettative. Tuttavia, grazie soprattutto alle risposte che
Lei ci ha fornito, abbiamo cominciato un processo di
cambiamento:
72
(illustra specifici cambiamenti)
Grazie per le sue risposte.
Il presidente
Piano della qualità entusiastica
Qualora l'impresa superi i livelli della qualità attesa e desiderata
e, sulla base dell'esito del questionario di autodiagnosi, si assesti
al livello di qualità entusiastica, le metodologie a disposizione
sono:
ƒ
ƒ
Gruppi consultivi;
Gruppi focalizzati sugli scenari futuri.
Di seguito illustreremo un esempio di sistema attraverso il quale i
tre gruppi di lavoro del Comitato di Misurazione, utilizzano le
due metodologie per stimolare l'entusiasmo dei propri clienti.
Il primo gruppo si occuperà della fase concettuale, gli altri due di
quella operativa.
Procedure del primo gruppo: "Gruppo - impresa"
Attività specifiche di ogni metodologia
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Attività relative ai "gruppi consultivi":
Scegliere i clienti da inserire nel gruppo;
Stabilire la frequenza degli incontri;
Scegliere il moderatore;
Stabilire gli argomenti della riunione;
Preparare una cartella per i partecipanti contenete il materiale informativo;
Tradurre le indicazioni dei clienti in caratteristiche del prodotto;
Elaborare una relazione per il comitato di pianificazione strategica
1. Attività relative ai "gruppi focalizzati sugli scenari futuri":
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Definire a grandi linee i contenuti della discussione;
Scegliere gli utenti da inserire nel gruppo;
Elaborare i dati ricevuti traducendoli in caratteristiche del prodotto.
Preparare una relazione per il comitato di pianificazione strategica.
73
Procedure del secondo e del terzo gruppo: il "gruppo concorrenza" ed il "gruppo - utenti"
A differenza dei sistemi integrati relative agli altri livelli della
qualità, nel caso della qualità entusiastica le procedure operative
sono le stesse sia per il gruppo impresa che per quello della
concorrenza. I "gruppi focalizzati sugli scenari futuri", ad
esempio, sono organizzati nello stesso modo sia che vi prendano
parte i propri clienti, sia che vi prendano parte solo gli utenti della
concorrenza.
•
Attività relative ai "gruppi consultivi" e ai "gruppi focalizzati sugli scenari futuri":
•
Selezionare con il gruppo - impresa
•
Informare i partecipanti sulla data ed il luogo della riunione;
•
Formare il moderatore (nel caso non sia uno specialista);
•
Informare il moderatore sui temi della riunione;
•
Inviare il materiale informativo ai partecipanti;
•
Elaborare un rapporto per il comitato di pianificazione strategica;
• Preparare le lettere di ringraziamento in cui si informano i partecipanti dei cambiamenti
che hanno avuto luogo in base agli esiti della riunione.
74
10. Glossario Operativo
Accettazione: misura l'accoglimento di un annuncio pubblicitario
da parte del pubblico.
Account conflict: conflitto di interessi che si crea quando
un'agenzia gestisce i budget di due aziende concorrenti.
Account director: la figura che in un'agenzia ha la responsabilità
del servizio clienti.
Account executive: funzionario di un'agenzia di pubblicità che ha
il compito di curare i rapporti con il cliente, di interpretarne le
esigenze e di trasmetterle correttamente all'interno dell'agenzia
affinché‚ il reparto creativo produca messaggi conformi agli
obiettivi di comunicazione voluti.
Acorn: classificazione di aree residenziali in base alle tipologie di
abitanti; è molto utilizzata nelle ricerche sui consumatori.
Acquisizione: acquisto di un'altra società o di una licenza di
fabbricazione al fine di espandere la capacità produttiva di
un'impresa.
Acquisto d'impulso: acquisto non programmato da parte del
consumatore effettuato in seguito alla percezione di uno stimolo.
Address list: elenco di indirizzi utilizzato per le attività di direct
marketing. Advertisement: annuncio pubblicitario.
Advertiser: persona o impresa che investe in pubblicità.
Advertising manager: il manager che in azienda gestisce la
pubblicità e tiene i rapporti con l'agenzia.
Advertising media: i mezzi di comunicazione classici della
pubblicità (stampa, televisione, radio, affissioni, cinema).
Affissione: mezzo pubblicitario esterno, come manifesti, poster e
cartelli in spazi esterni a loro riservati.
75
After sales service: servizio di assistenza post vendita.
Agenzia di pubblicità: agenzia che provvede a pubblicizzare
prodotti o servizi per conto dei clienti. Fornisce di massima i
seguenti servizi fondamentali: ideazione, progettazione e
realizzazione dei messaggi; pianificazione dei mezzi;
prenotazione di spazi e successivo controllo; attività di
consulenza e altri servizi legati alla comunicazione e all'immagine
del cliente e dei suoi prodotti. La retribuzione può avvenire in due
forme: prezzo fisso prestabilito per i lavori che non prevedono
l'uso di mezzi di comunicazione di massa (per esempio cataloghi
e depliant), e a commissione per il direct marketing.
Analisi del consumatore: studia le caratteristiche del
consumatore secondo diversi parametri sociodemografici (sesso,
area di residenza, professione, reddito) e psicologici (gerarchia
dei valori, stile di vita, caratteristiche della personalità, ecc.).
Art: chi nel settore creativo di un'agenzia studia la creazione della
parte visiva di un annuncio.
Audience: gruppo di persone raggiunte da un mezzo pubblicitario
in un determinato periodo di tempo.
Below the line: forme di comunicazione diverse della pubblicità.
Le
principali
sono:
direct
marketing,
promozioni,
sponsorizzazioni e pubbliche relazioni. Benefit: vantaggio,
beneficio. E' usato sia per identificare i vantaggi da proporre al
consumatore, sia per indicare i vantaggi ottenuti od ottenibili
dall'impresa mediante un'azione di marketing.
Blind test: test in cui diversi prodotti vengono presentati in forma
anonima, cioè senza marca, ad un gruppo di potenziali
consumatori che sono chiamati a esprimere le loro preferenze.
Serve a valutare la capacità del consumatore di distinguere le
caratteristiche proprie del prodotto senza essere influenzato dalla
notorietà della marca.
76
Body copy: la parte scritta di un annuncio pubblicitario in cui
sono descritte le caratteristiche dell'azienda e/o del prodotto
presentato.
Bozzetto: schizzo di un annuncio pubblicitario, sul quale
compaiono, oltre le figure, gli ingombri del testo e, in genere,
l'headline. Viene chiamato anche "rough".
Brain storming: metodo decisionale consistente in sessioni
intensive di dibattito volte a stimolare proposte e a identificare la
soluzione migliore. Le regole generali di una seduta di brain
storming sono: esclusione di ogni giudizio critico; accettazione di
ogni forma di proposta; produzione di un gran numero di idee;
sintesi delle idee espresse.
Brand: marca. Brand awamness: capacità dei consumatori di
riconoscere un marchio e di associarlo correttamente a un
prodotto, a una linea di prodotti o a un'impresa.
Brand image: immagine di marca.
Brand positioning: posizione e ruolo di una marca in relazione ai
bisogni che intende soddisfare.
Brand strategy: tutto ciò che concerne gli aspetti della marca, e
dalla distribuzione al packaging e che costituisce la base del piano
di marketing.
Breve periodo: concetto, che indica un lasso di tempo indefinito
ma comunque vicino al momento attuale. In economia
corrisponde al tempo che trascorre prima che le imprese possano
modificare la proprietà capacità, produttiva.
Brief: documento che riassume gli obiettivi di una campagna
pubblicitaria o di una ricerca di marketing, le caratteristiche del
mercato potenziale ed eventualmente altre informazioni ritenute
necessarie per definire in termini più precisi un'iniziativa.
77
Brochure: breve opuscolo pubblicitario, caratterizzato spesso da
una rilegatura di prestigio.
Budget: bilancio di previsione; stima delle entrate e delle spese
relative ad un periodo di esercizio o ad un esercizio intero. In esso
sono indicati anche gli obiettivi da raggiungere. Nella
comunicazione, oggi, con questo termine si intende
semplicemente l'ammontare della spesa di una campagna
pubblicitaria.
Budget flessibile: tecnica di previsione che contempla due o più
piani alternativi in relazione all'andamento di variabili
difficilmente quantificabili a priori.
Business to business: attività aziendale (in genere di
comunicazione) rivolta a un'altra impresa e non al consumatore
finale.
Campagna di vendita: specifica azione di vendita condotta
secondo un programma che sviluppa uno sforzo più intenso su un
prodotto, su una zona del mercato o su un segmento di clientela.
Campione statistico: data una popolazione di unità, è una sua
parte rappresentativa del tutto. Tre sono i tipi di campione più
utilizzati: casuale, stratificato e per quote. Il campione casuale è
un campione statistico i cui elementi sono scelti in modo casuale.
Il campione stratificato è invece un campione statistico estratto
suddividendo l'universo in strati, cioè in sottogruppi omogenei
quanto a caratteristiche prescelte. Il campione per quote, infine,
viene formato fissando soltanto il numero di elementi e lasciando
libero l'intervistato ne di scegliere le persone da intervistare
purché‚ esse rispondano a determinate caratteristiche (livello di
istruzione, sesso e così via) rispetto alle quali sono state fissate le
quote.
Canale di distribuzione: sequenza di intermediari commerciali
(persone o organizzazioni) che provvedono al passaggio dei beni
dal produttore al consumatore. La sua funzione essenziale è il
trasferimento di un bene. Non sempre gli intermediari
78
commerciali si occupano del trasferimento fisico della merce, a
questo scopo vengono infatti utilizzati dei fornitori di servizi
specializzati come spedizionieri e trasportatori che non rientrano
nel canale distributivo ma ne sono solo uno strumento
(distribuzione fisica). Da un punto di vista economico il canale di
distribuzione ha il compito di colmare i le distanze tra impresa e
mercato. Con il commercio elettronico si possono superare
soprattutto le distanze di tipo geografico.
Case history: spiegazione di un fatto, azione, fenomeno
attraverso un esempio concreto; molto utilizzato nei corsi di
formazione, soprattutto in quelli di marketing, per completare,
anche attraverso un dibattito tra i partecipanti, l'acquisizione di
concetti teorici. Cielo di vita del prodotto: descrive, basandosi
sull'andamento delle vendite nel tempo, il passaggio di un
prodotto attraverso quattro stadi successivi: introduzione,
sviluppo, maturità, declino che corrispondono ad altrettante
tipiche situazioni della domanda.
Claim: promessa principale fatta al consumatore in campagna di
comunicazione. Comunicazione aziendale: nel marketing. E'
l'insieme di tutti gli strumenti con cui l'azienda si presenta nel
mercato; per esempio pubblicità, promozione, pubbliche
relazioni, packaging, sponsorizzazioni e direct marketing.
Controllo di marketing: processo tendente a verificare,
attraverso il confronto fra dati consuntivi parziali e dati di budget,
che le risorse impiegate e la loro combinazione consentano di
raggiungere gli obiettivi di mercato pianificati. Copy: parte di
testo di un messaggio pubblicitario.
Copywriter: chi nell'agenzia ha il compito di ideare i testi
pubblicitari. Svolge la sua attività creativa in stretto collegamento
con l'art director.
Costi di marketing: costi sostenuti dall'impresa nello
svolgimento della sua azione di marketing. Il costo complessivo
di marketing è dato dagli oneri relativi nelle seguenti attività
generali: creazione e sviluppo della domanda; acquisizione degli
79
ordini; direzione e controllo delle attività di vendita;
magazzinaggio e conservazione dei prodotti finiti; distribuzione
fisica dei prodotti finiti; finanziamento della clientela e recupero
crediti. Per quanto riguarda la tipologia del costo si rileva che
anche gli strumenti di marketing possono essere caratterizzati dal
costo fisso o da quello variabile (oppure da un costo in prevalenza
dell'uno o dell'altro tipo). Si intendono per costi fissi quelli che
sorgono indipendentemente dalle vendite generate. Ad esempio,
una volta stabilito il budget di una campagna pubblicitaria, questo
rimane tale sia che le vendite aumentino molto sia che queste
aumentino poco in seguito alla campagna stessa. I costi variabili
invece nascono in dipendenza delle vendite effettuate e quindi
sono successivi ad esse. Il differente grado di rischio insito nelle
due tipologie è perciò evidente.
Coupon: tagliando di un annuncio pubblicitario o promozionale
che il consumatore compila e spedisce per ottenere informazioni,
per fare un ordine o per ricevere in prova il prodotto. Buono
sconto o buono-acquisto che dà diritto ad ottenere una riduzione
di prezzo su un prodotto o un omaggio dietro presentazione dello
stesso al dettagliante.
Direct mail: invio di materiale informativo, promozionale e
pubblicitario o di una proposta di vendita fatta dall'azienda, per
posta al recapito del cliente potenziale. Da non confondere con il
direct marketing, di cui il direct mail rappresenta solo una delle
diverse leve. Direct marketing: tecnica di marketing con la quale
l'impresa si propone di ottenere una risposta diretta da parte del
cliente finale sia questa un ordine d'acquisto, una richiesta di
informazioni, una domanda di campione di prova o di altro
materiale promozionale. Non coincide necessariamente con la
cosiddetta vendita diretta, cioè la vendita che esclude ogni
intermediario nella distribuzione. L'azione di marketing diretto
potrebbe, ad esempio, avere lo scopo di indirizzare il cliente ad un
negozio indicato o di ottenere informazioni. La caratteristica
saliente del direct marketing è perciò quella di indurre il
consumatore a compiere l'azione propostagli (e ottenerne la
prova) e non si identifica come invece molti ritengono con
80
l'utilizzo della posta. E il solo sistema di marketing che permette
la verifica quantitativa delle risposte, cioè della redemption, e
quindi rende possibile l'effettuazione di test preliminari prima del
lancio dell'azione su ampia scala. I mezzi più usati sono: gli
annunci stampa con coupon, gli invii postali (direct mail, i
comunicati radio/televisione, il telefono, il telemarketing) che
forniscono il recapito per il contatto. Un'azione di direct
marketing o di marketing diretto, si compone tipicamente di tre
fasi principali: l'identificazione dei clienti potenziali,
l'identificazione di un messaggio che si avvale di criteri creativi
suoi propri, la scelta dei mezzi di contatto più opportuni. Display:
contenitore, spesso recante un testo pubblicitario, usato per
l'esposizione della merce nelle vetrine o all'interno dei negozi al
dettaglio. In genere i contenitori derivano dalla scomposizione in
elementi singoli della confezione utilizzata per il trasporto della
merce dal fornitore al dettagliante. Riferito anche a una
particolare disposizione della merce su un banco di esposizione.
Dry test: test tipico del direct marketing. E' la proposta di vendita
fatta al cliente potenziale senza avere ancora realizzato il bene
reclamizzato. Il test consente di scegliere il messaggio più
efficace e di ottimizzare le dimensioni della campagna di mailing
prima di correre i rischi insiti nella produzione del prodotto.
Follow up: seguito di una campagna pubblicitaria che mette in
evidenza nuovi aspetti della comunicazione rafforzandola. Può
essere usato per qualsiasi azione di marketing che ne rafforza una
precedente.
Franchising: formula distributiva in cui il titolare di un marchio,
ne concede lo sfruttamento a un dettagliante all'intemo di un
contratto. In particolare l'azienda cede, in cambio del pagamento
di un compenso (di norma definito come percentuale sul
fatturato), il proprio marchio, i prodotti e più in generale il
proprio know how commerciale. Di norma il dettagliante non può
inserire nel proprio assortimento prodotti di altre ditte se non
dietro autorizzazione scritta del partner contro il pagamento di un
compenso.
81
Headline: In un annuncio pubblicitario è la parte del testo che
apre il messaggio e che viene messa in risalto, usando tra l'altro
caratteri di stampa più grandi (e di solito in maiuscolo) per
attirare l'attenzione. Solitamente sintetizza il tema della
comunicazione o della campagna. Questo termine viene ora
utilizzato al posto di slogan, parola non amata dai pubblicitari.
Immagine: sintesi delle opinioni che il pubblico ha di un'impresa
e lo dei suoi prodotti. Deriva da un processo di sedimentazione
delle relazioni fra pubblico e impresa. Molti sono i fattori che
intervengono nell'affermare l'immagine: la qualità dei
prodotti/servizi, la pubblicità, la tipologia distributiva, il giudizio
espresso dagli opinion leader, l'informazione dei mass-media e
altri ancora. L'immagine ha significativi effetti sul
comportamento del consumatore ed è caratterizzata da una certa
inerzia al cambiamento per cui, se un'impresa riesce ad ottenere
una buona immagine, ha acquisito un patrimonio di credibilità
duraturo nel tempo. Con il termine corporate image ci si riferisce
all'impresa o al gruppo industriale, con brand image si identifica
invece l'immagine della marca.
Indagine: esplorazione di un aggregato di persone, che avviene
mediante tecniche statistiche di tipo campionario. Se oggetto
dell'esplorazione è un mercato, si parla di ricerca di mercato; se
viceversa si esplora l'opinione della gente su fonti di rilevanza
politica o morale, si ha la ricerca di opinione pubblica o
sondaggio d'opinione.
Indagini demoscopiche: ricerche statistiche volte ad accertare
opinioni, atteggiamenti e caratteristiche di una determinata
popolazione. Vengono normalmente eseguite su un campione.
Può consistere nella sola ricerca di dati o rilevazione di
comportamenti (desk work), oppure, più frequentemente, implica
un'intervista o la compilazione di un questionario da parte dei
componenti il campione.
Indagini motivazionali: tipo di indagine qualitativa realizzata
applicando metodologie proprie della psicologia e della
82
sociologia che servano a mettere in luce le motivazioni consce e
inconsce dei consumatori.
Indagini qualitative: studiano il comportamento individuale del
consumatore cercando di scoprire quali forze spingono l'individuo
a sviluppare un determinato atteggiamento verso l'azienda, il
prodotto, la comunicazione pubblicitaria e così via.
Indagini quantitative: forniscono la dimensione di un fenomeno.
A differenza delle indagini qualitative che cercano di spiegare il
perchè‚ di determinati comportamenti, le quantitative indicano
quante persone adottano un certo comportamento.
Layout: disposizione appropriata degli elementi che compongono
un annuncio pubblicitario: figure, headline, body copy. Consente
di visualizzare il messaggio prima di passare all'esecutivo. Indica
anche la disposizione degli scaffali in un punto vendita.
Mailing: Invio per corrispondenza al recapito del cliente
potenziale di una proposta di vendita o di materiale promozionale.
Gli elementi di un mailing sono: la busta, il depliant illustrativo,
la lettera che descrive il prodotto e invita il lettore a fare l'ordine
e, infine, la cartolina d'ordine.Mailing list: elenco di nominativi di
persone fisiche o società cui recapitare per posta materiale
promozionale o una proposta di vendita. Mailing shot: singola
azione di invii in una campagna di vendite per corrispondenza.
Marca: nome, disegno, segno grafico che identifica un prodotto o
una linea di prodotti o un'impresa. Per il marketing la marca è un
mezzo di differenziazione del prodotto avente lo scopo di
simboleggiare in modo sintetico e continuativo l'immagine del
prodotto presso il consumatore e i clienti. La marca costituisce il
presupposto per una politica di differenziazione per le sue
capacità di evocare univocamente le qualità reali del prodotto e i
valori psicologici a esso assegnati dal consumatore. Nel caso di
marche con notorietà universale e permanente, le cosiddette
grandi marche, questa capacità di sintesi diventa un valore
autonomo che va al di là del prodotto e dell'impresa.
83
Marchio: quella parte della marca che è riconoscibile ma non è
pronunciabile, come un simbolo, un disegno, un colore o un tipo
di iscrizione caratteristici.
Mark-up: margine che viene sommato ai costi di produzione per
determinare un prezzo di vendita che consenta la realizzazione di
un profitto. Viene espresso come percentuale sul costo.
Markdown: ribasso del prezzo. Market: mercato o insieme delle
persone e degli operatori economici interessati a un prodotto o
servizio o risorsa e che dispongono di un reddito sufficiente per
acquistarlo.
Market oriented: si dice di un'azienda che nella sua strategia dà
la priorità alle esigenze del mercato; cioè opera in funzione delle
caratteristiche dei consumatori e dei vincoli che devono essere
superati per soddisfarli.
Marketing: identificazione dei bisogni e della loro possibile
soddisfazione con merci o servizi adeguati. In realtà, gli esperti
non sono concordi sulla definizione di marketing: secondo alcuni
è tutto ciò che non è amministrazione o produzione. Per altri poi il
marketing è genericamente tutto ciò che concorre a portare
l'azienda sul mercato.
Marketing dei servizi: attività di marketing fatta dalle imprese
del settore terziario. Il marketing dei servizi si riferisce a un
settore produttivo che ha raggiunto primaria importanza nelle
economie avanzate e che è caratterizzato da peculiarità specifiche
che ne giustificano una trattazione autonoma.
Marketing differenziato: preso atto che il mercato è un insieme
non omogeneo di bisogni ed esigenze nei confronti di un
prodotto, l'azienda lo segmenta, sceglie i segmenti cui rivolgersi e
infine mette a punto una serie di marketing mix differenti per
ciascuno di essi. Il contrario di marketing indifferenziato.
84
Marketing indifferenziato: strategia che si basa nel presupposto
che il mercato cui l'azienda si rivolge sia omogeneo e quindi non
segmentato.
Marketing mix: combinazione dei fattori di marketing
dell'impresa. Riguarda tipicamente le decisioni relative al
prodotto, al prezzo, alla pubblicità, alla promozione, ai canali di
distribuzione e alla rete di vendita. L'ottimizzazione del
marketing mix è il miglior uso combinato nella gestione e nella
destinazione delle risorse tra i fattori descritti.
Media: mezzi di comunicazione pubblicitaria: televisione, radio,
stampa, cinema e affissioni. Il reparto media di un'agenzia
pubblicitaria si occupa della pianificazione, della prenotazione e
del controllo degli spazi per i messaggi nei vari mezzi. Nelle
agenzie maggiori si distingue il media planner come responsabile
della pianificazione dal media buyer, cioè colui che tiene i
contatti con i concessionari di pubblicità ed eventualmente con le
case editrici. Menabò: modello dell'impaginazione di una
pubblicazione stampata. ln un fascicolo esattamente dello stesso
formato e dello stesso numero di pagine del prodotto finito nel
quale sono segnate, pagina per pagina, tutte le indicazioni per
l'impaginazione con i relativi ingombri dei testi e delle
illustrazioni. Mercato: aggregato di individui e di altri operatori
economici interessati a un prodotto, o servizio o risorsa, e che
hanno un reddito adeguato all'acquisto dello stesso. Il concetto di
mercato implica che le contrattazioni che vi avvengono si
influenzino a vicenda in modo da determinare l'equilibrio tra la
domanda e l'offerta. Si definisce mercato al rialzo la situazione in
cui i compratori sono pronti ad acquistare quantità maggiori di
quelle che i venditori sono in grado di offrire; poiché‚ ciò dà loro
un maggior potere contrattuale, questa situazione viene definita
anche mercato dei venditori.
Mercato captive: terreno di caccia esclusivo di un'azienda. Nel
caso, ad esempio, di un grande gruppo industriale è mercato
captive quello rappresentato dalle altre società del gruppo nei
confronti delle quali l'azienda in questione ha una posizione di
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fomitore privilegiato. Mercato depresso: mercato in cui vi sono
più beni che consumatori. Merchandise: merce, prodotti.
Merchandiser: persona od organizzazione che predispone
l'esposizione e la promozione dei prodotti.
Merchandising: complesso di attività che hanno lo scopo di
promuovere le vendite una volta che la merce abbia raggiunto il
punto di vendita stesso; per esempio confezione, esposizione,
sconti, offerte speciali, distribuzione di materiale promozionale.
Tale attività può essere svolta dal fornitore, dal venditore o da
entrambi.
Newsletter: pubblicazione, in genere di poche pagine, che riporta
notizie scritte in modo sintetico. Ha per oggetto settori specifici e
viene distribuita normalmente su abbonamento o allegata a
giornali.
Operazione a premi: azione promozionale che prevede la
consegna di premi a tutti coloro che compiono una certa azione;
di solito comprare un prodotto o una certa quantità di prodotti. La
legge non consente operazioni a premi per alcuni beni di prima
necessità, medicinali e tabacco.
Packaging: confezione o studio della confezione. Elemento di
estrema importanza per la differenziazione e la personalizzazione
del prodotto oltre che per la sua distribuzione fisica e la sua
esposizione nei punti vendita. Il packaging consente una politica
di marca, è indispensabile veicolo per la fornitura di alcuni servizi
impliciti al consumatore quali l'informazione sul prodotto e una
migliore possibilità di conservazione. Il suo ruolo è andato
aumentando con la diffusione del self- service perché‚ è uno
strumento per comunicare stimoli al consumatore proprio sul
punto di vendita e quindi la percezione dello stimolo può
provocare immediatamente l'acquisto. Confezione: elemento di
estrema importanza per la differenziazione e la personalizzazione
del prodotto oltre che per la sua distribuzione fisica e la sua
esposizione nei punti vendita. Il packaging consente una politica
di marca, è indispensabile veicolo per la fornitura di alcuni servizi
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impliciti al consumatore quali l'informazione sul prodotto e una
migliore possibilità di conservazione. Il suo ruolo è andato
aumentando con la diffusione del self service perchè uno
strumento per comunicare stimoli al consumatore proprio sul
punto di vendita e quindi la percezione dello stimolo può
provocare immediatamente l'acquisto. Panel: è una indagine
quantitativa di carattere periodico, che esplora famiglie o negozi.
Il panel famiglie si fonda di solito sui diari che le massaie
aderenti compilano, e spediscono all'istituto con frequenza
settimanale. Pay-off: frase conclusiva di un annuncio
pubblicitario. Spesso è posta dopo la marea per qualificare e
rafforzare la comunicazione. Si presta a essere l'elemento di
continuità di campagne pubblicitarie diverse. Pianificazione di
marketing: processo normalizzato che si concretizza in piani atti
al raggiungimento di determinati obiettivi di mercato. In
particolare con pianificazione di marketing si intende quella parte
della pianificazione aziendale che si riferisce direttamente al
rapporto impresa/mercato. Tuttavia è assai difficile trovare un
confine fra la pianificazione di marketing e la pianificazione
aziendale essendo le due intimamente compenetrate sicché ogni
definizione è comunque una forzatura. Public Relation: relazioni
pubbliche, ovvero attività di comunicazione dell'impresa, attuata
di solito con l'ausilio di professionisti specializzati, tendente,
attraverso contatti con persone di una qualche influenza, a
ottenere un ambiente positivamente predisposto all'impresa e ai
suoi prodotti. Gli obiettivi più comuni delle PR sono l'ottenimento
di articoli redazionali e di citazioni nei mass media, la
partecipazione dell'impresa a iniziative importanti, gli incontri
con opinion leader e con i rappresentanti delle istituzioni nonché‚
tutte le forme di cortesia tendenti ad attribuire all'impresa
connotati di gradevolezza e correttezza.
Promozione: vendite: insieme di attività che, utilizzando tecniche
proprie, conferiscono un valore addizionale e provvisorio al
prodotto o servizio per facilitarne la vendita e/o stimolarne
l'acquisto. Il considerare la promozione vendite come uno
strumento di marketing di pari dignità degli altri è cosa
relativamente recente e ancora vi è una certa confusione tra gli
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operatori aziendali riguardo alle sue possibilità, ai suoi limiti e
soprattutto alle caratteristiche professionali richieste per
sviluppare concretizzare azioni efficaci e in sintonia con le
strategie complessive di approccio al mercato. Il numero elevato
di tecniche utilizzabili e la loro notevole differenziazione non ha
consentito finora di accentrare in un unico fornitore, come ad
esempio è avvenuto in pubblicità, tutte le attività connesse con la
promozione vendite. Le agenzie di sales promotion sono poche
esolo da pochi anni si sono date un'associazione l'Asp. Pull:
letteralmente significa tirare. Nel marketing identifica una precisa
strategia dell'azienda volta ad attirare sempre più consumatori sul
punto di vendita. La pubblicità è la leva principale di tale
strategia. Il il contrario di push.
Push: letteralmente significa spingere. Nel marketing, in
particolare, identifica una precisa strategia dell'azienda volta a
spingere il proprio prodotto attraverso i canali distributivi. La
forza vendita è la leva principale utilizzata per attuare questo tipo
di azione. E' il contrario di una strategia cosiddetta di pull.
Rete di vendita: struttura organizzativa aziendale formata dal
personale preposto al contatto diretto con la clientela attuale e
potenziale. E' particolarmente importante per le aziende che si
basano su una politica push, ovvero per quelli di piccole e medie
dimensioni. In genere la rete di vendita è formata da venditori che
rispondono gerarchicamente a responsabili di area e questi a loro
volta al direttore vendite. Tale struttura ha i compiti fondamentali
di: ottenere gli ordini, cioè di concretizzare il sell in, fornire
servizio e assistenza ai clienti e favorire quindi il sell out e
raccogliere informazioni dal mercato e trasmetterle alla direzione
aziendale. In alcuni casi, come ad esempio nella tentata vendita, i
venditori hanno anche il compito di consegnare la merce al
momento dell'ordine; ciò avviene per i beni ad acquisto ripetuto a
basso ordine medio. I responsabili (chiamati ispettori o capi area)
hanno ovviamente compiti di indirizzo, di controllo, di
prospezione, di attuazione sul campo delle politiche aziendali.
Mentre i responsabili a vario livello della rete di vendita sono
quasi sempre dipendenti diretti dell'azienda non sempre ciò
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accade anche per il personale di vendita sul campo. Si
distinguono infatti reti di vendita dirette, composte da venditori
dipendenti e reti di vendita indirette formate da persone od
organizzazioni autonome che agiscono sul mercato in favore
dell'azienda. Ricerche di marketing: la sistematica raccolta,
registrazione e analisi dei dati concernenti il marketing dei beni e
servizi. Con le ricerche di marketing l'impresa cerca di aumentare
la conoscenza dell'ambiente esterno e della propria attività al fine
di ridurre il rischio nelle proprie scelte e di ottimizzare le proprie
risorse. Possono essere ricerche di marketing "interne" se hanno
fini di ottimizzazione dell'uso degli strumenti del marketing mix e
di controllo; sono ricerche "esterne" se possono essere
raggruppate in due grandi tipologie: qualitative e quantitative. Le
indagini qualitative, studiano il comportamento individuale del
consumatore cercando di scoprire quali forze agiscono a
sviluppare un determinato atteggiamento verso il Prodotto o verso
una comunicazione pubblicitaria. Il comportamento del
consumatore è fortemente influenzato da spinte psicologiche: le
ricerche motivazionali vengono realizzate con l'applicazione delle
metodologie proprie della psicologia e della sociologia e servono
a mettere in luce le motivazioni consce e inconsce. Vengono
condotte principalmente per conoscere l'atteggiamento verso un
prodotto, una marca o l'impresa. Un altro vasto campo di
applicazione è la pubblicità per verificare l'efficacia del
messaggio mediante i copy test. Le ricerche motivazionali sono
utilizzate anche per saggiare il grado di accettazione di un nuovo
prodotto da parte del pubblico oppure per analizzare le sue
reazioni a nuove confezioni. Ricerche quantitative: sono
utilizzate principalmente per stimare il potenziale mercato, l'entità
dei vari segmenti, le quote di mercato. Esse inoltre sono di
notevole importanza in pubblicità per la stima dell'audience dei
mezzi di comunicazione e per la sua segmentazione. La statistica
fornisce diverse tecniche di campionamento. Il campione
probabilistico o casuale è formato da unità dell'universo che
hanno tutte la medesima probabilità di entrarvi; il campione così
estratto ha la proprietà di permettere, entro ben definiti campi di
errore, l'estensione dei risultati ottenuti dalla sua analisi all'intero
universo da cui è stato estratto. In pratica la possibilità di ottenere
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un campione casuale è molto ridotta sia per la difficoltà tecnica di
dare a ogni elemento la stessa possibilità di entrarvi sia per i
probabili altissimi costi della conduzione della ricerca.
Target group: gruppo di individui ai quali è diretta un'azione di
marketing, in particolare una comunicazione pubblicitaria.
Target market: segmento di mercato o insieme di consumatori
cui l'azienda si rivolge. Target marketing: espressione utilizzata
per indicare le azioni di selezione e segmentazione del mercato.
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