I sistemi operativi e
lo stile di comando
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1
Le variabili organizzative non
strutturali: concetti introduttivi
Sistemi operativi e stile di comando costituiscono le
variabili organizzative non strutturali e rappresentano
l’aspetto dinamico dell’organizzazione
I sistemi operativi sono i processi che rendono operativo
il disegno strutturale di base, inducendo adeguati stimoli
di comportamento nei soggetti aziendali
Lo stile di comando è il modello con cui il vertice
aziendale impartisce i comandi e guida il flusso di lavoro
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2
I sistemi operativi: concetti generali
L’analisi dei meccanismi operativi risponde alla domanda
“come” si rende operativa la struttura organizzativa,
ossia in che modo le unità operative devono svolgere le
attività per raggiungere gli obiettivi aziendali
• L’elemento umano rappresenta il motore dell’organizzazione: i manager,
ai diversi livelli aziendali, sono chiamati a prendere le corrette scelte
decisionali, sulla base di input informativi resi disponibili da adeguati
canali di comunicazione.
• Tali scelte vengono formalizzate attraverso i processi di pianificazione e
programmazione, da cui derivano gli obiettivi di breve e lungo periodo,
per perseguire i quali le unità operative mettono in atto le azioni.
• Il controllo sulla gestione verifica il raggiungimento degli obiettivi e
prevede un ritorno, oltre che sulle azioni e sugli obiettivi, anche sul
personale che quegli obiettivi era chiamato a raggiungere
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3
Relazioni tra i sistemi operativi
Informazione
Sistema
informativo
comunicazione
Sistema di
comunicazione
Decisioni strategiche
Decisioni tattiche
Sistema di
pianificazione
Pianificazione strategica
Obiettivi di
lungo periodo
Personale
Sistema di gestione
del personale
Sistema di
decisione
Sistema di
programmazione
Programmazion
e
Obiettivi di
breve periodo
Gestione
Azioni
Controllo di Gestione
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Sistema di controllo
di gestione
4
I sistemi di gestione del personale
• In generale, i sistemi di gestione del personale possono
essere definiti come il complesso dei criteri e processi
volti a procurare all’impresa il fattore e gestire la
presenza di tale fattore all’interno dell’impresa.
• i sistemi di gestione del personale possono articolarsi in
quattro sottosistemi:
 sistema di acquisizione delle risorse umane
 sistema di formazione e addestramento
 sistema di valutazione del personale
 sistema di ricompense e incentivi
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5
I sistemi di gestione del personale
Il sistema di acquisizione delle risorse umane (1/3)
• Obiettivo = adeguare, in termini qualitativi e quantitativi, le
disponibilità in termini di personale alle necessità dell’impresa
e alla realizzazione dei suoi obiettivi strategici.
• La fase di acquisizione deve essere necessariamente
preceduta dalle fasi di programmazione, reclutamento e
selezione.
• La fase di programmazione, effettuata dalla direzione
risorse umane unitamente al vertice strategico e ai manager
di line, ha il compito di prevedere:
• quante e quali risorse umane occorreranno;
• dove, come e quando tali risorse dovranno
essere inserite in azienda
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6
I sistemi di gestione del personale
Il sistema di acquisizione delle risorse umane (2/3)
• Con la fase di reclutamento, l’impresa esprime la propria
domanda di lavoro (in termini di posizione da ricoprire e
profilo del candidato) ed attiva nei propri confronti l’offerta
potenziale di lavoro.
• Obiettivo di tale fase è quello di entrare in contatto, in tempi
e costi contenuti, con un numero adeguato di candidati da
sottoporre a selezione.
• Il reclutamento può essere rivolto
• verso le risorse interne
• verso le risorse esterne.
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7
I sistemi di gestione del personale
Il sistema di acquisizione delle risorse umane (3/3)
• Con la fase della selezione, l’impresa confronta la domanda
di lavoro dell’impresa con l’offerta circoscritta nella fase del
reclutamento
• Obiettivo di tale fase è quello di selezionare tra i vari
candidati quello che meglio risponde alle caratteristiche
personali e professionali richieste per ricoprire una certa
posizione, sia in un ottica attuale, sia in un’ottica potenziale
• Può prevedere una fase di preselezione (valutazione dei
curricula, utilizzo di test attitudinali, colloqui preliminari)
• Prevede un colloquio di selezione
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8
I sistemi di gestione del personale
Il sistema di formazione ed addestramento


Il sistema di formazione e addestramento si occupa di:
addestrare (fornire le competenze e le abilità tecniche
necessarie per svolgere determinati lavori)
formare (preparare culturalmente e psicologicamente il
personale)
Addestramento e formazione costituiscono per l’impresa
investimenti strategici, caratterizzati tuttavia da costi e
rischi elevati, primo tra tutti il ridotto grado di
controllo dell’azienda sulle competenze e
conoscenze originate dalla formazione
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9
I sistemi di gestione del personale
Il sistema di valutazione del personale


Consente di apprezzare il profilo professionale e
comportamentale di ogni lavoratore e costruirgli un
idoneo percorso di carriera.
La valutazione del personale consiste in un giudizio
sistematico su una o più dimensioni, quali:
 la posizione di lavoro;
 i meriti dei propri collaboratori;
 le prestazioni e i risultati da questi conseguiti;
 il potenziale di prestazione;
 le competenze.
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10
I sistemi di gestione del personale
Il sistema di ricompense ed incentivi

Consente di ricompensare i contributi individuali
precedentemente valutati con premi e sanzioni

Obiettivo = conformare il comportamento organizzativo
dei singoli individui alle esigenze aziendali facendo leva
sui fattori che aumentano la motivazione dei lavoratori

Le ricompense possono essere di tipo
 monetario
 non monetario
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11
I sistemi informativi

Per sistema informativo intendiamo un insieme di
elementi, anche molto diversi tra loro, che raccolgono,
elaborano, scambiano, archiviano dati con lo scopo di
produrre informazioni per le persone che ne hanno
bisogno, nel momento e nel luogo adatto

Per potere essere trasformati in informazioni, i dati
relativi alle operazioni di gestione devono essere trattati
servendosi di adeguati strumenti tecnici e seguendo le
procedure necessarie da personale qualificato. L’intero
processo è influenzato dai valori di base, e a sua volta
ha un impatto sull’affermazione di valori d’impresa forti e
condivisi a tutti i livelli organizzativi
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12
I sistemi informativi
Rappresentazione grafica
Patrimonio
Strumentazione
dati
Dati relativi a fatti ed
operazioni
Informazioni interne
ed esterne
Valori - principi
Procedure
Persone
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13
I sistemi informativi
Informazioni ed esigenze conoscitive



Le informazioni prodotte dal sistema informativo servono
per soddisfare due ordini di esigenze conoscitive: di tipo
interno e di tipo esterno.
Le informazioni aventi destinazione esterna hanno la
finalità di soddisfare le esigenze di tipo conoscitivo di
soggetti portatori di interesse nei confronti dell’azienda
(stakeholder). Tali informazioni possono essere di natura
obbligatoria o volontaria.
La finalità principale delle informazioni aventi destinazione
interna è quella di fornire il supporto indispensabile
affinché gli organi aziendali prendano le decisioni più
adeguate per la gestione d’azienda
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14
I sistemi informativi
Informazioni aventi destinazioni interna & decisioni



Le decisioni in azienda si collocano su due estremi: decisioni di tipo
non strutturato (decisioni strategiche), in cui le variabili in gioco sono
non del tutto note e le relazioni tra le variabili sono di tipo probabilistico
e mutevoli nello spazio e nel tempo, e decisioni strutturate (operative),
in cui sono note le variabili in gioco, le relazioni tra le variabili, le
alternative praticabili e i loro esiti. A metà tra le due tipologie si
collocano le decisioni semi-strutturate (decisioni tattiche).
Nelle decisioni strutturate, i fabbisogni informativi degli organi
aziendali sono di natura prevalentemente interna, per cui alle
informazioni si richiede un elevato grado di dettaglio, accuratezza,
tempestività e ripetitività.
Le decisioni non strutturate richiedono, al contrario, una elevata
attenzione ai fenomeni esterni ambientali ed un minore livello di
precisione, formalità e dettaglio in quanto l’orizzonte temporale è
orientato al futuro
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15
Il sistema di comunicazione

L’informazione rischia di rimanere fine a sé stessa se non è
accompagnata da un’accurata definizione delle relative
modalità di trasferimento.

Il processo di comunicazione è quel processo mediante il
quale determinate informazioni, elaborate in forma di
messaggio, vengono trasferite da uno o più soggetti
emittenti ad altri soggetti riceventi

La comunicazione aziendale, che può essere rivolta verso
l’interno e verso l’esterno, può quindi essere esaminata in
relazione ai 5 elementi chiave del modello di comunicazione
razionale: soggetto emittente, messaggio, canale di
comunicazione, strumenti, soggetto ricevente
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16
Il sistema di comunicazione
Il processo di comunicazione secondo il modello meccanico
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17
Il sistema di comunicazione
Comunicazione interna





Soggetto
emittente:
singoli
individui o gruppi di persone. La
direzione della comunicazione è
verticale ed orizzontale
Canali di trasmissione: corti e
lunghi (criteri: velocità, precisione)
Strumenti: di tipo interpersonale,
scritto, audiovisiva, digitale
Messaggio: esplicito ed implicito
Soggetto ricevente:
singoli
individui o gruppi di persone.
Comunicazione esterna





Soggetto emittente: pluralità
soggetti
emittenti,
un
solo
soggetto «ufficiale»
Canali
di
trasmissione:
pubblicità, pubbliche relazioni,
sponsorizzazioni
Strumenti: mass media classici,
canal diretti, digitali, riviste
aziendali, bilanci
Messaggio: diverso in relazione
alle aree di comunicazione
(commerciale,
istituzionale,
economico-finanziaria
Soggetto ricevente: cliente, più
in generale stakeholder aziendali
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18
I sistemi decisionali


L’attività decisionale è fondamentale per il governo
dell’azienda.
Il processo decisionale può essere visto come un
processo che converte le informazioni in azioni: l’input
informativo, opportunamente trasmesso agli organi
aziendali tramite i canali di comunicazione, orienta la
decisione, che viene implementata tramite le azioni, le
quali producono informazioni utili ad alimentare nuovi
processi decisionali.
Informazioni
Decisione
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Azione
19
I sistemi decisionali

Il processo decisionale può essere analizzato sotto:



Il profilo dei soggetti decisori
L’oggetto delle decisioni (ossia della tipologia di decisioni aziendali)
Il modello decisionale utilizzato.

Soggetto delle attività decisionali sono gli organi aziendali:
organi di vertice, organi di line, organi operativi. La
decisione può essere di tipo individuale (presa da un unico
manager) o organizzativo (presa da numerosi manager).

Oggetto delle decisioni è il funzionamento dell’impresa
(gestione). Le decisioni possono essere classificate
strategiche, tattiche ed operative, ed essere analizzate in
relazione alle differenti caratteristiche che presentano
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20
I sistemi decisionali
Tipologia di decisioni aziendali
Strategiche Tattiche
Operative
Ampio
Medio
Ridotto
Lungo
Orizzonte
temporale
Strutturabilità Bassa
Medio
Breve
Media
Elevata
Contenuto
Frequenza di
formulazione
Livelli
gerarchici
Livello di
dettaglio
Sorgente
informativa
Discontinua Ritmica
Continua
Alta
direzione
Aggregato
Line
Operativi
Medio
Elevato
Esterna
Esterna/
interna
Interna
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21
I sistemi decisionali
Il modello decisionale utilizzato
La formulazione delle decisioni in azienda avviene in base
ad un modello decisionale.
 L’approccio più noto è quello definito razionale. Si tratta di
un modello attraverso il quale il manager o il gruppo di
manager arriva a scegliere, tra una pluralità di alternative
elaborate in base a calcoli basati su tutte le informazioni
rilevanti, quella più efficace per la soluzione del problema e
il raggiungimento degli obiettivi nel rispetto dei vincoli
 Razionalità limitata; ruolo dell’intuizione
 L’approccio razionale risulta valido solo
in presenza di una condivisione dei problemi
e di una certezza sulla soluzione da adottare.

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22
I sistemi decisionali
Il modello decisionale utilizzato


Una elevata incertezza sui problemi (a fronte di una
soluzione nota) richiede la formazione di coalizioni tra
manager che concordano sugli obiettivi organizzativi e sulle
priorità dei problemi, mentre una elevata incertezza sulla
soluzione da adottare (a fronte di un elevato consenso sul
problema) richiede l’utilizzo di un approccio incrementale,
ossia una soluzione che emerge gradualmente attraverso
un processo per “prove ed errori”.
Un inadeguato consenso sugli obiettivi e una scarsa
conoscenza delle tecniche per risolverli richiedono il
contemporaneo ricorso alle coalizioni per raggiungere il
consenso sugli obiettivi e ad un approccio incrementale per
la risoluzione del problema
Corso di Economia Aziendale
23
I sistemi decisionali
La matrice per l’utilizzo dei diversi modelli decisionali
Corso di Economia Aziendale
24
I sistemi di pianificazione




In azienda le decisioni devono essere formalizzate
attraverso i sistemi di pianificazione e programmazione.
Pur sottolineando i profondi collegamenti esistenti tra
pianificazione e programmazione, occorre evidenziarne le
differenze: la pianificazione si muove su intervalli temporali
lunghi con l’obiettivo di determinare le linee di sviluppo della
gestione, mentre la programmazione mira a realizzare i
cambiamenti già definiti in sede di pianificazione (breve).
Con il termine “pianificazione” si intende il processo
mediante il quale vengono formalizzati gli obiettivi di fondo
della gestione e le strategie atte al loro raggiungimento.
Idealmente, il processo di pianificazione strategica aziendale,
di stampo razionale, si compone di diverse fasi e termina con
la redazione di un piano strategico
Corso di Economia Aziendale
25
I sistemi di pianificazione
Le fasi del processo di pianificazione strategica razionale
Ambiente generale
Analisi della situazione di partenza
e della sua prevedibile evoluzione
Ambiente competitivo
Individuazione dei punti di
forza – debolezza aziendali
S.
W.
O.
T.
Globali
Definizione degli obiettivi
Intermedi
Globali
Formulazione delle strategie
Funzionali/divisionali
Globali
Redazione del piano
Funzionali/divisionali
Approvazione, esecuzione e
controllo del piano Corso di Economia Aziendale
26
I sistemi di programmazione




Nel piano mancano, tuttavia, indicazioni dettagliate su
come e quando raggiungere gli obiettivi definiti dal
processo di pianificazione. A tal fine vengono in soccorso i
sistemi di programmazione.
La programmazione è quell’attività con cui le aziende
riprendono e attuano, nel breve periodo, le indicazioni
proprie della pianificazione.
Anche la programmazione, come la pianificazione, è un
processo e si svolge secondo determinate fasi logiche
Anche la programmazione viene formalizzata in un
documento, il programma, che riguarda un periodo di
tempo breve, di solito l’anno, e definisce in maniera
dettagliata le azioni da svolgere al fine di realizzare il
disegno strategico ed i soggetti chiamati a compierle
Corso di Economia Aziendale
27
I sistemi di programmazione
Le fasi del processo di programmazione
Traduzione in termini operativi
degli obiettivi del piano
Analisi degli obiettivi da
raggiungere in funzione dei
Vincoli esterni d’ambiente
Vincoli interni d’impresa
Sviluppo delle alternative alla
luce delle capacità e risorse
disponibili nel breve periodo
Parte descrittivo-qualitativa
Redazione del programma
Parte quantitativo-monetaria
(BUDGET)
Approvazione, esecuzione e
controllo del programma
Corso di Economia Aziendale
28
I sistemi di controllo di gestione
Il sistema di ricompense ed incentivi



I sistemi di pianificazione e programmazione non sono
da soli sufficienti a garantire il conseguimento degli
obiettivi di lungo periodo.
Una volta definiti gli obiettivi da raggiungere e individuati
gli strumenti, occorre controllare l’attività dell’impresa,
ossia verificare che quanto deciso e programmato sia stato
effettivamente realizzato e, in caso negativo, intervenire
con opportuni correttivi. Tale azione deve essere condotta
in maniera organizzata, implementando i sistemi
operativi di controllo.
Tre le principali tipologie di controllo: strategico; di
gestione; operativo.
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29
I sistemi di controllo di gestione
Tipologie di controllo e caratteristiche
Strategico
Direzionale
(o di gestione)
Operativo
Orientamento
Obiettivi
Medio/lungo
Controllo
sull’attitudine a
realizzare
correttamente le
scelte strategiche
Breve
Monitoraggio
dell’andamento
della gestione
Brevissimo
Monitoraggio
di specifiche
operazioni di
gestione
Focalizzazione
Efficacia
Efficienza
Attori
controllo
30
del Vertice aziendale
Rispetto di
regole
Responsabili di Addetti
Corso di Economia
Aziendale
vario livello
I sistemi di controllo di gestione
Fasi del sistema di controllo di gestione
Il sistema di controllo di gestione si presenta come un
processo articolato in una serie di momenti essenziali:
I momento:
II momento:
Individuazione delle attività oggetto di controllo
Misurazione delle attività oggetto di controllo e loro
espressione in termini di obiettivi sia globali che
settoriali espressi in termini di efficienza ed
efficacia da raggiungere
In questo II° momento si saldano il momento della
programmazione con quello del controllo di
gestione
Corso di Economia Aziendale
31
I sistemi di controllo di gestione
Fasi del sistema di controllo di gestione
III momento:
Individuazione dei centri di responsabilità
e assegnazione degli obiettivi stabiliti
LE UNITA’ ORGANIZZATIVE VENGONO
REINTERPRETATE IN TERMINI DI CENTRI DI
RESPONSABILITA’




CENTRI DI COSTO
CENTRI DI RICAVO
CENTRI DI PROFITTO
CENTRI DI INVESTIMENTO
dimensione organizzativa del
controllo di gestione
Corso di Economia Aziendale
32
I sistemi di controllo di gestione
Fasi del sistema di controllo di gestione
IV momento: Misurazione dei risultati (sensor)
V momento:
Confronto tra gli obiettivi e i
risultati e analisi degli scostamenti
(comparator)
Ricerca delle cause di scostamento
VI momento: e individuazione dei provvedimenti
correttivi (effector)
Il sistema di controllo di gestione esaminato è un
controllo susseguente, che ha luogo a consuntivo,
quando i risultati finali si sono già manifestati ed
utilizza la logica delCorso
feedback
(retroazione)
33
di Economia Aziendale
I sistemi di controllo di gestione
Il controllo di gestione secondo una logica di feedback
Corso di Economia Aziendale
34
I sistemi di controllo di gestione
Il controllo di gestione: il profilo temporale

Il controllo di gestione può essere anche:
- antecedente o preventivo quando l’attività è controllata
prima ancora che si svolga
- concomitante quando l’attività è controllata durante il
suo svolgimento e prima di essere definitivamente
conclusa.
Il controllo di gestione può basarsi anche su un
meccanismo di feedforward, confrontando cioè gli
obiettivi non con i risultati finali effettivi, ma con i risultati
finali che probabilmente si manifesteranno, stimati grazie
alle informazioni disponibili oggi. Tale tipo di controllo
nasce con l’obiettivo di effettuare un monitoraggio precoce
Corso di Economia Aziendale
35
Relazioni tra i sistemi operativi e la
struttura organizzativa
Il coordinamento del lavoro



La struttura organizzativa realizza la divisione del lavoro
tra le diverse persone che operano all’interno
dell’impresa; tuttavia, per garantire il perseguimento in
maniera unitaria delle finalità aziendali, il lavoro deve
essere successivamente coordinato.
Il coordinamento in azienda viene realizzato
principalmente servendosi dei meccanismi operativi
L’azienda può, tuttavia, utilizzare particolari soluzioni
organizzative per realizzare il coordinamento. Tra
queste, si distinguono soluzioni verticali e soluzioni
orizzontali, più complesse di quelle verticali
Corso di Economia Aziendale
36
Relazioni tra i sistemi operativi e la
struttura organizzativa
Il coordinamento del lavoro



Gli strumenti di coordinamento verticale utilizzati possono
essere di natura impersonale (la standardizzazione di norme,
regole e procedure) e strumenti di natura personale
(comunicazione verticale tra gli organi e ricorso al superiore
gerarchico)
Tra le principali soluzioni di coordinamento orizzontale
riepiloghiamo: i ruoli di collegamento tra due funzioni, i gruppi
temporanei (task force); i manager di integrazione (product
manager e project manager); i gruppi permanenti (team).
La scelta tra i diversi meccanismi di coordinamento, che
possono coesistere in azienda, è funzione del fabbisogno di
coordinamento: più questo è elevato, più si ricorrerà a
strumenti di coordinamento complessi
Corso di Economia Aziendale
37
Relazioni tra i sistemi operativi e la
struttura organizzativa






I sistemi di gestione del personale risultano direttamente
correlati con la struttura in quanto attraverso tali sistemi
viene determinato il collocamento degli individui nei vari
organi e i compiti che essi devono svolgere;
I sistemi informativi risultano modellati sulla struttura;
I sistemi di comunicazione, in quanto stabiliscono dei
flussi comunicativi tra i diversi organi, devono essere
progettati in relazione alla struttura organizzativa;
I sistemi decisionali sono articolati in relazione ai livelli
organizzativi.
I sistemi di pianificazione, programmazione e controllo
di gestione sono impostati in relazione ai livelli gerarchici e
per centri di responsabilità.
.
38
Corso di Economia Aziendale
Lo stile di comando




La terza ed ultima variabile organizzativa è
rappresentata dallo stile di leadership o di direzione.
La leadership può essere definita come il processo
attraverso il quale il leader cerca di indirizzare,
utilizzando la propria influenza, il comportamento dei
propri subordinati al raggiungimento dei fini aziendali.
Gli studi sulla leadership si sono posti l’obiettivo di
esaminare i modelli di comportamento sotto il profilo della
loro efficacia, di identificare cioè gli stili che mettessero i
leader in grado di influenzare efficacemente i subordinati.
Uno studio sicuramente rilevante è quello di Lewin, White
e Lippit, cui si deve la nascita della teoria degli stili
comportamentali, contrapposta ala teoria dei tratti
Corso di Economia Aziendale
39
Lo stile di comando
La teoria degli stili comportamentali




La terza ed ultima variabile organizzativa è
rappresentata dallo stile di leadership o di direzione.
La leadership può essere definita come il processo
attraverso il quale il leader cerca di indirizzare,
utilizzando la propria influenza, il comportamento dei
propri subordinati al raggiungimento dei fini aziendali.
Gli studi sulla leadership si sono posti l’obiettivo di
esaminare i modelli di comportamento sotto il profilo della
loro efficacia, di identificare cioè gli stili che mettessero i
leader in grado di influenzare efficacemente i subordinati.
Uno studio sicuramente rilevante è quello di Lewin, White
e Lippit, cui si deve la nascita della teoria degli stili
comportamentali, contrapposta alla teoria dei tratti
Corso di Economia Aziendale
40
Stile di
leadership
Chi decide
Modalità
svolgimento lavoro
Valutazione
prestazioni
Stile
autoritario
Organo
superiore
Dettagliatamente
prescritte dal
superiore e
impartite al
subordinato
Sulla base di
apprezzamenti
personali volti
all’esame dei
comportamenti
anziché dei risultati
Stile
democratico
Negoziazione Concordate con i
tra superiore subordinati i quali
e subordinato provvedono a
distribuirsi i compiti
Basata
sull’apprezzamento
dei fatti
Stile
permissivo
Subordinati
Basata
sull’autovalutazione
41
Autodefinite dai
subordinati,
eventualmente
assistiti dal
superiore
Corso di E. A. - prof.ssa
S. Veltri
Lo stile di comando
La teoria contingente


La teoria contingente, successiva a quella degli stili,
respinge l’idea che esista un solo stile di leadership
eccellente, suggerendo che l’efficacia di un particolare stile
comportamentale dipenda dalle situazioni oltre che
dall’orientamento del leader e dalle caratteristiche dei
collaboratori
Integrando la teoria degli stili comportamentali e quella
contingente, possiamo affermare che lo stile di direzione
deve essere concepito come uno strumento organizzativo
flessibile, in grado di differenziarsi:




in relazione ai diversi tipi di azienda
per una stessa azienda, nel tempo e per i diversi settori aziendali;
in relazione alla situazione contingente;
in relazione alle problematiche aziendali e ai risultati da raggiungere.
42
Corso di Economia Aziendale
Lo stile di comando
Relazioni con le altre variabili organizzative



Lo stile di comando risulta strettamente collegato alla
struttura organizzativa e ai sistemi operativi.
E’ necessario che esista una sintonia tra le scelte strutturali
e lo stile di comando prescelto: stili di comando fortemente
autoritari mal si conciliano con strutture decentrate.
Lo stile di comando modella i sistemi operativi: dallo stile
aziendale discende un grado più o meno elevato di
partecipazione al processo decisionale, una negoziazione
più o meno spinta degli obiettivi nell’ambito dei sistemi di
controllo, un utilizzo più o meno intenso dei meccanismi di
coordinamento orizzontale e degli strumenti di
comunicazione interna.
Corso di Economia Aziendale
43
Grazie per
l’attenzione!
Corso di Economia Aziendale
44